Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práca
2021 Valentína Šušolová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Študijný obor: Podniková ekonomika a management
Názov diplomovej práce:
Stakeholderská analýza organizácie Spoločnosť X a.s.
Autor diplomovej práce: Valentína Šušolová
Vedúci diplomovej práce: Ing. Petr Boukal, Ph.D.
P r e h l á s e n i e
Prehlasujem, že som diplomovú prácu na tému
„Stakeholderská analýza organizácie Spoločnosť X a.s.“
vypracovala samostatne s využitím literatúry a informácii, na ktoré odkazujem.
V Prahe dňa 30. apríla 2021 Podpis
Poďakovanie
Na tomto mieste by som chcela poďakovať pánovi Ing. Petrovi Boukalovi, Ph.D. za cenné pripomienky a odborné rady, ktorými prispel k vypracovaniu tejto diplomovej práce. Ďalej by som chcela poďakovať zamestnancom Spoločnosti X a.s. za sprístupnenie interných dát a za konzultácie v priebehu vypracovávania práce.
Názov diplomovej práce:
Stakeholderská analýza organizácie Spoločnosť X a.s.
Abstrakt:
Cieľom práce bolo zhodnotiť stratégiu spoločnosti Spoločnosť X a.s. z pohľadu záujmových skupín, tzv. stakeholderov. Táto spoločnosť je významným subjektom herného priemyslu v Českej republike, ktorý patrí medzi spoločensky citlivé odvetvia. K dosiahnutiu základného cieľa bola vykonaná stakeholderská analýza podľa stanovenej metódy, navrhnutej Ondrejom Částkom. Primárne je práca zameraná na hodnoty a očakávania vlastníkov. Samotná analýza pozostávala z niekoľkých krokov. Na základe prvotnej identifikácie a následnej analýze atribútov boli vyhodnotení vlastníci, management, zamestnanci, zákazníci a štát ako najdôležitejšie stakeholderské skupiny. Prostredníctvom kvantitatívnych ukazovateľov, hodnotiacich naplňovanie záujmov vlastníkov, došlo ku komparácii s najbližšími konkurenčnými podnikmi. Spoločnosť X a.s. si spomedzi sledovaných organizácii vedie najlepšie v absolútnych ukazovateľoch EAT (zisk) a GGR (gross gaming revenue).
V dôležitých ukazovateľoch rentability dosahuje Spoločnosť X a.s. nižšie úrovne než konkurencia, ktoré sú, napriek tomu, z pohľadu vlastníkov dostačujúce. Po detailnej analýze hodnôt vlastníkov a zvyšných významných stakeholderov boli odhalené menšie nedostatky.
Následne boli pre jednotlivé záujmové skupiny navrhnuté konkrétne strategické odporúčania.
Záverom stakeholderskej analýzy je, že Spoločnosť X a.s. svojou stratégiou dostatočne uspokojuje všetky dôležité stakeholderské skupiny a jej aktivity sú v súlade so stakeholderským princípom.
Kľúčové slová:
Stakeholderská analýza, stakeholder, stakeholderský prístup, stakeholder management, analýza záujmov a moci, atribúty stakeholderov, klasifikácia stakeholderov, strategický management
Title of the Master´s Thesis:
Stakeholder analysis of organisation Spoločnosť X a.s.
Abstract:
The aim of this thesis is to evaluate the strategy of organisation Spoločnosť X a.s. from stakeholders‘ point of view. This organisation is an important subject of gaming industry in Czech Republic, which is socially sensitive industry. To achieve main goal of thesis, a stakeholder analysis, based on Ondrej Částek approach, was applied on Spoločnosť X a.s. The analysis has mainly focused on values and expectations of owners. Stakeholder analysis consisted of several steps. Based on initial identification and subsequent analysis of attributes, owners, management, employees, customers and state were evaluated as the most important stakeholder groups. Through quantitative indicators, which evaluated the fulfilment of interests of owners, a comparison was made with the closest competitors. Spoločnosť X a.s. performs best in absolute indicators EAT (profit) and GGR (gross gaming revenue). In profitability indicators, company reaches lower levels than competition. Nevertheless, they are sufficient from the owners‘ point of view. After detailed analysis of the values of owners and remaining significant stakeholders, minor shortcomings were revealed. Subsequently, specific strategic recommendations were proposed for individual stakeholder groups. The conclusion of the stakeholder analysis is that strategy of Spoločnosť X a.s. satisfies all important stakeholders and its activities meet the basic stakeholder principle.
Key words:
Stakeholder analysis, stakeholder, stakeholder theory, stakeholder management, interest and power analysis, stakeholder attributes, stakeholder classification, strategic management
Obsah
Úvod ... 1
Teoreticko-metodologická časť ... 4
1. História stakeholderovskej teórie ... 4
2. Stakeholderský prístup ... 5
3. Definícia pojmu stakeholder ... 7
4. Atribúty stakeholderov ... 11
4.1 Moc ... 12
4.2 Legitimita ... 12
4.3 Urgencia ... 12
5. Základné typy stakeholderov ... 16
6. Stakeholderi a strategický management ... 17
7. Empirické výskumy v oblasti stakeholderskej analýzy ... 18
7.1 Kritika stakeholderského prístupu ... 18
7.2 Výskumy v oblasti stakeholderskej teórie vo svete ... 19
7.3 Výskumy v oblasti stakeholderskej teórie v ČR ... 21
8. Stakeholderská analýza ... 22
8.1 Cieľ analýzy ... 23
8.2 Identifikácia stakeholderov ... 23
8.3 Analýza hodnôt stakeholderov ... 25
8.3.1 Vlastníci ... 26
8.3.2 Zamestnanci ... 28
8.3.3 Zákazníci ... 29
8.3.4 Dodávatelia ... 30
8.3.5 Veritelia ... 31
8.3.6 Štát ... 31
8.3.7 Komunity ... 32
8.4 Analýza atribútov ... 33
8.5 Analýza vývoja hodnôt a atribútov ... 33
8.6 Mapa stakeholderov ... 33
8.7 Prijatie odpovedajúcich opatrení ... 34
9. Dáta a metodika práce ... 35
9.1 Dáta ... 35
9.2 Použité metódy ... 35
Praktická časť ... 38
10. Aplikácia stakeholderskej analýzy ... 38
10.1 Profil Spoločnosti X a.s. a cieľ analýzy ... 38
10.2 Identifikácia stakeholderov ... 40
10.2.1 Vlastníci ... 41
10.2.2 Zamestnanci ... 42
10.2.3 Zákazníci ... 43
10.2.4 Dodávatelia ... 45
10.2.5 Štát ... 45
10.2.6 Konkurencia ... 46
10.2.7 Komunity / neziskové organizácie ... 46
10.2.8 Potencionálni konkurenti ... 47
10.2.9 Matica moci a záujmu ... 47
10.3 Analýza hodnôt stakeholderov ... 48
10.3.1 Vlastníci ... 48
10.3.2 Zamestnanci (management) ... 55
10.3.3 Zákazníci ... 61
10.3.4 Dodávatelia ... 64
10.3.5 Veritelia ... 65
10.3.6 Štát ... 67
10.3.7 Komunity a neziskové organizácie ... 68
10.4 Analýza atribútov ... 70
10.5 Analýza vývoja hodnôt a atribútov ... 72
10.6 Mapa stakeholderov ... 73
10.7 Diskusia a návrh opatrení ... 73
10.7.1 Vlastníci ... 74
10.7.2 Zamestnanci ... 75
10.7.3 Zákazníci ... 76
10.7.4 Dodávatelia ... 77
10.7.5 Veritelia ... 77
10.7.6 Štát ... 77
10.7.7 Komunity a neziskové organizácie ... 78
10.7.8 Zhrnutie výskumných otázok a limity práce ... 78
11. Dopad situácie COVID-19 na Spoločnosť X, a.s. ... 80
Záver ... 82
Zoznam citovanej literatúry... 85
Zoznam obrázkov ... 89
Zoznam tabuliek ... 89
Zoznam grafov ... 89
Prílohy ... 90
Analýza atribútov – výsledky odpovedí ... 90
1
Úvod
Témou tejto diplomovej práce je stakeholderská analýza vybranej organizácie. Počas štúdia na VŠE som sa stretla s rôznymi prístupmi strategického riadenia spoločností. Stakeholderský prístup získava stále väčšiu popularitu, a to hlavne v posledných rokoch. Napriek tomu, že začal vznikať už v 60. rokoch 20. storočia, najväčšej a konštantne rastúcej pozornosti sa mu dostáva až od polovice 90. rokov. Dôvodom vzniku tohto prístupu je možné označiť širšie spoločensko- ekonomické zmeny ovplyvňujúce podnikateľské prostredie. V dnešnom vysoko konkurenčnom prostredí je pre firmy dôležité, aby hľadali nové spôsoby získavania konkurenčnej výhody. Aj preto v súčasnosti čoraz viac spoločností uprednostňuje stakeholderský prístup riadenia. Ten nahliada na podnik ako na miesto, kde dochádza ku konfliktu záujmov jednotlivých stakeholderov (Částek, 2010). V praxi sa tento prístup zameriava na riadenie vzťahov so všetkými opodstatnenými záujmovými skupinami, teda stakeholdermi. Podstatou je uspokojovať záujmy najdôležitejších stakeholderov bez kompromitovania záujmov ostatných stakeholderov. Často sa totiž stáva, že tieto skupiny majú odlišné záujmy, ktoré si navzájom konkurujú.
