2 Teoretická východiska metody Balanced Scorecard

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ

Aplikace Balanced Scorecard ve výrobní společnosti Application of Balanced Scorecard in a manufacturing company

Student: Bc. Iveta Palacká

Vedoucí diplomové práce: Ing. Pavlína Křibíková, Ph.D.

Ostrava 2017

PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych poděkovala podniku Automotive Spare Parts s.r.o. za poskytnutí potřebných informací a dokumentů ke zpracování diplomové práce. Současně děkuji své vedoucí práce Ing. Pavlíně Křibíkové, Ph.D. za ochotu, vstřícnost, odborné vedení a cenné rady při vypracování diplomové práce.

Obsah

1 Úvod ... 3

2 Teoretická východiska metody Balanced Scorecard ... 5

2.1 Strategické řízení a strategie ... 5

2.1.1 Strategie ... 5

2.1.2 Strategické řízení ... 7

2.2 Strategická analýza společnosti ... 8

2.3 Strategická analýza makroprostředí organizace ... 9

2.3.1 PEST analýza ... 10

2.4 Strategická analýza mezoprostředí organizace ... 11

2.4.1 Analýza pěti sil 5F... 11

2.5 Analýza mikroprostředí a smíšené analýzy ... 13

2.5.1 Analýza klíčových faktorů ... 13

2.5.2 SWOT analýza... 15

2.6 Metoda Balanced Scorecard ... 17

2.6.1 Princip metody BSC ... 17

2.6.2 Perspektivy metody BSC ... 18

2.6.3 Strategická mapa ... 24

2.6.4 BSC jako strategický manažerský systém ... 25

3 Aplikace metody Balanced Scorecard v dané společnosti ... 27

3.1 Základní charakteristika podniku ... 27

3.1.1 Popis podniku ... 27

3.1.2 Organizační struktura podniku ... 28

3.2 Strategická analýza podniku ... 30

3.2.1 PEST analýza ... 30

3.2.2 Analýza pěti sil 5F... 34

3.2.3 Analýza klíčových faktorů ... 35

3.2.4 SWOT analýza... 45

3.3 Současný přístup k měření výkonnosti podniku ... 48

3.4 Formulace strategie podniku ... 48

3.5 Tvorba BSC pro podnik Automotive Spare Parts s.r.o. ... 49

3.5.1 Finanční perspektiva ... 49

3.5.2 Zákaznická perspektiva ... 51

3.5.3 Perspektiva interních procesů ... 53

3.5.4 Perspektiva učení se a růstu ... 56

3.6 Přínosy BSC pro podnik Automotive Spare Parts s.r.o. ... 61

4 Návrhy a doporučení ... 62

5 Závěr ... 65

Seznam použité literatury ... 67

Seznam zkratek ... 70

Prohlášení o využití výsledků diplomové práce ... 71

Seznam příloh ... 72

3

1 Úvod

Nástup informačního věku, globalizace a vliv různých technologických, ekonomických, sociálních, legislativních a politických změn je příčinou dynamického podnikatelského prostředí. Podniky už nedosahují udržitelné konkurenční výhody pouze co nejrychlejším zavedením nových technologií do fyzických aktiv a dokonalým řízením finančních aktiv a pasiv jako v minulosti.

Dnes je podnik úspěšný, když má loajální zákazníky, uvádí na trh inovované výrobky nebo služby, produkuje vysoce kvalitní, zákaznicky orientované výrobky nebo služby za nízké ceny a krátkou dobu realizace, mobilizuje schopnosti zaměstnanců z důvodu neustálého zlepšování procesů a implementuje informační technologie, databáze a systémy.

Tvorba strategie představuje jeden z nejdůležitějších procesů řízení podniku.

Díky dobře zvolené strategii může podnik dlouhodobě naplňovat očekávání zájmových stran a zajistit firemní prosperitu v náročném konkurenčním prostředí. Má- li dobrou strategii, odlišuje se od ostatních. Staví ho to do jedinečné pozice.

Téma diplomové práce je stanovit strategii pro podnik Automotive Spare Parts s.r.o. a vyjádřit zvolenou strategii prostřednictvím metody Balanced Scorecard.

Hlavním záměrem je vytvořit strategickou mapu pomocí konkrétních strategických cílů rozdělených podle perspektiv.

Diplomová práce se skládá ze dvou základních částí, teoretické a na ni navazující praktické části. Kapitola 2 se věnuje teoretické části, kde jsou na základě odborné literatury formulovány základní pojmy jako vize, mise, cíle podniku a východiska a metody strategického řízení. Součástí kapitoly je také vymezení pojetí, významu, perspektiv a procesu tvorby systému Balanced Scorecard.

Praktická část začíná kapitolou 3, ve které je stručně představen analyzovaný podnik. Tato kapitola je hlavní přínos diplomové práce. Nejprve se zaobírá aplikací strategické analýzy vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, a to za použití metody PEST, analýzy klíčových faktorů a SWOT analýzy. Všechny tyto metody slouží jako podklad pro tvorbu podnikové strategie. Následuje popis současného přístupu k měření výkonnosti v podniku a formulace firemní strategie. Kapitola 3 si především klade za cíl vytvořit vhodný strategický hodnotící systém pro podnik ASP s.r.o., pomocí kterého zvolí patřičná měřítka k dosažení vytyčených strategických cílů.

Návrhy a doporučení, které by mohly odstranit případné zjištěné nedostatky podniku

4

jsou předmětem předposlední čtvrté kapitoly. Poslední kapitola hodnotí dosažení vytyčených cílů diplomové práce.

5

2 Teoretická východiska metody Balanced Scorecard

Teoretická část vymezuje základní pojmy, východiska a metody strategického managementu. Kapitola se rovněž věnuje pojetí a významu systému strategického vyladění organizace prostřednictvím Balanced Scorecard.

2.1 Strategické řízení a strategie

Kapitola poskytne základní informace související se strategickým řízením, jeho významem a principy. Současně objasní pojmy jako je vize, mise a cíle.

2.1.1 Strategie

„Strategie je pravidlo pro rozhodování v podmínkách neurčitosti.” (H. I. Ansoff)

Slovo strategie lze odvodit ze slova řeckého původu – strategos, který značí vůdce. Odborné publikace uvádějí, že strategie je věda o plánování a vedení vojenských operací. Přenesením do ekonomické terminologie to znamená, že dnes organizace bojují o dosažení konkurenční výhody a snaží se konkurenci porazit kvalitnějším výrobkem, nižší cenou, dřívějším termínem dodání apod. (Matusiková, 2014).

Strategie je podstatou strategického řízení a představuje koncepční rámec řízení celé organizace, v němž probíhají každodenní aktivity. Podnikání je o lidech, vůdcovství, technologiích, materiálech, procesech a na základě správně stanovené koncepce řízení do sebe tyto jednotlivé prvky zapadají, navazují na sebe (Matusiková, 2014).

Strategické řízení využívá různé přístupy k formulaci strategie. Často uplatňovaný je hierarchický přístup, který je založen na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie (viz obr. 2.1).

Poslání, mise (mission) identifikuje základní funkci podniku a vyjadřuje smysl celé organizace. Současně vyjadřuje vztah k zainteresovaným skupinám, především k vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům a regionu (Sedláčková a Buchta, 2006).

Misi lze vyjádřit pomocí vztahu tří veličin, tzv. „3C“: customer – zákazník, company – společnost, competition – konkurence. Tyto vzájemné vztahy vytvářejí obecnou představu o činnosti firmy, neboť konkretizují zákazníka a jeho přání,

6

charakterizují firmu pomocí předmětu činnosti a ukazují postavení firmy v konkurenčním prostředí (Srpová a Řehoř, 2010).

