Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Vedení virtuálního týmu
Vypracovala: Leona Bohuslavová
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Eva Kašparová
Poděkování
Ráda bych poděkovala všem, kteří mi pomáhali při zpracování této diplomové práce. Především PhDr. Evě Kašparové za odborné vedení a podnětné připomínky k tématu. Zvláštní poděkování patří brigádníkům, externistům a zaměstnancům firmy, kteří mi umožnili sběr dat potřebných k výzkumu.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Vedení virtuálního týmu“
jsem vypracovala samostatn ě .
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 23. srpna 2006
Obsah
Úvod... 6
1 Virtuální tým... 8
1.1 Definice virtuálního týmu... 8
1.2 Výhody virtuálních týmů... 9
1.3 Nevýhody virtuálních týmů... 9
1.4 Úspěšné vedení virtuálního týmu ... 10
1.4.1 Manažer virtuálního týmu... 11
1.4.2 Překonávání problémů virtuálních týmů... 12
1.5 Základní typy virtuálních týmů... 15
2 Výchozí situace... 16
2.1 Charakteristika zkoumaného oddělení... 16
2.2 Výběrové řízení a podmínky spolupráce ... 17
2.2.1 Brigádníci... 18
2.2.2 Externisté ... 19
2.3 Zaučování... 21
2.3.1 Skupinové zaškolování ... 22
2.3.2 Školení ... 22
2.4 Zadávání práce a její kontrola... 23
2.4.1 Zadávání práce a reporty... 23
2.4.2 Kontrola a opravy chyb... 23
2.5 Komunikace ... 24
3 Analýza ... 28
3.1 Hypotézy... 28
3.1.1 Oblast kvality práce ... 28
3.1.2 Oblast náboru spolupracovníků... 28
3.1.3 Oblast pracovní atmosféry ... 28
3.1.4 Oblast školení ... 28
3.1.5 Oblast pravidel pro zpracování dat ... 29
3.1.6 Oblast důvěry k ostatním ... 29
3.2 Analýza získaných dat ... 29
3.2.1 Analýza kvality práce ... 29
3.2.2 Analýza dotazníkového výzkumu... 35
3.2.2.1 Metody zpracování odpovědí... 36
3.2.2.2 Analýza odpovědí ... 37
3.3 Shrnutí výsledků výzkumu ... 59
3.3.1 Chybovost ... 59
3.3.2 Zdroje nových spolupracovníků... 60
3.3.3 Pracovní atmosféra ... 60
3.3.4 Náročnost zaškolení ... 60
3.3.5 Časté změny... 61
3.3.6 Řešení problémů... 61
3.3.7 Mzda ... 61
3.3.8 Neformální setkání... 62
Závěr ... 63
Literatura... 66
Internet ... 66
Přílohy... 67
Úvod
Světová ekonomika se mění čím dál tím rychleji. Doby, kdy organizace řešily známé situace stejnými osvědčenými metodami, jsou nenávratně pryč. V současné době nahradila jistotu a stabilitu nejistota, někdy až chaos. Firmy jsou nuceny pružně reagovat na požadavky trhu, aby si udržely svoji konkurenční výhodu (či získaly novou) a tím si zajistily svou další existenci.
Současný zákazník je čím dál tím náročnější a většinou vyžaduje individuální přístup. Z tohoto důvodu jsou opouštěny tradiční přístupy nejen ve výrobě, odbytu a poskytování služeb, ale zejména v oblastech podnikového managementu a organizační struktury. Být dostatečně flexibilní umožňuje podnikům zejména mohutný rozvoj informačních a komunikačních technologií. Stále více společností implementuje do své struktury model virtuální organizace.
Tato diplomová práce se zabývá současnou situací v jednom z oddělení konkrétní nejmenované firmy, které již několik let využívá externích spolupracovníků, tj. lidí, kteří nepracují v sídle firmy, ale prakticky kdekoliv, kde mají potřebné technické vybavení. Cílem je analyzovat aktuální situaci, porovnat výsledky s lidmi na obdobné pozici pracujícími přímo ve firmě, následně pak navrhnout opatření zajišťující zlepšení situace, případně udržení pozitivních trendů – to zejména ve spolupráci se skupinou externistů. Pokud však budou objeveny oblasti, ve kterých externisté předčí interní pracovníky, není vyloučeno doporučení aplikace metod používaných pro spolupráci s externisty i pro interní způsoby práce.
Pro sběr dat byla zvolena kombinace několika metod – pozorování v místě pracoviště1, dotazování odpovědných pracovníků a v neposlední řadě dotazníkové šetření mezi brigádníky a externisty daného oddělení.
Text diplomové práce je rozdělen do tří základních kapitol. V první kapitole jsou popsány teoretické základy, na kterých je postaven rozbor konkrétní situace, do které nechává nahlédnout druhá kapitola. V první kapitole je především definován termín virtuální tým, přínosy a úskalí jeho využití ve firemní struktuře, způsoby překonávání komplikovaných situací spojených s virtuálními týmy a v neposlední řadě je zde uvedeno základní dělení virtuálních týmů.
Druhá kapitola charakterizuje prostředí ve zkoumaném oddělení, způsoby přijímání a metody práce s brigádníky a externisty. Podrobněji je zde rozebráno zaučování nových spolupracovníků, zadávání a kontrola práce. Poslední podkapitola je věnována komunikaci.
Ve třetí kapitole jsou analyzována data získaná z interních materiálů firmy a z dotazníkového šetření, ověřovány hypotézy a v jejím závěru lze nalézt doporučené návrhy řešení problémových situací.
1 Virtuální tým
1.1 Definice virtuálního týmu
Virtuální tým lze chápat jako skupinu lidí, kteří pracují napříč časem, prostorem a organizací s použitím moderních komunikačních technologií. Pro skupinu lidí spolupracujících „na dálku“ se rovněž vžil termín geograficky rozptýlený tým2. Počátky vzniku virtuálních týmů se datují do poloviny 80. let 20. století. Tehdy byly využívány především ve společnostech zabývajícími se high-tech technologiemi. K jejich rozšíření v poslední době přispěl rychlý vývoj informačních a telekomunikačních technologií, které usnadňují týmovou práci na dálku. Virtuální týmy tím pádem mohou pracovat na stejných typech projektů jako běžné týmy.
Jeden z nejčastějších důvodů pro formování virtuálního týmu je sjednotit odborníky z jednotlivých oborů a uspořit přitom náklady a čas na cestování, protože osoby patřící do týmu se nemusejí fyzicky setkávat. Členové týmu s ostatními komunikují pomocí moderních informačních technologií jako jsou například e-mail, internet, intranet, audio a video konference, telefon (ať už pevnou linku, mobilní telefony nebo IP telefonii), fax. Částečnou nevýhodou může být omezená možnost osobní komunikace, jelikož řeč těla a osobní kontakt jsou její významnou součástí. Informační technologie, ať jsou sebedokonalejší, jsou zatím schopny přenosu sociálních, emočních a neverbálních informací obsažených v komunikaci tváří v tvář jen ve velmi omezené míře.
Ze sociálního hlediska přinášejí virtuální týmy možnost jemnějšího sladění pracovního a soukromého života. Vztahy mezi členy týmu většinou nejsou osobní, ale především formálně-profesionální. Je to dáno hlavně tím, že se blíže neznají, neformální komunikace mezi nimi je téměř nulová, komunikují spolu především prostřednictvím dílčích výsledků své práce.
