Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Fakulta materiálově-technologická
Katedra ekonomiky a managementu v průmyslu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2019 Jakub Temňák
Poděkování
Děkuji vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Václav Nétek, CSc. za podnětné rady, připomínky, metodickou a odbornou pomoc při zpracování mé práce.
Abstrakt
Cílem práce je analýza nynějšího prostředí a produktivity práce ve společnosti Ondřejovická strojírna, a.s. a návrh kroků ke zlepšení stávající situace. Součástí práce je průzkum produktivity práce od roku 2012 a analýza nynějšího stavu motivace zaměstnanců
Klíčová slova
Produktivita práce; Motivace; ERP systém; Důvěra, Management, Cíle
Abstract
The aim of this work is to analyze the current environment and labour productivity in the company Ondřejovická strojírna, a.s. and propose steps to improve the present situation.
Part of this thesis is also a survey of work productivity from 2012 and analysis of the current state of employee motivation.
Key words
Labour productivity; Motivation; ERP systém; Reliance; Management; Objective
Obsah
1 Úvod ... 1
2 Hodnocené aspekty ... 2
2.1 Produktivita ... 2
2.1.1 Produktivita práce ... 3
2.1.2 Hlavní typy produktivity práce ... 3
2.1.3 Měření produktivity práce ... 4
2.1.4 Zvyšování produktivity práce ... 4
2.1.5 Produktivita práce a skutečnost v ČR ... 5
2.2 Motivace ... 5
2.2.1 Typy motivace ... 6
2.2.2 Pracovní motivace ... 6
2.2.3 Motivace zaměstnanců ... 7
2.2.4 Maslowova teorie potřeb ... 7
2.3 Efektivita ... 9
2.3.1 Důvěra ... 9
2.3.2 Stanovení cílů ... 10
2.3.3 Schůze a porady ... 11
3 Představení společnosti Ondřejovická strojírna a.s. ... 13
3.1 Struktura zaměstnanců ... 16
3.1.1 Struktura zaměstnanců dle pohlaví ... 16
3.1.2 Struktura zaměstnanců dle dosaženého vzdělání... 16
3.1.3 Věková struktura zaměstnanců ... 17
3.1.4 Průměrná mzda zaměstnanců ... 18
4 Analýza vybraných ukazatelů produktivity práce ve společnosti ... 20
4.1 Produktivita práce z tržeb za výrobky a služby ... 20
4.2 Produktivita práce z přidané hodnoty ... 21
4.3 Produktivita práce z výkonů ... 21
4.4 Nákladovost ... 22
4.5 Vyhodnocení analýzy ... 22
5 Nynější stav řízení výroby ve společnosti Ondrstroj ... 24
5.1 Proces zpracování zakázky ... 24
5.2 Kontrola odvedené práce ... 24
5.3 Plánování práce ... 24
5.4 Sdílení znalostí a zkušeností mezi zaměstnanci ... 25
5.5 Odpovědnost zaměstnance za provedenou práci ... 25
5.6 Motivace zaměstnanců ... 25
6 Návrh na změny v systému řízení výroby ve společnosti Ondrstroj ... 26
6.1 Snížení režijních nákladů ... 26
6.2 Zvýšení produktivity práce ... 26
6.3 Zlepšení komunikace napříč společností ... 27
6.4 Delegování pravomocí a odpovědnosti napříč společností ... 27
6.5 Zlepšení atmosféry ve společnosti ... 28
7 Závěr ... 29
8 Citovaná literatura ... 30
1
1 Úvod
Po skončení globální finanční krize a opětovném nastartování ekonomiky se spousta společností nedokázala vyrovnat se změnou nálad u svých zaměstnanců. Zatímco v době finanční krize, bylo k dispozici omezené množství pracovních příležitostí, po jejím skončení se trend otočil a firmy, které nedokázaly včas tuto novou situaci rozpoznat a reagovat na ni, mají nyní problémy nejen s hledáním nových zaměstnanců, ale také s fluktuací těch stávajících.
Fluktuace zaměstnanců ve výrobní společnosti, zaměřující se na zakázkovou výrobu, přímo ovlivňuje také produktivitu práce, jelikož na zapracování člověka a získání zkušeností je potřeba od 2 do 4 let praxe na dané pozici. Toto je i případ společnosti Ondřejovická strojírna, a.s.
Pro analýzu byla použita data z výročních zpráv od roku 2012 a interní normativy společnosti.
Cílem práce je návrh na zvýšení produktivity práce ve společnosti Ondřejovická strojírna a.s..
Společně se zvýšením produktivity práce se předpokládá také zvýšení mezd zaměstnanců a zvýšení motivačního potenciálu společnosti.
2
2 Hodnocené aspekty 2.1 Produktivita
V ekonomii je vztah mezi výsledkem a energií potřebnou k dosažení tohoto výsledku. Míra efektivnosti spočívá v poměřování vstupů neboli zdrojů k výstupům z dané ekonomické činnosti. V ekonomickém vnímání tak jde o míru zapojení a využití zdrojů ve vztahu k výsledkům ekonomické činnosti. [1]
Produktivita se označuje také jako efektivnost zapojení zdrojů, kde jsou na jedné straně prostředky, tedy vstupy a na druhé výstupy, jež nazýváme užitky.
𝐸𝑓𝑥 = 𝑌
𝑋 (1)
𝐸𝑓𝑥 – efektivnost
Y - vstupy
X - výstupy
Podstatou produktivity, jakožto hospodářského ukazatele je měření výkonnosti výrobních faktorů. Tyto faktory se nazývají zdroje. Tyto zdroje jsou potřebné k průběhu výroby.
Přírodní zdroje půda, nerostné bohatství, lesy, voda,
Práce souhrn fyzických a duševních schopností člověka, které vynakládá, Kapitál vše, co se dá ocenit financemi a vložit do podnikání, peníze, Informace data a intelektuální kapitál,
Znalosti formální, tedy získané vzděláváním, a skryté, tedy získané zkušenostmi, poznáním, učením se, atp.