Vize (vision) je přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním budoucím časovém horizontu. Je souborem specifických ideálů a priorit firmy. Dobře formulovaná vize obsahuje inovační náboj a vytváří pozitivní pocity všech zainteresovaných pro motivaci. Měla by odpovídat reálné situaci, schopnostem a možnostem firmy. Většinou je vize rozpracována do systému strategických cílů (Jakubíková, 2013).

Z výše uvedeného vyplývá, že zatímco poslání představuje to, co firma dělá (akce), vize představuje to, co si firma přeje, aby se stalo jako výsledek toho, co dělá (výsledek akce). Pro úspěšnou společnost je nezbytné mít jak vizi, tak poslání, neboť vize bez akce je pouze sen a nikam nevede; stejně jako akce bez vize, kdy není jasno, kam vše směřuje (Blažková, 2007).

Strategické cíle (strategic goals) podniku jsou očekávané budoucí výsledky.

Formulace cílů se odvíjí od poslání a vize podniku. Cíle představují žádoucí stav, kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých aktivit.

Strategické cíle by měly být formulovány přístupem SMART, kde jednotlivá písmena této zkratky jsou začátečními písmeny „vlastnostíˮ, které by správně nadefinované cíle měly mít (Matusiková, 2014):

 Specific – cíle musí být konkrétní a jasně prezentované,

 Measurable – dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné,

 Achievable – dosažitelné, cíle by měly být akceptovatelné z hlediska existujících či budoucích podmínek,

 Relevant – tedy vztažené k reálné strategii, k dosavadním cílům organizace,

 Timely – termínované a sledovatelné s jednoznačnou možností stanovení časového horizontu jejich plnění.

Strategie stanoví cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Jedná se o koncept celkového chování podniku. Určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů (Sedláčková a Buchta, 2006).

7

Obr. 2.1 Strategické řízení (cesty vedoucí k dosažení cíle) Zdroj: Charvát (2006, str. 34), upraveno

2.1.2 Strategické řízení

Soudobé společnosti se nachází ve vysoce konkurenčním a dynamickém prostředí. Pokud chce být společnost dlouhodobě úspěšná, je důležité, aby management firmy jasně formuloval strategii a stanovil cíle, kterých je třeba dosáhnout v krátkodobém a dlouhodobém horizontu. Všeobecně platí, že podnikatelský úspěch závisí především na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů tržního charakteru.

Strategické řízení uskutečňované vrcholovým managementem, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a zároveň mezi firmou a prostředím, ve kterém se společnost nachází. Lze říci, že je to nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících činností, zahrnující zejména (Keřkovský a Vykypěl, 2006):

strategickou analýzu,

formulaci možných variant strategií,

výběr optimální varianty strategie,

implementaci přijaté strategie.

VIZE

Kde chceme být v budoucnu?

POSLÁNÍ

Proč jsme jako firma tady?

CÍLE

Čeho chceme dosáhnout?

STRATEGIE

Jak toho chceme dosáhnout?

8

Strategický management lze charakterizovat jako soubor instrukcí, rozhodnutí, činností, které jsou pro firmu nezbytné pro dosažení konkurenční výhody a k zabezpečení nadprůměrných výnosů (Fotr a kol., 2012).

Kromě skutečnosti, že kvalita rozhodování strategického charakteru ovlivní úspěšnost řízeného subjektu, existují další důvody, proč by v každé společnosti mělo být uplatňováno racionální strategické řízení (Keřkovský a Vykypěl, 2006):

Strategické řízení, pomáhá firmě anticipovat budoucí problémy a příležitosti. Jeho uplatňováním se prodlužuje čas pro přípravu organizace na řešení problémů a překážek.

Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku a zároveň pocit jistoty jeho zaměstnancům. Pracovníci jsou výkonnější, když ví, co je od nich očekáváno a kam podnik směřuje.

Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, komunikaci uvnitř podniku, koordinaci projektů, motivaci pracovníků a zlepšuje alokaci zdrojů.

2.2 Strategická analýza společnosti

Tvorbě strategie musí předcházet pečlivá analýza okolního prostředí a v případě existující společnosti i analýza vnitřního prostředí. Strategická analýza je základním kamenem ke stanovení strategie organizace. Organizace analyzují své vnitřní i vnější okolí, aby věděly, s jakými vlivy musí při svém fungování počítat.

Strategická analýza slouží ke zhodnocení minulosti i současnosti a formuluje doporučení týkající se budoucí činnosti. Na organizaci působí celá řada faktorů a některé z nich ovlivnit může, jiné nikoliv.

Z tohoto pohledu můžeme rozdělit analýzu na vnitřní a vnější. Externí analýza neboli analýza vnějšího okolí zkoumá vše, co je mimo organizaci. Jedná se o faktory, které zpravidla nemůže sama ovlivnit. Patří sem například mezinárodní prostředí, národní prostředí a podnikatelská oblast, ve které společnost působí.

Interní analýza neboli analýza vnitřního prostředí naopak zkoumá vše, co je uvnitř organizace a co je sama schopna ovlivnit (Matusiková, 2014).

Jak tvrdí Sedláčková (2006, str. 9), „cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že

9

budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategii organizace. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a závislosti, které mezi faktory existujíˮ.

Na základě důkladně provedené analýzy a vyhodnocením klíčových aspektů vzešlých z jejích závěrů může společnost přistoupit k posouzení strategických variant, definování strategických cílů a výběru vhodné strategie k implementaci (Sedláčková a Buchta, 2006).

Schematicky znázorňuje strategickou analýzu obr. 2.2.

Obr. 2.2 Strategická analýza

Zdroj: Sedláčková a kol. (2006, str. 10), upraveno

2.3 Strategická analýza makroprostředí organizace

Analýza makroprostředí se zabývá rozborem vzájemně souvisejících politických, ekonomických, sociálních a technologických trendů a je nazývána PEST analýza. Vzhledem ke své oblíbenosti už metoda prodělala několik modifikací.

Přeskupením písmen a přidáním dalších vlivů vznikly variace jako PESTE, SLEPT, STEEPLE apod.

Strategická pozice podniku

Konkurenční síly, nákladové postavení

konkurentů a očekávané reakce

rivalů

Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost

portfolia Politické, ekonomické,

sociokulturní, technologické a jiné vlivy

makrookolí, tlaky na globalizace

Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu,

strategické konkurenční skupiny Vnější faktory

Vnitřní faktory

10 2.3.1 PEST analýza

Analýza PEST člení vlivy makrookolí do čtyř segmentů (viz tab. 2.1):

1. Politicko-legislativní faktory (Political). Organizace ovlivňuje celková politická stabilita dané země, která determinuje důvěru investorů, možnosti ekonomického rozvoje a tím i konkurenceschopnost.

2. Ekonomické faktory (Economic). Tyto činitelé vycházejí z ekonomické situace země a hospodářské politiky státu. Ekonomický růst vyvolá možné příležitosti i ohrožení, se kterými se musí organizace vypořádat.

3. Sociální a kulturní faktory (Social). Jsou dány společností, její strukturou, sociální skladbou obyvatelstva, společenskými a kulturními zvyky. Mají podstatný vliv na poptávku po zbožích a službách a na jejich nabídku.

4. Technické a technologické faktory (Technological). Tyto faktory představují inovační potenciál země, tempo technologických změn (Srpová a Řehoř, 2010).