Virtuální tým je většinou zaměřen na specialisty, které je možno v případě selhání nebo dostupnosti efektivnější či levnější volby snáze nahradit než u týmu klasického. To přináší organizacím mnohem větší flexibilitu a přizpůsobivost měnícím se podmínkám na trhu a rostoucím požadavkům zákazníků.
1.2 Výhody virtuálních tým ů
Tento specifický způsob organizace práce by nemohl existovat, pokud by firmám nepřinášel určitá pozitiva. Za výhody využívání virtuálních týmů jsou považovány tyto skutečnosti:
• redukce nákladů společnosti zejména v oblasti sdílení informací, komunikace, cestovních nákladů, ubytování a pronájmu budov;
• úspora času členů týmu – zaměstnanci mají volnější pracovní dobu, mohou pracovat kdykoliv a kdekoliv v rámci daných pravidel, pracovní doba virtuálního týmu může být až 24 hodin v závislosti na teritoriích, kde jednotliví členové pracují;
• geografická a kulturní nezávislost – rozdílní lidé přinášejí do projektů rozdílné pohledy; pochopení specifik různých kultur tlumí etnocentrické tendence, které by mohly firmu omezovat v jejím růstu;
• flexibilita – možnost organizace pružně reagovat na aktuální podmínky na trhu;
možnost organizovat složité mezinárodní projekty; členové týmu jsou vybíráni podle jejich schopností a kompetencí, ne podle toho, kde sídlí;
• zvyšování produktivity práce;
• mnohem více osob se může zapojit do pracovního procesu, protože případný tělesný handicap není překážkou pro práci;
• ekologická šetrnost – především snížení znečištění ovzduší omezením dopravy jednotlivých členů do společného místa pracoviště jak je tomu u klasických týmů.
1.3 Nevýhody virtuálních tým ů
Použití virtuálních týmů v organizaci společnosti samozřejmě neskýtá pouze výhody, ale je třeba se vypořádat i s některými negativními skutečnostmi. Nejčastěji zmiňované nevýhody virtuálních týmů jsou tyto:
• menší loajálnost členů týmu, která pramení z neosobních vztahů ve virtuálním týmu;
• komplikovanější komunikace – někdy může být pro členy komplikované pochopit přesný význam textových informací, hrozí nebezpečí neporozumění si navzájem, zkreslování informací a špatná interpretace informací, která hrozí zejména u mezinárodních a multikulturních týmů;
• časová dostupnost členů – může být obtížné v určitou dobu zastihnout členy týmu pracujícího na jednom projektu;
• menší soudržnost týmu, členové si méně pomáhají, složitější předávání zkušeností, důvěra může být mnohem menší než u tradičních týmů;
• závislost na informačních a komunikačních prostředcích – nefunkčnost, byť jen dočasná nebo částečná, zvolených komunikačních kanálů může zkomplikovat nebo prodloužit práci na projektu;
• virtuální tým je tým lidí, kteří upřednostňují své povinnosti a závazky před týmovými, vztahy mezi členy týmu nejsou postaveny na osobních vztazích, ale na formálních profesionálních vazbách;
• práce provedená na projektu ve virtuálním prostředí není tolik zřetelná jako u projektů zpracovávaných klasickým způsobem.
1.4 Úsp ě šné vedení virtuálního týmu
Hlavní roli v dobrém fungování virtuálního týmu hraje efektivní komunikace. Důležité je, aby všichni členové týmu dokázali bez problémů ovládat hardwarové a softwarové prostředky, které jsou pro tento účel v organizaci používány. V případě nutnosti je třeba zajistit proškolení pracovníků v oblasti práce s potřebnými informačními a komunikačními technologiemi. Vhodné je rovněž podporovat neformální komunikaci mezi členy virtuálního týmu (jak je to běžné u zaměstnanců pracujících klasickým způsobem). Je doporučeno čas od času zorganizovat setkání členů týmu, kteří jsou jinak při práci geograficky odděleni.
1.4.1 Manažer virtuálního týmu
Klíčovou pro úspěšné fungování virtuálního týmu je volba vhodného manažera. Role vedoucího virtuálního týmu je o poznání náročnější, než je tomu u klasického manažera. Úspěšný leader musí
• být důvěryhodný – nejen, že tým by měl svému vedoucímu plně důvěřovat, ale zároveň by dobrý manažer měl důvěřovat svému týmu, protože důvěra je základem jakýchkoli vztahů mezi lidmi;
• jít příkladem – měl by se chovat tak, jak by chtěl, aby se chovali ostatní;
• umět komunikovat – podmínkou jsou dobré vyjadřovací schopnosti manažera, a to jak verbální, tak neverbální. Důležité je ale nejen informace vhodným způsobem sdělovat, ale i umět naslouchat tomu, co se snaží sdělit ostatní;
• umět stimulovat – umění vzbudit v pracovnících tu správnou motivaci úzce souvisí s komunikací a vedením příkladem. Je nutno si uvědomit, že finanční odměny nejsou jedinou motivací. Pracovníkům je třeba zřetelně komunikovat cíl projektu, nadchnout je pro něj a tím jejich práci učinit smysluplnou. Zároveň je vhodné zaměstnance za dobře odvedenou práci ocenit (a to nejen penězi). Dobré je také vytvořit povědomí o tom, že je ke všem přistupováno spravedlivě a že není nikdo zvýhodňován nebo znevýhodňován;
• umět se vcítit do pocitu ostatních – schopnost empatie by měla pomoci manažerovi určit způsob, jakým má lidi vést a řídit. Každý člověk je individualita a potřebuje alespoň trochu jiný přístup, než vyžadují ostatní;
• mít organizační schopnosti a umět improvizovat – úlohou vedoucího není vykonávat tutéž práci jako jeho podřízení, ale umět jejich práci zorganizovat tak, aby výkony vedly k vytčenému cíli. Měl by také dbát na to, aby přiděloval práci v rámci projektu tak, aby optimálně odpovídala schopnostem a dovednostem zaměstnanců. Měl by rovněž být připraven na neúspěchy, mít připraveno několik možných plánů vedoucích k cíli a v případě nutnosti použít improvizované řešení.
Manažer virtuálního týmu musí navíc
• umět nadstandardním způsobem ovládat informační a komunikační technologie – tyto jsou ve většině situací jediným nástrojem, kterým si může předávat informace se spolupracovníky, protože osobní komunikace tváří v tvář je (až na výjimky) nemožná. Bezproblémové ovládání komunikačních nástrojů pak přispívá k urychlení a zpřehlednění předávaných informací.
Uvedení pouze tohoto bodu k tomu, co by měl schopný manažer virtuálního týmu ovládat, není jediným požadavkem. Zvýšené nároky jsou kladeny na vedoucího virtuálního týmu zejména v oblasti komunikace, která je pro úspěch klíčová. Musí zajistit správné pochopení předávaných informací a dbát na kvalitní zpětnou vazbu. Nutné je ihned na počátku stanovit jasná pravidla pro spolupráci, tj. formulovat požadavky na chování členů týmu.
1.4.2 Překonávání problémů virtuálních týmů
Nevýhody a problémy, které přináší virtuální spolupráce na rozdíl od práce v klasických týmech, je nutno překonávat nebo v lepším případě jim předcházet. V následujících bodech bude stručně shrnuto, jakým způsobem.
1. Vedoucí virtuálního týmu musí být aktivní. Je třeba, aby situaci v týmu neustále sledoval a ihned reagoval na vzniklé problémy, protože odklad řešení by mohl konfliktní situaci prohloubit a vytvořit v týmu nepříznivou atmosféru, která by mohla přerůst až v nedůvěru.