Ukazatelem produktivity je poměr mezi výstupy a vstupy fyzických jednotek v daném časovém období. Tyto jednotky ukazují množství kusů, hodin, kilogramů a dalších měřitelných veličin.
Při znázornění této činnosti jako hospodářského systému jsou prostředky, které si společnost nakupuje nazývány vstupy. Výsledky, které se dají poměřovat ve financích zase výstupy. Jako
3
příklady mohou být použity práce z tržeb, přidané hodnoty, výkonů a dalších. Důležitý je vždy výsledek poměru těchto hodnot a tedy ukazatel výkonnosti firmy.
2.1.1 Produktivita práce
Produktivita práce je definována jako celkový výstup dělený pracovními vstupy. Vyjadřuje objem vytvořených hodnot, připadající na jednotku spotřebované práce za určité období.
Zvyšují ji novější a lepší technologie a vyšší zručnost. [2]
Výpočet:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑟á𝑐𝑒 = 𝑃ř𝑖𝑑𝑎𝑛á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎
𝑃𝑟𝑎𝑐𝑜𝑣𝑛í𝑐𝑖 (𝑗𝑒𝑗𝑖𝑐ℎ 𝑝𝑜č𝑒𝑡,𝑛𝑒𝑏𝑜 𝑝𝑜č𝑒𝑡 𝑜𝑑𝑝𝑟𝑎𝑐𝑜𝑣𝑎𝑛ý𝑐ℎ ℎ𝑜𝑑𝑖𝑛)
V dnešní době tržního hospodářství, se na produktivitu práce zaměřuje stále více firem, jelikož je vyvíjen stále větší tlak na snížení koncové ceny pro zákazníka a toho lze dosáhnout jedině zkvalitněním a zrychlením procesu výroby. Není již však možné spoléhat pouze na proces výroby. Zvýšení produktivity práce zasahuje již do samotného návrhu výrobku, použitých materiálů a technologie výroby.
S rozvojem IT technologií, je možné sledovat on-line výrobu od prvotního uchopení materiálu po konečný produkt. K tomuto se přidává možnost sledování toku materiálu, vyhodnocovat ceny nákupů a využitelnost polotovarů.
2.1.2 Hlavní typy produktivity práce
• Technická produktivita – je poměr výstupu a vstupu poměřovaných pouze v naturálních jednotkách
• Technicko-ekonomická produktivita – je poměr výstupu a vstupu poměřovaných naturálními jednotkami v peněžním ocenění
• Mikroekonomická produktivita – vztahuje se ke konkrétní výrobě, nebo podniku
• Makroekonomická produktivita – vztahuje se obvykle k národní ekonomice
• Celková produktivita – s výstupem jsou poměřovány všechny použité složky vstupu (výrobní faktory)
4
• Parciální produktivita – poměřuje vztah výstupu a určitého druhu vstupu (produktivita práce)
2.1.3 Měření produktivity práce
Pro podnik je rozhodující celková produktivita, která vyjadřuje celkovou výslednou účinnost všech zdrojů, tj. bere v úvahu spotřebu všech vstupů - práce, kapitálu, energie, surovin a materiálů), tedy spotřebu zvěčnělé i živé práce. [3]
2.1.4 Zvyšování produktivity práce
Zvyšování produktivity není automatické, je potřeba, aby tuto myšlenku uchopil vrcholový management a předal ji každému zaměstnanci v podniku. Podle Druckera je důležité, aby každý zaměstnance byl s touto myšlenkou ztotožněn, bral ji za svou a zároveň pracoval na jejím rozšíření.
Zvyšovat produktivitu práce lze pěti základními způsoby:
• Snížení nákladů na vstupu při zachování stejného výstupu
• Snížením nákladů na vstupu při současném zvýšení výstupu
• Zvýšením výstupu při zachování stejných vstupů
• Snížením výstupu při současně razantnějším snížení vstupů
• Zvýšením nákladů na vstupy při současně vyšším výstupu
Při zvyšování produktivit práce se však nesmí zhoršit kvalita výstupů, bohužel, tohle bývá obvyklá chyba managementu tlačícího na zvyšování produktivity za každou cenu. Zhoršení kvality výstupů může nastat z důvodu např.:
• Snížení kvality vstupu
• Zvýšený tlak na výkon zaměstnanců
• Snižování času zaměstnanců na odpočinek
5 2.1.5 Produktivita práce a skutečnost v ČR
Dle žebříčku OECD z roku 2017 byla Česká republika na 17. místě v produktivitě práce v celé evropské unii. Ačkoliv to znamená pokrok o 3 místa oproti roku 2015, není důvod k radosti.
Stále se totiž nachází na 77% výkonu Německa, které by tímto tempem růstu mohli dohnat za cca 40let.
2.2 Motivace
Je to jeden z nejdůležitějších psychických procesů. Jedná se o vnitřní sílu, která člověku dává energii k jednání, k tvorbě a k tomu něco dělat. Aktivovat ji může řada vnějších a vnitřních stimulů. Je přímo spjata s výkonností a soustředěností člověka, tedy čím více je člověk motivovaný, tím vyšší má výkon.
Úloha motivování je může být definována jako snaha člověka o přimění jiné osoby k žádanému chování. V pracovním procesu se stává nedílnou součástí každodenní rutiny. Člověku se bez motivace nechce pracovat a tak musí být nalezeny humánní prostředky, k potlačení neochoty a lenosti.
Motivace může být rozdělena na pozitivní a negativní. Obě jsou stejně důležité a použití té správné v pravou chvíli je ukázkou manažerského mistrovství. Mohlo by se zdát, že negativní motivace je špatná, ale je potřeba si uvědomit, že strach je základní faktor, který pomáhá člověku přežít a shromáždit poslední a zároveň největší zbytky sil k efektivnímu využití situace.