Tab. 2.1 Vybrané faktory související s PEST ANALÝZOU

Politicko-legislativní segment Ekonomický segment

 Politika a politické strany

 Volební preference a trendy

 Ochrana životního prostředí

 Veřejné mínění

 Schopnost ovlivňování politických rozhodnutí

 Daňové zákony

 Regulace importu a exportu

 Ekonomický růst

 Úroková míra

 Směnný kurz

 Míra inflace

 Kupní síla

 Nezaměstnanost

 Hospodářské cykly

 Vývoj cen energií

Socio-kulturní segment Technologický segment

 Životní postoje

 Demografický vývoj

 Rozdíl mezi příjmy různých společenských vrstev

 Kulturní zvyklosti

 Mobilita pracovní síly

 Úroveň vzdělání

 Role žen a mužů ve společnosti

 Přístup k práci a volnému času

 Držení patentů

 Rozpočet na vědu a výzkum

 Celkový stav technologie

 Tempo technologických změn

 Tempo zlepšování produktů a klastrů

 Velikost kapacit

 Rychlost zastarávání

 Nové objevy

 Počet vysokých škol v daném

11

regionu a spolupráce s nimi Zdroj: Matusikova (2014, str. 36 – 39), upraveno

2.4 Strategická analýza mezoprostředí organizace

Analýza mezoprostředí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním. Analýza vychází ze základních charakteristik odvětví a vymezuje hybné změnotvorné síly, které významně ovlivňují vývoj odvětví a klíčové faktory úspěchu podniků v daném odvětví (Sedláčková, 2006).

2.4.1 Analýza pěti sil 5F

Analýza 5F (Porter's Five Forces) nebo také analýza konkurenční pozice firmy v odvětví (Structural Analysis of Industries) je dílem Michaele E. Portera, a slouží ke zmapování faktorů, které ovlivňují vyjednávací pozici firmy v odvětví. Použitý model pracuje s 5 prvky, kam patří: vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu nových konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu (Hanzelková, 2009, s. 109). Tyto prvky jsou graficky znázorněny na obr. 2.3.

Obr. 2.3 Analýza konkurenčního prostředí Zdroj: Lhotský (2010, str. 39 – 40), upraveno

Míra rivality v odvětví Hrozba vstupů nových konkurentů

Síla odběratelů

Hrozba substitutů Síla

dodavatelů

12 Síla dodavatelů

Dodavatelé uplatňují svou sílu takovým způsobem, že zvyšují ceny svého zboží a služeb nebo regulují kvalitu svých produktů. Dodavatelé mohou ovlivnit náklady, dostupnost a kvalitu vstupů organizace. Jestliže je na trhu dodavatelů velká konkurence, tak je vyjednávací síla relativně nižší než v případě, kdy je dodavatel v monopolním nebo oligopolním postavení (Matusikova, 2014).

Síla odběratelů

Odběratelé neboli zákazníci tlačí na snížení cen, vyžadují kvalitnější výrobky a vyvolávají mezi konkurenty napětí. Síla odběratelů je mimo jiné ovlivněna tím, do jaké míry je organizace závislá na objemu příjmů od konkrétního zákazníka (Matusikova, 2014).

Hrozba vstupu nových konkurentů

Pokud se daný trh vyznačuje vysokou ziskovostí, bude lákavý pro ostatní organizace, aby na něj vstoupily a také dosahovaly zisku. Vstupem dalších organizací se však ziskovost bude snižovat. Hrozba vstupu nových konkurentů na daný trh a ohrožení stávajících organizací je o to větší, oč jsou menší bariéry vstupu na daný trh, a naopak. Rozlišují se následující typy bariér (Matusikova, 2014):

 Odrazující cena, která je na trhu uplatněna.

 Vstupní náklady.

 Odvetná opatření.

 Zkušenosti.

 Ostatní nákladové výhody.

 Diferenciace produktu.

 Přístup k distribučním kanálům.

 Vláda.

 Náklady na změnu.

Hrozba substitutů

Pod pojmem substitut se myslí takový výrobek, který má stejné nebo podobné vlastnosti jako náš dosud vyráběný výrobek a mohl by jim být nahrazen. V případě, že se cena nebo výkon substitutu stane pro zákazníka přijatelnější, může to ohrozit

13

odbyt naší organizace. Je důležité sledovat vývojové trendy substitučních výrobků (Matusikova, 2014).

Míra rivality v odvětví

Na základě míry rivality v odvětví hodnotíme atraktivitu a ziskovost daného oboru. Pokud organizace v odvětví vykazují vysoký stupeň rivality, zisk v odvětví bude klesající. Soupeření konkurentů se projevuje hlavně snižováním ceny. Ostatní konkurenti snížení cen následují, a proto dochází k poklesu zisků v celém odvětví.

Intenzita konkurence v odvětví je dána následujícím (Matusikova, 2014):

 Růst trhu.

 Počet konkurentů.

 Velikost a schopnost konkurentů.

 Struktura ceny a nákladů.

 Bariéry vstupu a výstupu.

 Snadná zaměnitelnost produktu.

 Různorodost.

2.5 Analýza mikroprostředí a smíšené analýzy

Interní analýza je podstatnou součástí strategické analýzy. Jejím úkolem je objektivně zhodnotit současné postavení organizace. Prostřednictvím mnoha analýz se hodnotí schopnosti organizace, její zdroje, posuzuje se finanční zdraví a hodnotí se možnosti dalšího vývoje.

2.5.1 Analýza klíčových faktorů

Aby byla společnost schopna identifikovat své silné a slabé stránky, musí současně analyzovat vnitřní faktory, kterými jsou faktory technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové (Lhotský, 2010).

Faktory technického rozvoje

Vědeckotechnický rozvoj významně přispívá k vytváření konkurenční výhody společnosti. Pomáhá vytvořit nebo zlepšit současný výrobek, zlepšuje výrobní

14

proces, což vede ke snižování výrobních nákladů a zároveň společnosti pomáhá stanovit výhodnější cenovou politiku.

Cílem výzkumu a vývoje je přivést společnost do takového stavu, kdy je schopna uspokojit zákazníka lépe a rychleji než konkurence. Z tohoto důvodu je zřejmé, že organizace musí nejen sledovat technologické trendy, ale snažit se také o vlastní výzkum, který povede ke zkvalitnění výrobních procesů (Mallya, 2007).

Marketingové a distribuční faktory

Jak tvrdí Kotler (2007, s. 40), „marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot”.

Obsahem marketingu jsou podnikové činnosti zajišťující potřeby a přání trhu za účelem jejich přeměny v ziskové příležitosti organizace a jejich realizaci.

Organizace využívají soubor taktických marketingový nástrojů za účelem dosažení marketingových cílů. Tento soubor se nazývá marketingový mix, tzv. 4P a tvoří ho čtyři vzájemně propojené prvky (Matusikova, 2014):

 Product (produkt).

 Price (cena).

 Place (distribuce).

 Promotion (komunikace).

Marketingový mix spolu s výběrem tržních segmentů a cílových trhů vytvářejí marketingovou strategii firmy.

Výrobní faktory a řízení výroby

Management společnosti se musí zabývat např. technickými otázkami, jak velké mají být továrny a jaký v nich uplatňovat stupeň automatizace. Musí také rozhodovat o výrobních kapacitách a objemu výroby a řešit postup při výrobě, dělbu práce, rozložení pracovní doby a logistiku procesů (Matusikova, 2014).

Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Při analýze pracovních zdrojů management zjišťuje, zda má organizace správné lidi s potřebnými znalostmi na správném místě, zda poskytuje příjemné

15

pracovní podmínky, jaké jsou vztahy se vzdělávacími institucemi a jestli management průběžně informuje o rozvoji uvnitř organizace (Mallya, 2007).