Za stakeholdera sa považuje „akákoľvek skupina, ktorá môže ovplyvniť alebo je ovplyvňovaná dosiahnutím cieľov organizácie“ (Freeman et al., 2010, str. 25). Mitchell a kol (1997) vo svojej publikácií predstavili tri základné atribúty, ktorými môžu stakeholderi disponovať, a to moc, legitimitu a naliehavosť. Podľa týchto atribútov je možné stakeholderov klasifikovať. Typ stakeholdera predurčuje, aký strategický prístup je voči danej skupine aplikovaný.
Zástancovia stakeholderského prístupu argumentujú, že práve takýto typ strategického riadenia vedie, aj vďaka spokojnosti všetkých dôležitých stakeholderských skupín, k lepším finančným výsledkom spoločností. Táto hypotéza bola rozsiahle skúmaná veľkým množstvom štúdií. Ako významnú vnímam metaanalýzu autorov Allouche a Laroche (2005), ktorá preukázala pozitívnu koreláciu medzi spoločenskou zodpovednosťou organizácii a ich finančnou výkonnosťou, čím opodstatnila stakeholderský prístup. Ďalšie empirické výskumy budú priblížené v samostatnej kapitole.
Cieľom práce je vykonať stakeholdersku analýzu Spoločnosti X a.s. a zhodnotiť aktuálny strategický prístup, najmä z pohľadu jednej kľúčovej záujmovej skupiny, a to vlastníkov. Práca skúma, či stratégia spoločnosti dostatočne napĺňa záujmy vlastníkov bez kompromitovania záujmov iných, dôležitých záujmových skupín. Metodika postupu je prevzatá z publikácie od Ondreja Částka, ktorý sa v českom prostredí venuje tejto problematike. Dosiahnutiu hlavného cieľa predchádza literárna rešerš, čo je takisto jeden z čiastkových cieľov práce. Stakeholderská teória je pomerne mladá oblasť strategického riadenia, ktorá má korene v anglosaskej kultúre, a preto sa bude z veľkej časti opierať o zahraničnú literatúru.
V dôsledku obsahu citlivých dát v tejto práci, je po dohode s vedúcim diplomovej práce a firemným konzultantom anonymizovaný názov spoločnosti. Takisto sú anonymizované kľúčové produkty a projekty, ktoré v sebe niesli názov vybranej spoločnosti. To znamená, že
2
tieto slová či frázy boli nahradené krycím menom „Spoločnosť X“ resp. „X“. Rovnako pre označenie konkurenčných spoločností budú použité názvy „ Konkurent 1“, „Konkurent 2“, atď.
Samotná analýza v sebe zahŕňa niekoľko parciálnych cieľov, a to identifikáciu stakeholderov a ich následnú klasifikáciu. Ďalej dôjde k dôkladnej analýze ich záujmov, hodnôt a očakávaní.
Úroveň ich uspokojenia je možné sledovať rôznymi spôsobmi. V práci budú primárne analyzované generalizované kvantitatívne ukazovatele, ktoré predstavili autori Malý, Peklo a Theodor (2002) vo svojej publikácií „Řízení a správa společností“. Okrem toho sa bude prevažná časť analýzy opierať o veľké množstvo interných dát. Pri analýze vzťahov so zamestnancami sa bude vychádzať z rozsiahleho kvalitatívneho interného prieskumu. Takisto budú analyzované firemné dokumenty určené pre verejnosť – výročné a tlačové správy, webové stránky, články v médiách, ale aj množstvo interných dát z oddelenia zákazníckeho centra, marketingu či controllingu.
Súčasťou analýzy podľa Částkovej metodiky je aj analýza atribútov stakeholderov. K ich hodnoteniu dôjde na základe overeného postupu od autorov Agle, Mitchell a Sonnfeld (1999).
Výsledkom celej analýzy je syntéza jednotlivých zistení a vyhodnotenie, do akej miery je aktuálna stratégia spoločnosti v súlade so stakeholderským prístupom. V prípade slabých miest budú navrhnuté konkrétne strategické riešenia, ktoré by mohli tieto nedostatky odstrániť.
Spoločnosť X je spoločnosť operujúca v odvetví hazardu, čo je všeobecne považované za spoločensky citlivé odvetvie. Aj preto sú často tieto subjekty pod drobnohľadom či už štátu alebo iných neziskových subjektov, či samotnej verejnosti. Spoločnosť X vďaka tomu vníma tlak z externého prostredia byť čo najviac sociálne zodpovedná vo všetkých jej činnostiach. Je dôležité podotknúť, že tento tlak prichádza aj zo strany vlastníka, ktorý, ako bude neskôr detailne popísané, dbá na rozvoj českej spoločnosti (verejnosti). Spoločnosť X o sebe často hlása, že sa svojimi aktivitami radí medzi najzodpovednejšie subjekty v odvetví. Aj to bude predmetom skúmania tejto diplomovej práce. Vďaka tomu, že v spoločnosti pracujem už niekoľko rokov, som sa dostala k zaujímavým interným dátam, ktoré nie sú bežne verejne dostupné. Pracovné skúsenosti a vybudované pracovné vzťahy považujem rovnako za veľmi dôležitý prvok, ktorý vnesie do tejto práce pridanú hodnotu.
Konkrétne znenie výskumných otázok stanovených v tejto práci je:
VO1: Kto sú najdôležitejší stakeholderi pre Spoločnosť X a.s. ?
VO2: Naplňuje Spoločnosť X a.s. záujmy vlastníkov lepšie/dostatočne v porovnaní s najväčšími konkurentami v ČR?
VO3: Naplňuje Spoločnosť X a.s. záujmy vlastníkov bez výrazného kompromitovania záujmov ostatných stakeholderov? (Prispieva stratégia spoločnosti k ich uspokojeniu?) Vykonaná stakeholderská analýza je základ pre zodpovedanie stanovených otázok a je jej venovaná praktická časť. Výsledky práce sú relevantné jednak pre vlastníkov, ktorí na ich základe budú schopní prijať konkrétne strategické opatrenia (prostredníctvom podnikového managementu). Takisto slúži pre všetky generické stakeholderské skupiny, najmä zamestnancov, zákazníkov a širšiu verejnosť. Tí často vnímajú spoločnosť „vlastnými
3
očami“. Táto práca im prinesie komplexný pohľad na vzťahy spoločnosti a stakeholderských skupín. Po prečítaní by mal byť čitateľ oboznámený nielen so stakeholderskou teóriou, jej vznikom, opodstatnením a dôsledkami, ale taktiež s možnosťou uplatniť takýto postup v strategickom riadení.
Tak veľký subjekt, akým je Spoločnosť X, podlieha kvalitnému strategickému riadeniu, no takýto typ analýzy ešte nebol na spoločnosť aplikovaný. Aj preto môžu jej výsledky, v spojení s inými analýzami, priniesť pozitívny synergický efekt na riadenie organizácie.
4
Teoreticko-metodologická časť
1. História stakeholderovskej teórie
V histórii strategického manažmentu dlhodobo platilo, že firmy majú povinnosti voči svojím vlastníkom, ktorých nároky sú prvoradé a posvätné. Všetky aktivity firmy mali preto smerovať k naplneniu ich potrieb, ktoré sú obvykle merané cenou akcií, pomerom E/P či iným finančným ukazovateľom (Berle, Means, 1991).
Vznik, a v posledných rokoch stále väčšia popularita, stakeholderského prístupu súvisí so spoločensko-ekonomickými zmenami v podnikateľskom prostredí. Stakeholderský prístup nahliada na podnik ako na miesto, kde dochádza ku konfliktu záujmov rôznych záujmových skupín (stakeholderov) (Částek, 2010, s. 7).
Aj keď sa pojem stakeholderský prístup nepoužíval až do 2. polovice 20. storočia, aplikovanie jeho princípov bolo viditeľné už oveľa skôr. Dodd (1932) uvádza, že spoločnosť GEC identifikovala 4 hlavné skupiny, ktoré sú pre ňu dôležité a musí sa s nimi nejakým spôsobom vyrovnať. Jednalo sa o vlastníkov, zamestnancov, zákazníkov a verejnosť. Ďalej Preston a Sapienza (1990) vo svojej publikácii uviedli, že firma Johnson & Johnson v roku 1947 verejne vyzdvihla dôležitosť svojich zákazníkov, zamestnancov, manažérov a verejnosť. Takisto uvádzajú príklad spoločnosti Sears, ktorá v roku 1950 pristupovala podľa dôležitosti pre podnikanie k nasledovným skupinám: zákazníci, zamestnanci, komunita, vlastníci (Preston &
Sapienza, 1990).
Samotné slovo „stakeholder“ sa v odbornej literatúre o manažmente prvýkrát objavilo v internom memorande organizácie Stanford Research Institute (dnes SRI International, Inc.) v roku 1963 a označovalo „skupiny, bez podpory ktorých by organizácia prestala existovať.“
Zoznam stakeholderov pôvodne zahŕňal akcionárov, zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov, veriteľov a spoločnosť. Pracovníci z toho inštitútu tvrdili, že pokiaľ vlastníci či manažéri neporozumejú potrebám týchto skupín, nebudú schopní sformulovať také firemné ciele, ktoré by zaistili budúcu existenciu podniku. Dá sa povedať, že koncept stakeholderov slúžil primárne na účely plánovania (Freeman, Harrison, Wicks, Parmar, & De Colle, 2010).