Strach byl a vždy bude důležitým faktorem evoluce a přirozené obrany. Největší vynálezy vznikají právě v dobách válečných, a to právě díky silné motivaci a kritickému myšlení.
Pozitivní motivace - je založena na odměně za lepší výkony:
• Faktor hmotné zainteresovanosti
• Faktor morálního ocenění
• Faktor seberealizace [4]
Negativní motivace - je založena na silových faktorech:
• Faktor existenční
• Faktor strachu (obava o život, o práci nebo o pracovní místo) [4]
6 2.2.1 Typy motivace
Motivace vnitřní – vychází z vnitřních potřeb jedince, které jsou pro něj důležité, nebo významné. Těmito potřebami jsou smysl života, seberealizace, potřeba práce a činnosti, potřeba komunikace, potřeba rozvoje schopností a dovedností. Při naplnění těchto potřeb se zároveň zvyšuje lidská odpovědnost a samostatnost při výkonu činnosti.
Motivace vnější – slouží k motivování zaměstnanců managementem podniku a při správném nastavení vede ke zvýšení výkonu zaměstnanců. Vedení může nastavit kladný, nebo záporný směr motivace, a to od odměn, zvýšení mezd, pochval až k sankcím, nebo negativní kritice. [5]
Stimul – účelově podněcuje člověka k činnosti, chování, nebo práci. Jsou to podněty a pobídky, které ovlivňují chování jednotlivců. Nejpoužívanějšími stimuly jsou:
• peněžní odměny
• mzdy
• pracovní ohodnocení
• podíl na zisku společnosti
• příznivé pracovní podmínky
Stimulace – jedná se o proces, jež pozitivně podporuje jedincovo chování a činnosti směrem k vyšším výkonům.
2.2.2 Pracovní motivace
Jejím úkolem je dosažení co největší výkonnosti zaměstnanců a tím i celé společnosti. Zaměřuje se na pracovní činnost zaměstnanců. Každému nově nastupujícímu zaměstnanci je stanovena náplň práce, jeho povinnosti a zároveň odměna za její správně provedení.
Pracovní motivaci lze rozdělit na sebemotivaci a externí motivaci. V případě sebemotivace jedinec nepotřebuje motivaci od zaměstnavatele a okolí. Takovýto člověk je většinou ambiciózní, chce se sám dále zdokonalovat a realizovat. V druhém případě musí management vyvinout motivační strategii podniku, která bude uspokojovat jejich potřeby.
7 2.2.3 Motivace zaměstnanců
Motivace je soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho poznávání, prožívání a jednání. Lze ji chápat jako dynamické tendence jeho osobnosti.
Slovo motivace je odvozeno z latinského „movere“, tedy hýbat, nebo pohybovat. Obecně značí vnitřní podněty, vedoucího člověka k nějakému činu. [6]
Problémem motivace je, že ji nelze zevšeobecnit, ale je potřeba k ní přistupovat individuálně.
To co nu jednoho jedince působí jako motivace, může mít na druhého opačný efekt. Z tohoto důvodu je potřeba provést nastavení motivačních faktorů široce tak, aby každý měl možnost najít svou vlastní část pozitivní motivace.
Motivace můžeme rozdělit do tři základních dimenzí:
• Směr, jakým způsobem se vydat
• Intenzitu vynaložené snahy
• Stálost v překonávání překážek
2.2.4 Maslowova teorie potřeb
Tvůrcem této teorie je americký psycholog Abraham Harold Maslow, jenž vytvořil pyramidu potřeb dle jejich důležitosti. V hierarchii potřeb je vazba, kdy uspokojení jedné z potřeb se objeví další, výše položená potřeba v pyramidě, která musí být uspokojena. Nestane-li se tak, nemůže být proveden pohyb v pyramidě směrem nahoru a tím uspokojování dalších potřeb.
[7]
Potřeby jsou seřazeny zezdola od nejdůležitějších:
• Biologické fyzické potřeby (voda, teplo, vzduch, spánek a rozmnožování)
• Potřeba jistoty a bezpečí (jistota zaměstnání, rodiny a zdraví)
• Potřeba sounáležitosti (partnerské vztahy, přátelství, pracovní vztahy, kolektiv)
• Potřeba uznání a úcty (respekt, ocenění, pocit přijetí do společnosti)
• Potřeba seberealizace (spokojenost se sebou samým)
8
Obr. 1 Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: Vlastní zpracování dle dostupných informací
Penězi lze stimulovat v podstatě jen jeden stupeň této pomyslné pyramidy potřeb.
Zaměstnanec, protože je především člověk, potřebuje dosahovat uspokojení více potřeb. Hledá podvědomě pocit bezpečí a jistoty, sounáležitost. Potřebuje uznání a sebepotvrzení. Potřebuje také růst, objevovat nové možnosti, učit se novým věcem a vyvíjet se.
Podle Druckera je nejlepší metoda řízení na základě cílů (MBO – Management by objectives).
[8] Smyslem metody je zdůraznit význam cílů oproti jiným nástrojům řízení, především technologickým postupům, procesům a instrukcím. Z Druckerových myšlenek lze vycítit zaměření na vojenství a vedení lidí zřetelnými rozkazy a plánováním, což i přes výtky mnoha dnešních personalistů nemusí být nutně špatně. Mnoho lidí má v dnešní době potřebu mít stanovený směr a cíl. V historii naší země byly jasně stanoveny podmínky růstu jedince napříč společností, dnes je však tato situace složitější.
Lichou se stává myšlenka, že stačí pouze finanční ohodnocení, zároveň ale je potřeba přiznat, že je to jedno z prvních kritérií, které musí být správně nastaveno. Za pochvalu si chleba nikdo
Potřeba seberealizace
Potřeba uznání a úcty
Potřeba sounáležitosti
Potřeba jistoty a bezpečí
Biologické fyzické potřeby
9
nekoupí. Proto by měl podnik nejdříve reálně nastavit základní mzdy, vycházející z průměrných požadavků a nákladů na život.