Je potřeba účinně rozvíjet pracovní faktory, kterými jsou podle Keřkovského a Vykypěla (2006, s. 102-103): „image a prestiž produktu; účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií; velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupů z hlediska optima výrobních nákladů; účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku; zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým; kvalita zaměstnanců; vztahy s odbory; hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky; účinnost systému strategického řízení; účinnost informačního systému.”

Finanční a rozpočtové faktory

Zjištění a hodnocení finanční situace je významnou částí analýzy vnitřního prostředí, která poskytuje důležité podklady pro rozhodování při vytváření obchodní strategie. Dostatek financí zajišťuje stabilitu, udržení nebo zlepšení konkurenční pozice a dlouhodobý růst organizace (Matusikova, 2014).

2.5.2 SWOT analýza

SWOT analýza hodnotí vnější i vnitřní faktory, které ovlivňují úspěšnost společnosti. Cílem SWOT analýzy je identifikovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby společnosti. Na základě tohoto zjištění zkoumá, které faktory jsou relevantní a do jaké míry je současná strategie firmy schopná reagovat na změny, které nastávají v prostředí. Autorem SWOT analýzy je Albert Humprey ze Stanfordské univerzity, který ji navrhl v šedesátých letech 20. století. SWOT analýza se dělí na analýzu interní a analýzu externí (Máchal a kol., 2015).

Interní analýza (analýza vnitřního prostředí) je souhrnný název pro identifikaci silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek organizace. Patří sem faktory, nad nimiž má podnik vysoký stupeň kontroly, a jsou to např. zdroje, kapacity, organizační kultura, operační systémy a personální praktiky.

Externí analýza (analýza vnějšího prostředí) je souhrnný název pro identifikaci příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které na organizaci působí a ona nad nimi nemá kontrolu. Obecně externí prostředí zahrnuje složku sociální, legislativní, ekonomickou, politickou, technologickou a ekologickou (SLEPTE).

16

Z blízkého okolí na organizaci působí rozhodnutí dodavatelů, konkurence, odběratelů a distributorů (Matusiková, 2014).

V knize autorky (Sedláčková a kol., 2006) se SWOT analýza považuje za významnou součást strategického řízení podniku. Znalost faktorů, ve kterých je podnik konkurenčně silný anebo naopak slabý, je pro formulaci strategie velmi důležitá. Podnik by se měl prostřednictvím zvolené strategie snažit přeměnit faktory, ve kterých dosahuje vysoké relativní konkurenční síly, ve svoji konkurenční výhodu.

Zároveň by měl podniknout strategické kroky ke zlepšení faktorů, kde je relativně slabý.

Kombinace potenciálních příležitostí a hrozeb, spolu s předpokládanými silnými a slabými stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné situace, které se mohou stát určitou orientací při volbě strategické varianty:

 strategie SO – využití vlastních silných stránek pro využití vnějších příležitostí,

 strategie WO – překonání vlastních slabých stránek využitím vnějších příležitostí,

 strategie ST– využití vlastních silných stránek k překonání hrozeb,

 strategie WT – odstranění vlastních slabin a tím eliminování dopadů vnějších hrozeb (Matusiková, 2014).

Možné strategické směry jsou zobrazeny na obrázku 2.4.

O

W S

T

WO SO

WT ST

Turnaround strategie Agresivní růstově orientovaná strategie

Obranná strategie Diverzifikační strategie

Obr. 2.4 Využití SWOT analýzy při koncipování strategií, upraveno Zdroj: Sedláčková a kol. (2006, str. 93)

17 2.6 Metoda Balanced Scorecard

Pro podniky informačního věku platí, že pokud chtějí prosperovat, musejí použít řídící a měřící systémy odvozené z jejich strategie a schopností. Jedním z těchto systémů měření výkonnosti je i tzv. Balanced Scorecard, který vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi v podniku. Záměrem podkapitoly 2.6 je představit podstatu modelu a definovat soubor příčinných vztahů mezi kritickými proměnnými v rámci jeho čtyř perspektiv.

2.6.1 Princip metody BSC

Balanced Scorecard (BSC) je manažerský nástroj formulovaný v devadesátých letech D. P. Nortonem a R. S. Kaplanem, který vzájemně propojuje firemní strategii s operativními aktivitami s důrazem na měření a řízení těchto aktivit.

Impulsem ke vzniku manažerského nástroje byla skutečnost, že nestačí sledovat pouhá finanční měřítka vypovídající o minulých finančních transakcích, neboť plně nepostihují komplexní účinnost firemních procesů. Finanční měřítka je nezbytné doplnit o další významné složky, které bývají často v hodnoceních podniku opomíjeny (Fotr a kol, 2012).

BSC „převádí“ poslání a strategii podniku do vyváženého systému vzájemně provázaných ukazatelů výkonnosti podniku. Vyváženost metody spočívá v dosažení rovnováhy mezi zvolenými krátkodobými a dlouhodobými cíli (Goals), finančními i nefinančními měřítky (Metrics), tzv. zpožděnými a předstižnými indikátory (Indicators) a vnitřními i vnějšími faktory výkonnosti (Efficiency).

V pojetí autorů Kaplan a Norton (2000) je BSC něco více než nový měřící systém. Inovativní podniky jej používají jako ústřední organizační rámec pro své kritické manažerské procesy, např:

 k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů,

 ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek,

 k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ,

 ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.

18

Důvody k zavedení metody Balanced Scorecard pro společnost

Podle Kaplana a Nortona (2000), společnosti zavádí systém BSC z následujících důvodů:

 objasnění strategie a dosažení konsensu,

 určení jasného zaměření,

 vytvoření silného vedení,

 prosazování strategií,

 poskytnutí vzdělávání a výcviku,

 nastavení strategických cílů,

 sladění programů a investic,

 vybudování systému zpětné vazby.

Ukazatele Balanced Scorecard

Systém BSC doplňuje finanční ukazatele minulé výkonnosti o nové ukazatele hybných sil budoucí výkonnosti. Zavádí nové pojmy (Matusiková, 2014):

 ukazatele výstupu – zpožděné indikátory/ukazatele (Lagging Indicators),

 hybné síly výstupu (jak má být ukazatele výstupu dostaženo) – předstižené indikátory/ukazatele (Leading Indicators).

Dobře sestavený BSC by měl obsahovat výstupní měřítka i hybné síly výstupu, které jsou propojeny pomocí vztahů příčiny a důsledku. Výstupní měřítka bez hybných sil nevypovídají o tom, jak má být výstupů dosaženo a zároveň neposkytují včasnou informaci o úspěšnosti implementované strategie. Naopak hybné síly výkonnosti bez výstupních měřítek umožní sice organizaci dosáhnout krátkodobých zlepšení, ale neodhalí, zda tato zlepšení vedla ke zvýšení objemu obchodu se stálými a novými zákazníky a v konečném důsledku ke zvýšení finanční výkonnosti (Kaplan a Norton, 2000).

2.6.2 Perspektivy metody BSC

Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie společnosti a sledují její výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu.

19

2.6.2.1 Finanční perspektiva (Financial Perspective)

Do finanční oblasti směřují v podstatě cíle a měřítka ostatních tří oblastí BSC.

Podstatou je, aby bylo dosaženo dlouhodobé ekonomické výkonnosti. Manažeři by měli stanovit vhodný způsob měření své strategie, kde cíle a měřítka musejí hrát dvojí roli: jednak definují finanční výkonnost očekávanou od strategie a jednak slouží ke zhodnocení cílů a měřítek všech ostatních perspektiv BSC. Zároveň (Kaplan a Norton, 2000) zdůrazňují, že v průběhu životního cyklu podnikatelské jednotky se mohou finanční cíle velmi lišit. Existuje mnoho strategií, které mohou podniky použít, jako například: růst, udržení a největší výnosy neboli sklizeň

Při strategii růstu jsou finanční cíle zaměřeny na růst prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech. Charakteristické jsou zde velké investice (vývoj a rozšíření nových výrobků a služeb, rozšíření výrobních kapacit, investice do systémů, infrastruktury) a zadluženost. Společnosti, které se v této fázi vývoje nachází, mohou pracovat se zápornými peněžními toky a nízkým ROCE (Kaplan a Norton, 2000).