2. Před začátkem projektu je vhodné členy týmu seznámit. Je dobré jim umožnit vybudovat si mezi sebou určité vztahy a podpořit tak atmosféru vzájemné důvěry.
Členové týmu by měli pociťovat, že jsou hodnotní nejen pro to, co dělají, ale rovněž pro to, jací jsou.
3. Při sestavování každého týmu je nutné si vyjasnit jeho účel, role a odpovědnosti jednotlivých členů týmů. Tím se lze vyhnout nedorozuměním a zmatkům. Jasný smysl týmu a odpovědnost podporují týmovou soudržnost. Pro úspěšné fungování týmu je nutné, aby každý věděl co, od koho a kdy je očekáváno.
4. V pracovním postupu je potřeba vytvořit systém a i v dnešní chaotické době zajistit jeho určitou předvídatelnost. Je dobré stanovit dobu pro komunikaci členů týmu. Manažer virtuálního týmu by pak měl zajistit svoji dostupnost a stát se tak pro tým oporou, aniž by se snažil řídit vše až do úplného detailu. Vhodné je také svolávat pravidelná setkání, i když ne tváří v tvář, ale většinou on-line.
5. Snažit se problémy řešit objektivně. Vzhledem k virtuálnímu prostředí spolupráce se konfliktní situace mohou jevit závažnější, než ve skutečnosti jsou.
Prostorová izolace členů týmu v tomto případě znemožňuje v krátké době vyřešit situaci tváří v tvář a toto může způsobit jistou ztrátu nadhledu.
6. Vhodné je vytvářet dohody o organizaci práce společně. Pokud se členové týmu účastní spoluvytváření pracovních postupů a metod řešení situací, mnohem snadněji je pak dodržují. Tyto zásady by měly být v přehledné formě zaznamenány a zpřístupněny všem členům. Slouží pak nejen k orientaci nových členů týmu, ale jsou také stále k dispozici členům stávajícím. Tyto dohody však nejsou neměnné. Jednou za čas je třeba je zhodnotit a případně zaktualizovat.
7. Manažer virtuálního týmu by měl jeho členům věnovat osobní pozornost. Je třeba si udělat čas na „setkání“ s každým členem týmu zvlášť. Vedoucí by měl vědět, jak se členové jeho týmu cítí, co si myslí, naslouchat jejich nápadům, požadavkům, přáním i stížnostem.
8. Naučit se maximálně využívat výhod virtuálního prostředí. Pokud se vyskytne nějaký problém, snažit se ho brát jako výzvu, jejíž řešení může ukázat směr další spolupráce. Není dobré se však upnout na jediný způsob zpracování daného problému. Stejný problém u různých týmů bude zajisté vyžadovat odlišný přístup.
9. Rozpoznat omezení dostupných informačních a komunikačních technologií. Je nutné si uvědomit, že ne pro každý projekt je vhodné sestavovat virtuální tým.
Lidský faktor se nedá danými technologiemi zcela nahradit. Pokud ze situace vyplyne, že práce virtuálního týmu na určitém projektu není efektivní, není vhodné trvat na jeho dokončení ve virtuálním prostředí. Pro dovedení projektu do cíle lze tým pracovníků vytvořit podle jiného vhodnějšího modelu.
10. Nezapomenout, že virtuální tým tvoří lidé. Každý člen týmu má své potřeby, názory, touhy po uznání či úspěchu. Každý se čas od času necítí ve své kůži, nudí se, má vztek, každý může být pod jakýmkoli tlakem (pracovním či v soukromí). Je dobré mít stále na paměti, že tým tvoří lidské bytosti, které potřebují vědět, že i na druhé straně sedí člověk. Ke zlidštění virtuálního prostředí mohou sloužit fotografie jednotlivých členů, nástěnky se vzkazy, neformální chat apod.
Toto „desatero“ není vyčerpávajícím výčtem doporučení pro úspěšné fungování virtuálního týmu. Dalším z nich je umožnit na počátku budování týmu fyzické setkání všech členů, aby se lépe poznali. A pokud je to možné, organizovat pravidelné schůzky v průběhu celého projektu. Tato setkání umožní vytvořit lepší vztah a pevné vazby mez jednotlivými členy týmu.
Velmi důležitá je také zpětná vazba. Doporučuje se pravidelně posílat kopie aktualizovaného rozvrhu projektu a informace o jeho průběhu. Poskytovat jeho elektronický náhled na internetu, vytvořit webovou stránku pro účely projektu, kde lze ukládat schémata, diagramy či obrázky, tak aby je každý viděl.
Vedoucí by měl vytvořit časový harmonogram a dodržovat jej. Měl by mít připraven plán, který obsahuje dílčí úkoly s pevně danými termíny jejich dokončení. Rozdělení těchto úkolů mezi členy týmu musí být takové, aby šlo přesně určit, kdo je za co odpovědný, a aby zbytečně nedocházelo k tomu, že více členů ztrácí čas řešením stejných problémů.
K bezproblémovému průběhu projektu bezpochyby přispěje i výběr vhodného softwaru, který zajistí, aby žádný člen virtuálního týmu nezmizel z dohledu. Nabízí se software umožňující sdílet diáře všech členů, které informují o akcích, jež mají jednotliví členové týmu naplánované.
Tím je možné se vyhnout nedorozumění, která mohou vzniknout absencí některého z členů v době dovolených či služebních cest. Software používaný virtuálními týmy lze rozdělit do dvou hlavních kategorií. Do jedné kategorie se řadí software zprostředkovávající komunikaci. Zejména je důležité, aby mohla probíhat komunikace v reálném čase, tj. například využití možnosti konferenčních hovorů. Do druhé kategorie patří software, který umožňuje organizaci úkolů a související dokumentace.
1.5 Základní typy virtuálních tým ů
Síťové týmy
Stejně jako jiné druhy týmů, je i tento sestavován za účelem dosažení určitého cíle.
Narozdíl od ostatních, není složení síťového týmu stabilní, ale mění se v čase i prostoru v závislosti na aktuálním stavu projektu.
Paralelní týmy
Takovéto týmy jsou sestavovány pouze na krátká období. Jejich účelem je většinou vypracovat doporučení na zlepšení firemních procesů nebo systému práce. Členové týmu jsou v tomto případě jednoznačně určeni.
Projektové nebo produktové týmy
Členové těchto týmů pracují na projektech pro uživatele nebo zákazníky po přesně určenou dobu. Úkoly jsou většinou špatně strukturované, výsledky jsou měřitelné a jsou přesně stanoveny. Týmy mají právo činit samostatná rozhodnutí.
Pracovní nebo produkční týmy
Tyto týmy pracují pravidelně a nepřetržitě zpravidla na jednom druhu úkolu. Je jasně určeno, kdo patří do týmu.
Týmy zajišťující služby
Týmy určené k zajištění služeb slouží jako podpora pro zákazníky firmy nebo pro interní potřeby organizace celých 24 hodin.
Manažerské týmy
Úkolem těchto týmů je dennodenně se podílet na řízení činností a procesů v organizaci.
Akční týmy
Akční týmy jsou sestavovány bezprostředně za účelem vyřešení nenadálých, zpravidla nepříznivých situací ve firmě.
2 Výchozí situace
2.1 Charakteristika zkoumaného odd ě lení
Výzkum byl proveden ve firmě, která podniká v oblasti internetu – poskytuje různé druhy informací a také reklamní prostor pro firmy a podnikatele. Na trhu působí již více jak deset let.
