Historický vývoj managementu a jeho význam pro současnost.

(1)

VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE

STUDIJNÍ OBOR MANAGEMENT A REGIONÁLNÍ ROZVOJ

Historický vývoj managementu a jeho význam pro současnost.

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí bakalářské práce Doc. Ing. Bartošová Hana, CSc.

Autor bakalářské práce Lucie Fišerová

(2)

Poděkování

Děkuji tímto za cenné podněty a připomínky vedoucí práce Doc. Ing. Haně Bartošové, CSc. a zároveň Bc. Vítězslavu Krčkovi ze společnosti Agrodružstvo Řisuty a panu Luboši Fišerovi, za spolupráci a poskytnutí informací pro vypracování této práce.

(3)

Prohlášení

P r o h l a š u j i,

že jsem předloženou bakalářskou práci vypracovala zcela samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v Soupisu bibliografických citací.

Datum: Podpis studenta

(4)

Obsah

1 Úvod...6

2 První kořeny managementu...7

3 Vývoj managementu ...8

3.1 Mechanický přístup ...9

3.1.1 Teorie Byrokracie...9

3.1.2 Klasické řízení...11

3.2 Škola lidských vztahů...11

3.3 Humanistický přístup...12

3.3.1 Teorie X a Y...12

3.3.2 Sebeaktualizace ...13

3.4 Moderní názory ...13

3.4.1 Obecná teorie systémů ...13

3.4.2 Teorie kontingence...14

3.4.3 Populační ekologie ...15

3.4.4 Kybernetické principy...16

3.5 Postmoderní názory...18

4 Významné osobnosti managementu...19

4.1 Max Weber ...19

4.2 Frederick W. Taylor ...20

4.3 Henri Fayol...21

4.4 Elton Mayo ...21

4.5 Tomáš Baťa ...22

5 Managementu dle Tomáše Bati...25

5.1 Organizační struktury a formy...25

5.2 Motivace ...26

5.3 Mzdový motivační systém...27

5.4 Sociální motivační systém...27

5.5 Plánování ...28

5.5.1 Víceleté plánování...28

5.5.2 Pololetní plánování...28

5.5.3 Týdenní plánování...28

5.5.4 Denní plánování ...29

5.5.5 Operativní plánování...29

(5)

5.5.6 Kontrola plnění operativního plánu...29

6 Management v zemědělství...30

6.1 Historie zemědělství ...30

6.1.1 Současná situace v zemědělství...31

6.2 Aplikovaný management v zemědělství...32

6.2.1 Řízení a plánování...32

6.2.2 Ekonomika výroby ...33

6.2.3 Technické zdroje ...34

6.2.4 Obchodní činnost...34

6.2.5 Personální řízení...34

6.3 Manažerské řízení v AGRA ŘISUTY...35

6.3.1 Manažerské cíle...35

6.3.2 Personální vedení a metody odměňování...36

6.3.3 Plánování výroby...36

6.3.4 Technické vybavení...36

7 Závěr...37

Použitá literatura ...39

Záznam o bakalářské práci...42

(6)

1 Úvod

Management je slovo, se kterým se setkáváme, opravdu velmi často a zároveň platí, že pod tímto pojmem vnímáme různé významy. Pokud se budeme věnovat samotné definici, zjistíme, že pojem management je odvozen z anglického slova řídit, pocházející z francouzského ménagement, které má zase svůj kořen v latinském slovu manus - ruka, a jeho základem bylo ruční ovládání koní.

Zjednodušeně řečeno je to umění řízení, působení na určitou soustavu a ovládaní její činnosti

Z definice můžeme říct, že prvky managementu najdeme všude kolem nás a s trochou nadsázky ho můžeme nalézt i ve zvířecí říši. Vůdce stáda není nic jiného než manažer, který vede stádo a svým působení zvyšuje jeho šanci na přežití.

Obdobná je i pozice manažera a managementu v podnicích. Zároveň můžeme tvrdit, že jeho primitivní formy jsou tu od okamžiku, kdy se na světě objevil život s prvky inteligence.

Samotná historie a vývoji managementu jsou v dostupné literatuře

zmiňovány velmi povrchně. Autor Stephen uvádí ve své publikaci¹, že management vznikl jako vědní obor koncem 19. století, se zahájením průmyslové výroby. Zajisté tomu tak bude, protože to bylo období, kdy začali vznikat větší výrobní provozy a potřeba řízení a optimalizace hrála čím dál větší roly. Položme si však otázku.

Management dostal svoje jméno opravdu koncem 19. století. Neexistoval ale daleko dříve? Jak probíhalo řízení antických staveb. Stavba pyramid taky musela být řízena a můžeme jít ještě dále. A právě zmapování skutečného vzniku managementu a jeho vývoje po současnost je cílem této práce.

Je nezpochybnitelné, že vývoj managementu probíhal do jisté míry odlišně v jednotlivých oborech. Svoji bakalářskou práci jsem zaměřila na segment, který v souvislosti s managementem není moc spojován, ale bez kvalitního manažerského vedení se neobejde, a tím je zemědělská výroba. Cílem teoretické části této práce je zmapování vývoje managementu po současnost. V praktické části se věnuji řízení v zemědělské praxi.

1Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Grada, 2004, str. 5

(7)

2 První kořeny managementu

Jak bylo výše uvedeno, management jako vědní obor se datuje od konce devatenáctého století. Prvky vědomého řízení v masivním měřítku se objevovali již daleko dříve, jeden z příkladů je Starověký Egypt, který byl jednou z nejvýznamnějších a nejstarších civilizací ve středomoří.

Architektura² starého Egypta se vyvíjela postupně. Výstavba pyramid vyžaduje dlouhodobé někdy i staleté zkušenosti, využívání a překonávání tradic. Pro stavbu je třeba vytvořit ekonomické, technické, organizační a ideologické předpoklady.

Stavba pyramid byla započata ve třetí dynastii, v době, která se nazývá Archaická.

Uvádí se, že pyramidy byly postaveny mezi lety 2700³a 1700 př. n. l. Pyramidy byly s přestávkami stavěny od doby Archaické až do doby Nové říše.

Výstavba pyramid si vyžádala rozsáhlý a komplexní administrativní systém. Díky tomuto systému bylo možno zajistit provoz v lomech, dopravu a ukládání kvádrů.

V této době zaznamenáváme také první zmínky o organizaci. Na stavbě se podílela řada dalších řemeslníků jako třeba taviči kovů, kováři, tesaři, zemědělci. Jak dnes, tak v minulosti, tomu nebylo jinak. Armáda písařů vedla nejrůznější záznamy. Aby stavba Velké pyramidy byla plně zabezpečená, vyžadovala daleko větší počet lidí a jejich kooperace velmi dobrou organizaci⁴.

Když došlo k narušení organizace práce, vyvolalo to nespokojenost a sociální napětí.

Docházelo také k časným stávkám ze strany dělníků. Organizace práce byla pro stavbu důležitá, ale i bez dobré organizace by se pyramida postavila, ale trvalo by to o několik let déle. Více než organizace práce se tu uplatňovala znalost stavebního procesu. Technika a organizace práce stavby pyramid zajímala Řeky a Římany.

Organizace práce při stavbě pyramid měla logický charakter a dělníky dělila na jednotky a příslušné předáky. Nejvyšší jednotka v organizaci se nazývala mužstvo, které obsahovalo 800-1000 dělníků, dále se rozdělovalo na stráže po 200-250 dělníků. Stráže byly dál rozděleny na družstva po 10-50 dělníků.

2 Linhart, Jiří, Brno : J. Linhart, 1999, str. 15 3 Linhart, Jiří, Brno : J. Linhart, 1999, str. 16

4Linhart, Jiří, Brno : J. Linhart, 1999, str. 17

(8)

Dále také existovali zvláštní družstva jako např. družstva kamenických mistrů a sochařů.

Na vrcholu pomyslné pyramidy řízení stál král, přímý podřízený byl vezír (představený všech prací krále). Mezi další rozdělení členů štábů byli nejvyšší státní úředníci (nejvyšší správce statků a představení organizace). Dále pak starosta města a velekněží. Na zpracování plánu na stavbu pyramidy si vybral sám král svého architekta, který nesl titul králův tesař. O umístění a velikosti stavby, druhu materiálu a ostatních prvků pro stavbu pyramidy rozhodoval král společně se štábem.