Strategie udržení je charakterizována stálým přitahováním investic s vyžadovanou vysokou návratností. Od podniků se očekává, že si udrží svůj podíl na trhu a pravděpodobně ho ještě zvýší. Podniky zde využívají především zisková kritéria, jako jsou ROI (návratnost investic), ROCE (výnosnost vloženého kapitálu) a EVA (ekonomická přidaná hodnota) (Matusiková, 2014).

Strategie sklizně je typická pro podniky, které chtějí sklízet plody investic realizovaných v předešlých dvou fázích. Podniky investují pouze do údržby existujících zařízení a schopnosti. Investiční projekty musí mít krátkou dobu návratnosti. Hlavním cílem je maximalizovat přítok hotovosti. Obecnými ukazateli mohou být provozní cash flow (před odpisy) a snižování požadavků na pracovní kapitál (Kaplan a Norton, 2000).

Všechny tři výše uvedené strategické směry jsou podporovány třemi různými finančními oblastmi:

 růst obratu a mix výrobků/služeb (marketingový mix),

 snižování nákladů/zvyšování produktivity,

 využití zdrojů/investiční strategie.

Při růstu obratu a marketingovém mixu dochází k rozšiřování nabídky výrobků a služeb, ke zvyšování počtu zákazníků a trhů a ke změnám mixu výrobků a služeb.

20

Tyto změny vedou k hodnotnější nabídce a novému stanovení cen. Při snižování nákladů a zvyšování produktivity se klade důraz zejména na snížení přímých a nepřímých nákladů na výrobky a služby. Může docházet i ke sdílení zdrojů mezi jednotlivými divizemi. Z hlediska oblasti využití zdrojů a investiční strategie je nezbytné snížit potřebu pracovního kapitálu. Manažeři usilují také o lepší využití stálých aktiv, efektivnější spotřebu zdrojů a zbavování těch aktiv, které nepřináší dostatečné výnosy (Kaplan a Norton, 2000).

2.6.2.2 Zákaznická perspektiva (Customer Perspective)

V této oblasti organizace identifikují zákaznické a tržní segmenty, ve kterých chtějí podnikat. Tyto segmenty představují pro společnost zdroj obratů, které jsou součástí jejich finančních cílů. Kaplan a Norton (2000) vymezili tyto klíčové výstupní ukazatele: spokojenost a loajalita zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků a podíl na cílových trzích. Autoři rovněž popsali základní měřítka zákaznické perspektivy, kam řadí:

 podíl na trhu – podíl obchodu na daném trhu (vyjádřeno v počtu zákazníků, utracených finančních prostředků aj.),

 udržení zákazníků – sleduje absolutně nebo relativně míru, s jakou si podnik uchovává mimořádné vztahy a pečuje o ně,

 získávání nových zákazníků - měří absolutně nebo relativně míru, jakou podnik získává nové zákazníky,

 spokojenost zákazníků – stanovuje úroveň spokojenosti zákazníka podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody,

 ziskovost zákazníků – měří čistý zisk, který zákazník či tržní segment přináší po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníka.

Klíčem k vývoji cílů a měřítek zákaznické perspektivy je stanovení hodnotových výhod. Hodnotové výhody pro ukazatele zákaznické perspektivy představují hybné síly. Např. zákazníci by mohli ocenit rychlé a včasné dodávky, stálý přísun inovovaných výrobků, dodavatele schopného předvídat jejich potřeby apod. (Matusiková, 2014).

Při formulování strategie je nutné brát ohled na segmentaci zákazníků a jejich preference, pokud jde o cenu výrobku, jakost, funkčnost, image, pověst, vztahy a

21

servis. Strategie organizace může být definována těmi segmenty, které si zvolila za cílové. BSC v rámci této strategie identifikuje zákaznické cíle každého cílového segmentu (Kaplan a Norton, 2000).

2.6.2.3 Perspektiva interních podnikových procesů (Internal Process)

Vedoucí pracovníci definují procesy, které jsou pro dosažení cílů zákazníků a majitelů nejdůležitější. Organizace obvykle vyvíjejí pro tuto perspektivu cíle a ukazatele poté, co určí cíle a ukazatele z předcházejících perspektiv.

Doporučuje se, aby manažeři nejprve definovali úplný interní hodnotový řetězec, který začíná inovačním procesem (odhalením současných a budoucích potřeb zákazníků a vývojem nových způsobů řešení těchto potřeb), následuje provozní proces (dodávka existujících výrobků a služeb existujícím zákazníkům) a končí poprodejním servisem (Matusikova, 2014).

Inovační proces (Innovation Process)

V rámci inovačního procesu organizace zkoumá nové nebo skryté potřeby zákazníků. Pro mnoho společností má efektivní práce ve výzkumu a vývoji větší váhu než bezchybnost ve výrobním procesu. Inovační proces se skládá ze dvou kroků:

identifikace trhu (zjištění jeho velikosti a povahy zákaznických preferencí) a vytvoření nabídky nového produktu (Kaplan a Norton, 2000).

Provozní proces (Operational Process)

Provozní proces začíná objednávkou u zákazníka a končí dodávkou výrobku nebo služby. Organizace by měla zjistit výši nákladů, jakost, čas a výkonnost. Kvalitu procesu lze měřit pomocí ukazatelů sledujících míru závad, velikost odpadu, dobu přepracování, množství vrácených výrobků, dobu čekání, přesnost informací, nesplněný požadavek zákazníka nebo finanční ztrátu zákazníka (Matusiková, 2014).

Poprodejní servis (After Sales Service)

Úroveň poskytnutí servisu může být hodnocena ukazateli zaměřujícími se na záruční, pozáruční opravy, příjem nefunkčních produktů, způsob placení, vyškolení zákazníků, pravidelné prohlídky a podmínky pro výměnu zboží. Organizace je

22

prostřednictvím ukazatelů schopna odhalit nedostatky, které se objevují po dodání výrobku nebo služby zákazníkovi (Kaplan a Norton, 2000).

2.6.2.4 Perspektiva učení se a růstu (Learning and Growth)

V perspektivě učení se a růstu se rozvíjejí cíle a ukazatele podporující učení a růst jednotlivců i organizace jako celku. Organizace, která chce být úspěšná a splnit očekávání akcionářů a ostatních zájmových skupin, musí investovat do své infrastruktury představované lidmi, systémy a procedurami. Uvědomit si tuto skutečnost a naplnit ji pomáhá filozofie BSC. Cíle v této perspektivě vytvářejí podporu, která umožňuje, aby mohlo být dosaženo cílů v ostatních třech perspektivách (Vodák a Kucharčíková, 2011).

V pojetí autorky Matusiková (2014) jsou základní oblasti perspektivy učení se a růstu (viz obr. 2.5):

 schopnosti zaměstnanců (kompetence),

 technologická infrastruktura (schopnosti informačního systému),

 neformální prostředí (motivace, delegování pravomocí a angažovanost).

Mezi klíčové výstupní ukazatele u oblasti schopnosti zaměstnanců se řadí (Matusiková, 2014):

 spokojenost zaměstnanců (Employee Satisfaction),

 udržení zaměstnanců (Retention of Employees),

 produktivita zaměstnanců (Employee Productivity).