Nasledovne sa v roku 1965 pojem stakeholder objavil v publikácii Igora Ansoffa s názvom Corporate Strategy, kde autor uznáva existenciu stakeholderskej teórie, ale nesúhlasí s jej princípmi. Uprednostňuje iný prístup k tvorbe cieľov podniku, ktoré striktne delí na ekonomické a sociálne. Pritom sociálne ciele sú sekundárne a iba modifikujú a obmedzujú tie ekonomické (Ansoff, 1965).
V podobnom duchu bol stakeholding prehliadaný aj na prelome 60. a 70. rokov minulého storočia. Zvratom bolo zistenie Ackoffa (1974), ktorý tvrdil, že mnoho sociálnych problémov by mohlo byť vyriešených reštrukturalizáciou firmy, s pomocou a v interakcii s jej stakeholdermi. Takisto Dill (1975, s. 57-63) odmieta pretrvávajúce prihliadanie na záujmy stakeholderov v strategickom plánovaní. Považuje ich za obyčajné externality a volá po posune od snahy ovplyvňovať stakeholderov k ich aktívnej účasti. Dill sa stal významným autorom,
5
ktorý sa snažil zviditeľniť stakeholderskú teóriu v súvislosti so spoločenskou zodpovednosťou firiem (CSR – corporate social responsibility). Špecifickým znakom literatúry zaoberajúcej sa touto oblasťou je, že uplatňuje stakeholderský prístup aj k netradičným skupinám stakeholderov, a to k takým, ktoré môžu mať k podniku skôr sporný vzťah. Typicky sa kladie menší dôraz na uspokojovanie potrieb vlastníkov a viac sa vyzdvihujú záujmy verejnosti, blízkych komunít alebo zamestnancov (Freeman et al., 2010).
2. Stakeholderský prístup
Podľa Blažka sa nachádzame v období turbulencie, individualizácie a snahy o vysoké zhodnotenie kapitálu. Významne sa prehlbuje deľba práce a kooperácia medzi spoločnosťami, a to aj v globálnom meradle. Ešte v polovici minulého storočia bol pritom najdôležitejší hmotný a finančný kapitál. Neskôr, v dôsledku narastajúceho previsu ponuky nad dopytom a zvyšujúcimi sa nárokmi na kvalitu a inovatívnosť, bol najdôležitejší kapitál nehmotný. V súčasnosti nadobúda na významnosti tvorivá ľudská práca, interné a predovšetkým externé vzťahy podniku s okolím. Stakeholderský prístup tieto vzťahy zohľadňuje a prikladá im vysokú dôležitosť pre úspešné fungovanie podniku (Blažek, Čada, Golec, Kubátová, &
Šiška, 2004).
V odbornej literatúre existuje nespočetné množstvo definícií stakeholderského prístupu. Veľmi zrozumiteľnú definíciu ponúka napríklad Blažek, ktorý tvrdí, že „stakeholderské poňatie vníma podnik ako konflikt záujmov rôznych zúčastnených subjektov - tzv. stakeholderov, ktorí do vzťahu voči podniku dávajú určitý vklad“ (Blažek, et al., 2004).
Podľa Freemana je „stakeholderovský prístup v podnikaní o tvorbe najvyššej možnej hodnoty pre stakeholderov bez nutnosti akejkoľvek strany uchýliť sa ku kompromisom“ (Freeman et al., 2010, str. 28).
Podľa Posta „stakeholderský pohľad na podnik hovorí, že schopnosť podniku vytvárať bohatstvo, a tým aj dlhodobú hodnotu, je určená jeho vzťahmi s dôležitými stakeholdermi“.
Dobré a vzájomne prospešné vzťahy umožňujú podniku vytvárať bohatstvo. Ak sa naopak podnik dostane s významnými stakeholdermi do konfliktu, môže to jeho bohatstvo obmedziť či úplne zničiť (Post, Preston & Sachs, 2002).
Podoby stakeholderského prístupu
Uplatnenie stakeholderského prístupu nemusí byť v praxi jednoznačné. Existujú 2 časté formy (modely):
a) Model strategického stakeholderského riadenia: povaha a rozsah záujmu manažérov voči jednotlivým stakeholderom je determinovaná čisto možnosťami konkrétneho záujmu (činnosti) zvýšiť finančnú výkonnosť organizácie. Tento prístup sa takisto nazýva inštrumentálne (Berman, Wicks, Kotha & Jones, 1999, s. 488).
6
b) Model inherentného stakeholderského záväzku: predpokladom je, že organizácie vnútorne pociťujú určitý záväzok voči stakeholderom. Na základe týchto záväzkov formujú svoju stratégiu, čo sa odzrkadľuje vo finančnej výkonnosti. Jedná sa o prirodzený, normatívny prístup (Berman et al., 1999, s. 488).
Berman a kol. (1999) ďalej rozdeľujú prvý model do 2 podôb: priameho a moderovaného.
O priamom predpokladajú, že stratégia a vzťahy ku stakeholderom majú priamo, a zároveň oddelene, vplyv na finančnú výkonnosť podniku. O moderovanom modeli predpokladajú, že priamy vzťah medzi podnikovou stratégiou a výkonnosťou podniku je ovplyvňovaný práve vzťahmi so stakeholdermi. (Berman et al., 1999, s. 491- 492)
Obrázok 1: Priamy model strategického stakeholderského riadenia
Obrázok 2: Moderovaný model strategického stakeholderského riadenia
Zdroj:Berman et al. (1999), vlastný preklad
7
Obrázok 3: Model inherentného stakeholderského záväzku
Zdroj: Berman et al. (1999), vlastný preklad
Berman a kol. (1999, s. 502) overovali platnosť týchto modelov na empirických dátach. Obidva modely strategického stakeholderského riadenia boli potvrdené. Model inherentného stakeholderského záväzku nebol potvrdený, vzťahy so stakeholdermi neovplyvňovali podnikovú stratégiu (viac v kapitole 7).
3. Definícia pojmu stakeholder
Samotné definovanie pojmu stakeholder a jeho správne pochopenie je nevyhnutnosťou pre správnu aplikáciu tohto konceptu. Daný pojem bol definovaný mnohými autormi v rôznych kontextoch, a preto sa často líšia. Samotný prehľad definícií sumarizujú, a chronologicky zoraďujú, Friedman a Milesová (2006, s. 4-8) vo svojej publikácii. Na začiatok budú uvedené dve, najznámejšie definície:
Už spomínaná prvá definícia, ktorá zaznela na memorande Stanfordského výskumného inštitútu v roku 1963 definuje stakeholderov ako: „Skupiny, bez ktorých pomoci by organizácia prestala existovať“ (Friedman, Milesová, 2006, s. 5). V podobnom duchu publikoval v roku 1984 Freeman upravenú, a mnohými ďalšími výskumníkmi prebratú, definíciu. Stakeholderov popisuje ako tie subjekty, „ktoré môžu ovplyvniť alebo sú ovplyvnené výsledkami podnikových cieľov“ (Friedman, Milesová, 2006, s. 5)1.
Z logiky veci vyplýva, že podľa takto široko koncipovaných definícií spadá do pojmu stakeholder nemalé množstvo subjektov, s ktorými podnik prichádza do styku. Vlastne, v takto široko pojatej definícii môže byť stakeholder podniku takmer ktokoľvek / čokoľvek. Z toho dôvodu Freeman (2010), ako aj niektorí ďalší autori (napr. Částek, 2010), uvádza dva možné prístupy vymedzenia stakeholderov. Prvý, tzv. úzke vymedzenie vychádza z pôvodnej definície vytvorenej Standfordským inštitútom2. V tomto prípade hovoríme o primárnych stakeholderoch a Freeman medzi nich radí veriteľov, zákazníkov, dodávateľov, zamestnancov a miestnu komunitu. Druhým prístupom je tzv. široké vymedzenie, ktoré vychádza z upravenej
1 Taktiež (Freeman et al., 2010, str. 25)
2 Skupiny, bez ktorých pomoci by organizácia prestala existovať
8
Freemanovej definície3 a hovorí o sekundárnych stakeholderoch. Do tejto skupiny spadá vláda, konkurencia, ochrancovia spotrebiteľov, špeciálne záujmové skupiny a médiá.
Obrázok 4: Primárni a sekundárni stakeholderi
Zdroj: Freeman (2010, str. 25), vlastný preklad
Freeman (2010) tvrdí, že z hľadiska tvorby podnikovej stratégie je dôležité vnímať a brať do úvahy stakeholderov v širšom slova zmysle.