Dalším z řady finančních ohodnocení by měla být výkonová složka, cílená na podíl ze zisku podniku, nebo zisku z realizované zakázky. Zde bude nejvíce záležet na typu podniku.
2.3 Efektivita
Efektivita, označuje účinnost vložených zdrojů a užitek z nich získaný. Jedná se o poměr výstupů a vstupů nějaké činnosti nebo systému. Z hlediska řízení podniku či organizace se jedná poměr množství či kvalitu výsledných produktů a množství zdrojů vložených do produkčního procesu. Jedná se tedy o takové použití zdrojů, kterým je dosaženo maximálního objemu a kvality produktů.
Potřebujeme ji tedy k tomu, abychom věděli, jestli systém nespotřebovává více, než je třeba.
Pokud se hovoří v manažerské praxi o zvyšování efektivnosti, pak se jedná zpravidla o minimalizaci nákladů anebo maximalizaci užitku, respektive balancování přiměřenosti nákladů a celkového užitku. Snaha o zvyšování efektivnosti patří k základním úkolům každého manažera. V praxi se používá zejména sousloví ekonomická efektivnost, efektivita práce, efektivita veřejné správy a podobně. Dosažení vysoké efektivity je klíčem úspěchu podniku v konkurenčním prostředí.
2.3.1 Důvěra
„Důležitá je vzájemná důvěra“. [9] Pokud se vedení podaří získat důvěru svého okolí a podřízených, je podniková kultura a atmosféra v podstatě v pořádku. Když chybí důvěra, nepomáhá ani úsilí, ani motivační pokusy. Podřízení poté chápou veškeré pokusy a opatření jako nepoctivé, manipulační a často je považují za vychytralé a cynické. Z toho lze odvodit jednu ze zásad vedení: „Důsledkem každé činnosti vedoucího musí být vzájemná důvěra!“.
Tudíž důležitá je důvěra, ne motivace, styl vedení, nebo podniková kultura. Pozoruhodné je, že o důvěře v organizacích bylo jen velmi málo napsáno. „Netvrdím, že důvěra má, nebo může nahradit motivaci. Kde panuje vzájemná důvěra, je obvykle i dostatek motivace i bez zvláštních opatření. Jestliže někde důvěra chybí, je samozřejmě nezbytné postarat se o motivaci, ale je nutné počítat s tím, že samotná motivace nebude nikdy stačit. Tam kde chybí důvěra, neexistuje motivace.
10
Počátkem v získání důvěry zaměstnanců by mělo být přiznání vlastních chyb. Lidé jsou ochotní občasné porážky přehlédnout. Když však získají pocit, že se hraje podle pravidel, kvůli nimž nebudou moci nikdy vyhrát, nepřijmou je. Když budou za hlupáky jen proto, že vedení mění pravidla hry ve svůj prospěch, je na problémy zaděláno. Ti schopní, kteří mají možnost změny, ze společnosti odejdou a ostatní, kteří proti tomu nemohou nic dělat, se uzavřou do sebe.
Fyzicky jsou sice ještě stále na pracovišti, ale jsou zde jen pro peníze, ne pro odvedení co nejlepší práce. Vedení tak získá pouze diváky, ne spoluhráče a důvěra je zničena. Pro získání důvěry tedy existuje pár pravidel:
• Chyby zaměstnanců jsou i chybami šéfa
• Chyby šéfa jsou chyby šéfa, bez výjimky
• Úspěchy podřízených patří podřízeným
• Šéf si může dělat nároky na vlastní úspěchy, kterých dosáhl svým úsilím a nezávisle na jiných
• Šéf si musí vyhradit čas na připomínky a naslouchání svým podřízeným
• Šéf nesmí tolerovat ve svém týmu intrikány, ať jsou sebevíce výkonní
Ačkoliv tato pravidla znějí idealisticky, dobří vedoucí se tímto pravidlem řídí, protože vědí, že s důvěrou lidí dokážou více. I bez těchto pravidel může společnost fungovat a vykazovat zisky, ale jen do nejbližší krize, poté se zbortí jako domeček z karet.
2.3.2 Stanovení cílů
Úkolem vedení je stanovení cílů. Tyto cíle musí být konzultovány na každé úrovni vedoucích oddělení a každý ve společnosti s nimi musí být ztotožněn. Zároveň je potřeba dbát na tom, aby se z cíle nestal jen další byrokratický a neefektivní zásah do společnosti. Zvýšení papírování a tabulkování vede k tomu, že forma zaujímá místo obsahu a že systém je poté důležitější, než samotná podstata. Zároveň je potřeba stanovit jak cíle krátkodobé, tak i dlouhodobé. V případě určování směru společnosti to bývají zpravidla dlouhodobé cíle. Naopak v krizových situacích je potřeba je nutné používat krátkodobé cíle. „Obecně platí, že čím tíživější a obtížnější situaci organizace prodělává, tím krátkodobější cíle musí mít“ [9]
Pro splnění těchto cílů je vždy nutné také stanovit termín, do kterého mají být splněny a jejich priority. Tyto dvě proměnné poslouží k vytýčení reálných a důležitých cílů. Základem je nemít mnoho cílů, ale raději málo a na konci roku zhodnotit výsledky. Ve chvíli určování cílů by měla zaznít otázky: „Je to skutečně důležité? Co se stane, když vše nestihneme?“. Již z toho důvodu
11
je nutné stanovit priority. Stanovit co je a co není důležité, může jen člověk, který firmu dobře zná a má praktické zkušenosti. Nejobtížnější jsou věci, kterým nevěnujeme žádnou pozornost, tedy opak priorit. Velmi snadno odvádějí pozornost od hlavních priorit a brání soustředění. Jsou to všechny věci, které jen vypadají jako důležité a zkreslují pohled na věci zásadní. Tyto věci musí být udrženy pod kontrolou. Je důležité priority bezvýhradně akceptovat. Příliš mnoho, příliš rozdílných cílů, vše začít, ale nic nedokončit, jen neustálé kompromisy a polovičatost, tak by v tomto případě vypadalo vyhodnocení na konci roku. Je důležité uvědomění, že hodně neznamená dobře, naopak, je potřeba dělat jen to co je správné a pořádně!