Spokojení zaměstnanci jsou základní podmínkou zvyšování produktivity, zodpovědnosti a zlepšování kvality zákaznického servisu. Průzkum organizací ukazuje, že spokojení zaměstnanci mají také nejspokojenější zákazníky. Měřit spokojenost zákazníků lze pomocí dotazníků (Vodák a Kucharčíková, 2011).

Cílem měření spokojenosti je udržení těch zaměstnanců, o které mají organizace dlouhodobý zájem. Fluktuace zaměstnanců vede ke ztrátě intelektuálního know-how. Stabilní a loajální zaměstnanci jsou nositeli hodnot a udržovateli firemní kultury, znalostí, poznání procesů a vnímavosti k zákazníkovým potřebám. Udržení zaměstnanců je možné měřit např. ukazatelem procento obratu klíčových zaměstnanců (Vodák a Kucharčíková, 2011).

23

Produktivita zaměstnance měří vliv zvyšování dovedností, pracovní morálky, inovací, interních procesů a schopností efektivního uspokojování zákazníků.

Produktivita je poměrovým ukazatelem a chceme-li ho zvýšit, existují dvě možnosti:

buď se zvýší hodnota čitatele (zvýšení obratu), nebo se sníží hodnota jmenovatele (snížení počtu zaměstnanců). Ukazateli produktivity jsou zisk na zaměstnance, obrat na zaměstnance a přidaná hodnota na zaměstnance (Vodák a Kucharčíková, 2011).

Výsledky

Spokojenost zákazníků

Produktivita zaměstnanců Udržení zaměstnanců

Základní ukazatele

Aktivátory hybných sil

Kompetence zaměstnanců

Technologická infrastruktura

Neformální prostředí

Obr. 2.5 Rámec pro tvorbu ukazatelů a měření v perspektivě učení se a růstu Zdroj: Kaplan a Norton (2000, str. 115)

24 Tab. 2.2 Hybné síly perspektivy učení se a růstu

Kompetence zaměstnanců (rekvalifikace)

Technologická struktura (informační systém)

Neformální prostředí (motivace, delegování,

angažovanost) Strategické dovednosti Strategické technologie Cyklus klíčových rozhodnutí

Úrovně výcviku Strategické databáze Strategické zaměření Úrovně dovedností Získané zkušenosti Delegování pravomocí

Vhodný software Osobní angažovanost Morální odpovědnost

Týmová práce

Zdroj: Kaplan a Norton (2014, str. 117), upraveno

Schopnost dosáhnout finančních a zákaznických cílů a cílů interních procesů závisí na efektivním využití znalostí v rámci firmy. To umožňují zejména tři skupiny zdrojů: kompetence zaměstnanců, technologická struktura a neformální prostředí (viz tab. 2.2)

2.6.3 Strategická mapa

Podle autorů Kaplana a Nortona, se pro zpřehlednění všech čtyř výše uvedených perspektiv a jejich provázaností se strategií a vizí organizace využívá vizualizačního nástroje – tzv. strategické mapy. Podstatou je sestavit řetězec vzájemných vazeb příčin a následků jednotlivých cílů, který zohledňuje závislosti mezi nimi. Jednotlivé iniciativy se propojují kauzálními (příčinnými) šipkami, které znázorňují, kde se projeví výsledky dané iniciativy.

Strategická mapa vychází ze strategického plánu, konstruuje se shora dolů a verifikuje zdola nahoru. Pomocí této vizualizace je znázorněna skutečnost, že na výkonnost podniku má významný vliv kromě hmotného majetku i nehmotný majetek, který se využívá v perspektivě potenciálu (majetek v učení se) jako inicializující faktor zvýšení hodnoty v organizaci. V souvislosti s udržením vypovídací hodnoty by strategická mapa neměla obsahovat nijak velké množství navržených cílů. Optimální počet cílů by se měl pohybovat kolem 20. Důvodem je kromě přehlednosti také fakt, že orientace na mnoho cílů vede většinou k jejich neplnění, neboli „twenty is plenty“.

Nejvýstižněji podstatu strategické mapy vyjádřil Niven (2005, str. 64), který ji přirovnal k přísloví: „a picture tells a thousand words“. Niven uvádí, že přidaná

25

hodnota strategické mapy spočívá v její vypovídací schopnosti, kdy je pro všechny zaměstnance snadné pochopit provázanost a význam jednotlivých cílů v krátkém čase, aniž by museli detailně a dlouhodobě listovat rozsáhlými strategickými dokumenty. Strategická mapa je tedy mocným komunikačním nástrojem, který naznačuje zájmovým skupinám, čeho se firma snaží dosáhnout jednoduchým uceleným souborem. Nad takto sestavenou strategickou mapou je možné provádět analýzy, vyvažovat strategické priority a predikovat možné stavy budoucího rozvoje společnosti. Navíc, management má k dispozici detailní pohled na chování společnosti.

2.6.4 BSC jako strategický manažerský systém

Cílem každého systému měření dle Kaplana a Nortona, je motivace manažerů a zaměstnanců k úspěšné implementaci strategie. Organizace, které jsou schopny transformovat svou strategii do měřícího systému, ji poté mnohem snadněji realizují, neboť mohou komunikovat své cíle a záměry.

BSC jako strategický manažerský proces je využíván pro zvládnutí dlouhodobé strategie a k realizaci následujících strategických manažerských procesů (viz obr. 2.3).

Ujasnění a převedení vize a strategie

 ujasnění sdílené vize

 dosažení konsensu

Strategická zpětná vazba a proces učení se

 formulování sdílené vize

 zajištění zpětné vazby

 posuzování strategie a procesu učení se Komunikace a propojení

vize a strategie

 komunikace a sdílení vize a strategie

 stanovení cílů

 propojení odměn s měřítky výkonnosti

Plánování a stanovení záměrů

 stanovení záměrů

 přizpůsobení

strategických iniciativ

 alokace zdrojů

 stanovení milníků BSC

Obr. 2.3 BSC jako strategický rámec

Zdroj: Kaplan a Norton (2000, str. 169), upraveno

26

1. Vyjasnění a převedení vize a strategie.

Strategie je odrazovým milníkem pro celý manažerský proces a stanovení vize je základem pro strategické učení se. BSC začíná týmovou prací top managementu, který má za úkol převést strategii organizace do konkrétních strategických cílů. Při stanovení finančních cílů musí tým zvážit, zda se zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo vytváření cash flow. V rámci zákaznické perspektivy musí manažerský tým přesně vymezit tržní a zákaznické segmenty. U perspektivy interních procesů se klade důraz na ty procesy, které jsou pro dosažení cílové výkonnosti pro zákazníky a majitele nejdůležitější. Perspektiva učení se a růstu se zaměřuje na investice do rekvalifikace zaměstnanců, informačních technologií a systémů (Kaplan a Norton, 2000).

2. Komunikace a propojení vize a strategie.

Vzdělávání a otevřená komunikace jsou základem pro posilování pravomocí zaměstnanců a současně pro zvyšování jejich angažovanosti na plnění cílů.

Strategické cíle a měřítka BSC by měly být efektivně komunikovány v celé organizaci prostřednictvím firemních novin, bulletinů, videí, e-mailů apod. Podnik musí komunikovat svou strategii prostřednictvím srozumitelného a periodického komunikačního a vzdělávacího programu. Jakmile jsou stanoveny nejvyšší cíle a ukazatele, následuje stanovení osobních a týmových cílů, které podporují celkovou strategii podnikatelské jednotky. Angažovanost musí být bezpodmínečně motivována systémem odměňování (Kaplan a Norton, 2000).