3 Subjekty ktoré môžu ovplyvniť alebo sú ovplyvnení výsledkami podnikových cieľov
9
Obrázok 5: Delenie stakeholderov a vzájomné väzby
Zdroj: vlastné spracovanie podľa Freeman (2010, str. 16)
Obrázok č. 5 znázorňuje možné rozdelenie stakeholderov a ich vzájomné väzby ku konkrétnemu podniku. Na tomto rozdelení sa zhoduje veľké množstvo autorov4. Je vidieť, že sa medzi stakeholdermi nachádzajú jednak interné, tak externé subjekty. Tento obrázok zobrazuje podnik tak, ako ho chápe stakeholderský prístup, teda ako miesto, kde dochádza k vzájomným stretom jednotlivých väzieb podniku. Každá organizácia by preto mala pre svoje vlastné dobro identifikovať a zmapovať tieto väzby u všetkých záujmových skupín. Následne je vhodné zakomponovať tieto zistenia do svojej budúcej stratégie pôsobenia na trhu (Freeman et al., 2010, s. 26).
Pre úplnosť si predstavíme pár ďalších definícií pojmu stakeholder. Tie sa viac-menej približujú vyššie uvedeným definíciám. Odlišujú sa hlavne tým, ako široký okruh osôb či skupín medzi stakeholderov radia.
4 Napr. Mitchell a kol. (1997), Freeman a kol. (2010), Částek (2010)
Organizácia
Vlastníci
Ochrancovia spotrebiteľov
Zákazníci
Ekológovia
Médiá Zamestnanci
Dodávatelia
Konkurencia
10
Napríklad Bryson (2004) vo svojej publikácii uvádza nasledovné definovanie stakeholderov:
● „Akákoľvek osoba, skupina alebo organizácia, ktorá si môže nárokovať pozornosť danej organizácie, jej zdroje alebo jej výstup, alebo je týmto výstupom ovplyvnená“.
● „Tí jednotlivci alebo skupiny, ktorí sú na organizácii závislí z hľadiska splnenia vlastných cieľov, a na ktorých je zároveň závislá daná organizácia“.
Gibson ich v roku 2000 definoval ako „skupiny alebo jednotlivci, s ktorými organizácia interaguje alebo má vzájomné závislosti, a každý jednotlivec alebo skupina, ktorá môže ovplyvniť alebo je ovplyvnená činnosťami, rozhodnutiami, politikami, postupmi alebo cieľmi organizácie“ (Friedman, Milesová, 2006, s. 7).
V česko-slovenskej literatúre sa tejto oblasti venuje napr. Částek. Ten pri definícii tohto pojmu vychádza z anglického slova „stake“, ktoré môžeme preložiť ako podiel. Stakeholder je teda niekto, kto má v organizácii určitý podiel, kto je do organizácie nejakým spôsobom zapojený, a preto má záujem na jej úspechu. Slovo stakeholder bolo vo Stanfordskom výskumnom inštitúte použité z dôvodu podobnosti slovu stockholder (čiže vlastník či akcionár), s cieľom zdôrazniť určité podobné vlastnosti týchto subjektov, ale tiež upozorniť na to, že význam oboch slov je odlišný (Částek, 2010, s. 29).
Pri pohľade na vyššie uvedený obrázok vzniká otázka, či je vôbec možné s takto široko poňatou definíciou v rámci stakeholderskej analýzy jednoducho pracovať. Väčšina autorov, medzi nimi napríklad Blažek (2004), Částek (2010), sa zhoduje na dôležitosti týchto stakeholderov:
vlastníci, zamestnanci, zákazníci, dodávatelia, veritelia. Diskutovaným, ale zvyčajne akceptovaným stakeholderom, je štát. Ostatné skupiny, ako sú miestne komunity, záujmové organizácie, médiá a konkurencia, sú považované za menej podstatné.
Veľmi zaujímavý pohľad a kategorizáciu stakeholderov ponúka Post, Preston a Sachs (2002).
Tí ich radia do 3 dimenzií na základe ich blízkosti k organizácii:
a) Zdrojová základňa: títo stakeholderi poskytujú organizácii zdroje alebo iný typ vkladu, alebo sú aktívne zapojení do jej činnosti
b) Štruktúra odvetvia: tieto subjekty dokážu svojimi činmi ovplyvniť postavenie organizácie v odvetví alebo s nimi môže organizácia nadviazať spoluprácu c) Sociálno-politické prostredie
11
Obrázok 6: Kategorizácia stakeholderov podľa Post a kol.
Zdroj: (Post et al., 2002, s. 10), vlastné spracovanie
4. Atribúty stakeholderov
Z predošlého textu je zjavné, že definícia a vymedzenie toho, kto je stakeholder, je častokrát veľmi obecné. Konkrétny zoznam osôb či skupín, ktoré je možné zaradiť medzi stakeholderov podniku sa líši od autora k autorovi. Takisto existuje názor, že príslušnosť samotného subjektu do skupiny stakeholderov je kontextuálne závislá. To znamená, že je dôležité brať do úvahy konkrétny podnik, jeho situáciu na trhu a podobne (Mitchell, Agle & Wood, 1997).
Mitchell a kol. (1997) navrhli metódu určenia stakeholderov za pomoci využitia určitých triediacich kritérií. Tie pomôžu stakeholderov identifikovať a rozradiť do skupín. Táto metóda je postavená na 3 kľúčových atribútoch: moc, legitimita a urgencia (naliehavosť). Mitchell a kol. (1997) tvrdia, že to, či, a ako intenzívne, vnímajú manažéri podniku existenciu týchto atribútov u jednotlivých stakeholderov, ovplyvňuje ich starostlivosť a pozornosť venovanú týmto stakeholderom. Cieľom metódy troch atribútov je pomôcť manažérom správne určiť, na ktorých stakeholderov je potrebné sa zamerať a ktorým naopak nie je nutné venovať veľkú pozornosť. Pre pochopenie bude nižšie vysvetlený význam jednotlivých atribútov.
12 4.1 Moc
Väčšina súčasných definícií aspoň čiastočne vychádza z pôvodnej Weberovej myšlienky, že moc je „pravdepodobnosť, že je jedinec v rámci sociálneho vzťahu schopný vykonávať vlastnú vôľu napriek odporu“5 (Mitchell et al.,1997, s. 865).
Pfeffer tvrdí, že moc je „vzťah medzi sociálnymi subjektmi, v ktorom jeden sociálny subjekt A môže prinútiť iný sociálny subjekt B, aby urobil niečo, čo by inak nikdy neurobil“6 (Mitchell et al.,1997).
Stakeholder má moc, pokiaľ dokáže presadiť vlastnú vôľu, a to aj napriek možnému odporu zo strany podniku. Je dôležité poznamenať, že moc nie je statická premenná, ale dokáže byť v čase získaná alebo aj stratená (Mitchell et al.,1997, s. 865).
4.2 Legitimita
Legitimita je, jednoducho povedané, všeobecne uznávaná pravda. Ak je konanie človeka legitímne, potom je vhodné, správne alebo oprávnené. Legitimita je často spájaná s mocou.
Napríklad Davis využíva pri definovaní legitimity pojem moc a tvrdí, že „tí, ktorí využívajú moc spôsobom, ktorý nie je všeobecne akceptovaný a očakávaný (nie je legitímny), ju čoskoro stratia“7. Oba pojmy, bývajú niekedy zamieňané, čo avšak nie je správne (Mitchell et al.,1997, s 866).
Nasledujúci príklad ilustruje popisovaný rozdiel: legitímne sú požiadavky minoritných akcionárov firmy, je však možné, že nebudú vypočuté, pretože títo akcionári nemajú dostatočnú moc (Částek, 2010, s. 35).
4.3 Urgencia
Urgenciu definuje Mitchell a kol. (1997) ako „volanie po okamžitej pozornosti“ alebo
„naliehavosť“. Atribút urgencie zachytáva dynamiku vzťahov medzi podnikom a stakeholder mi. Preto pridanie tohto atribútu robí Mitchellov model dynamickým. Aby sme mohli stakeholderovi prisúdiť atribút urgencie, musia jeho požiadavky spĺňať dve podmienky:
1. Musia byť závislé na čase alebo časovo ohraničené.
2. Musia byť pre stakeholdera dôležité alebo kritické v určitej forme (alebo musí byť pre stakeholdera dôležitý vzťah s danou spoločnosťou).
5 Prebraté od Mitchell et al.,1997; pôvodný zdroj: Weber, M. (1947). The theory of social and economic organization. New York: Free Press.
6 Prebraté od Mitchell et al.,1997; pôvodný zdroj: Pfeffer, J. 1981. Power in organizations. Marshfield, MA:
Pitman.
7 Prebraté od Mitchell et al.,1997; pôvodný zdroj: Davis, K. (1973). The case for and against business assumption of social responsibilities. Academy of Management journal, 16(2), 312-322.
13
Príklady, kedy by stakeholder považoval vzťah so spoločnosťou dôležitý, sú nasledovné:
● vlastníctvo: stakeholderi vlastnia špecifické aktíva spoločnosti (nemôžu byť použité iným spôsobom bez straty na ich hodnote), a to predstavuje vysoké náklady na ukončenie vzťahu,
● sentiment: v prípade ľahko obchodovateľných akcií, ktoré majú v držbe generácie vlastníkov v rámci rodiny, bez ohľadu na výkonnosť akcií,
● očakávanie: očakávania stakeholderov, že firma bude aj naďalej prinášať hodnotu (napr. vo forme odmeňovania či benefitov v prípade zamestnancov) (Mitchell et al.,1997, s 868).