V současné době je ve společnosti zaměstnáno více než dvě stě osob a má pobočky po celé České republice. Dále s firmou spolupracuje na živnostenský list přes 500 obchodníků ze všech regionů ČR, kteří zprostředkovávají reklamu zejména v katalogu firem, který daná společnost kromě svých dalších obchodních aktivit rovněž provozuje. Právě oddělení, které zodpovídá za tento katalog, je jedním z těch, které využívá externích spolupracovníků.
Oddělení tvoří dva týmy – každý z nich je zaměřen na jiný druh práce v oblasti správy katalogu. První tým se zabývá placenou částí katalogu a druhý má na starosti firmy, které sice v katalogu jsou, ale nemají zakoupený žádný z produktů, které firma nabízí. Součástí obou týmů jsou jak pracovníci zaměstnaní na celý úvazek, tak i zaměstnanci pracující na částečný úvazek.
Na částečný úvazek jsou většinou zaměstnáni studenti, kteří jsou zhruba v druhé polovině svého vysokoškolského studia. Přestože každý tým má jinou náplň práce, oblasti jejich činností se navzájem prolínají a v případě nutnosti pružně reagovat na změnu priorit jednotlivých úkolů a projektů si vzájemně vypomáhají.
Tato organizační struktura (viz Obrázek č. 1) je doplněna brigádníky a externími spolupracovníky3. Brigádníci jsou vesměs studenti z různých vysokých škol. Ve skupině externistů je pak možno nalézt nejen vysokoškolské studenty, ale i ženy na mateřské dovolené, invalidní důchodce, živnostníky i lidi, kteří jsou momentálně bez práce – před časem dokončili školu a hledají zaměstnání v oboru nebo jim skončil pracovní poměr a hledají jinou vhodnou práci. Z výše zmíněných skutečností je zřejmé, že brigádníci i externisté pracují na dohodu o provedení práce. Tato dohoda se neuzavírá písemně, ale pouze ústně. Je to zejména z důvodu zjednodušení administrativy.
Obrázek 1 – Organizační struktura zkoumaného oddělení
2.2 Výb ě rové ř ízení a podmínky spolupráce
Pokud má někdo zájem o práci v oddělení katalogu, musí nejprve projít výběrovým řízením. V případě, že se jedná o hlavní pracovní poměr, musí zájemce projít určitými procedurami, za které zodpovídá především personální oddělení. Pro tuto studii nejsou podstatné a nebudou dále dopodrobna popisovány.
Má-li někdo zájem o místo brigádníka či externisty, pošle svůj životopis přímo vedoucímu týmu, s kterým by měl následně spolupracovat. Vedoucí týmu spolu s pracovníkem vedoucím externisty a brigádníky životopisy vyhodnotí, vybere vhodné kandidáty a ti jsou pak pozváni na přijímací pohovor. Přednost mají zájemci o dlouhodobou spolupráci. Pohovoru se účastní vedoucí týmu, pracovník vedoucí brigádníky a externisty a vybraný kandidát. Při pohovoru se testuje zejména gramatika českého jazyka a vyhledávání na internetu. Úspěšní účastníci jsou přijati a je s nimi domluven datum nástupu. Není výjimkou, že pohovor a zaškolení probíhá v jeden den. V tomto případě si příchozí zájemci hromadně napíší gramatický test, který je vzápětí vyhodnocen. Jsou-li znalosti gramatiky českého jazyka na požadované úrovni, proběhne pak krátký pohovor, během něhož jsou ověřeny znalosti práce s počítačem a schopnost vyhledávat informace na internetu.
Vedoucí týmu 2
Vedoucí brigádníků a externistů Manažer oddělení
Vedoucí týmu 1
Zaměstnanci týmu 1
Zaměstnanci týmu 2
Brigádníci Externisté
Školení úspěšných absolventů pohovoru následuje ihned po přestávce. Má dvě části – teoretickou a praktickou. Nejprve proběhne část teoretická, tj. školení. Způsoby jsou podrobněji rozvedeny v kapitole 2.3 Zaučování. Po skončení školení a uplynutí času na oddych následuje praktická část. Každý nováček dostane přidělen určitý úkol a snaží se jej zpracovat dle pravidel, která mu byla vysvětlena při školení. Po celou dobu praktické části je přítomen pracovník vedoucí brigádníky a externisty, který novým spolupracovníkům poskytuje konzultace a potřebné informace. Následně zkontroluje veškerou provedenou práci a při nejbližší příležitosti každému pomůže jeho chyby opravit. Bližší informace týkající se kontroly lze nalézt v kapitole 2.4.2 Kontrola a opravy chyb. Chybovost po zaučení (tj. maximálně po dvou měsících spolupráce) by neměla převyšovat 10%. Pokud brigádník nebo zaučující se externista není schopen dosáhnout této hranice v rámci limitů4 zpracovaných zápisů stanovených pro jednotlivé druhy úkolů, je s ním spolupráce ukončena.
2.2.1 Brigádníci
V současné době je pro brigádníky připraveno devět počítačů na každý pracovní den – o sobotách, nedělích a svátcích se nepracuje. Rozvrh obsazení se tvoří společně s brigádníky dle jejich školních rozvrhů se snahou o maximální využití všech počítačů. K plnému využití však dochází málokdy. Brigádníci si sami evidují odpracovanou dobu na docházkových listech umístěných v šanonu v blízkosti počítačů, na kterých pracují. Pracovník vedoucí brigádníky a externisty docházku průběžně kontroluje.
Brigádníci dostávají úkoly spíše krátkodobého charakteru nebo úkoly, které jsou obtížně zpracovatelné externě (ať už z důvodu dostupnosti zdrojů potřebných pro editaci či nemožnosti přesné evidence zpracovaných zápisů5). Mzda je hodinová a v současné době dosahuje 60 Kč za hodinu. Zaučený brigádník dostává k základní sazbě ještě prémie v maximální výši 20%
z vydělané částky. Dále je možno získat ještě zvláštní prémie, které jsou vypisovány u některých projektů, pokud budou dokončeny v požadovaném čase v určené kvalitě. Brigádníci také mohou využívat některých benefitů jako běžní zaměstnanci firmy, zejména v oblasti občerstvení.
K dispozici jsou zdarma nealkoholické nápoje (voda, minerální vody, káva, čaj, mléko) a dotované potravinové automaty. Brigádníkům je dovoleno po pracovní době po domluvě s vedoucím využívat firemní počítače pro soukromé účely.
2.2.2 Externisté
Externistou se může stát prakticky každý, kdo má k dispozici počítač s dostatečně rychlým připojením na internet6 a kdo projde úspěšně výběrovým řízením a zaškolením.
Orientačně jsou pro zaučení stanoveny tyto limity
• 80 odpracovaných hodin v sídle firmy;
• maximálně 10% chybovost při dodržení limitů stanovených pro dané úkoly.
Povinné odpracování určitého počtu hodin v sídle firmy je stanoveno na základě předešlých nepříznivých zkušeností s externisty, kteří začali pracovat z domova ihned po školení, aniž by absolvovali praktickou část ve firmě. Jejich chybovost byla neúnosná. Cílem je, aby budoucí externista získal co možná nejvíce zkušeností a informací v co možná nejkratším čase.
Problémů, které je třeba na začátku spolupráce řešit, je větší množství, než se zaučenými externisty. Je snazší je řešit osobně, než na dálku, a zároveň to obě strany stojí méněčasu. Doba zaučování lze při nadstandardně dobrých výkonech nastávajícího externisty i zkrátit, ale pokud je třeba, může být i delší – posoudí vždy vedoucí brigádníků a externistů.