3. Plánování a stanovení záměrů.

Cíle, které chce podnik dosáhnout, by měly být stanoveny na dobu 3 až 5 let.

Na základě plánů a stanovených cílů lze kvantifikovat dlouhodobé výstupy, kterých chce společnost dosáhnout, určit mechanismy, poskytnout zdroje potřebné k dosažení konečných výstupů a stanovit krátkodobé cíle pro finanční i nefinanční ukazatele (Kaplan a Norton, 2000).

4. Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.

Tento manažerský proces je nejdůležitějším aspektem celého systému BSC.

Manažerům je umožněno monitorovat a průběžně upravovat vytvořenou strategii, případně ji od základu změnit, pokud to bude nezbytné (Kaplan a Norton, 2000).

27

3 Aplikace metody Balanced Scorecard v dané společnosti

Kapitola 3 prezentuje základní údaje o podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

Následně se zaměřuje na dokumentaci a evidenci podmínek, které popisují vnější a vnitřní prostředí podniku, ze kterých se následně formulují strategické cíle, tak aby byla dodržena vazba na stanovenou vizi a misi podniku. Cíle jsou evidovány po skupinách dle metodiky BSC. Záměrem této kapitoly je vypracovat strategickou mapu podniku Automotive Spare Parts s.r.o. (ASP s.r.o.).

3.1 Základní charakteristika podniku

Název podniku: Automotive Spare Parts s.r.o.

Sídlo: Suvorova 1214/108, 741 01 Nový Jičín Datum vzniku: 17. březen 2009

Základní kapitál: 200 000 Kč

Právní forma: Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 a 3 živnostenského zákona

IČO: 28580753 DIČ: CZ28580753 Logo:

Obr. 3.1 Logo podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

Zdroj: Interní soubory podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

3.1.1 Popis podniku

Podnik Automotive Spare Parts s.r.o. byl založen v roce 2009 jako dceřinná společnost švýcarského dodavatele náhradních dílů pro automobilový průmysl Automotive Spare Parts AG se sídlem v Lucernu. Mateřská společnost vznikla v roce 2006 a primárně se orientuje na mezinárodní distribuci náhradních dílů. Ve velmi krátké době se společnost stala oficiálním distributorem pro mnoho světových

28

automobilových velkovýrobců a dodavatelů, jako je Varroc Lighting Systems s.r.o., Magneti Marelii, Denso aj.

Automotive Spare Parts AG vlastní oprávnění k schvalování dodávek pro přední nákupní skupiny v Evropě, mezi které patří Euro Car Parts LTD, Van Wezel Autoparts, WM SE atd. ASP AG nabízí dodávkové služby pomocí kombinace vlastních dodávkových vozidel a mezinárodních transportérů.

Automotive Spare Parts s.r.o. se sídlem v Novém Jičíně se specializuje na distribuci a balení náhradních dílů do automobilů se zaměřením na místní a významné OEM (Original Equipment Manufacturer) zákazníky, jako je Varroc Lighting Systems s.r.o., globální výrobce a přímý dodavatel pro automobilový průmysl, který se specializuje na výrobu systémů vnějšího osvětlení.

Podnik ASP s.r.o. se také zaměřuje na vývoj ochranných a transportních obalů pro dodavatele OEM náhradních dílů a pro automobilový průmysl obecně.

Podnik je silně orientován na zákazníka a každý finální produkt je navržen v souladu s jeho potřebami. Podnik vlastní certifikát o plnění požadavků mezinárodní normy ČSN ISO 9001:2009, který získal v roce 2012 a obhájil také v roce 2014 a 2016. Tato norma specifikuje požadavky na systém managementu kvality.

3.1.2 Organizační struktura podniku

Organizační strukturu podniku zachycuje obr. 3.2. Podnik je zastupován jedním jednatelem. Řízením podniku byl pověřen prokurista, který je oprávněn ze zákona činit veškerá jednání, která souvisí s jeho provozem. Organizační struktura je dále rozčleněna na tři oddíly, a to zákaznický servis, výrobu a kvalitu, technologii.

Zákaznický servis zajišťuje veškerou administrativní činnost podniku.

Podnik v současnosti zaměstnává 91 zaměstnanců, čímž se řadí mezi střední podniky podle typologie EU. Ve skladových prostorech spolu s přidruženými provozy balení světlometů a zadních svítilen do osobních automobilů pracují zaměstnanci na pozicích – operátor výroby, skladník a řidič.

Podnik v posledních letech zaznamenal dynamický vývoj počtu zaměstnanců.

Jak je patrné z obrázku 3.2, mezi lety 2015 a 2016 došlo k značnému nárůstu průměrného počtu zaměstnanců z 27,82 na 57,29.

29

Obr. 3.2 Organizační schéma podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

Zdroj: Interní dokumenty podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

Obr. 3.3 Průměrný počet zaměstnanců podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

Zdroj: Interní dokumenty podniku Automotive Spare Parts s.r.o.

Vedení firmy

Zákaznický servis

Varroc - VLS balení

Aftermarket, OEM, VLS

Škoda - balení

Balení pro Hanon

Výroba ND - plánování VLS

Výroba

Balení výrobků - služba

Skladové

hospodářství Výroba - ND Varroc

Kvalita, technologie

0 20 40 60

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 3,97 6,36 9,28 9,89 17,96

27,82

57,29

Počet zaměstnanců

Rok

Průměrný přepočtený počet zaměstnanců

30 3.2 Strategická analýza podniku

Prvním krokem strategické analýzy je analýza makrookolí podniku. Nástrojem ke zhodnocení makroprostředí podniku je zvolena PEST analýza. Dále se zhodnotí mezoprostředí podniku pomocí analýzy pěti sil 5F a mikrookolí podniku pomocí analýzy klíčových faktorů.

3.2.1 PEST analýza

Politicko-legislativní faktory

Podnik ASP s.r.o. se řadí mezi skupinu malých a středních podniků, která v roce 2015 reprezentovala více než 1 milion ekonomických subjektů, tj. 99, 83 % všech podnikatelů v ČR. Jednou z priorit vlády je podpora konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelů, neboť hrají významnou roli pro rozvoj endogenního potenciálu jednotlivých krajů v ČR.

Nestabilita vnějšího prostředí zůstává hlavním rizikem příznivého vývoje české ekonomiky. Politická situace a vnitrostátní volby v jednotlivých členských státech EU, nebo také začátek vyjednávání konkrétních podmínek o brexitu, mohou mít výrazný potenciál ovlivnit i ekonomický vývoj v České republice. Konkrétní hrozbou pro podnik ASP s.r.o. by mohl být tzv. tvrdý brexit, neboť podnik spolupracuje i s významným zákazníkem ve Velké Británii. I přesto, že by nedošlo k ukončení obchodní spolupráce s britským partnerem, podnik by se mohl potýkat s většími celními náklady.

Dodržování legislativy upravující podnikatelskou činnost je povinností a nezbytným aspektem současných podniků. Případná změna legislativy bude mít pozitivní nebo negativní dopad na činnost podniku. Podnik ASP s.r.o. musí respektovat a sledovat změny norem ČSN, ISO, hygienických a bezpečnostních norem.

Z hlediska daňové politiky je trendem snižování daňové zátěže pro podniky a zjednodušování legislativy. Země s jednoduchým daňovým systémem a rychlou státní administrativou jsou atraktivní pro zahraniční investory. Daň z příjmu právnických osob je jedna z nejdůležitějších daní na světě a je důležitá pro podnikatelské klima v zemi. Česká republika patří mezi země, kde tato daň klesla nejvíce. V roce 1999 činila sazba daně z příjmu právnických osob v ČR 35 % a od

31

roku 2010 je stabilizována na 19 %. Upravuje ji zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.