Zmieňované atribúty majú ešte dôležité vlastnosti, ktoré vyzdvihujú dynamiku tejto teórie.
Poskytujú predbežný rámec na pochopenie toho, ako môžu zainteresované strany získať alebo stratiť význam pre manažérov firmy:
● atribúty stakeholderov sú premenlivé a môžu sa meniť v čase,
● atribúty sú sociálny konštrukt, to znamená, že nie sú objektívnym obrazom reality (Mitchell et al.,1997, s 868).
Nasledujúci obrázok graficky znázorňuje, ako možno na základe vlastníctva jedného, dvoch alebo všetkých troch atribútov rozdeliť (klasifikovať) stakeholderov do deviatich skupín, a tieto skupiny potom priradiť do troch tried.
14
Obrázok 7: Typológia stakeholderov podľa Mitchella
Zdroj: Mitchell et al. (1997, s. 874); preložené podľa Částek (2010, s. 36);
vlastné spracovanie Latentní stakeholderi
Medzi latentných stakeholderov sa radia tí, ktorí vlastnia iba jeden z troch atribútov. Často sa stáva, že manažéri podniku si ani neuvedomujú, že títo stakeholderi majú k podniku nejaký vzťah. Preto im nevenujú žiadnu pozornosť alebo sa dostávajú na rad až po uspokojení potrieb všetkých ostatných stakeholderov. Nemusí si to uvedomiť ani sám stakeholder, a tak niekedy nemá žiadne požiadavky a nič od podniku neočakáva. Do skupiny latentných stakeholderov radíme spiacich (skrytých) stakeholderov, ktorí majú len moc, ďalej podmienených stakeholderov, ktorí majú len legitimitu a nárokujúcich stakeholderov, ktorých požiadavky sú len urgentné (Mitchell et al.,1997, s 874). Mitchell a kol. ich vo svojej publikácii popisujú nasledovne:
Spiaci stakeholderi
Relevantným atribútom spiaceho účastníka je moc. Títo stakeholderi majú moc vnucovať svoju vôľu spoločnosti, ale keďže nemajú legitímny vzťah alebo naliehavé požiadavky, ich moc zostáva nevyužitá. Existuje veľa príkladov spiacich zainteresovaných strán. Napríklad moc majú tí, ktorí majú nabitú zbraň (donucovaciu), tí, ktorí môžu minúť veľa peňazí (úžitková), alebo tí, ktorí môžu prilákať pozornosť médií (symbolické). Spiaci stakeholderi majú malú alebo žiadnu interakciu s firmou. Z dôvodu ich potenciálu získať druhý atribút si však zaslúžia
15
pozornosť managementu, pretože sa pomerne jednoducho môžu stať stakeholdermi vplyvnými/nebezpečnými (Mitchell et al.,1997, s 874).
Podmienení stakeholderi
Táto skupina stakeholderov má legitimitu, no nemá moc ani naliehavé požiadavky. Sú obzvlášť zaujímavou skupinou pre akademikov zaoberajúcich sa spoločenskou zodpovednosťou firiem (CSR) a výkonnosťou organizácií, pretože sú typicky cieľovými skupinami filantropických aktivít organizácií. Aktívna angažovanosť voči tejto skupine avšak nie je podmienená žiadnym tlakom na management. Napríklad sa môže jednať o rôzne neziskové organizácie, školy a pod.
(Mitchell et al.,1997, s 875).
Nárokujúci stakeholderi
Ak je jediným relevantným atribútom vo vzťahu stakeholder-management urgencia, označuje sa takýto stakeholder ako nárokujúci. Mitchell ich popisuje ako „komárov bzučiacich v ušiach manažérov“. Sú nepríjemní, ale nie nebezpeční. Pokiaľ nedokážu získať aspoň jeden zo zvyšných atribútov, ich požiadavky a záujmy ostanú zvyčajne nevypočuté (Mitchell et al.,1997, s 876).
Stakeholderi očakávajúci pozornosť
Títo stakeholderi vlastnia dva atribúty a podľa názvu celej skupiny môžeme tušiť, že na rozdiel od latentných stakeholderov už budú od podniku niečo očakávať a ich požiadavky budú mať vyššiu dôležitosť. Podnik týmto stakeholderom musí venovať náležitú starostlivosť. Medzi stakeholderov očakávajúci pozornosť radíme vplyvných stakeholderov, ktorí majú moc a ktorých požiadavky sú legitímne. Ďalej sú to závislí stakeholderi, ktorí nemajú moc, preto vybavenie ich legitímnych a navyše urgentných požiadaviek závisí buď na ostatných stakeholderoch alebo na manažmente podniku. Poslednou skupinou sú nebezpeční stakeholderi, ktorí majú moc a ktorých požiadavky sú urgentné. Takí stakeholderi môžu často pre naplnenie svojich potrieb využívať násilie. Príkladom zásahu nebezpečných stakeholderov sú štrajky alebo napríklad terorizmus (Mitchell et al., 1997, s. 877).
Definitívni stakeholderi
Poslednou skupinou sú definitívni stakeholderi, ktorí majú všetky tri atribúty. Ich požiadavky budú mať pre management najvyššiu prioritu. Typický spôsob vzniku definitívneho stakeholdera je situácia, kedy sa požiadavky vplyvného stakeholdera stanú urgentnými.
Akýkoľvek stakeholder zo skupiny stakeholderov očakávajúcich pozornosť sa však medzi definitívnych stakeholderov môže dostať pomerne ľahko a neočakávane (Mitchell et al., 1997, s. 877).
16
5. Základné typy stakeholderov
Predchádzajúca časť textu sa venovala klasifikácii stakeholderov na základe 3 atribútov, predstavených Mitchellom a kol. Nasledujúca časť popisuje členenie od rôznych iných svetových autorov, ktorí využívali iné kritéria.
Primárni a sekundárni
Toto členenie už bolo predstavené v kapitole vymedzujúcej pojem stakeholder, no pre úplnosť bude uvedené aj tu. Okrem Freemana (2010) sa rozdelením na primárnych a sekundárnych stakeholderov zaoberal tiež Sims (2003). Medzi primárnych stakeholderov radí vlastníkov a investorov, zamestnancov a manažérov, zákazníkov, dodávateľov, miestne komunity a obchodných partnerov. Ako sekundárnych stakeholderov uvádza všetky ostatné záujmové skupiny, ako sú médiá, vláda, lobisti, konkurenti, rôzne nátlakové skupiny, občianske a obchodné združenia. Napriek tomu, že nemajú títo sekundárni stakeholderi v podniku určitý
„vklad“ (ako primárni), môžu mať na organizáciu výrazný vplyv.
Okrem Simsa (2003) použil toto rozdelneni taktiež Clarkson (1995). Podľa neho patria k primárnym stakeholderom subjekty, bez spolupráce ktorých by podnik nemohol dlhodobo prežiť. Ide o vlastníkov, veriteľov, zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov, štát a komunity.
Za sekundárnych stakeholderov považuje subjekty, ktoré ovplyvňujú organizáciu alebo sú ňou ovplyvňované, ale neexistujú medzi nimi a organizáciou transakcie. Navyše nie sú pre organizáciu existenčne dôležité. Sem radí médiá alebo špeciálne záujmové skupiny. (Clarkson, 1995, s. 106)
Základní, strategickí a environmentálni
Sims (2003) delí stakeholderov tiež na základných, strategických a environmentálnych.
Základní predstavujú tých najdôležitejších, ktorých existencia je kľúčová pre prežitie organizácie. Strategickí sú dôležití z hľadiska konkrétnych príležitostí a hrozieb, ktorým organizácia v tom čase čelí. Environmentálni stakeholderi sú potom všetci ostatní vyskytujúci sa v okolí organizácie.
Dobrovoľní a nedobrovoľní
Ako uvádza Post a kol. (2002, s. 22), medzi podnikom a jeho stakeholdermi existuje množstvo vzájomných väzieb, ktoré umožňujú tok určitých hodnôt, pričom je výmena týchto hodnôt obojsmerná. To znamená, že každý stakeholder podniku niečo „dáva“ a zároveň niečo od tohto podniku očakáva. Avšak nie vždy sú tieto väzby dobrovoľné. Príkladom dobrovoľného stakeholdera je akcionár, ktorý si zakúpi akcie podniku, teda dobrovoľne poskytne podniku svoj vklad a zároveň očakáva, že od podniku naspäť získa nejakú protihodnotu, v tomto prípade dividendu. Ako príklad nedobrovoľného stakeholdera uvádza Částek (2010, s. 30) obyvateľov obce, v blízkosti ktorej sídli chemický závod. Vklad, ktorý obyvatelia nedobrovoľne obetujú, je riziko znečistenia ich bezprostredného životného okolia.
17 Skutoční a potencionálni
Mitchell (1997) si kladie otázku, či určitý subjekt, môže byť považovaný za stakeholdera podniku, aj keď v danom okamihu medzi ním a podnikom neexistuje konkrétny vzťah.
„Skutočný stakeholder je taký subjekt, ktorý v danom čase spĺňa podmienky na stakeholdera kladené. Potenciálny je potom subjekt, ktorý ich môže splniť v budúcnosti, zvyčajne keď nastane tzv. spúšťací moment“ (Částek, 2010, s. 30).