5 Firemním zápisem je míněna jedna položka zobrazovaná v katalogu.
6 Minimální doporučená rychlost je 256 kbit/s.
Jak již bylo výše uvedeno, druh práce, který lze přidělit k externímu zpracování, je do jisté míry omezen. Většinou jde o rutinní editaci firemních zápisů. Z tohoto důvodu lze zařadit tým externistů mezi pracovní virtuální týmy7. Soubor ke zpracování je zasílán emailem (bližší popis v kapitole 2.4.1 Zadávání práce a reporty). Odměna za vykonanou práci vychází z počtu editovaných zápisů a odráží se v ní zjištěná chybovost za daný měsíc:
P ZM
CM = +
(
⋅5,9)
1,02= PZ
ZM P=
(
0,2−CH +0,005⋅div(PZ,500))
⋅ZMCM – celková mzda CH – chybovost
ZM – základní mzda div(číslo, dělitel) – celočíselné dělení8 PZ – počet editovaných zápisů P – prémie
Jak je z výše uvedených vzorců vidět, základní mzda vychází z počtu zeditovaných zápisů, které jsou násobeny částkou 5,9 Kč. Do tohoto vzorce je zakomponovaná první část výkonové stimulace a tou je umocnění celého výrazu číslem 1,02. Prémie se odvíjejí od částky základní mzdy. Východiskem pro výpočet procentního koeficientu je číslo 0,2, které představuje 20% prémií při bezchybném výkonu. Od tohoto čísla se odečítá zjištěná chybovost za hodnocený měsíc. Pokud je chybovost větší než 20%, externista ztrácí nárok na veškeré prémie, dostane varování a pokud se situace následující měsíc nezlepší, je s ním ukončena spolupráce. Tato část vzorce by měla stimulovat pracovníky k maximální kvalitě jejich výkonů. Kromě odečítání chybovosti se ke koeficientu přičítá 0,5% za každých dokončených editací 500 zápisů (např. za 567 editovaných zápisů se přičte 0,5%, za 1534 1,5% atp.), což představuje druhou část výkonové stimulace.
Je-li externista přidělen na speciální projekt, na který se nedá uplatnit uvedený výplatní vzorec (z důvodů technické nemožnosti evidence editovaných zápisů nebo z důvodu vyšší nebo nižší časové náročnosti než je běžné u standardního typu editace), je určena výše peněžní odměny a doba, za kterou má být úkol splněn. Pokud je zadaný úkol splněn dříve v požadované kvalitě, jsou určeny adekvátní prémie, které se přičtou k základní částce.
Na druhou stranu, pokud se externista dopustí editace zápisů, které se dle pravidel pro spolupráci nesmí externě zpracovávat, následují peněžní sankce. Při prvním porušení pravidel je externistovy odečten celkový počet zápisů zeditovaných proti pravidlům (nastává většinou u nováčků), pokud se tento prohřešek opakuje, je pracovníkovi udělena pokuta ve výši 500 Kč. Dopustí-li se tohoto přestupku i potřetí, je s ním ukončena spolupráce.
2.3 Zau č ování
Jelikož editace zápisů není jednoduchá manuální práce (jako je třeba doplňování zboží v supermarketu), ale administrativní práce podléhající určitým pravidlům, je třeba před začátkem spolupráce přijaté uchazeče proškolit. Zaučení nového brigádníka nebo budoucího externisty může probíhat několika způsoby (v závislosti na počtu účastníků):
• hromadně v zasedací místnosti, která je samozřejmě vybavena osobním počítačem připojeným k internetu a projektorem;
• ve skupině maximálně 3 lidí u vybraného počítače v oddělení;
• individuálně u vybraného počítače v oddělení.
Původně probíhalo zaškolování převážně individuálně, protože noví spolupracovníci se nepřijímali často, obvykle jen z důvodu ukončení spolupráce s některým z dosavadních brigádníků nebo externistů. V současné době se dává přednost zaškolování více osob najednou.
Tato změna má několik příčin. Poslední dobou dochází k rozšiřování oddělení a zaškolovat každého individuálně není v časových možnostech pracovníka vedoucího brigádníky a externisty.
Další důvod rovněž souvisí s časem. Stávalo se, že po zaučení dotyčný zjistil, že mu tato práce nevyhovuje a spolupráci sám ukončil. Čas, který věnoval zaučující pracovník nováčkovi, přišel vniveč. Pro firmu tak vznikly náklady (mzdové náklady školitele, náklady na tištěné materiály, náklady na provoz počítače atd.), které se žádným způsobem nevrátí, tj. firma utrpěla ztrátu.
2.3.1 Skupinové zaškolování
Jak již bylo výše uvedeno, skupinové zaškolování probíhá u jednoho počítače ve skupině dvou až tří lidí. Po vyřízení administrativních formalit jsou zaškolovaným rozdány tištěné materiály obsahující pravidla, podle kterých jsou zpracovávána data v katalogu firem. Dotyční mají za úkol si samostatně přečíst materiály. Po přečtení je jim pak předveden způsob práce s administračním systémem pro zpracování dat, přičemž jsou jim stručně zopakována pravidla.
Poté každý z nich dostane přidělen soubor s daty, které má zpracovat, a je usazen k jednomu z počítačů vyhrazených brigádníkům. Zadaný úkol se snaží pak zpracovat samostatně s tím, že má možnost případné nejasnosti konzultovat s vedoucím brigádníků a externistů.
2.3.2 Školení
Pokud je třeba zaškolit více než tři osoby, je uspořádáno školení v zasedací místnosti.
Počet účastníků školení je shora omezen pouze kapacitou dané místnosti. S účastníky jsou nejprve vyřízeny administrativní formality a pak jsou jim rozdány tištěné materiály a volné listy papíru, na které si mohou dělat poznámky. Poté jsou sice stručně, ale ve větší míře než při skupinovém zaškolování, vysvětlena pravidla pro zpracovávání katalogových dat. Zároveň s výkladem je předváděna práce s administračním systémem. Na závěr školení se všichni účastníci pod vedením školitele společně snaží o editaci katalogového zápisu podle pravidel.
Účelem je u nováčků alespoňčástečně upevnit právě nabyté vědomosti. Po přestávce všem zadán úkol, který se snaží zpracovat. Tato část už je shodná se skupinovým školením.
2.4 Zadávání práce a její kontrola
2.4.1 Zadávání práce a reporty
Brigádníkům je nejčastěji osobně vysvětlen způsob zpracování dat v daném projektu, je jim nahrán soubor s daty určenými k editaci do jejich adresáře, který má každý z nich vytvořen na centrálním disku přístupném z každého počítače v oddělení. Mohou jim však být zadána ke zpracování i data v tištěné podobě nebo zaslána emailem – záleží na původním zdroji dat. Před odchodem z práce zašle každý brigádník emailem vedoucímu brigádníků a externistů soubor s daty, které nebylo možno zpracovat podle pravidel stanovených pro daný projekt.
Po zpracování celého souboru si brigádník požádá (ať již osobně nebo přes ICQ) o další práci u vedoucího brigádníků a externistů. Pokud není přítomen, práci přidělí pracovník, který jej zastupuje, nebo vedoucí týmu.
Centrální disk není mimo firmu přístupný, je tedy potřeba zadávat práci externistům jiným způsobem. Vysvětlení způsobu zpracování a soubory s daty se zasílají výhradně emailem.