3 Vývoj managementu

O managementu jako o vědním oboru se hovoří od konce 19. století. Potřeba vědeckého přístupu byla vynucena průmyslovou revolucí, mohutný rozvoj výroby a vznik globálnější konkurence vyžadoval změnu přístupu k řízení. Samostatný rozvoj tohoto vědního oboru lze rozdělit do několika vývojových etap. Pravdou však zůstává, že na dělení na jednotlivé fáze neexistuje jednotný názor a různé zdroje dělí management na různé vývojové etapy.⁵

1. mechanický přístup (do 20. let 20. století) 2. škola lidských vztahů (20. a 30. léta) 3. humanistický přístup (40. a 50. léta) 4. moderní názory (60. a 70. léta) 5. postmoderní názory (80. a 90. léta)

V další části se budu držet rozdělení na těchto pět základních etap.

5Bělohlávek František, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř, Vydalo Rubico 2001str.34

(9)

3.1 Mechanický přístup

Mechanický přístup aplikoval do organizace vztahy jednotlivých částí strojů, pák, ozubených koleček, převodů – na řízení lidí. Ideálem byl perfektně fungující systém s přesným vymezením rolí, pravomocí a odpovědností, kde člověk vykonával rutinní práci a vystupoval vlastně jako součást velkého stroje. Očekávalo se, že je přesně vymezeno, co lidé mají dělat, a pokud se budou tato pravidla dodržovat, bude organizace pracovat bez problémů.

3.1.1 Teorie Byrokracie

Německý sociolog Max Weber je autorem klasické teorie byrokracie. Myšlenka jeho teorie je založena na skutečnosti, že organizace může efektivně fungovat, bude-li se opírat o odborné dovednosti svých členů, a bude-li se e dodržovat několik základní pravidel.

Weber⁶ rozlišoval tři typy sociální akce založené na vztahu nadřízenosti a podřízenosti, vzájemných vazbách, autoritě a uspořádání organizace.

1. Efektivní akce (založená na emocích) je postavena na osobnostech se silným charismatem a vlivem na své okolí, schopností přesvědčit o svých vizích a myšlenkách, jedná se o charismatickou autoritu. V dnešní době se zpět uplatňuje charisma vedoucího a transformační teorie vedení.

2. Tradicionální akce (založená na zvyku) - autorita i odpovídající organizační struktura je založena na rodu – tradicionální autorita. Postavení se dědí bez ohledu na schopnosti, osobní přednosti a nedostatky nositelů.

3. Racionální akce (řízena jasným vědomím cílů) - organizační struktura a racionální legální autorita je z ní odvozená. Organizační struktura je nazývá byrokracie. Podle

6Bělohlávek František, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř,Management str. 34

(10)

Webra byla racionální akce považována za nejvyšší formu lidského jednání, za nejdokonalejší formou řízení organizací.

Pojem byrokracie je vysvětlována jako hierarchická organizace, navržená racionálně ke koordinaci práce mnoha jednotlivců a k realizaci široké škály administrativních úkolů organizačních cílů. Je to typ, kterému se lze přiblížit zaváděním prvků racionálního řízení.

Weber zmiňuje také základní pravidla řízení organizace⁷, uvádí je takto:

1. Pravidelné aktivity, směřující k dosahování poslání organizace, jsou jednoznačně přiděleny, jednotlivým pracovníkům jako oficiální povinnost. Každý úředník má jasně definovanou oblast.

2. Princip hierarchie, nižší úřad a nižší postavení je podřízeno vyššímu. Moc a autorita vzrůstají s postavením pracovníka.

3. Stálý systém abstraktních pravidel řídí veškeré operace a tato pravidla jsou aplikována na jednotlivé případy. Pravidla určují postup pro výkon každého úkolu.

4. Formalistická neosobnost určuje ideální přístup úředníka k vykonávání svých povinností bez vášní, sympatií a antipatií.

5. Jmenování do funkcí na základě schopností s vědomostí příjmu a kontrola demokratickými institucemi vylučují nepoctivost úředníků.

6. Přísně oddělení soukromého a osobního příjmu a kontrola demokratickými institucemi vylučují nepoctivost úředníků.

Dokonalá byrokracie byla jen ideálem, který však nelze najít v realitě. Weberovy názory jsou zdrojem inspirace pro současné řízení. Například zavádění norem kvality ISO 9000 je postaveno na přesné specifikace jednotlivých činností a úkonů v souladu

7Bělohlávek František, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř, Vydalo Rubico 2001str. 35

(11)

s Weberovými pravidly. Dále je z Weberových požadavků na jmenování pracovníků do funkcí.

3.1.2 Klasické řízení

Principy klasického řízení vycházejí z bohatých zkušeností autorů této teorie Indri Fiola, F. W. Mooney, Lyndall Urwick, většina pouček platí dodnes. Tyto zásady sepsali ve svých publikacích.⁸

1. Zásady jediného vedoucího - pracovník dostává pokyny jen od jednoho nadřízeného.

2. Vzestupné řetězení – probíhá komunikace po linii od nejvyšších nadřízených po řadové pracovníky.

3. Rozpětí kontroly – počet lidí, podřízených vedoucímu, nesmí způsobit problémy v koordinaci činností.

4. Štáb a linie - štáb má funkci poradenskou a nesmí narušovat autoritu liniových vedoucích

5. Autorita a odpovědnost - právo dávat příkazy a žádat příslušnost musí být v rovnováze.

6. Disciplína – respektováno schválených pravidel a zvyklostí.

7. Slušnost laskavost a spravedlnost, která má povzbudit personál v plnění povinností, spravedlivá odměna zvyšuje morálku, ale neznamená přeplácení.

8. Stabilita personálu – usnadňuje rozvoj schopností pracovníků.⁹

3.2 Škola lidských vztahů

Toto období vneslo do managementu nové myšlenky s cílem upozornit na význam sociálních vztahů a spokojenosti zaměstnanců pro úspěch organizace. Průkopníkem těchto myšlenek byl Elton Mayo.

8Bělohlávek František, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř, Vydalo Rubico 2001 str. 36

9Bělohlávek František, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř, Vydalo Rubico 2001 str. 36

(12)

V Hawortonských studiích byl sledován vliv pracovního prostředí na produktivitu práce. Jedním z výsledků bylo zjištění, že intenzita světla má vliv na výkonnost dělnic. Studie ukázaly nový prvek mající významný vliv na produktivitu a to hrdost k určité pracovní skupině.

Tato teorie spatřuje za nejdůležitější motivační faktor interpersonální vztahy. Tyto myšlenky se nejlépe prosadily v Americe.

3.3 Humanistický přístup

V tomto období se pozornost věnuje především člověku a jeho rozvoji. Vznikají dvě známé teorie tzv. Teorie X a Y a Maslowova stupnice

3.3.1 Teorie X a Y

Dougles McGregor studoval názory manažerů na podstatu člověka, jeho pracovní motivace a k tomu odpovídající způsob řízení lidí. Dosavadní převažující pohled na řízení lidí v organizacích charakterizoval jako teorii X.

Lidé jsou ve své podstatě líní a snaží se vyhnout práci. Protože lidé neradi pracují, musejí být k práci přinuceni systémem odměn a trestů a při práci musejí být kontrolováni. Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit. Existuje malá skupina lidí, pro které to neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní.

Proti této tradiční představě postavil McGregor humanistickou teorii Y¹⁰:

Pro člověka je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava nebo odpočinek. Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost. Schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, není záležitostí několika málo jedinců. Současné organizace nevyužívají tento potenciál jednotlivců, snaží se kontrolovat a dirigovat.

10Bělohlávek František, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř, Management str. 38

(13)

3.3.2 Sebeaktualizace

Albert Maslow¹¹ se ve své studii zaměřil na důležitou lidskou potřebu sebeaktualizace. Jedná se o potřebu realizovat veškeré své schopnosti, svůj potenciál, uskutečnit svá přání, dělat práci, kterou člověk umí a kterou má rád. Organizace by měly umožňovat lidem dosažení sebeaktualizace.