V tomto prípade môžeme ako podmienky uvažovať atribúty podľa Mitchella (1997), zmieňované v kapitole 4. Potenciálny stakeholder je potom ten, ktorý spĺňa 1 alebo 2 z 3 atribútov. To, či je vhodné potencionýlnych stakeholderov považovať stakehoderov je diskutabilné. Avšak je potrebné si uvedomiť, že v dnešnom prostredí rýchlych zmien je ignorovanie potenciálnych stakeholderov nebezpečné, pretože sa môžu veľmi rýchlo stať stakeholdermi skutočnými.
Interní a externí
Rozdelenie na interných a externých stakeholderov zmieňuje Mayers (2005). Logika tohto rozdelenia je pomerne jednoduchá. Všetci stakeholderi, ktorí pôsobia vo vnútri podniku, ako sú vlastníci či zamestnanci, sú stakeholdermi internými. Naopak externí stakeholderi pôsobia mimo podniku a radíme medzi nich napríklad zákazníkov, dodávateľov alebo štát.
6. Stakeholderi a strategický management
Tak ako aj táto diplomová práca, mnoho autorov odbornej literatúry prepojuje staholderský prístup so strategickým riadením organizácie. „Stakeholderský prístup predstavuje alternatívu, ktorá môže posilniť ekonomickú perspektívu moderného strategického manažmentu“ (Freeman et al., 2010, s. 83).
Stakeholderský management potom predstavuje „vytváranie a implementáciu organizačných politík a praktík, ktoré berú do úvahy ciele a požiadavky všetkých relevantných stakeholderov“
(Post et al., 2002, s. 9).
Síce sa stakeholderský prístup v oblasti strategického managementu postupne začína presadzovať, mnohí významní odborníci ho doposiaľ neakceptovali8. Jedným z hlavných argumentov zástancov stakeholderského prístupu je jeho ekonomický prínos pre organizácie.
Avšak aj pri tejto problematike sa niektorí autori domnievajú, že samotné ekonomické benefity nie sú dostatočné pre zavedenie tohto prístupu9.
Post a kol. (2002) hovoria, že schopnosť podniku kontinuálne tvoriť hodnotu a byť lepší než je konkurencia sa odvíja od vzťahov s kľúčovými stakeholdermi. Freeman a kol. (2010) argumentujú, že udržiavanie dobrých vzťahov so stakeholdermi môže podniku pomôcť vyhnúť
8 Freeman a kol. (2010) zmieňujú napríklad Michaela Hitta – experta v odbore
9 Donaldson, & Preston (1995) argumentujú, že stakeholderi si zaslúžia pozornosť, pretože ich záujmy predstavujú hodnotu samú o sebe; viac viď tiež s. 87-88
18
sa nepríjemným situáciám, ktoré môžu mať veľmi negatívne finančné dôsledky. Môže ísť o právne žaloby, štrajky, zlý mediálny obraz a iné. Starostlivosť o stakeholderov pomáha znižovať riziko konfliktov, čo zvyšuje trhovú hodnotu firmy a zlepšuje jej povesť na trhu. Táto povesť môže byť zdrojom konkurenčnej výhody a opäť prispieť k rastu hodnoty organizácie.
7. Empirické výskumy v oblasti stakeholderskej analýzy
7.1 Kritika stakeholderského prístupu
Najznámejším kritikom stakeholderského prístupu, presnejšie povedané konceptu spoločenskej zodpovednosti firiem, je Milton Friedman. V tejto súvislosti býva často citovaný jeho článok v New York Times z roku 1970 s názvom „Spoločenskou zodpovednosťou podnikania je zvyšovať zisk“. Friedman (1970) poskytol prepracované argumenty na obhajobu svojich názorov v niekoľkých rovinách:
1. Pokiaľ sú prostriedky podniku alokované na projekty spoločenskej zodpovednosti firiem (CSR) a nedeje sa tak s vedomím vlastníkov firiem, jedná sa o okrádanie týchto vlastníkov.
2. Aj pokiaľ vlastníci súhlasia s alokáciou prostriedkov na aktivity CSR, je sporné, či je jeden podnik schopný byť rovnako efektívny, ako by bol štát – podnik totiž v túto chvíľu preberá rolu štátu, ale podľa Friedmana je veľmi nepravdepodobné, že by mal rovnakú spôsobilosť ( napr. informačnú alebo organizačnú) ako štát.
Vo výsledku tak firma na seba uvaľuje dodatočnú formu zdanenia, ktorá je vynaložená neefektívne. Tu je vhodné poznamenať, že Friedman kritizuje spoločenskú zodpovednosť podniku v zmysle jednania voči skupinám, ktoré v stakeholderskom modeli označujeme ako komunity, a to len „nadštandardné“ jednanie. Friedman považuje za nutné, aby spoločnosť vo vzťahu so všetkými stakeholdermi zachovala všetky legislatívne a morálne zvyklosti.
Predmetom konfliktu sú len niektoré konkrétne aktivity, ktoré sú podľa neho nad rámec týchto zvyklostí (Frieman, 1970).
Na Friedmanove myšlienky nadväzovali aj ďalší autori. Výskum od Stanley Vance z roku 1975 odhalil, že podniky vykazujúce silné sociálne cítenie zaznamenali vyšší pokles cien akcií oproti tržnému priemeru (Vance, 1975). Aupperle a kol. v roku 1985 upresňovali hypotézu, že vyššie CSR aktivity odčerpávajú peniaze a iné zdroje, čím je spoločnosť znevýhodnená v porovnaní s podnikmi, ktoré sú menej spoločensky aktívne.
Dalo by sa zhrnúť, že niekoľko dekád existuje silná debata medzi zástancami Freemanovho a Friedmanovho prístupu. Ako bolo naznačené, existujú výskumy, ktoré potvrdili Friedmanove myšlienky. Na druhú stranu, tieto výskumy sú pomerne zastaralé a novodobo nájdeme veľké množstvo výskumov, ktoré naopak podporujú Freemanove myšlienky. Týmto výskumom sa budú venovať nasledujúce kapitoly.
19
7.2 Výskumy v oblasti stakeholderskej teórie vo svete
Ako dôkaz prepojenia strategického manažmentu so stakeholderským prístupom uvádza Freeman (2010) niekoľko empirických výskumov. Bližšie bude priblížená štúdia od autorov Berman a kol.10 Tí si stanovili za cieľ overiť platnosť vyššie zmieňovaných modelov stakeholderského prístupu (strategického stakeholderského riadenia a inherentného stakeholderského záväzku). K tomu použili vzorku firiem z najlepšej stovky zo zoznamu Fortune 500 (za rok 1996), ku ktorým boli dostupné kompletné finančné dáta pre roky 1991- 1996. Výberový súbor bol tvorený 81 spoločnosťami z najrôznejších odvetví. Finančná výkonnosť (meraná pomocou ROA11) bola závislou premennou. Stakeholderský prístup, ako nezávislá premenná vo výskume, bol vyjadrený jednaním skúmaných podnikov voči 5 definovaným stakeholderským oblastiam (premenným):
● Vzťahy so zamestnancami,
● diverzita,
● miestne komunity,
● životné prostredie,
● kvalita a bezpečnosť výrobkov.
Tento výskum potvrdil priamy (jedná sa o priamy model strategického riadenia, viac viď str. 6) vplyv premenných vzťahy so zamestnancami a kvalita a bezpečnosť produktov na finančnú výkonnosť podniku. U zvyšných troch tento vplyv pozorovaný nebol, a to napriek tomu, že to naznačovali predošlé výskumy12. Berman a kol. (1999) ponúkajú vysvetlenie, že premenné miestne komunity a diverzita, aj keď sú dôležité z normatívneho hľadiska, nedokážu izolovane pôsobiť na funkčnú výkonnosť. U premennej životné prostredie mohol jej vplyv obmedziť fakt, že skúmané podniky pochádzali z mnoho odvetví, v ktorých dôležitosť životného prostredia a podoba starostlivosti oň, môže mať rozdielne podoby a rozdielne dopady na finančnú výkonnosť. Ďalším obmedzujúcim vplyvom mohla byť poloha spoločností, ktorá nebola kontrolovaná.
Zatiaľ čo priamy vplyv bol zistený iba u 2 premenných, u moderovaného modelu strategického stakeholderského riadenia všetkých 5 premenných ovplyvňovalo vzťah stratégia – finančná výkonnosť. Ukazuje sa tak, že vzťah „súvislosť medzi vzťahmi so stakeholdermi a finančná výkonnosť“ je podstatne komplikovanejší a nie je možné ho redukovať iba do roviny „vzťah s konkrétnym stakeholderom – finančná výkonnosť“.
10 Berman, Wicks, Kotha & Jones, 1999.
11 Návratnosť celkových aktív
12 Robinson, Dechant (1997); Waddocks, Graves (1997); citované z Berman et al. (1999, s. 501)
20
Naopak model inherentného stakeholderského záväzku sa v tomto výskume nepotvrdil.
V skúmaných spoločnostiach teda neplatilo, že by vzťahy so stakeholdermi ovplyvňovali tvorbu stratégie z normatívnych13 dôvodov.