Po dokončení práce zašle externista vedoucímu o vykonání úkolu report, který má určitou předepsanou formu, aby se dal následně zpracovat. Uvádí zde zejména zápisy, které z určitých důvodů nebylo možno zeditovat podle daných pravidel. Zároveň s reportem zasílá žádost o další práci nebo informaci o tom, kdy bude zase moci pracovat (např. ve zkouškovém období většina studentů omezuje svoje pracovní aktivity a soustředí se na plnění školních povinností).
2.4.2 Kontrola a opravy chyb
Administrační systém eviduje všechny aktivity, které byly v rámci editace dat provedeny.
Je tedy možné zjistit, co v zadaném časovém úseku vybraný jedinec zpracovával. Ať se jedná o externistu nebo brigádníka, je zkontrolováno vždy 10% editací. Kontrola se uskutečňuje průběžně. Pokud jsou nalezeny chyby, jsou zasílány dotyčnému k opravě. Tady už se ale způsob liší.
Brigádníci dostávají chyby k opravě v nejbližším možném termínu, tj. při své první přítomnosti na pracovišti po provedení kontroly práce. Externisté jsou při nalezení chyb průběžně informováni o druhu chyb, aby se co nejdříve zamezilo jejich opakování. Soubor s daty k opravě jim je zasílán na začátku následujícího měsíce. Za opravy chyb nejsou placeni, tj. počet opravovaných firemních zápisů se jim odečte z celkového počtu editací v daném měsíci.
Kontrola pracovníků, kteří se zaučují, je samozřejmě intenzivnější. Ihned po praktické části školení vedoucí brigádníků a externistů zkontroluje veškerou práci každého zaučovaného jednotlivce a chyby s ním společně s vysvětlením opraví během dne, kdy je dotyčný opět v práci.
Z druhého pracovního dne se obvykle kontroluje rovněž 100% vykonané práce, posléze se toto množství postupně snižuje na 50%, 33%, 25%, 20% až na konečných 10%, které jsou standardně kontrolovány u všech brigádníků i externistů. Rychlost, kterou se snižuje počet kontrolovaných zápisů, závisí na chybovosti provedené práce. Chybovost po zaučení by neměla přesahovat 10%, ideální je ji udržet pod 5%. Pokud podíl chyb je více jak 10%, je snaha najít příčinu a tuto odstranit. Převýší-li chybovost 20%, je dotyčnému zaslána emailem výstraha s tím, že pokud nedojde k nápravě, bude s ním ukončena spolupráce. Takto velká chybovost není obvyklá. Pokud dojde k takto velkému výskytu chyb, jedná se většinou o špatné nebo nepřesné pochopení určitého pravidla pro zpracování firemních zápisů. Opětovným podrobným vysvětlením dochází obvykle k nápravě.
2.5 Komunikace
Nejčastějším způsobem, kterým je většina důležitých informací předávána jak brigádníkům, tak externistům, je email. Tento komunikační kanál je zvolen k tomuto účelu hned z několika důvodů:
• Možnost odeslat stejné znění zprávy více lidem najednou.
• Možnost rozdělit příjemce zpráv do jednotlivých skupin a zasílat jim pouze informace, které se jich týkají. (Např. informace týkající se pouze externistů není nutno zasílat i brigádníkům.)
• Možnost zprávy filtrovat a tím zjednodušit jejich administraci.
• Důležité informace, které jsou zasílány z vedení, lze jednoduše přeposílat cílovým skupinám.
• K napsané zprávě se lze kdykoliv vrátit v případě, že jednotlivec zapomene její podrobný obsah.
• V případě vzniklého sporu se dají informace týkající se konfliktní situace dohledat v odeslané poště a tím se podstatně urychlí její řešení.
• Pokud zprávu nelze adresátovi doručit, vrátí se zpět i s odůvodněním, proč se tak stalo. Tato zpětná vazba umožní nastalou situaci ihned řešit.
Dalším hojně využívaným komunikačním nástrojem je ICQ9. Program je volně šiřitelný a lze ho tudíž zdarma stáhnout z internetu. Je využíváno stejnou měrou brigádníky i externisty.
Zprvu by se mohlo zdát nelogické, že brigádníci dávají předost ICQ před osobní komunikací.
Prostředí v kanceláři je koncipováno jako open office, takže u každého počítače jsou k dispozici sluchátka a pracovníci mohou poslouchat hudbu a tím být izolováni od ruchů z okolí. Proto je pro všechny mnohem snazší a rychlejší posílat zprávy přes ICQ. Pro srovnání jsou na následujícím obrázku uvedeny oba procesy:
Osobní komunikace Komunikace přes ICQ
přerušení pracovního procesu z důvodu problému vypnutí hudby
sundání sluchátek přemístění k cíli komunikace
řešení situace
přemístění zpět na své pracoviště nasazení sluchátek
puštění hudby
pokračování v pracovním procesu
přerušení pracovního procesu z důvodu problému
řešení situace přes ICQ
pokračování v pracovním procesu
9 I když ICQ je nejčastěji používaným komunikačním programem, není nikdo nucen jej používat. Bez větších problémů lze komunikovat přes Mirandu nebo obdobný komunikační software.
Nutno však zmínit ještě další výhodu, kterou má ICQ v komunikaci zejména s externisty.
Virtuální komunikace je většinou ochuzena o citové zabarvení, které se při běžné komunikaci vyjadřuje např. změnou intonace nebo intenzity hlasu apod. Tento software nabízí širokou škálu emotikonů (hovorově smajlíků), jejichž použitím se lze alespoň částečně přiblížit běžné komunikaci a předávaní informací poněkud „zlidštit“. Velkou předností je jejich grafická podoba10. Ta se v různých verzích daného programu liší a každý tedy může používat tu verzi, která je mu příjemná.
Osobní komunikace se využívá zejména tehdy, pokud jsou problémy obtížně řešitelné.
Čím hůře strukturované problémy, tím více komunikace tváří v tvář urychluje řešení komunikace.
S externisty se obvykle tento způsob komunikace nepoužívá. Výjimkou jsou školení pořádaná u příležitosti významných změn pravidel, administračního systému apod.
Telefon se využívá zřídka. U brigádníků slouží většinou jako rychlý způsob oznámení změny rozvrhu, resp. k omluvám za nedodržení původně naplánované docházky. U externistů se telefonicky řeší nápravy chyb, u kterých by vysvětlování přes ICQ bylo zdlouhavé.
Dalším nástrojem, který slouží k předávání informací, je elektronické fórum. Do tohoto fóra mají přístup kromě brigádníků a externistů zaměstnanci celého oddělení katalogu. Uveřejňují se zde nejen důležité informace týkající se katalogu firem (které jsou zároveň zasílány emailem), ale i různé návody, jak lze zjednodušit a zrychlit práci. Přispívat do fóra může každý, kdo je zde registrován. Výhodou fóra je, že je zde mnohem větší prostor pro podrobnější vysvětlení daného problému, než je tomu například v emailu. Emailem je většinou zasílána stručná informace popisující zásadní body daného tématu s odkazem na výše uvedené fórum, kde lze nalézt podrobnosti.
10 Původně vznikly „smajlíky“ v textové podobě a vyjadřovaly se různými znaky, zejména dvojtečkou, pomlčkou
Nutno ještě zmínit nástroje vizuální komunikace, které se však používají pouze na pracovišti v sídle firmy – nástěnky a flipcharty. Jak je zřejmé, tyto komunikační kanály se ve spolupráci s externisty nevyužívají, proto jsou zde uvedeny na posledním místě a nebudou popisovány dopodrobna. Slouží hlavně ke zveřejňování organizačních záležitostí (např. zasedacího pořádku pro brigádníky) a vizualizaci stavu právě probíhajících projektů pomocí různých druhů grafů (spojnicových, výsečových apod.).