Humanistické teorie řízení zdůrazňují individuální rozvoj jako základní potřebu člověka. Mnoho lidí o sebeaktualizaci příliš nestojí, jsou motivováni pouze existenčními nebo sociálními potřebami. Ideálem takového člověka může být pohodlný život. Jeden člověk může být motivován různými druhy potřeb.

3.4 Moderní názory

„Dbej, aby to bylo krátké a jednoduché¹²“. Toto je požadavkem moderní doby. Nová doba hledá jednoduchou podstatu, která snadno vysvětlí fungování organizací.

Moderní představy o organizaci nevytvářejí žádný jednotný proud. Je snaha nalézt univerzální princip, který umožní objasnit veškeré organizační dění, a víra, že působení organizací lze vysvětlit racionálně.

3.4.1 Obecná teorie systémů

Ludwig von Bertalanffy řešil ¹³ otázky vztahu systému a prostředí. Základní teze jeho obecné teorie systému, aplikované do managementu jsou:

Prostředí má zásadní význam pro fungování systému a je definováno:

(14)

- přímými interakcemi, což jsou vztahy organizace vůči zákazníkům, konkurentům, dodavatelům;

- jako širší prostředí, které je tvořeno hospodářskou a politickou situací státu nebo oblasti, její kulturou.

Organizace je tvořena subsystémy, které jsou ve vzájemném vztahu. Jsou to členové organizace, oddělení, útvary, vnitřní a vnější vztahy, soustavy potřeb, které organizace uspokojuje, vztahy mezi subsystémem technickým, manažerským, strategickým.

Přežití organizace je podmíněno dosažením souladu mezi různými systémy a nalezením a eliminací případných dysfunkcí. Princip homeostaze je postaven na negativní zpětné vazbě.

Otevřený systém je v nepřetržité výměně se svým prostředím, dochází k přijímání a uvolňování energie i materiálu, lidí, financí, surovin, výrobků.

Otevřené systémy se udržují importováním energie (získávání financí, myšlenek, vyhledávání odborníků) a potlačování entropických tendencí. Ludwig von Bertalanffy¹⁴začíná používat nové termíny.

Ekvifinalita - v systému existuje množství různých cest k dosahování požadovaného stavu (množství různých způsobů dosahování zisku, hledání nových odbytišť pro výrobky a služby, zavádění nových výrobků a výrob).

Evoluce - kapacita systému rozvíjet se je dána schopností pohybu ke složitějším formám diferenciace a integrace, která umožní lepší přizpůsobení prostředí.

Obecná teorie systému se dostala do manažerské praxe v době prudkého rozvoje ekonomiky a komunikačních prostředků v USA v 50. letech.

3.4.2 Teorie kontingence

Teorie kontingence zpochybnila jeden ze základních předpokladů dosavadních názorů na řízení: že existuje jeden správný způsob řízení, které je efektivní v jakékoliv situaci.

Thomas Burns a G. M. Stalker určili dva organizační typy¹⁵:

(15)

 mechanický, charakterizovaný rutinní technologií, neměnností pracovních postupů a direktivních řízením

 organický, flexibilní s důrazem na změny, pružnost, povzbuzování iniciativy a tvůrčích potenciálů.

Mechanický přístup, je postavený na striktním dodržování jednou stanovených pravidel a na direktivním typu řízení, je efektivní ve stabilním prostředí, organický přístup s relativně volným stanovením povinností a úkolů se osvědčí v proměnlivém prostředí.¹⁶

Různé technologie kladou různé požadavky na lidi, a těm by měla odpovídat také organizační struktura. Podle Joan Woodwardové je byrokraticko-mechanická organizace vhodná pro firmy s masovou produkcí. Firmy s unikátním, malodávkovým systémem výroby však potřebují jiný přístup. Pro úspěšnou organizaci je charakteristický soulad výroby a technologie¹⁷.

Kontingenční přístup přiblížil teorii řízení blíže praxi, místo abstraktních univerzálně platných pravidel zdůraznil reálnou situaci, ale nikdy nebyl plně uveden do praxe.

3.4.3 Populační ekologie

Poučky teorie kontingence říkají, že má-li být organizace efektivní, musí být v souladu se svým prostředím. Z toho vyplývá požadavek na přizpůsobování organizací prostředí a vychází z toho také teorie populační ekologie.

16Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Praha : Grada, 2004 str. 25

(16)

Podle teoretiků „přírodního výběru¹⁸“ popisuje kontingenční teorie příliš mnoho aktivit a možností organizací. Ve skutečnosti spíše prostředí určí, která organizace přežije v konkurenci. V souladu s Darwinem prostředí vybírá schopné a vylučuje slabé.

Proč ekologická škola přikládá organizacím tak pasivní roli? V organizacích je příliš mnoho tlaků, které drží firmu ve starých kolejích a brání potřebným změnám. Jsou jimi např. specializace pracovníků, zaujatost myšlení vrcholových manažerů, síla tradice, problémy s transformací stávající technologie. Dále pak omezené zdroje finanční, materiální a další. Zdroje do značné míry určují, kdo přežije a kdo nikoliv.

Vůči ekologické škole můžeme vznést výhrady.

1. Zdroje mohou být dostatečné.

2. V organizacích sice mohou být silné konzervativní tlaky, stejně dobře však mohou existovat i silné protiklady, které jsou schopny prosadit transformaci.

3. Dnes je spolupráce mezi organizacemi stejně častá jako konkurence. Pro firmy je daleko výhodnější dohodnout se a spolupracovat, než být ve stavu neustálého boje, který zbytečně odčerpává energii. To tvrdí škola organizační ekologie. Pokud však nejsou vybudovány dostatečné silné legální zábrany, může příliš těsnou spolupráci firem na trhu odnést spotřebitel¹⁹.

3.4.4 Kybernetické principy

Nervová soustava a inteligence se staly předlohou pro modelování organizací.

Kybernetické principy mohou pomoci při vytvářením efektivního organizačního systému.

(17)

1. princip učení se učení²⁰

Základní cyklus, který udržuje organizaci v běhu, je jednoduchá smyčka, základní zpětná vazba. Je posloupností kroků:

- krok 1: sledování prostředí,

- krok 2: srovnání informace z prostředí s normami organizace,

- krok 3: způsobení adekvátní akce, po níž opět následuje krok 1: sledování dopadu akce.

Takto se může upevňovat nežádoucí neměnnost systému. Továrny na mechanické psací stroje reagovaly na značnou poptávku a dále vyráběly nové a nové psací stroje.

Cyklus se stále opakoval dokola. S nástupem elektronických psacích strojů zkrachovaly. Nedokázaly včas udělat další nutný krok 2a: přehodnocení součastných norem.

Zda se ve zpětnovazebním mechanismu nejen uplatňuje zpětná vazba, ale i neustále ověřování stávajících východisek, stávajících norem systému, což dovolí pružné přizpůsobení, měnicím se podmínkám.

2. Princip redundance

Zatímco mechanické organizační systémy počítaly s předělením určitého úkolu určité jednotce, funkce v kybernetických systémech jsou budovány redundantně to znamená, že táž činnost se nadbytečně vyskytuje u více jednotek, táž dovednost u více jedinců. V případě nouze je pak možné nahradit jednoho pracovníka jiným nebo jeden útvar nahradit jiným útvarem.

3. Nezbytná různost

Má-li organizace úspěšně reagovat na podněty z okolí, musí zahrnovat všechny jeho dimenze. Protože jedinec toto nezvládne, nemůže mít všechny požadované schopnosti a dovednosti, je třeba budovat multidisciplinární týmy, které tyto dovednosti kolektivně sdílejí

4. Minimální specifikace

(18)

V byrokratické organizaci jsou funkce definovány co nejpřesněji, tak, že každý přesně ví, co musí a co není jeho povinnost. Manažeři by však neměli určovat více, než je absolutně nutné. Systém pak bude fungovat mnohem pružněji.

Kybernetika přinesla do teorie managementu řadu podmětných myšlenek. Složité organizační systému mohou úspěšně využívat kybernetický přístupů. Nelze však opomínat dosti důležitou skutečnost, že jakýkoliv vývoj kybernetického systému musí být spojen se změnami v hodnotách, postojích, které zdůrazňují aktivitu proti pasivně, proměnlivost proti neměnnosti, pružnost proti rigiditě.