Dôležitým záverom je, že závislosť medzi finančnou výkonnosťou a vzťahoch ku konkrétnym stakeholderom bola preukázaná. Túto závislosť nie je možné úplne vysvetliť pri izolovaní týchto vzťahov, ale je ich nutné skúmať vo vzájomných súvislostiach. Takisto sa prejavil dôležitý vplyv odvetvia (Berman et al., 1999, s. 505).
Ďalším zaujímavým výskumom je metaanalýza od francúzskych autorov Allouche a Laroche z roku 2005. Tí vybrali 82 štúdií venujúcich sa vzťahu medzi spoločenskou (CSP – corporate social performance) a finančnou výkonnosťou (CFP – corporate financial performance). Štúdie boli realizované v USA, Kanade a Veľkej Británii a boli založené na empirických dátach.
Autori metaanalýzy si stanovili niekoľko cieľov:
1. Zjednotiť pomocou štatistických metód výsledky doterajších výskumov na tému vzťahu CSP a CFP,
2. zhodnotiť protichodné tvrdenia ohľadne vplyvu CSP na CFP,
3. preskúmať vplyv tretích premenných (riziko, veľkosť spoločnosti a odvetvie), 4. zhodnotiť vplyv použitých postupov k meraniu CSP a CFP,
5. preskúmať citlivosť empirických výsledkov na kontext a dobu výskumu, 6. preskúmať vplyv periodika, v ktorom bola štúdia publikovaná.
(Allouche, Laroche, 2005)
V skratke zhrniem výsledky, ktoré sú pre účel práce relevantné. V celom výberovom súbore nedosahovala hodnota priemerných korelácii záporných hodnôt, a to ani v 95% intervaloch spoľahlivosti. Po štatistickom spracovaní celého vzorku bol vzťah medzi CSP a CFP o sile 0,143 (priemerná parciálna korelácia). Bez zahrnutia ekologických aspektov v rámci CSP bola závislosť mierne silnejšia (0,145) a značne silnejšia v prípadoch, kde v rámci CSP figurovala filantropia (0,277) (Allouche, Laroche, 2005).
V metaanalýze sa nepreukázal vplyv veľkosti spoločnosti, odvetvia a rizika. Naopak bolo zistené, že zameranie na ekológiu a charitu vplýva menej na CFP než iné formy CSP. Pre detailnejšie informácie odporúčam pôvodnú metaanalýzu alebo publikáciu od Částka14.
13 Podnik sa zaujíma o stakeholderov, pretože to považuje za morálne správne 14 Allouche, Laroche (2005) a Částek (2010) – podkapitola 2.4.4.3
21
7.3 Výskumy v oblasti stakeholderskej teórie v ČR
Stakeholderský prístup bol rozvíjaný hlavne na americkej pôde, teda v podmienkach anglosaského spôsobu správy spoločností. Medzi českým a anglosaským prostredím existujú rozdiely v správnych orgánoch, v stave ekonomík, stav obchodovania s akciami. Samozrejme sa líšia aj právne systémy a na to nadväzujúce zvyklosti v obchodných vzťahoch.
V neposlednom rade do tohto všetkého vstupuje aj národná a podniková kultúra, prejavujúca sa napríklad v úrovni dôvery alebo súdržnosti medzi ekonomickými subjektami, teda aj stakeholdermi.
Z uvedených dôvodov môže byť charakter stakeholderského prístupu v ČR odlišný od prístupu v iných krajinách. Takisto môže byť odlišná aj jeho optimálna podoba vzhľadom ku konkurencieschopnosti organizácie (Částek, 2010).
Štúdií, ktoré sa priamo venujú skúmaniu vzťahu medzi stakeholderským prístupom a finančnou výkonnosťou podniku v českom prostredí, je málo. V nasledujúcej časti sú predstavené štúdie, ktoré sa tejto téme približujú a sú relevantné pre túto prácu.
Šimberová (2008) dospela k názoru, že vo firmách (vzorka 60 českých firiem) sú vzťahy so stakeholdermi riadené oddelene. Pričom vraví, že integrované riadene týchto vzťahov by prinieslo synergický efekt a vyššiu hodnotu najmä pre zákazníkov a vlastníkov. Avšak neskúmala vzťah medzi riadením týchto vzťahov a finančnou výkonnosťou spoločností. Jeden z hlavných cieľov výskumu bolo identifikovať kľúčové skupiny stakeholderov. Výsledok bol nasledovný (od najdôležitejších po najmenej dôležitých): zákazníci, dodávatelia, zamestnanci, vedenie, vlastníci, konkurencia, finančné inštitúcie, úrady miestnej správy.
Petrovičova a Kašparová (2009) skúmali postoj českých a slovenských spoločností voči ich stakeholderom, ale opäť bez sledovania spojitosti s ich výkonnosťou. Na základe 13 štúdií, Šmakalová (2012) identifikovala „kľúčové skupiny, ktoré najviac ovplyvňujú vývoj a výkonnosť spoločností“. Ďalej navrhla vhodné stratégie pre riadenie vzťahov s týmito skupinami.
Dohnalová a Zimola (2015) v závere svojej práce tvrdia že „stakeholderský prístup v podnikaní môže byť významným faktorom podporujúcim dosiahnutie najvyšších cieľov spoločností. Avšak tomuto tvrdeniu chýbala podpora v podobe empirických dát.
Výskum vykonaný Ing. Michalem Medkem mal za cieľ „poukázať na vplyv vnútornej, vonkajšej a krízovej komunikácie na stabilitu firmy z dlhodobého hľadiska a ich vzájomnú previazanosť“ (Medek, 2006, s. 69). K splneniu tohto cieľa si mimo iné stanovil za prioritu definovať záujmové skupiny, ktoré sú firemnými činnosťami ovplyvnené alebo ich svojim chovaním ovplyvňujú, a rozdeliť ich do skupín podľa pôsobenia a významnosti. Relevantné z tohto výskumu je zistenie trendu súvislosti veľkosti podniku a dôležitosti niektorých skupín, a to:
● Rast dôležitosti s rastom veľkosti podniku: zamestnanci, úrady a inštitúcie verejnej správy, odbory, komunity, finanční analytici,
● Pokles dôležitosti s rastom veľkosti podniku: dodávatelia, akcionári, investori, konkurenti, rodinní príslušníci zamestnancov, spotrebiteľské zväzy.
22
U podtrhnutých skupín bol trend výraznejší. Skupiny sú radené podľa celkovej významnosti komunikácie s nimi. Významnosť pre komunikáciu síce nie je možné zamieňať s dôležitosťou týchto skupín, ale môže o nej niečo napovedať (Medek, 2006).
Pre účely tejto práce je dôležitý česko-rakúsky výskum AKTION. Tento výskum s názvom
„Comparative Analysis of Corporate Social Responsibility in Austria and Czech Republic“
z rokov 2002 – 2003 bol zameraný na oblasť spoločenskej zodpovednosti podnikov. Český tím bol zastupovaný práve výskumníkmi z Vysokej školy ekonomickej v Prahe. Mimo iné sa autori zaoberali otázkami správy spoločností a stakeholderským modelom; tu navrhli indikátory merania spokojnosti stakeholderov (Částek, 2010, s. 51). Tieto ukazovatele sú prezentované v publikácií Řízení a správa společností (Corporate Governance) a budú využité v samotnej stakeholderskej analýze.
8. Stakeholderská analýza
Stakeholderská analýza je proces systematického získavania a analyzovania informácií s cieľom zistiť, záujmy ktorých subjektov by mali manažéri podniku brať na vedomie pri svojom rozhodovaní (Schmeer, 1999, s. 3). Je potrebné, aby si manažéri podniku uvedomili, že existujú situácie, v ktorých sa stakeholderi musia podieľať na rozhodovacom procese. Stakeholderská analýza predstavuje metódu, ako správne určiť načasovanie a stupeň tejto participácie.
Manažéri by si mali byť minimálne vedomí, aký dopad majú ich rozhodnutia na kľúčových stakeholderov (Freeman & Reed, 1983, s. 95).
Účelom stakeholderskej analýzy je pomôcť manažérom identifikovať stakeholderov a zistiť, aké sú ich potreby. Ďalej umožní identifikovať stakeholderov, ktorí sú pre podnik najdôležitejší, pretože nie je možné uspokojovať záujmy všetkých súčasne. Významným prínosom stakeholderskej analýzy je tiež fakt, že podnik môže využiť názory relevantných stakeholderov pri tvorbe svojich projektov a už od začiatku tak minimalizovať riziko konfliktov (Čaník & Čaníkova, 2006, s. 37). Stakeholderská analýza je komplexným nástrojom, ktorý umožní podniku porozumieť vlastným stakeholderom a vďaka tomu efektívne vykonávať stakeholderský management.
Postup stakeholderskej analýzy
Podľa Částka (2010, s. 74) neexistuje jediný uznávaný spôsob vykonania stakeholderskej analýzy. Existuje niekoľko rôznych postupov od mnohých autorov, ktoré sa líšia len malými obmenami15.
Pre potreby tejto diplomovej práce bol vybraný podrobnejší postup stakeholderskej analýzy, navrhovaný Částkem (2010):
1. Stanoviť cieľ analýzy, 2. identifikovať stakeholderov,
15 Napríklad Schmeer (1999), Čaník & Čaníková (2006)
23
3. analyzovať hodnoty a segmentovať stakeholderov, 4. analyzovať atribúty,
5. analyzovať možný vývoj hodnôt atribútov, 6. zostrojiť mapu stakeholderov,
7. prijať odpovedajúce opatrenia,
8. analyzovať odpady opatrení a prípadne opatrenia korigovať.