3 Analýza
3.1 Hypotézy
Cílem výzkumu bylo získat data pro analýzu současné situace týmu spolupracovníků a zejména pak porovnat skupiny brigádníků a externistů. Analýza měla především prověřit, zda změny provedené po únoru 2006 byly účinné a zjistit další oblasti, ve kterých je změny třeba učinit. Výzkum měl tedy ověřit následující hypotézy:
3.1.1 Oblast kvality práce
a) V důsledku zavedení důsledné kontroly, sepsání aktuálních manuálů a zakomponování chybovosti do vzorce pro výplatu externistů se snížila chybovost.
b) U brigádníků se chybovost snížila více, protože mají rychlejší zpětnou vazbu.
3.1.2 Oblast náboru spolupracovníků
a) Před únorem 2006 většina lidí přicházela na doporučení známých.
b) V současné době se začíná zvětšovat podíl spolupracovníků, kteří se o brigádě dozvěděli z tištěného inzerátu ve škole, na koleji apod.
3.1.3 Oblast pracovní atmosféry
a) Pracovní atmosféra je dobrá.
b) Spolupracovníci si myslí, že práce má smysl.
c) V současné době nejsou větší problémy s komunikací.
d) Pracovní fórum je neoblíbené, tj. málo navštěvované.
3.1.4 Oblast školení
a) Úvodní školení je náročnější pro nestudenty, protože studenti jsou ze školy zvyklí vstřebávat větší množství informací najednou
b) Práci za náročnější a méně monotónní považují brigádníci, protože jejich práce se
3.1.5 Oblast pravidel pro zpracování dat
a) Pravidla pro zpracování dat se mění příliš často.
b) Projekty nejsou zpočátku zadávány úplně přesně, k ujasnění požadavků dochází následně. 3.1.6 Oblast důvěry k ostatním
a) Pokud si spolupracovníci nevědí s něčím rady, nejprve se obracejí na vedoucího brigádníků a externistů.
b) Brigádníci, pokud není vedoucí k dispozici, tak se radí mezi sebou.
c) Externisté, pokud není vedoucí k dispozici, pak hledají v on-line zdrojích.
3.1.7 Oblast finančního odměňování
a) Mzda za vykonanou práci je považována za nižší než přiměřenou.
b) Brigádníci pociťují svoji peněžní odměnu za méně odpovídající než externisté.
3.1.8 Oblast neformálních setkání
a) Možnost setkávat se s ostatnímu při neformálních příležitostech by uvítali spíše brigádníci.
b) Externisté se spíše setkávat nechtějí.
3.2 Analýza získaných dat
Data potřebná k rozboru byla získána z interních materiálů firmy, dotazníkovým šetřením a v neposlední řadě dotazováním a pozorováním v místě pracoviště.
3.2.1 Analýza kvality práce
V současné době lze pozorovat výrazné trendy ve zvyšování kvality ve všech oblastech podnikových činností. Kvalita se v tomto konkrétním případě odráží zejména v počtu chyb ve zpracovaném úkolu. Data týkající se chybovosti byla získána z interních materiálů firmy.
Rok 2005
Před nástupem nového vedoucího brigádníků a externistů kontrola práce probíhala značně nesystematicky a údaje byly evidovány na různých místech různými způsoby. Původní strukturu oddělení tvořily tři týmy, které spravovaly určitou část katalogu. Každý z nich měl svoje vlastní brigádníky a externisty. Práci původně přiděloval a kontroloval někdo z pracovníků oddělení a k tomu se ještě věnoval své vlastní pracovní náplni jako ostatní členové týmu. Pracovníci, kteří se starali o brigádníky a externisty, se často střídali a každý prováděl kontrolu jiným způsobem.
Za stimulaci, hodnocení a odměňování jak zaměstnanců, tak brigádníků a externistů byl zodpovědný vždy vedoucí týmu. Z výše uvedených důvodů bylo možno z dostupných údajů vytvořit pouze přehled o průměrné chybovosti všech pracovníků pracujících na dohodu. Data bylo možné dohledat až od března 2005. Navíc je nutno vzhledem k uvedeným skutečnostem tyto údaje brát pouze orientačně.
III.05 IV.05 V.05 VI.05 VII.05 VIII.05 IX.05 X.05 XI.05 XII.05 14,06% 8,34% 18,01% 22,70% 15,32% 19,52% 15,04% 15,59% 13,49% 8,66%
Tabulka 1 – Průměrná chybovost v roce 2005
Průměrná chybovost 2005
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
III.05 IV.05 V.05 VI.05 VII.05 VIII.05 IX.05 X.05 XI.05 XII.05
Graf 1 - Průměrná chybovost v roce 2005
Rok 2006
Vzhledem k neutěšené situaci a plánované změně zaměstnance vedoucího brigádníků a externistů v lednu 2006 začal jejich práci kontrolovat jiný pracovník oddělení. Jak lze z čísel v tabulce 1 a z grafů 1 a 2 vyčíst, ani po této změně nebyla kontrola na požadované úrovni. Toto bylo způsobeno zejména dalšími pracovními povinnostmi daného pracovníka, které mu znemožňovaly se kontrole plně věnovat.
Průměrná chybovost
Průměrná chybovost bez nováčků
Průměrná chybovost brigádníků
Průměrná chybovost externistů
Průměrná chybovost nováčků leden 2006 10,25% 9,23% data nejsou
k dispozici
data nejsou k dispozici
data nejsou k dispozici
únor 2006 39,24% 36,76% 34,02% 38,89% 79,01%
březen 2006 26,73% 21,77% 20,88% 22,48% 52,61%
duben 2006 20,58% 14,15% 17,35% 11,24% 43,07%
květen 2006 13,21% 10,34% 14,30% 2,43% 30,45%
červen 2006 27,19% 21,47% 29,62% 17,71% 48,95%
Tabulka 2 – Průměrná chybovost 1. pololetí 2006
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
I.06 II.06 III.06 IV.06 V.06 VI.06
Průměrná chybovost
Průměrná chybovost bez nováčků
Graf 2 – Průměrná chybovost 1. pololetí 2006 celková a bez nováčků
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
II.06 III.06 IV.06 V.06 VI.06
Průměrná chybovost brigádníci Průměrná chybovost externisté Průměrná chybovost nováčků
Graf 3 – Průměrná chybovost 1. pololetí 2006 brigádníků, externistů a nováčků
V únoru 2006 byl vyčleněn pracovník, který měl na starosti pouze vedení brigádníků a externistů. Při pečlivém prozkoumání stavu věcí bylo nalezeno mnoho nedostatků. Z nejvážnějších je nutno zmínit tyto:
• nebyla sepsána pravidla spolupráce ani pro externisty, ani pro brigádníky;
• pravidla pro editaci dat byla zveřejněna po částech a na různých místech, dosti často bez jakékoliv aktualizace;
• prémie externistů a brigádníků se určovaly odhadem, přičemž se zodpovědný pracovník nechal inspirovat zjištěnou chybovostí.
Na základě těchto zjištění byla okamžitě sepsána pravidla pro spolupráci s externisty.