Cíl každé osoby musí být dokumentován písemně a co nejprecizněji. Nejedná se o dříve zmiňovanou byrokracii, naopak, v budoucnu se právě tohle opatření prokáže úsporou dodatečné práce, snížením počtu nedorozumění a omylů. Zároveň písemná dokumentace slouží k pozdějšímu hodnocení pracovních výkonů.
Za každým cílem musí stát jméno osoby, nikoliv skupiny. Vždy musí být jasně delegována odpovědná osoba, seznámená s cílem a veškerými pozitivními i negativními dopady při jeho nesplnění. Důvodem je zabránění přenášení zodpovědnosti.
„Je jen málo věcí, které tak jasně odliší management dobrý od špatného jako schopnost vzájemně zvažovat stanovení cílů. Na to neexistuje recept. Jediné, co se dá říci, je, že toto zvažování se nedá dělat jen mechanicky.“ [10]
2.3.3 Schůze a porady
V anketách bylo zjištěno, že osmdesát procent vyšších manažerů stráví na schůzích více než šedesát procent času. Osmdesát procent manažerů uvádí, že šedesát procent času strávených na těchto schůzích je neefektivní a neproduktivní. Pro změnu tohoto trendu je potřeba změnit některé pravidla hry.
Prvním by mělo být snížení počtu schůzí. Je velice náročné dostat všechny členy vedení v jeden čas na jedno místo. Tímto jsou odtrhování od podstaty své práce, a tou je vedení lidí. Je potřeba zajistit, aby byli vedoucí schopní komunikovat mezi sebou kdykoliv a řešili své problémy operativně.
Druhým je požadavek na vedoucí, aby chodili na porady připraveni. Různé neshody a myšlenky by měli mít vyřešeny již před poradou a na ni jen interpretovat řešení. Na schůzi by tyto problémy měli řešit až ve chvíli, kdy již nejsou schopni se sami a bez pomoci dohodnout.
12
Třetím je pevné vedení schůze. Předsedající jí musí mít po celou dobu pevně v rukou, dát jasně najevo, že nepřipravenost se neomlouvá a neustále pozorovat, kdo se hlásí o slovo. Zároveň nesmí připustit, aby se z porady stal diskuzní kroužek.
13
3 Představení společnosti Ondřejovická strojírna a.s.
Závod založila v roce 1899 firma Hassmann a syn, se zaměřením na strojírenskou výrobu, konkrétně v oboru kamenických strojů. V roce 1912 byl závod připojen k podniku se sídlem v Bilsku. Portfolio výroby se rozšířilo na stroj na opracování dřeva, čerpadla a turbíny pro vodní elektrárny a také zařízení pro lihovary. Od roku 1949 spadal podnik pod Ostroj Opava a postupně se mění zaměření výroby na drobné důlní stroje a části celků pro důlní mechanizaci.
V roce 1961 se společnost přibližuje k dnešnímu výrobnímu programu a svým přechodem pod Moravské chemické závody Ostrava začíná éra výroby tlakových nádob. Tímto se také změnil charakter výroby na kusovou a tím se zvýšily nároky na kvalifikovanost zaměstnanců.
V privatizaci byla společnost prodána Ondřejovické strojírně spol. s.r.o. Společnost se specializuje na výrobu tlakových zařízení podle českých norem a zahraničních standardů ASME Code, AD 2000, GOST R, ÚDT. Společnost je oprávněna k výrobě vyhrazených technických zařízení pro jadernou energetiku. Je rovněž monopolním výrobcem bezucpávkových čerpadel (typ Forman), určených pro agresivní media. V současnosti se společnost orientuje hlavně na výrobu vyhrazených tlakových zařízení s vyšší přidanou hodnotou, přesněji tlakových nádob, kolon a výměníků pro petrochemický průmysl a rafinerie.
[11]
Ondrstroj má zavedený systém jakosti a je certifikována pro výrobu v rámci standardů ČSN 690010, ČSN EN ISO 3834-2:2006, PED 97/23/EC – modul H/H1, ASME code Sec. VIII, div 1 a 2, ADM 2000Regelwerk, EN 13445, a GOST-R dle podmínek Celní Unie Ruské Federace, Běloruska, Kazachstánu, Arménie a Kyrgyzstánu s označením EAC.
Díky specifickým výrobků se společnosti daří uplatnit jak na půdě Evropské unie, tak v Indii a Iráku. Hlavním trhem však stále zůstává Rusko a země postkomunistického bloku.
V areálu společnosti jsou dvě administrativní budovy (budovy A), sklad (budova B), malá kotlárna (budova C) a velké kotlárny (budovy D), z čehož nejnovější byla postavena v roce 2018 a je v ní také uzavřený a odvětrávaný prostor pro tryskání materiálu
14
Obr. 2 Situační mapa závodu Zdroj: Interní dokumenty společnosti
Společnost má nyní jediného akcionáře, a to společnost HASSMANN Group s.r.o., kterou zároveň vlastní dva dosavadní majitelé společnosti Ondřejovické strojírny, a.s. Zároveň jsou tito majitelé ve vedoucích pozicích společnosti. Jeden na pozici ředitele obchodu a druhý na pozici ředitele výroby.