8.1 Cieľ analýzy
Pred začatím analýzy je dôležité stanoviť ciele organizácie, a to aspoň na úrovni misie a vízie (v prípade projektu sa jedná o projektové zadanie). Okrem toho by malo byť určené, akej organizácie alebo jej časti (napr. SBU16) sa analýza týka a aký je jej predpokladaný časový horizont. Byrson (2004, s. 27) tiež zmieňuje, že je dôležité ujasniť si, kedy a akým spôsobom sa bude vykonávať a koho sa bude týkať. Zároveň je potrebné si uvedomiť účel analýzy, teda prečo ju vôbec chceme vykonať (napr. v súvislosti so stanovením novej stratégie podniku).
8.2 Identifikácia stakeholderov
Ako uvádza Částek (2010, s. 170), identifikácia stakeholderov je jedným z najťažších krokov celej analýzy. Je totiž potrebné nájsť všetkých existujúcich stakeholderov a na žiadneho nezabudnúť, no zároveň sa tiež obmedziť len na okruh tých, ktorí sú relevantní. Schmeer (1995, s. 8) navrhuje pre identifikáciu stakeholderov nasledujúci postup:
1. Zhromaždiť a vyhodnotiť existujúce informácie, ktoré je možné pre identifikáciu využiť.
2. Zostaviť zoznam všetkých potencionálnych stakeholderov.
3. Zúžiť zoznam na dôležitých a relevantných stakeholderov.
Pri snahe zostaviť zoznam možných stakeholderov môžu byť použité techniky divergentného myslenia, ako sú napríklad brainstorming, morfologická analýza a pod. Takisto môže pomôcť účtovníctvo organizácie – akýkoľvek subjekt, ktorý je tam zaznamenaný je z podstaty veci stakeholder (Částek, 2010).
Pre určenie dôležitosti jednotlivých stakeholderov sa používa tzv. matica záujmov a moci.
16 SBU = strategic business unit – strategická business jednotka
24
Obrázok 8: Matica záujmu a moci
Zdroj: Johnson, Scholes & Whittington (2009, str. 156)
Matica zobrazuje, akú moc má daný stakeholder v spojení s jeho záujmom o organizáciu. Allen (2008, s. 36) upresňuje pojem moc ako schopnosť stakeholdera ovplyvňovať rozhodnutia organizácie. Môže byť priama (napr. moc znižovať či zvyšovať rozpočet organizácie), ale aj nepriama (moc ovplyvňovať alebo presvedčovať ostatných). Moc stakeholdera môže vychádzať z formálne určenej hierarchie, jeho autority, z jeho kontroly nad strategickými zdrojmi alebo z jeho špecifických znalostí.
Matica rozdeľuje stakeholderov do 4 rôznych skupín na základe kombinácii nízkeho / vysokého záujmu a nízkej / vysokej moci. Najdôležitejšou skupinou sú samozrejme kľúčoví hráči, ktorí majú veľkú moc a vysoký záujem na organizáciu a môžu teda mať na organizáciu veľký vplyv.
Medzi ovplyvňovateľov radíme tých stakeholderov, ktorí síce majú dostatočnú moc, aby podnik ovplyvnili, ale nemajú žiadny záujem. Zvyčajne bývajú pasívni, ale organizácia by na nich nemala zabúdať a mala by im byť venovaná určitá pozornosť. Ich záujem totiž môže, z rôznych dôvodov, rýchlo vzrásť a môžu podnik ohroziť. Ovplyvňovaní stakeholderi majú síce o organizáciu veľký záujem, no nemajú dostatočnú moc. Preto sa nemôžu sami presadiť.
Záleží teda na podniku, či uzná ich záujem prínosným a bude na nich vo svojej činnosti brať ohľad. Poslednú skupinu predstavujú okrajoví hráči, ktorí majú malú moc aj malý záujem o organizáciu.
Na túto maticu sa viaže ďalšia matica, ktorá zobrazuje vhodné stratégie jednania s jednotlivými druhmi stakeholderov, identifikovanými v matici záujmu a moci:
25
Obrázok 9: Matica záujmu a moci - vhodné stratégie
Zdroj: Johnson et al. (2009, str. 156)
Allen (2008, str. 36) navrhuje nasledujúce stratégie jednania:
Ovplyvňovatelia: Pri komunikácii s ovplyvňovateľmi je odporúčaný proaktívny prístup zo strany organizácie, malo by sa dbať na plnenie potrieb tejto skupiny stakeholderov a sledovať ich činnosť. Príkladom ovplyvňovateľa je banka, ktorá môže poskytnúť finančné prostriedky pre realizáciu cieľov organizácie, ale jej záujem voči organizácii je malý.
Kľúčoví hráči: S kľúčovými hráčmi, ktorí sú najdôležitejšími stakeholdermi, je potrebné udržiavať dobré vzťahy. Týchto stakeholderov by mala organizácia brať ako svojich partnerov a venovať im veľkú pozornosť. Typickými kľúčovými hráčmi sú akcionári či vlastníci.
Potencionálne vplyvní: Títo stakeholderi podstupujú vo vzťahu k organizácii určité riziko, pretože síce majú záujem, ale ich moc je malá. Preto je potrebné ich záujmy identifikovať a presadzovať, pretože oni sami na to nemajú dostatočnú moc.
Okrajoví hráči: Na komunikáciu s okrajovými hráčmi by spoločnosť nemala vynakladať prílišné úsilie alebo zdroje, pretože nemajú ani záujem, ani dostatočnú moc, aby ju akokoľvek ovplyvnili.
8.3 Analýza hodnôt stakeholderov
„Každý vzťah organizácie a stakeholdera je vo svojej podstate výmenou hodnôt. Ak by tomu tak nebolo, nemali by ani organizácie, ani stakeholder dôvod vzťah nadväzovať“ (Částek, 2010, s. 171). Preto je dôležité, aby si boli spoločnosti vedomé, akú hodnotu im prináša daný stakeholder a hlavne akú hodnotu prinášajú svojim stakeholderom ony.
26
Za účelom zistenia týchto hodnôt je potrebné porozumieť záujmom jednotlivých stakeholderov, zistiť ich názory a odhaliť ďalšie okolnosti vzájomných vzťahov. Medzi vhodné metódy, ktoré je možné pri analýze hodnôt použiť, patrí brainstorming so skupinou stakeholderov, čerpanie informácií z minulej komunikácie (napr. rôzne vyhlásenia, výročné správy, emailová komunikácia a pod.) alebo forma rozhovoru (typicky pološtrukturovaný) (Mayers, 2008).
Viacerí autori17 na základe rôznych výskumov generalizujú záujmy a potreby jednotlivých stakeholderov. Jedná sa o kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele, ktoré reprezentujú úroveň naplnenia týchto záujmov a potrieb.
Pre účely tejto práce budú použité hodnoty a ukazovatele navrhnuté na základe výskumu AKTION publikované v diele Řízení a správa společností (Corporate Governance) (Malý, Peklo, & Theodor, 2002). Výhodou je, že sú tieto ukazovatele kvantifikovateľné a môžu byť použité pre objektívnu analýzu. Okrem toho budú využité ukazovatele navrhnuté Částkom (2010), podľa ktorého bude prevedená celá stakeholderská analýza.
8.3.1 Vlastníci
Najvýznamnejšou hodnotou, ktorú vlastníkom organizácia prináša, je zisk. Posudzujú ho v súvislosti s podstupovaným rizikom a s ohľadom na výšku vkladu. Podstupované riziko je vnímané subjektívne a je ho možné znižovať otvorenou informačnou politikou. V určitých prípadoch môže byť v záujme vlastníkov aj stupeň sebe-realizácie (Částek, 2010). So ziskom súvisí aj výška výnosov a zhodnotenie investovaného kapitálu.
Medzi základné ukazovatele, ktorými je možné pozorovať uspokojovanie záujmov vlastníkov sú:
• čistý zisk po zdanení (EAT) – absolútny ukazovateľ, na ktorý nadväzujú pomerové ukazovatele rentability
● rentabilita vlastného kapitálu (ROE) daná:
𝑅𝑂𝐸 = č𝑖𝑠𝑡ý 𝑧𝑖𝑠𝑘 (𝐸𝐴𝑇) 𝑣𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛ý 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙
● rentabilita investovaného kapitálu (ROCE) daná:
𝑅𝑂𝐶𝐸 = 𝐸𝐵𝐼𝑇 (𝑧𝑖𝑠𝑘 𝑝𝑟𝑒𝑑 𝑧𝑑𝑎𝑛𝑒𝑛í𝑚 𝑎 ú𝑟𝑜𝑘𝑚𝑖) 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑜𝑣𝑎𝑛ý 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙18
● vývoj tržieb.
17 Částek (2010), Freeman et al. (2010), Mayers (2005)
18 Investovaný kapitál = vlastný kapitál + rezervy + dlhodobé záväzky + bankové úvery dlhodobé; podľa Malý et al. (2002)