Z kybernetických principů²¹ čerpá také William Ouchi ve své teorii Z. Srovnával odlišnou kulturu amerických a japonských organizací. Americkou filozofii řízení nazval teorií A, japonský přístup teorií J. V obou přístupech se odráží odlišné národní kultury. Nakonec se snažil spojit hlavní výhody americké organizační kultury a kultury japonské vytvořil nový přístup – teorii Z.

3.5 Postmoderní názory

V podtextu moderních teorií řízení cítíme snahu vybudovat „velkou teorii²²“, která relativně jednoduchým způsobem dokáže vyložit všechny problémy jevu tak složitého, jako je organizace. Aplikace jednotlivých teorií do dnešní reality však dělá problémy. Překvapivé selhávání zákonitostí, nemožnost spolehlivě zachytit chaotický běh událostí – to vše brání jednoduchému mechanickému chápání reality.

Postmodernismus se snaží vyhnout všem zjednodušením, zpochybnit velké teorie, akceptuje složitost světa a podává vlastní řešení dílčích problémů. Moderní jednotný přístup k řešení problémů organizace byl postaven na představě o „podobnosti“

organizací, na představě, že podstata organizace je shodná, že téměř shodné procesy probíhají v průmyslových, obchodních, výchovných či zdravotnických organizacích.

Organizace jsou však tak rozlišné, vzájemně odlišné, že hledání jakýkoliv společných atributů ztrácí smysl.

(19)

Současný člověk bývá srovnáván s vězněm a organizace s vězením. Typický pracovník náleží organizaci a musí respektovat rozhodnutí, příkazy a nařízení, podléhá principům dominance a podřízenosti. Dospělý a svéprávný člověk, který je nositelem občanských svobod, ztrácí svá práva, jakmile se stane zaměstnancem v organizaci. I po opuštění pracoviště však musí respektovat řadu dalších omezení, která vyplývají z jeho pohybu městem, bydlení, odvádění daní, používání telefonu, atd. což jsou vesměs skutečnosti řízené nějakými organizacemi.

4 Významné osobnosti managementu

4.1 Max Weber

Max Weber byl německý psycholog, který se zabýval principy fungování organizací.

Na začátku minulého století formuloval teorii struktury autority a vztahů Weber²³ popisoval ideální typ organizace, který nazval byrokracie – organizaci s dělbou práce, zřetelně definoval hierarchii s podrobnými pravidly a předpisy. Věděl však, že ideální byrokracie v reálném světě neexistuje.

Byl to teoretický základ pro zkoumání toho, jak může být realizována práce ve velkých skupinách. Jeho teorie se stala modelem organizačních struktur pro mnohé současné velké organizace.

Weberova teorie ideální byrokracie představuje v mnohém příklad ideologie vědeckého řízení, díky svému důrazu na racionalitu, předvídatelnost, vztahy mezi lidmi, technické kompetence a autoritu. Přestože jeho dílo je méně operativní ve srovnání s pracemi F.W.Taylora, je skutečností, že tento ideální typ organizace v mnoha firmách existuje, což pouze dokládá význam Weberových prací.

(20)

4.2 Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor, otec vědeckého řízení, narodil se 20. března 1865, do horní třídy liberální rodiny Philadelphie. V raném věku se Taylor naučil sebeovládání a jeho výchova mu pomohla, aby se naučil předcházet konfliktům s jeho vrstevníky, a uměl řešit neshody mezi nimi.

Ve 28 let se zaměřil na zefektivnění činnosti dělníků ve výrobě. Povšimnul si, že v pracovních výsledcích lidí jsou značné rozdíly. Méně výkonní dělníci provádějí během své práce řadu zbytečných úkonů, specializace na jednu část úkonu umožňuje podstatně vyšší výkonnost. Sledováním a měřením se snažil najít optimální způsob práce a činnosti pracovníků zrealizovat.

Časové a pohyblivé studie. Vědecké řízení práce je postaveno na následujících aktivitách²⁴:

1. Určení jediného nejlepšího způsobu vykonání práce pomocí časových pohybových studií.

2. Vědecký výběr pracovníků podle pracovní kapacity, svalové síly a odolnosti vůči únavě.

3. Výcvik pracovníků, ve kterém se učí správnému způsobu vykonávání činnosti.

4. Sledování práce dělníků, zda správně dodržují pracovní postupy a dosahují očekávaných výsledků.

5. Určení úkolové mzdy, která měla pracovníky motivovat k vyšším výkonům.

6. Přesunutí veškeré odpovědnosti za práci z dělníků na manažery

Výsledkem zavádění Taylorova systému vědeckého řízení byl skoro pokaždé nárůst produktivity práce. Na druhé straně byla práce jednotvárná a pro většinu zaměstnanců mechanická. Vědecké řízení bylo zavedeno ve Fordových závodech.

(21)

Čtyři principy managementu podle Taylora

1. Vytvořit podložený princip pro každý prvek individuální práce, který nahradí starou praxi.

2. Odborně vybrat a vyškolit dělníka (ti si nejdříve vyberou práci a potom budou vyškolit, aby ji dělali co nejlépe)

3. Opravdově spolupracovat s dělníky k zajištění toho, aby veškerá práce byla provedena podle popsaných vědeckých postupů.

4. Rozdělit práci a odpovědnost mezi manažery a dělníky. Manažeři budou vykonávat tu práci, která je pro ně vhodná, ostatní práce a odpovědnost bude předána dělníkům.

4.3 Henri Fayol

Fayol působil ve stejném období jako Taylor. Zatímco Taylor se zaměřil na management na nejnižší úrovni a využívat vědecké metody, pozornost Fayola byla zacílena na činnost manažerů obecně. Využíval přitom své zkušenosti jako ředitel velkého francouzského uhelného dolu.

Fayol popisoval činnost manažerů jako odlišnou činnost než účetnictví, financování, výrobu, distribuci a další typické podnikatelské funkce. Řekl, že management je činnost, typická pro veškeré lidské úsilí v podnikání, ve vládních institucích i domácnosti. Potom formuloval čtrnáct principů managementu – základních pravidel, které mohou být vyučovány ve školách a aplikovány v praxi.

4.4 Elton Mayo

Harvard Bussinec School vnesl nové myšlenky do organizační teorie. Bývá považován za ideovým zakladatelem školy lidských vztahů. Se svými

(22)

spolupracovníky upozornil na význam sociálních vztahů a pracovní spokojenosti pro úspěšnou organizaci a výkon práce.

Podle školy lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůležitějším motivačním faktorem, který je silnější než individuální zájmy pracovníků i než zájmy organizace.

Tato škola učí, jak se mají vedoucí pracovníci chovat k podřízeným, všímat si jich, zajímat se o jejich problémy.

4.5 Tomáš Baťa

Tomáš Baťa²⁵pocházel z rodiny s bohatou ševcovskou tradicí, jeho předkové údajně šili boty již od 16. století. Narodil se 3. dubna 1876 ve Zlíně. V deseti letech mu zemřela matka a otec se o dva roky později přestěhoval do blízkého Uherského Hradiště za svou novou manželkou. Tomáš tak přišel o vyučování v češtině, protože v Hradišti byla pouze německá škola.

Mladý Tomáš projevoval velký zájem o ševcovské řemeslo a přes zákaz otce odešel ve čtrnácti do Prostějova, aby tam sledoval obuvnické stroje. Po výpovědi se vrátil k otci, ale příliš to mezi nimi nefungovalo a tak se rozhodl z domova znovu odejít.

Tentokrát do Vídně. Opět ovšem končí neúspěchem a vrací se k otci, pro kterého pracuje poměrně úspěšně jako obchodní cestující.

V Hradišti ovšem opět dlouho nezůstane, spolu se sourozenci Antonínem a Annou si nechávají vyplatit pozůstalost po matce a zakládají ve Zlíně vlastní společnost, ve které zaměstnávají asi deset pravidelných dělníků a zároveň prodávají výrobky samostatných ševců. Po roce fungování se však společnost ocitla v dluzích. Tomáš, který se po odchodu bratra Antonína dostal na místo vedoucího, dřel ve dne v noci, aby dluhy umořil. A nakonec se mu to skutečně podařilo.