Finanční krize od roku 2008 zasáhla společnost méně, než uvalení obchodních sankcí vůči Rusku. V roce 2012 byl hospodářský výsledek po zdanění +54 mil. korun, v roce 2012 již byl zaznamenán propad na -5,5 mil. korun. V posledních třech letech se však podařilo proniknout na další trhy a hospodářské výsledky se stabilizovaly na +3 mil. korun. V roce 2018 byla bez použití dotací postavena nová výrobní hala, která nejspíše pro rok 2018 sníží výhled zisku, ale pomůže ke snížení výrobních omezení, které nynější haly mají.. Celkově bylo v roce 2017 investováno do dlouhodobého majetku a zařízení v hodnotě 61,5mil. korun, což je nejvíce v novodobé historii společnosti. Nyní se společnost nachází ve fázi restrukturalizace a vytyčování nových cílů do dalších let, které by ji měly navrátit do zisků z let 2012 a 2013.
15
Obr. 3 Organizační schéma společnosti Zdroj: Interní dokumenty společnosti
16
3.1 Struktura zaměstnanců
V době psaní této práce má společnost 95 vlastních zaměstnanců a flexibilně 10 zaměstnanců z Polska.
3.1.1 Struktura zaměstnanců dle pohlaví
Ve společnosti pracuje 80 mužů a 15 žen. Ačkoli se počet pracujících žen může zdát malý, je potřeba si uvědomit, že se jedná o strojírenskou společnost s velmi fyzicky náročnou prací, tudíž většina žen pracuje na THP pozicích.
Obr. 4 - Struktura zaměstnanců dle pohlaví Zdroj: Vlastní zpracování interních dat společnosti
3.1.2 Struktura zaměstnanců dle dosaženého vzdělání
Tento poměr v podstatě odpovídá potřebám společnosti a možnostem daným regionem působení. Do budoucna by společnost měla investovat buď do rozvoje vzdělání vlastních zaměstnanců, nebo se postupně snažit nabírat zaměstnance s vysokoškolským vzděláním, a to hlavně na THP pozice.
84%
16%
Struktura zaměstnanců dle pohlaví
Muži Ženy
17
Obr. 5 - Struktura zaměstnanců dle dosaženého vzdělání Zdroj: Vlastní zpracování interních dat společnosti
3.1.3 Věková struktura zaměstnanců
Poměr věkové struktury již tolik optimismu nepřináší. Ukazuje, že společnost má sice spoustu zkušených pracovníků, ale také se ukazuje, že jich je mnoho v předdůchodovém věku. Také je potřeba zohlednit náročnost práce, kterou tito lidé vykonávají a tím vznikající zdravotní komplikace a omezení, které se zvyšujícím věkem narůstají. Získání nových, mladých zaměstnanců je v dnešní době velmi složité. Obor Kotlář se již dnes téměř nevyučuje a tak si tyto zaměstnance musí firma vychovávat sama. Další překážkou je neochota mladých lidí pracovat rukama a provádět těžkou práci. Tento úkol je náročný pro společnosti s mnohem větší koncentrací lidí bez práce. V oblasti Jeseníků, odkud mladí lidé utíkají do měst, je to však ještě o poznání těžší. Jednou z možností je spolupráce s místními školami a zároveň pozitivní působení na děti zaměstnanců.
60%
28%
1% 11%
Struktura zaměstnanců dle vzdělání
Střední odborné s výučním listem 57
Úplné střední s maturitou 27 Vyšší odborné 1
Vysokoškolské 10
18
Obr. 6 - Věková struktura zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování interních dat společnosti
3.1.4 Průměrná mzda zaměstnanců
Nedostatek zaměstnanců a rostoucí mzdové požadavky se projevují i ve společnosti Ondrstroj. Od roku 2013 došlo k nárůstu průměrné mzdy z 27 849Kč na 34 666Kč. Tento trend se projevuje ve zvýšení nákladů na provoz firmy. Zároveň je společnost trhem tlačena ke snižování cen svých výrobků a tím ke zvyšování produktivity práce.
9%
21%
40%
27%
3%
Věková struktura zaměstnanců
20-29 let 8 30-39 let 20 40-49 let 38 50-59 let 26 60-70 let 3
19
Obr. 7 - Průměrná mzda
Zdroj: Vlastní zpracování interních dat společnosti
27 849 Kč
28 804 Kč
28 060 Kč
30 172 Kč
34 666 Kč
25 000 Kč 26 000 Kč 27 000 Kč 28 000 Kč 29 000 Kč 30 000 Kč 31 000 Kč 32 000 Kč 33 000 Kč 34 000 Kč 35 000 Kč
2013 2014 2015 2016 2017
Průměrná mzda
20
4 Analýza vybraných ukazatelů produktivity práce ve společnosti
4.1 Produktivita práce z tržeb za výrobky a služby
Obr. 8 - Produktivita práce z tržeb za výrobky a služby Zdroj: Vlastní výpočet z výročních zpráv společnosti
Obrázek č.8 znázorňuje závislost produktivity práce z tržeb za výrobky a služby v tis. Kč.
Z grafu je patrná klesající tendence tohoto ukazatele ve sledovaném období a to o 15,22 %.
Tento pokles je nežádoucí, produktivita v tomto ukazateli by se měla zvyšovat.
3489,82
3631,70
2733,49
2144,98
3035,14
2958,51
1500,00 2000,00 2500,00 3000,00 3500,00 4000,00
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Produktivita práce z tržeb za výrobky a služby (v tis.)
21
4.2 Produktivita práce z přidané hodnoty
Obr. 9 - Produktivita práce z přidané hodnoty Zdroj: Vlastní výpočet z výročních zpráv společnosti
Obrázek č.9 znázorňuje závislost produktivity práce z tržeb za výrobky a služby v tis. Kč.
Z grafu je patrná kolísavost přidané hodnoty, což může být dáno reakcí společnosti na výkyvy trhu a tím snižování, nebo zvyšování množství zaměstnanců.
4.3 Produktivita práce z výkonů
Obr. 10 - Produktivita práce z výkonů
Zdroj: Vlastní výpočet z výročních zpráv společnosti 805,73
1385,41
891,33
645,07
866,82
778,01
300,00 500,00 700,00 900,00 1100,00 1300,00 1500,00
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Produktivita práce z přidané hodnoty (v tis.)