Rostoucí vlna zájmu o životní prostředí přináší potřebu zabývat se novými formami balení, recyklací, likvidací obalů a výrobků, racionalizací spotřeby energie i potřebou nových koncepcí výrobků a služeb. V zájmu podniku by mělo být ukázat veřejnosti, že se snaží k životnímu prostředí přistupovat šetrně. Podnik ASP přihlíží k ochraně ŽP a postupně přechází na tzv. „green marketing“ neboli marketing zaměřený na ochranu životního prostředí.

Ekonomické faktory

Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale současně i hrozeb, kterým podniky musí čelit. Ekonomický růst roku 2017 je za prvé ovlivňován situací na trhu práce v ČR a za druhé vývojem v okolních státech a ve světové ekonomice. V roce 2017 analytici očekávají lehké zrychlení růstu ekonomiky v USA (2,3 %). Eurozóna by pak měla růst kolem 1,7 %. To bude mít pozitivní vliv i na český ekonomický růst, kdy poroste HDP a očekává se růst na 2,6 %. Růstový potenciál České republiky bude ale snižovat nedostatek kvalifikovaných pracovních sil a pokračování nárůstu cen ropy a minerálních paliv.

Automobilový průmysl má v ČR nezastupitelné místo a významně se podílí na tvorbě HDP České republiky. Představuje také jednoho z hlavních zaměstnavatelů v průmyslu. Automobilový průmysl se na celkovém HDP podílí přibližně ze 7 %. Podíl na tržbách z průmyslové činnosti dosahuje u automobilového průmyslu zhruba 21 %, podobně je tomu u exportu.

Dalším důležitým makroekonomickým ukazatelem je průměrná míra nezaměstnanosti. V roce 2016 byla nezaměstnanost v ČR nejnižší v rámci Evropské unie. Průměrná míra nezaměstnanosti činila 5,5 %, což je nejnižší roční průměr od roku 2008. Rok 2017 by měl pokračovat v poklesu míry nezaměstnanosti na 5,1 %.

Nízká nezaměstnanost má významné sociální dopady a zlepšuje veřejné finance.

Obecně je ale problémem českých podniků nalézt nové zaměstnance v potřebném množství a kvalifikaci. Aktuální boj o zaměstnance vytváří v ekonomice silný tlak na růst mezd, zvlášť u nedostatkových profesí, jako jsou pomocní dělníci či řemeslníci.

ASP s.r.o. sídlí v Moravskoslezském kraji, kde je druhý nejvyšší podíl nezaměstnaných v zemi (7,45 %). Nezaměstnanost rovněž klesla ve všech okresech

32

Moravskoslezského kraje a nejnižší nezaměstnanost v tomto kraji je v okrese Nový Jičín.

Míra inflace je také jedním z klíčových ukazatelů charakterizujících stabilitu ekonomického vývoje. Inflace neboli kupní síla peněz vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru dvanácti předchozích měsíců. V prosinci 2016 se meziroční růst spotřebitelských cen zvýšil na 2,0 % a inflace dosáhla inflačního cíle ČNB. Na zrychlení inflace měly největší vliv ceny potravin a pohonných hmot, ve kterých se projevily rostoucí ceny ropy. Odhad ČNB na vývoj inflace pro 4. čtvrtletí roku 2017 je 2,4 %. Zrychlení růstu spotřebitelských cen vede ke zvýšení predikce průměrné míry inflace v roce 2017 z 1,2 % na 2,0 %.

Z hlediska konkurenceschopnosti podniku na zahraničních trzích je společnost ovlivňována i směnným kurzem. ASP s.r.o. je mezinárodní podnik a jeho obchodní činnost na zahraničních trzích je spojena se specifickým druhem rizik, který vyplývá právě z vývoje kurzů měn. V roce 2017 lze očekávat změny v měnových kurzech, neboť ceny zboží a služeb začaly v Česku po letech stagnace stoupat a ČNB tím ztrácí důvod udržovat korunu slabou. V první polovině roku by mělo euro spíše oslabovat a je možné, že se kurz eura a dolaru vyrovná. Z hlediska české koruny je kurz nadále ovlivňován měnovými intervencemi ČNB, která v případě potřeby bude intervenovat na devizovém trhu na oslabení koruny tak, aby byl stále udržován kurz koruny vůči euru poblíž hladiny 27 CZK/EUR. Pokud by došlo k očekávanému posílení české měny, mohlo by to firmu negativně ovlivnit. Důvodem je nákup vstupů, jako je pracovní síla a balící materiál pro aftermarket, který je uskutečňován v korunách, zatímco prodej vlastních světel je v eurech.

Sociální a kulturní faktory

V sociálních a kulturních faktorech se posuzuje demografická stránka země, kulturní zvyklosti, rozdíl mezi příjmy různých společenských vrstev, životní postoje, mobilita pracovní síly, role žen a mužů ve společnosti. Analyzovaný podnik Automotive Spare Parts s.r.o. je těmito faktory ovlivňován velice málo. Jak bylo zmíněno, podnik se primárně zaměřuje na distribuci a balení náhradních dílů do automobilů. Podnik se nachází především v roli zprostředkovatele mezi výrobním

33

podnikem a zákazníkem (odběratelem). Zaobírat se některými z těchto faktorů, které mohou mít vliv na změny společenského chování, je proto zbytečné.

Jako jediný faktor, který výrazněji podnik ovlivňuje, je úroveň vzdělanosti obyvatelstva z pohledu přijetí nových zaměstnanců. Dlouhodobým problémem, který trápí českou ekonomiku, je nedostatek technicky vzdělaných zaměstnanců.

Nedostatek kvalifikovaných odborníků může představovat jednu z největších hrozeb tuzemského průmyslu v budoucnu. Je proto nezbytné, aby se nabídka škol pružně přizpůsobila predikci trhu práce. ASP s.r.o. předchází potenciálnímu problému nedostatku technicky vzdělaných zaměstnanců a spolupracuje s vysokoškolskými studenty technického zaměření již během jejich studia. Nabízí jim možnost spolupráce na technických inovacích, které má podnik v plánu realizovat. Těmto absolventům často nabízí setrvání v podniku.

Významným demografickým trendem, a to ve všech zemí EU je také populační stárnutí. V roce 2014 stoupl průměrný věk obyvatel o 0,2 na 41,7 let.

Statistici upozorňují, že podíl seniorů ve věku 65 let a více je již 17,8 %. Dle predikce ČSÚ do roku 2050 tento podíl poroste a předpokládá se nárůst až do výše jedné třetiny. Důsledky zvyšování počtu i podílu osob seniorského věku se dotýkají všech sfér sociálního a ekonomického vývoje. Nejčastější obavy se pojí s růstem nákladů na sociální zabezpečení a zdravotní péči, nedostatkem pracovních sil na trhu práce a udržitelností financování důchodového systému. Pro podnik může populační stárnutí přestavovat zároveň příležitost a výzvu, jak co nejefektivněji využít znalostí a potenciálu přibývajícího počtu starších lidí.

Technické a technologické faktory

Aby byl podnik aktivně inovativní, musí se zajímat o technické a technologické změny, které v okolí probíhají. Předvídatelnost vývoje směrů technického rozvoje a rychlost přizpůsobení se těmto změnám odliší úspěšné podniky od těch neúspěšných.

Technologie se rozvíjejí v závislosti na evoluci společnosti, jejich podniků a institucí, znalostech a schopnostech lidí s inovačním nábojem a odvahou. Příkladem zde mohou být investice podniku do technologií chránících životní prostředí nebo významné úspory podniku vzniklé nasazením vyššího stupně mechanizace, automatizace a robotizace.