Baťa usoudil, že obuv z kůže je mnohdy příliš drahá a spousta lidí chodí bez bot, protože si je prostě nemůže dovolit. Nákladnost bot se odvíjela od nízké produktivity ševců - kvalitní boty šili až čtyři dny. Proto začal Baťa v roce 1897 vyrábět tzv.

"baťovky" - výrazně levnější plátěné boty, které se brzy staly hitem.

25Lešingrová, Romana, Roma Nakladatelství, 2008 str. 5

(23)

Úspěch baťovek byl takový, že již během tří let začíná Baťa ve Zlíně stavět svoji první továrnu, která měla ještě zefektivnit výrobu obuvi. Nechává do ní dovézt nejmodernější stroje a narůstá též počet zaměstnanců. Ještě v roce 1900 jejich počet překoná stovku. Kvůli bratrovu onemocnění tuberkulózou je Tomáš neotřesitelnou hlavou společnosti.

V roce 1904 Baťa spolu se třemi zaměstnanci opouští Zlín, aby získal nové zkušenosti ve Spojených státech. Tráví rok v městě Lynn, které je známé svým obuvnickým průmyslem a zajímá se o všechny aspekty americké výroby, která byla daleko industrializovanější než v Rakousku -Uhersku.

Po návratu z Ameriky Baťa nejen nakoupil modernější stroje, ale také převzal americké metody marketingu. Jeho obchodní cestující se snaží udat boty, kde to jen jde a Baťa rozvěšuje reklamy. Rozhořel se též ale spor mezi Baťou a dělníky v jeho továrně, kteří nakonec vstoupili do stávky. Baťa s nimi odmítl jednat a všechny propustil. Následně musel nabrat novou pracovní sílu z okolního venkova.

V roce 1908 zemřel bratr Antonín a Tomáš tedy stojí v čele společnosti zcela oficiálně. Na konci prvního desetiletí dvacátého století vlastní Baťa dvě moderní továrny, zaměstnává přes 300 lidí a jeho závod produkuje 3.000 párů obuvi denně.

Během patnácti let tak dokázal ze čtyřicetinásobit počet párů, které jeden pracovník dokáže ušít za den. Zároveň ale musel řešit problémy s ubytování svých zaměstnanců. Z této doby pocházejí typické červené cihlové domy, které dodnes konci války tak je zaměstnavatelem pro 5.000 osob.

Mír v Evropě však Baťu připravuje o jeho největšího odběratele, rakousko-uherskou armádu. Baťa se však nemohl vyhnout ani nepopulárnímu propouštění, na konci roku 1920 již zaměstnává pouze 2.000²⁶lidí. A musí ustoupit tlaku zaměstnanců a nechat je založit nenáviděné odbory.

Přes hospodářskou krizi Baťa stále vyráběl a jeho sklady se plnily díky nízké kupní síle obyvatel. Nakonec sáhl k opatření, nad kterým konkurence jen kroutila hlavou - začal své boty vyprodávat za poloviční ceny. Tím si zcela podmaňuje celý český trh s obuví a získává zpět finance, které investuje do další expanze nejen v Československu. Z krize tak podnik i přes propouštění a snižování platů zaměstnanců vychází posílen. A přestože zaměstnance krize musela nutně postihnout, stále se měli

26Ivanov, Miroslav, Praha 3: Nakladatelství XYZ s.r.o., 2008. Str. 9

(24)

lépe než naprostá většina dělníků v tehdejším Československu, především díky Baťově starosti o sociální status svých podřízených.

V roce 1923 se Baťa stává zlínským starostou. Ekonomický vzestup firmy s sebou nese i Baťovy další investice do výstavby ve Zlíně, kromě dalších obytných domů buduje i hotel, kino či nemocnici.

Na konci roku 1925 zaměstnává Baťa opět více než 5.000 lidí. Pod heslem "Cena je diktátor" drtí konkurenci, která s jeho nízkými cenami nedokáže udržet krok. Baťa sice nevydělá mnoho na jednom páru obuvi, ale v množství, které produkuje, to znamená velmi slušný zisk.

Baťa se též začal starat o to, aby jeho společnost byla plně samostatná, co se týče každého aspektu výroby obuvi. Továrna se tak rozrůstá o další budovy, jako jsou koželužny, gumárny, textilky, chemičky, papírny dřevařské dílny či později punčochárny.

Na začátku třicátých let produkují Baťovy závody neskutečných 100.000²⁷ párů obuvi denně. V této době se také rodinný podnik mění na akciovou společnost a Baťa začíná zakládat továrny po celém světě, například Německu, Anglii, Polsku, Švýcarsku, Spojených státech či dokonce v Indii. Přes hospodářskou krizi se společnosti daří poměrně dobře.

Vrcholem Baťovy snahy o samostatnost se stalo postavení filmového studia, ve kterém mohl točit vlastní propagační snímky. Později se z něj staly zlínské filmové ateliéry. Méně známé jsou závody na výrobu letadel, které měly napomoci s transportem zboží či plánovaná železnice, kterou však již Baťa nestihl dokončit.

12. července 1932 nastoupil Tomáš Baťa na palubu svého Junkersu D1608, kterým hodlal letět do Švýcarska, aby zkontroloval stavbu tamní továrny. Povětrnostní podmínky nebyly dobré a byla hustá mlha, přesto však letadlo vzlétlo. Krátce po startu z neznámých důvodů havarovalo a v jeho troskách našel smrt jak Baťa, tak jeho pilot Jindřich Brouček.

27Ivanov, Miroslav, Praha 3: Nakladatelství XYZ s.r.o., 2008.str.10

(25)

5 Managementu dle Tomáše Bati

V této části práce bych se ráda věnovala způsobu řízení podniku dle myšlenek Tomáše Bati.

5.1 Organizační struktury a formy

V žádných Baťových dokumentech nebyla popsána organizační struktura. Podle Garlíka to lze přisoudit několika skutečnostem.

Organizační strukturu koncernu Baťa v letech 1938-1939 lze popsat takto:

Ředitelna a společné – osobní oddělení, hlavní účtárna, kalkulační oddělení, výzkum a vývoj, investice.

Nákup a sklady – sběrna kůží, bavlny, vlny a kaučuku v zahraničí, nákup surovin a materiálů od dodavatelů a sklady.

Charakteristické znaky řízení firmy Baťa v 1. polovině 20 století²⁸ 1. Přímé řízení vrcholného vedení

2. Systém kontroly 3. Operativnost 4. Pružnost

5. Jednoduchost a účelnost řízení 6. Ekonomické zhodnocení rozhodnutí

Nádvorník (20) dále zařadil mezi další znaky řízení tyto oblasti:

1. Plánovitost veškeré činnosti

2. Kolekce obuvi jako základ plánu podniku 3. Samospráva hospodářských středisek 4. Samospráva dílen

5. Pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků 6. Týdenní zúčtování a kontrola korunou

7. Účast na zisku

28Lešingrová, Romana, Roma Nakladatelství, 2008 str. 50

(26)

8. Podpora soutěživosti

9. Využívání pracovní doby, pracovní disciplína, pořádek

V současnosti je velký zájem o Baťovu soustavu řízení mezi podnikateli hledající v soustavě řízení inspiraci či vzor pro, svojí činnost v řízení podniku.

Lze říci, že Baťova soustava řízení využívala všech dostupných ekonomických kategorií, a dynamicky se firma vyvíjela na bázi vlastního kapitálu. Nemůžeme říct, že ve firmě Baťa byla aplikována Baťova²⁹soustava řízení.

Jednak jde o novodobý termín, a jednotlivé metody v řízení firmy Baťa byly zaváděny postupně. Byl to přirozený vývoj v organizaci, který byl

podporovaný jednotlivými opatřeními. Řízení firmy bylo přizpůsobeno potřebám jak jednotlivce, tak i celé firmy, která byla zaváděna na základě konkrétních rozhodnutí v konkrétní situaci. Baťova soustava vychází také z toho, že hlavní motivací lidí nejsou jen peníze, ale i jiné faktory. Velkou motivací byla seberealizace v rámci kolektivu, vzdělání, ubytování, strava, a další služby jako byly kulturní a sportovní akce, zdravotnictví a mnoho dalších, které vytvářely ve městě Zlín vysokou životní úroveň. Firma věnovala velkou pozornost výchově a vzdělání mladých lidí a vytvářila v nich od začátku věrnost k firmě.