3480,02
3551,68
3027,41
2090,46
3355,18
2879,48
1500,00 2000,00 2500,00 3000,00 3500,00 4000,00
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Produktivita práce z výkonů (v tis.)
22
Na obrázku č.10 lze opět pozorovat kolísavost způsobenou optimalizací počtu pracovníků.
Celkově je zde však vidět snížení výkonu na jednoho pracovníka ve sledovaném časovém horizontu a to 17,26 %.
4.4 Nákladovost
Obr. 11 - Nákladovost
Zdroj: Vlastní výpočet z výročních zpráv společnosti
Obecně platí, že čím vyšší je hodnota Nákladovosti, tím lepší jsou výsledky hospodaření společnosti, jelikož každou korunu vytvořil s nižšími náklady. V případě, že je hodnota vyšší než jedna, náklady přesahují tržby a výroba se stává nerentabilní. Zde můžeme vidět, že v posledních dvou letech hodnota osciluje velice blízko hranici 1Kč.
4.5 Vyhodnocení analýzy
Základní myšlenkou vycházející z definice produktivity práce tedy je, že firmy by měly své volné prostředky investovat do novějších technologií a vychovávat si vlastní kmenové zaměstnance, kteří se učí a zvyšují kvalitu a rychlost práce. Pokud se společnosti podaří nalézt optimální hladinu investic, zvyšovat, nebo alespoň udržovat kvalitu výrobků, a navíc motivovat zaměstnance k bezchybnému a zároveň stabilnímu výkonu práce, mělo by přijít zvyšování kapitálu.
0,955
0,844
0,949
1,028
0,987
0,990
0,800 0,850 0,900 0,950 1,000 1,050
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nákladovost
23
Je potřeba si uvědomit, kde jsou hranice produktivity lidí a že více lidí neznamená více provedené práce. Pokud se podnik rozhodne pro zvýšení produktivity, měl by provést důkladnou analýzu vstupů a výstupů, kapacity, znalosti a možnosti motivace zaměstnanců.
24
5 Nynější stav řízení výroby ve společnosti Ondrstroj
Nynější řízení výroby je postaveno na zkušenostech a znalostech jedince. V tomto typu řízení není tlak na dělení pravomocí a zároveň zde dochází ke snížené odpovědnosti všech dalších jedinců v procesu výroby. Vznikají tímto situace, kdy chyba jednoho člověka může zastavit chod celé společnosti. Tato osoba se stává nenahraditelnou, což na ni vytváří nesmírný tlak a zároveň ji dělá nepostradatelnou.
5.1 Proces zpracování zakázky
Zakázku dle výkresové dokumentace zpracuje útvar technologie, který zajistí vydání výkresové dokumentace, řezných plánů, postupů na obrábění a kotlárenských postupů. Poté jsou zakázky předány vedoucímu výroby a plánovači, který ji po kontrole přidělí danému mistrovi. Zároveň stanoví termín dokončení zakázky a případné kooperace. Mistr poté přerozdělí části zakázky daným pracovníkům ve výrobě. K tomuto by měl mistr navézt pracovníkům materiál a zajistit veškeré náležitosti dle svých zkušeností. Současně musí mistr kontrolovat produktivitu práce a přidělovat všem pracovníkům práci.
5.2 Kontrola odvedené práce
Není prováděno odepisování reálně provedené práce pracovníkem, tudíž není prováděna ani kontrola skutečně odvedené práce. Jelikož došlo ke zrušení norem pro kotlárenskou výrobu, mistr nemá nástroj na časové rozdělení práce. Tím vzniká velký prostor pro uvolňování pracovní morálky i u těch pracovníků, kteří by za jiných okolností byli schopni podávat adekvátní výkony.
5.3 Plánování práce
Plánovač, naplánuje práci pro všechny pracovníky. Není však schopný plánovat práci do detailů, a to hned z několika důvodů. První vychází z chybějících norem práce, bez kterých není schopný žádný plánovač naplánovat přesně sled a trvání operací. Druhým je požadavek na kompletní znalost výrobních možností, znalost svářecích a jiných oprávnění pracovníků, což bez softwarové podpory a v prostředí tolika různých výrobků nelze spolehlivě stanovit.
Posledním je nemožnost jednoho člověka obsáhnout rozdělení různorodé práce pro 50 a více pracovníků.
25
5.4 Sdílení znalostí a zkušeností mezi zaměstnanci
Jelikož každý pracovník pracuje na „svém“, nemá důvod předávat své zkušenosti méně zkušeným kolegům. Důvodem je také vlastní důležitost a pocit nenahraditelnosti pro firmu. Ve chvíli, kdy průměrný věk zaměstnanců ve společnosti roste, se změna tohoto aspektu stává jednou z nejpodstatnějších.
5.5 Odpovědnost zaměstnance za provedenou práci
Neexistencí jmenovitého odvádění výrobních operací, nebo předávání práce mezi pracovníky, je možné odkazovat provedení zmetku vždy na někoho dalšího a tím snížení podílu vlastní viny na chybě. Mistr, ani kdokoliv jiný bez jasných podkladů není schopen přesně dohledat pracovníka zodpovědného za vzniklou neshodu a tím vzniká opět místo pro negativní spekulace.
5.6 Motivace zaměstnanců
Jelikož není možnost přímého srovnání odvedené práce mezi pracovníky, ani normotvorná činnost, není reálně možné určit výkon pracovníka a tím mu nabídnout adekvátní motivační část mzdy. Tímto vzniká stav, kdy zaměstnanci nezáleží na kvalitě jeho práce, předání zkušeností, nebo jen upozornění méně zkušeného kolegy na chyby.