Pravidla spolupráce pro brigádníky byla sepsána o něco později, protože lze s nimi většinu záležitostí vyřešit osobně na pracovišti. Dále byly vytvořeny dokumenty obsahující podrobné vysvětlení klíčových pravidel pro editaci firemních zápisů. V nich byly zároveň uvedeny příklady jak správných, tak i špatných postupů. Po dokončení byly okamžitě zpřístupněny nejen oběma skupinám spolupracovníků, ale i ostatním zaměstnancům oddělení. Poslední z počátečních změn po nástupu nového vedoucího bylo zakomponování složky kvality do výplatního vzorce pro externisty, přesněji do částky prémií. Cílem bylo zvýšit motivaci lidí pracovat kvalitně a zprůhlednit rozdělování prémií tím, že bylo oproštěno od možného osobního vlivu nadřízeného.
Přesné znění vzorce je uvedeno v kapitole 2.2.2 Externisté. Prémie pro brigádníky nadále stanovuje vedoucí týmu s ohledem na chybovost v daném měsíci. Žádný vzorec pro výpočet neexistuje.
Jak je patrné z tabulky č. 2, zjištěná chybovost dosahovala téměř 40%, což je pro další spolupráci neúnosné. Jelikož chyba byla zejména na straně zaměstnavatele, všem, kteří pracovali v daném měsíci, byly přiznány prémie ve výši 10% z vydělané částky. Rovněž bylo externistům oznámeno, že další měsíc už budou výplaty bez výjimky vypočítány dle uvedeného vzorce.
Vzhledem k množství nejasností v pravidlech byla externistům nabídnuta telefonická konzultace s vedoucím brigádníků a externistů při opravách vytčených chyb nebo při potřebě cokoliv vysvětlit. Tato konzultace byla samozřejmě na účet zaměstnavatele.
Opatření uskutečněná v únoru se projevila jako účinná. Ani obavy z možných negativních reakcí na přísnost kontroly se nepotvrdily. Reakce byly vesměs kladné a to zejména z důvodů ujasnění pravidel a zprůhlednění výpočtu výplat. Chybovost v březnu 2006 se přiblížila k požadované hranici 20%. Stále však neklesla pod toto procento. Tento stav měl několik příčin.
Prvním důvodem je určitá setrvačnost ve způsobu práce. Změnit některé zvyky, zejména ty špatné v dobré, jistý čas trvá. Další příčinou bylo, že si většina externistů neuměla přesně představit, kolik chyb v jejich práci představuje dané procento. Někteří pak na konci měsíce pocítili určité zklamání, protože měli pocit dobře vykonané práce, ale chybovost byla stále dosti vysoká. U brigádníků byla ale stále nižší než u externistů.
V dubnu 2006 došlo poprvé k prolomení magické dvacetiprocentní hranice průměrné chybovosti (bez nově se zaučujících spolupracovníků). Další výraznou změnou bylo, že externisté měli mnohem nižší chybovost než brigádníci. Tato změna má dva hlavní důvody – možnost externistů ovlivnit výše svých prémií kvalitou práce a přítomnost většího počtu spolupracovníků, které již nebylo možno zařadit mezi nováčky, u kterých byla chybovost přece jen vyšší.
Z tabulky č. 2 by se mohlo zdát, že v květnu 2006 výrazný trend snižování chybovosti pokračoval. Větší část tohoto měsíce byl však vedoucí brigádníků a externistů nepřítomen a kontrolu přibližně 2/3 editací prováděl tentýž pracovník jako v lednu 2006. Vzhledem k tomu, že kontrola nebyla tak důkladná, jsou tato čísla značně podhodnocena. Stále však externisté dosahovali lepších výkonů než brigádníci.
Pracovník mající na starosti brigádníky a externisty se vrátil zpět do práce přibližně v polovině června 2006. Zástupce tedy již kontroloval pouze 1/3 práce. I přesto došlo k výraznému zvýšení chybovosti. Příčin je opět několik. Většina spolupracovníků na dohodu jsou studenti. Zkouškové období na vysokých školách obvykle začíná přibližně v polovině května a končí v červnu. V tomto období studenti svoji práci pro firmu většinou výrazně omezují nebo nepracují vůbec. Po návratu do pracovního procesu pak zapomínají přesné znění pravidel nebo si neuvědomí, že během přerušení spolupráce došlo ke změnám v pravidlech. Dalším důvodem je nedostatečná zpětná vazba v období nepřítomnosti vedoucího brigádníků a externistů. Nastalé problémy se většinou okamžitě řeší buď osobně nebo přes ICQ. Zde je prvotní příčinou nedůsledná kontrola – pokud se chyba neobjeví, není ani co řešit. V důsledku nedostatečné kontroly odešli na post externistů někteří spolupracovníci, kteří nebyli dostatečně zaučeni a jejich chybovost v červnu přesáhla 30%. Náprava této situace bude obtížnější, než kdyby byli řádně zaučeni a odešli externě pracovat s dostatečnými znalostmi a dovednostmi.
3.2.2 Analýza dotazníkového výzkumu
V době rozesílání dotazníku11 bylo v oddělení katalogu zaměstnáno celkem 13 brigádníků a 18 externistů. Do výzkumu nebyli zahrnuti brigádníci, kteří nastoupili koncem června 2006, protože by většinu otázek nemohli zodpovědět. Dotazník měl být původně vytvořen v elektronické podobě, ale vzhledem k časové zaneprázdněnosti programátora, bylo nutno zvolit alternativní způsob. Dotazník byl vytvořen v textovém editoru MS Word a rozeslán respondentům, kteří všichni umějí s daným editorem bez problémů pracovat.
Pro zajištění anonymity odesilatele byl zřízen speciální email, ze kterého byly dotazníky zasílány zpět. Celkem bylo rozesláno 27 dotazníků – 9 brigádníkům (lidé zaučující se na externisty jsou pro potřeby tohoto výzkumu považováni za brigádníky) a 18 externistům.
Vyplněných dotazníků se vrátilo 21, tj. 77,78%. Z brigádníků poslalo zpět vyplněný dotazník 7 lidí (tj. 77,78%) a od externistů přišlo vyplněných dotazníků 14 (77,78%). Tato shoda je pozoruhodná. Kromě tohoto dělení, byly ještě pozorovány závislosti návratnosti i odpovědí ve skupinách muži – ženy, studenti – nestudenti a lidé spolupracující maximálně 6 měsíců (tj. nastoupili až po změně vedoucího brigádníků a externistů) – lidé spolupracující více jak 6 měsíců.
Porovnání dle dalších kritérií již vykazuje jisté rozdíly. Dotazníky vyplnilo větší procento dotazovaných žen (83,33%) než mužů (73,33%). Toto by se dalo přisoudit nejspíše jejich zodpovědnějšímu přístupu k výzkumu. Nejmarkantnější rozdíl lze pozorovat při porovnání studentů a nestudentů. Zatímco ze studentů vyplnilo a vrátilo dotazník 84,21% respondentů, u nestudentů to bylo pouhých 62,50%, což je rozdíl 21,71 procentních bodů. Tento rozdíl lze vysvětlit zvýšenou solidaritou studentů, kteří rovněž vypracovávají práce obdobného typu. I při zkoumání vlivu délky spolupráce na návratnost dotazníků se od respondentů, kteří pro firmu nepracují déle jak šest měsíců, vrátilo 88,89% dotazníků, zatímco u respondentů spolupracujících déle jak šest měsíců činila návratnost jen 72,22%, což naznačuje jejich laxnější přístup. Nelze však opominout ve všech skupinách vliv období, kdy výzkum probíhal. Koncem června již začíná sezóna dovolených, takže možná někteří nemohli dotazníky vyplnit a poslat z důvodu nemožnosti se připojit k internetu. Podrobnou tabulku k návratnosti lze nalézt v úvodu Přílohy č. 2.
11 Plné znění dotazníku lze nalézt v Příloze č. 1.