Baťa dával všem pracovníkům stejné šance v seberealizaci. Prosadil-li se svou úspěšností třeba i prostý dělník, nestálo mu nic v cestě k tomu, aby se z něj stal vedoucí. Každý vedoucí měl za úkol vyhledat schopné pracovníky, povinností však bylo vychovat za sebe nejméně dva stejně rovné náhradníky. Tuto povinnost měl také osobní referent. Obecně platila zásada, že se lidé mohli o novou věc obrazně řečeno i poprat, jakmile však došlo k přijetí řešení a bylo vedoucím rozhodnuto, museli být oponenti opět dobrými a spolehlivými spolupracovníky.

5.2 Motivace

Motivace u Bati byla rozdělena do dvou skupin. První skupina byla mzdový motivační systém, kde byli spolupracovníci motivováni výší mzdy za odvedenou práci. Druhá skupina motivace byla sociální motivační systém.

29Kolektiv,Zlín : Statutární město Zlín, 2007

(27)

5.3 Mzdový motivační systém

Mzdový motivační systém byl založen na principu „za dobře odvedenou práci bylo třeba dobře zaplatit, za špatně odvedenou práci bylo třeba patřičně potrestat³⁰“.

5.4 Sociální motivační systém

Firma Baťa realizovala pro zajištění dobrých podmínek pro své zaměstnance řadu aktivit, jejichž prostřednictvím vybudoval Baťa město Zlín.

Jenou z mnoha Baťových motivací bylo bydlení, které stavěl pro své zaměstnance.

Platil se tam nájem 27³¹Kč za jeden týden.

Když zaměstnanec opustil firmu Baťa, musel se i s celou rodinou vystěhovat. Baťa postavil pro své zaměstnance cca 2000 domků.

Baťa kladl důraz také na oblast zdravotnictví a bezpečnosti a ochraně zdraví při práci. V roce 1927 byla postavena Baťova nemocnice, kde probíhalo lékařské vyšetření všech stávajících i nově příchozích spolupracovníku. Byla zřízená i

zdravotnická matrika. V nemocnici byla později zřízena i biologická laboratoř, kde měli pracovníci za úkol sledovat hodnoty nových hmot a materiálů před zařazení do výroby z hlediska zdravotně nezávislého obouvání.

Byla zajištěna i prevence pracovních úrazů, pravidelné sledování zdravotního stavu spolupracovníků atd.

(28)

5.5 Plánování

5.5.1 Víceleté plánování

Literární prameny dokládají existenci dvou víceletých plánů. Jedná se o desetiletý plán z roku 1924³², který stanovil Tomáš Baťa. Tento plán by překonán, neboť v roce 1930, bylo vyrobeno 35 milionů párů bot.

Druhý víceletý plán se nazývá Tříletý plán Baťových závodů. Je pak datován k září 1939. Tento plán byl označen za důvěrný. Lze předpokládat, že tento plán nebyl veden písemnou formou v dokumentech, ale existoval v myšlenkách vedení lidí, čímž bylo dosaženo vysoce důvěrného charakteru plánu, který však musel být pružně přizpůsobován konkrétní situaci.

5.5.2 Pololetní plánování

Pracovní kalendář měl u firmy 253 pracovních dnů, pro které bylo vypracováno 253 pracovních plánů. Základní plány byly sestaveny pololetně. Plán byl členěn na 26 týdnů. Pololetní plánování se nedělilo podle kalendářního pololetí, ale podle sezonních období. Sezónní plány tvořily základ pro plány krátkodobé – týdenní, které se dále dělily na denní výrobní plán, pro celý podnik, pro jednotlivá oddělení a dále na tisíce plánů pro jednotlivé zaměstnance. Pololetní plány obsahovaly nejen plán výroby, ale i rozpočet nákladů na jejich realizaci, včetně předpokládaného hospodářského výsledku dotyčného střediska.

5.5.3 Týdenní plánování

Týdenní plán vždy navazoval na pololetní plán a upřesňoval ho vždy v souladu s prodejem. Plány byly rozděleny na jednotlivé odvětví ve firmě. Týdenní plán byl vypracován na základě konkrétních požadavků prodejního oddělení a objednávek exportních zákazníků. U výrob s technologickým cyklem trvajícím několika dní byl zaveden pouze týdenní plán. Vedoucí dílny nesl velké riziko, že za škodu způsobenou opožděnými dodávkami zaplatí ze svého konta.

32Lešingrová, Romana, Uherské Hradiště: Roma Nakladatelství, 2008. Str. 25

(29)

5.5.4 Denní plánování

Na týdenní plán navazuje dále denní plán, který nebyl vždy pro všechna oddělení.

Denním odváděním zboží ze skladu bylo zajištěno plynulé zásobování prodejen.

Denní plán výroby byl realizován rozpisovacím oddělením. Firma vydávala kalendáře, které obsahovaly kromě pracovních dnů také číslo denního plánování.

Denní plán se považoval vždy za splněný za podmínek, že byl odveden celek. Dílčí plnění bylo akceptováno.

5.5.5 Operativní plánování

Operativní plán byl rozpisován na týden v členění na dny, což souvisí s denním plánováním. Plán byl praktikován u dílen s uzavřeným denním technologickým cyklem, a vztahoval se jak na finální výrobu, tak i na pomocné provozy výroby, které přímo souvisleji s dodávkami. Do plánu mohla být zařazena jen výroba všestranně připravená a zajištěná, a to nejen materiálem, ale i výkresy, přípravky, technologickými předpisy, normami, schválenými vzory. Odpovědnost za nedostatky mělo nákupní oddělení.

5.5.6 Kontrola plnění operativního plánu

Kontrola operativních plánů byla prováděná denně a po ukončení pracovního týdne.

U pásové výroby byla kontrola prováděna hodinově vedoucím dílny a v kanceláři správcem, který byl nadřízený všem vedoucím dílny. Na konci směny již bylo známo přesné plnění plánu. Do splnění operativního plánu byly dány jen výrobky převzaté skladem³³. Během celého dne byla prováděná průběžná kontrola. Když během výroby došlo k poruše na stroji, musela být co nejrychleji odstraněna a vedoucí přemýšlel, jak tuto ztrátu dožene. Hodinová a denní kontrola byla velmi objektivní.

Měsíční kontrolu plánu nazývali baťovci „ohledání mrtvol“, jelikož šlo o stav, se kterým již nešlo nic dělat. Byla to kontrola spíše pro vedení a vyšší nadřízené orgány, ale zcela neplodná pro řízení, podnikání a zaručení pravidelné mzdy.

Oddělení, které nesplnilo plány, zaplatilo smluvené penále. V plánu byly stanoveny

33Lešingrová, Romana, Uherské Hradiště: Roma Nakladatelství, 2008. Str. 35

(30)

přesné podmínky pro plnění, údaje o druhu, množství v čase, v rámci kterého je nutno práci vykonat.

6 Management v zemědělství

V této části se budu věnovat popsání teorie a historickému vývoji řízení v zemědělství.

6.1 Historie zemědělství

Zemědělská výroba je asi nejstarší lidskou vědomě organizovanou výrobní činností, která dle pramenu³⁴ má počátky zhruba v době před 10 tisíci lety. Pokud byla vůbec řízena. Pravděpodobně se jednalo o postupný přechod z přisvojování planě rostoucích plodin k vědomému pěstování. V období 6 tisíc let před n. l. začalo využívání primitivních oradel a dokonce je do tohoto období datován vznik prvních zavlažovacích systémů. Dnes asi již nezjistíme, jak tyto systémy vznikaly, ale určitě se nejednalo o činnost jednotlivců. Jakákoliv skupinová činnost vyžaduje organizované řízení. První prokazatelné poznatky o řízení zemědělské výroby máme z doby antické. Kdy samostatně hospodařící rolníky, postupně začali nahrazovat první větší statky, které hospodařili na pozemcích o rozloze 500 až 1000ha.

Obdělávání takových rozloh vyžadovalo nemalé lidské zdroje, jelikož byly používány pouze z dnešního pohledu primitivní nástroje. Samotný vlastník statků nepracoval ani neřídil. Pro práce byli využíváni především otroci a celý statek byl řízen privilegovaným otrokem monitorem. Vznik větších statků stavěl do velmi těžké pozice malé rolníky, kteří postupně opouštěli svojí půdu a následně se stěhovali do měst.

34Knob Stanislav, Aleš Zářický , Nástin dějin výroby od pravěku po současnost, st.15

(31)

První formy zemědělství na našem území se datují zhruba 4³⁵ až 5 tisíc let před n. l.

Vzhledem k méně příznivým podmínkám a k určité izolaci, nedosahovala zemědělská výroba vyspělosti antického zemědělství. Ještě v době raně feudální převládala snaha o samostatnost malých hospodářských jednotek, které obdělávali omezený prostor úrodných nížin. Od 14. století se zvyšuje aktivita šlechty, která začíná podnikat na svých statcích, protože renty za pronájem půdy nebyly již tolik výhodné. Postupná potřeba na zvýšení zemědělské produkce vedla ke zvyšování rozlohy obdělávané půdy. Přesto však až na postupné vylepšování nástrojů, začátek využívání umělých hnojiv v 19. století, zde nebyl patrný žádný velký vývoj. Výrazné zvýšení produktivity přineslo využívání spalovacích motorů na počátku 20. století.

S příchodem socialismu a nucenou kolektivizací, došlo k zásadnímu zdeformování přirozeného vývoje zemědělské výroby, které bylo postaveno na výrobě ve větších statků doplňované produkcí malých rolníků. Zemědělská výroba byla centrálně plánována a uměle vznikala velká zemědělská družstva. Od 50. let vzrostla zemědělská výroba a zároveň došlo k umělému snížení cen potravin. V období socialistického zemědělství neměli zemědělští manažeři mnoho možností pro ovlivnění chodu JZD. Určitou možností pro vylepšování ekonomické situace, bylo provozování přidružené výroby. Dalším zlomovým bodem pro zemědělství bylo dění po roce 1989, kdy po obnovení tržního hospodaření se hospodaření většiny JZD projevilo jako zcela nekonkurenceschopné a zároveň se řada restituentů rozhodla pro samostatné hospodaření. Na základech JZD zároveň vznikla řada restrukturovaný větších zemědělských podniků. Pro zmapování aplikování Managementu jsem provedla výzkum u jednoho zemědělského podnikatele a v jednom větším zemědělském podniku.

6.1.1 Současná situace v zemědělství

V současnosti je asi největší výzvou pro zemědělské manažery, udržení rentability výroby v silné zahraniční konkurenci, která je díky nespravedlivé dotační politice EU, značně zvýhodňována vůči tuzemským podnikatelským subjektům a má za následek snížení výkupních cen zemědělských produktů až pod ceny nákladové. Je

35Knob Stanislav, Aleš Zářický , Nástin dějin výroby od pravěku po současnost, st.16

(32)

tedy velmi obtížné udržet rentabilní zemědělskou výrobu. Z tohoto důvodu se zemědělská výroba, neobejde bez kvalitního manažerského vedení.

6.2 Aplikovaný management v zemědělství

Zemědělský podnikatel Luboš Fišer začal podnikat v roce 1992 se zaměřením na rostlinnou výrobu. Z počátečních 120ha se rozloha obdělávané půdy rozrostla na dnešních 300ha. Jako doplňková je živočišná výroba, zaměřená na výrobu vepřového masa a výkrm skotu.

6.2.1 Řízení a plánování

Řízení malého zemědělského podniku klade na manažera vysoké nároky především na plánování a to z důvodu velmi omezených výrobních zdrojů. Jedná se nejen o lidské zdroje, ale také o zdroje technické a finanční (nutnost financování úvěrů na techniku). Plánování nemůže být zaměřeno pouze na optimální střídání plodin nebo na dosažení maximálního zisku, ale musí být prováděno s ohledem na dostupnost zdrojů. Například není možno pěstovat jednu odrůdu pšenice, která vyžaduje nejen setí, ale i sklizeň v krátkém časově omezeném období a to i za předpokladu, že čistě teoreticky by přinesla nejvyšší zisk. Zemědělec musí při plánování, respektovat omezené zdroje a jejich postupné využívání.

ROSTLINNÉ VÝROBKY

Měrná jednotka

Rok (prosinec)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Pšenice potravinářská t 3874 2993 2886 3655 5806 3284 2663 4649

Pšenice krmná t 3324 2657 2255 2941 4860 2713 2419 3702

Ječmen sladovnický t 3740 3684 3094 3475 6271 4975 3336 4147

Ječmen potravinářský t 3488 3327 2827 3130 5725 4392

Ječmen krmný t 3032 2659 2281 2678 5023 2841 2300 3393

Žito t 3704 2749 2418 3579 5590 3113 2413 4506

Oves krmný t 2777 2458 2116 2697 4375 3085 2215 3009

Kukuřice krmná t 3594 2875 2581 3429 5358 2626 2502 4205

Tab. č.1 - Vývoj cen obilovin - Zdroj CSÚ

(33)

Výše uvedená tabulka naznačuje vývoj cen obilovin. Je zde zcela patrný jev značných cenových výkyvů. Rozdíl cen je do jisté míry eliminován výnosy. Pokud výnosy jsou vysoké, má to ve většině případů za následek snížení ceny a naopak, ale i po přepočtu na finanční výnos z hektaru, je zisk velmi nestabilní. Tento jev staví zemědělské manažery před velmi obtížné rozhodnutí při plánování produkce. Pro efektivnější využití techniky jsou provozovány doplňkové služby, jako je například zimní údržba silnic.

Luboš Fišer při plánování zohledňuje především faktory:

 Vlastnosti obdělávané půdy

 Dostupnost technických zdrojů

 Lidské zdroje

 Produkce dostatečných zdrojů pro zajištění živočišné výroby

 Aktuální ceny na komoditní burze

6.2.2 Ekonomika výroby

Struktura výroby a způsob prodeje produktů je stanoven především s ohledem na rozložení rizik. Rostlinná výroba je velmi problematická především z důvodu možností výkupu komodit. V případě podepsání odběratelských smluv, jsou zaručeny výkupní ceny se značným předstihem, ale zároveň je zde závazek dodání stanoveného množství. Pokud zemědělec se rozhodne pro výkup až po sklizni, mohou být výkupní ceny výrazně odlišné. Luboš Fišer z tohoto důvodu volí pro prodej rostlinných komodit určitý kompromis. Obecně platí, že chov prasat a skotu je rentabilní pouze za předpokladu nízkých nákladů na krmné směsi, toto lze zajistit pouze v případě samovýroby. Zisky z živočišné výroby jsou minimální, ale zároveň jsou určitým prvkem jistých příjmů. Zcela specifickou komoditou je pěstování brambor a jejich následný prodej maloodběratelům, který na rozdíl od ostatních komodit je hrazen odběrateli v hotovosti bez dlouhých dob splatnosti. Tato zvolená strategie se ukazuje jako velmi správná, jelikož je zdrojem pro ziskové hospodaření soukromého zemědělce.

(34)

6.2.3 Technické zdroje

Vzhledem k vysokým cenám nové zemědělské techniky, je nucen pořizovat starší zemědělskou techniku financovanou především úvěry. Luboš Fišer si uvědomuje, že tato starší technika znamená výší náklady na údržbu, ale vzhledem množství obdělávané půdy, není pořízení nové techniky rentabilní. Ve výjimečných případech si techniku zapůjčuje. V současnosti disponuje následující technikou:

traktor JD 7920 traktor Same 130 tři traktory zetor kombajn na obilí kombajn brambory samochodný postřikovač technika na dopravu

pluh a stroje na přípravu pudy sečka

6.2.4 Obchodní činnost

Menší zemědělští producenti mají velmi omezené možnosti při jednání o výkupních cenách a jejich výše je pod cenou produktů na komoditní burze. Hlavními odběrateli jsou především ZZN Rakovník, SUFLEX.

6.2.5 Personální řízení

Luboš Fišer má dva stálé zaměstnance, kteří jsou odměňovány fixní mzdou a zároveň odměnami v závislosti na hospodářských výsledcích. Zemědělská výroba se neobejde bez sezonních pracovníků, kteří jsou odměňováni časovou mzdou.

(35)

6.3 Manažerské řízení v AGRA ŘISUTY

Výzkum aplikovaného manažerského řízení jsem provedla ve společnosti Agra Řisuty s.r.o., která představuje úspěšný, středně velký zemědělský podnik.

Společnost byla založena v roce 1994 po rozpadu tehdejšího JZD Rozvoj Řisuty Kladno. Po založení měla společnost cca 120 zaměstnanců a hospodařila na 1400 ha zemědělské půdy. V následujících letech byly uskutečněny investice do technologií jak v rostlinné, tak i živočišné výrobě. Došlo k útlumu chovu skotu a přestavbě stájí na výkrmny prasat o produkci asi 18000 ks jatečných prasat ročně. Spolu s tím prošla změnami i rostlinná výroba, kde byly změněny osevní postupy, nyní zaměřené na produkci potravinářského a krmného obilí, řepky a hořčice. Vzhledem k umístění podniku, ve srážkovém stínu Krušných hor, bylo přistoupeno k postupnému vyřazení orby a zavedení minimalizačních postupů. Toto odvážné rozhodnutí se s postupem času ukázalo jako zcela správné. S ohledem na umístění podniku ve srážkovém stínu Krušných hor a tedy v území s celkovým nedostatkem vláhy, je systém šetření půdní vláhou v minimalizačním postupu zcela klíčový, nehledě na úsporu času, pohonných hmot a nižší utužování půdy, atd.

V roce 2002 Agra převzala tehdy krachující Družstvo vlastníků Slabce a rozšířila své působení i do Slabeckého regionu, kde získala cca 1200 ha zemědělské půdy a několik nových nemovitých objektů. V roce 2005 ukončilo svou činnost sousední ZD Byseň, z nějž Agra získala dalších cca 1000 ha zemědělské půdy na Slánsku.

V současné době hospodaří na cca 2800 ha.

6.3.1 Manažerské cíle

Po založení společnosti bylo cílem manažerů společnosti, zahájení procesu restrukturalizace vedoucí k ziskovému hospodaření. Jak již bylo výše uvedeno, společnost vznikla na základech JZD Rozvoj Řisuty, které stejně jako většina zemědělských podniků z doby socialistického zemědělství se potýkalo se značně ztrátovým hospodařením v důsledku plánování, které nebralo zřetel na efektivitu a místní podmínky a zároveň v důsledku umělé přezaměstnanosti. V první fázi byla provedena analýza ziskovosti a možnosti změny zaměření společnosti. Na základě které došlo k útlumu chovu mléčného skotu a k přestavbě stájí pro výkrm prasat.

(36)

Společnost se dále zaměřila na investice do nových technologií, v jejichž důsledku, bylo možno výrazným způsobem snížit počet zaměstnanců. Díky těmto zásadním změnám se společnost po dvou letech od založení stala ziskovou.

6.3.2 Personální vedení a metody odměňování

Společnost v současnosti zaměstnává celkem 33 zaměstnanců, z tohoto počtu 7 v administrativě, 16 v rostlinné a 10 v živočišné výrobě. Cílem personálního vedení je udržení stabilního kádru zaměstnanců, hlavním motivačním prvkem je mzdové ohodnocení, které je vyšší než u konkurenčních společností. Pracovníci v oblasti administrativy jsou odměňovány fixní mzdou. U pracovníků ve výrobě se nejvíce osvědčila úkolová mzda, která zohledňuje faktory použité techniky a přírodních podmínek.

6.3.3 Plánování výroby

Plánování výroby v zemědělství je velmi obtížné, jelikož chování trhu není zcela předvídatelné a velký vliv zde hraje i počasí. Společnost se zaměřuje především na výrobu vepřového masa, vzhledem ke stabilitě trhu a tudíž předvídatelnosti zisku.

Výkupní ceny vepřového masa jsou relativně stabilní ve srovnání s většinou komodit rostlinné výroby.

6.3.4 Technické vybavení

Společnost zvolila cestu investic do nových technologií a technického vybavení.

Většina techniky je nová a společnost si ji ponechává pouze po dobu splácení úvěrů.

Pořizovací náklady jsou vyšší, ale náklady na údržbu jsou minimální. Ve srovnání se starší technikou dochází k závadám velmi zřídka a není nutné vlastnit větší množství rezervní techniky a zároveň nedochází k prostojům obsluhy v době zraňování.

(37)

7 Závěr

Management jako vědní obor je určitě jedním z nejdynamičtěji se vyvíjejících vědních oborů, jelikož se vždy musel přizpůsobovat požadavkům a zvyklostem doby, kterou právě procházel. Kořeny managementu sahají až do dob dávných civilizací, kde můžeme sledovat snahu cíleného řízení. Dnes asi již nezjistíme, zdali v dobách starověku byl součástí tehdejších učení, ale z poznatků, které máme především z Egypta, byla řízení věnována velká pozornost a civilizace by zajisté nedosáhly takového rozvoje. Určitý útlum vlivu cíleného řízení nastává v době po rozpadu Římské říše a to až do doby průmyslové revoluce, kdy začínáme hovořit o vzniku managementu jako vědním oboru. Zajisté platí, že každá etapa novodobého managementu formulovala prvky, které stále platí, jako tomu je například u principů klasického řízení a naopak prvky, které byly poplatné své době a z pohledu sociálního vnímání dnešní doby jsou nepřípustné. Dnes by asi nebylo možné hovořit o zaměstnancích jako o součástích nějakého stroje. Naopak v dnešní době je patrná snaha vnášet do managementu myšlenky udržitelného rozvoje a nutnost vkládání různých sociálních prvků. Největším problémem, kterému musí manažeři v poslední době čelit, je ekonomická krize a globalizace světa. Není možno řízení přizpůsobovat pouze místním podmínkám a zvyklostem, ale v době kdy konkurence může přijít téměř kdykoliv a odkudkoliv, je nutno sledovat dění a přizpůsobovat řízení podniku světovým trendům. Manažeři jsou nuceni čelit další výzvě a těmi jsou ekonomické krize. Jejich vliv je téměř okamžitý po celém globalizovaném světě. V době Velké hospodářské krize byl dopad téměř na celý svět, ale rychlost šíření nebyla jako v době krize v roce 2007. Toto je vše důsledek globalizace světa a elektronického propojení, kdy je omezován vliv místních vlád a zvyklostí. Na zkoumaných subjektech zemědělské výroby byla však patrná absence moderních manažerských přístupů a spíše trvání na zažitých přístupech. Tento jev se spíše projevil na sledovaném malém zemědělském podniku. Kde je velký prostor pro zefektivnění řízení personálního i výrobního. Pro lepší plánování a maximalizaci zisku by, napomohlo přesné zjišťování rentability výroby jednotlivých produktů.

Momentálně se zjišťuje ekonomická výnosnost celého podniku, rentabilita jednotlivých produktů je pouze odhadována. Manažer a majitel v jedné osobě oponuje, že vzhledem ke značnému kolísaní výkupních cen, je detailní zjišťovaní

(38)

rentability zbytečné a z pohledu plánování téměř nepoužitelné, ale sám uznává, že neví, zdali některé produkty nejsou dlouhodobě ztrátové. Na základě přesných údajů by bylo možno provést ekonomickou simulaci případné obnovy technologického vybavení a personálních zdrojů. Domnívám se, že asi největší chybou tohoto manažera je setrvávání na dlouhodobě zažitých zvycích a nepřizpůsobování se moderním trendům řízení například využívaní outsourcingu. Tento postoj by mohl ohrozit v budoucnu samotnou existenci podniku, vzhledem k neustále narůstající konkurenci zahraničních produktů. Tato skutečnost je potvrzena porovnáním produkce s obdobnými zemědělskými podniky v ekonomicky vyspělejších státech, kde je patrná vyšší produkce a efektivita práce. Ke stejnému závěru jsem dospěla i po přepočtu produkce a zdrojů ve srovnání s větším zemědělským podnikem, který se transformoval z neefektivního zemědělského družstva a byl nucen obstát v náročné konkurenci a dle vlastních slov se věnuje přizpůsobování moderním trendům řízení zemědělské výroby, které především spatřují ve snížení počtu zaměstnanců a z toho vyplívající zvýšené produktivitě práce a zároveň v investicích do moderních technologií.