26
6 Návrh na změny v systému řízení výroby ve společnosti Ondrstroj
Změna systému řízení výroby je dlouhodobý a náročný proces, a proto by měl mít jasně stanovené cíle, které je možné kontrolovat, případně revidovat.
Návrhy pro zlepšení stavu společnosti:
• Snížení režijních nákladů
• Zvýšení produktivity práce
• Zlepšení komunikace napříč společností
• Zlepšení atmosféry ve společnosti
• Delegování pravomocí a odpovědnosti napříč společností
6.1 Snížení režijních nákladů
V předchozích letech se společnost Ondrstroj také nechala strhnout trendem zvýšení počtu zakázek a tím také přistoupila k neustálému přijímání nových zaměstnanců. Díky svému systému řízení výroby však nebyla schopna přesně určit, kolik zaměstnanců potřebuje a na jaké pozice. Z toho důvodu nemohla zaměstnancům nabídnout adekvátní mzdové podmínky, ani jakoukoliv uchopitelnou motivaci a docházelo k vysoké fluktuaci nově příchozích zaměstnanců, která s sebou přinášela problémy i s kmenovými zaměstnanci. Nyní je potřeba stanovit předpokládaný plán zakázek, přistoupit k vnitřnímu auditu společnosti a dle výsledku provést revizi počtu zaměstnanců. Také je potřeba pracovat se zaměstnanci po stránce motivační a udělat vše pro to, aby ve firmě zůstávali a stali její nedílnou součástí.
6.2 Zvýšení produktivity práce
Základem pro zvýšení produktivity práce je návrh nového systému řízení toku zakázek a odměňování, stojícího na ziskovosti zakázek. Předpokladem je sestavení až 6 členných kotlárenských týmů, rozdělených dle zkušeností, potřebných zkoušek a typologie osobností.
Takto sestavený tým dostane přidělenou zakázku se stanoveným nejzazším termínem dokončení a počtem normohodin na výrobu zakázky. Zároveň je stanovena odměna za bezchybné dokončení zakázky v určeném termínu a nepřekročení stanovených normohodin.
Případně je možné přidat další motivaci navazující na ušetřené normohodiny. Za výrobní tým zodpovídá vedoucí týmu, který je motivován ke své práci měsíčním bonusem, závislým na jeho hodnocení mistrem a vedoucím výroby. Společně s mistrem mají na starost plán práce, docházku pracovníků, přidělování práce. S mistrem koordinuje zásobování pracovních míst
27
materiálem, vyžaduje od něj potřebnou dokumentaci a nástroje k práci. Vedoucí týmu zodpovídá za svůj tým a za plnění termínů a požadavků na kvalitu zakázky. Společně s mistrem připravují průběžně dle potřeby podklady pro kontrolu rozpracovanosti a plnění termínu zakázky. Tuto informaci předávají vedoucímu výroby. Vedoucí týmu spolurozhoduje o rozdělení výkonových složek mzdy pracovníkům ve svém týmu. Za složení týmu je zodpovědný jeho vedoucí, ale měl by respektovat nutnost doplnit tým méně zkušeným nebo novým pracovníkem. Z důvodu předávání zkušeností mezi zaměstnanci budou prováděny krátkodobé výměny mezi týmy, kdy do „problematického“ týmu bude přidělen zkušený pracovník výměnou za (nejlépe) nejméně zkušeného. Výměny by neměly být dlouhodobé, aby významně neovlivňovaly výsledky týmu. Výměny, jejich termín a případné opakování řeší vedoucí týmů s mistrem, popř. vedoucím výroby. Za personální otázky v týmu je zodpovědný jeho vedoucí, který případné požadavky na změnu nebo jiné, předkládá mistrovi. Mistři budou fungovat jako koordinátoři všech zakázek a plánovat vytížení tzv. úzkých míst (svařovací automat, orbitální svářečky, zakružovací válce).
Cílem přirozeného tlaku na osobní zodpovědnost za provedenou práci je zvýšení produktivity práce se zvýšením její kvality a z toho vyplývající snížení výrobních nákladů (i přes navýšení reálných mezd) a eliminace nákladů na reklamace.
6.3 Zlepšení komunikace napříč společností
Jediným způsobem pro zabránění šíření negativních a zcestných informací ve společnosti je předávat zprávy vedoucím daných úseků v předstihu a vyžadování jejich předávání všem pracovníkům. Tato myšlenka vyžaduje potlačení strachu vedení ve sdílení informací. Je potřebné dát lidem jistotu, že komunikace s vedením je rovné a myšlenky jsou předávány za účelem zvýšení jistoty a důvěry. Krize přicházejí a odcházejí, ale pokud se podaří vybudovat v zaměstnancích jistotu, že o všem budou vědět včas a budou se moci na negativní i pozitivní situace dopředu adekvátně připravit, povede to k potlačení fám a otevřenému jednání mezi vedením a zaměstnanci.
6.4 Delegování pravomocí a odpovědnosti napříč společností
Stanovení pravomocí a zároveň odpovědnosti vedoucích, je jedním z nejpodstatnějších úkolů vedení společnosti. Každý vedoucí musí dostat úkol, s jasně stanovený termínem jeho dokončení, materiál a pracovníky, se kterým má splnit úkol. Zároveň je důležité, aby tuto myšlenku přijal za svou podstatu bytí ve společnosti a aby si byl vědom, že výplatu mu nedává
28
zaměstnavatel, ale zákazník. Stejně musí postupovat každý vedoucí vůči svým podřízeným a zároveň se nesmí nechat ovlivňovat negativními vlivy.
6.5 Zlepšení atmosféry ve společnosti
Rizikem zaměření zaměstnanců na cílovou složku je zvýšení konfliktů mezi zaměstnanci a zvýšený tlak na veškerá podpůrná oddělení. Z tohoto důvodu musí vedoucí příslušných oddělení zamezit šíření fám a býti tahouny ve vytváření příjemné atmosféry na pracovišti.
Zároveň se musí vedoucí aktivně zajímat o své podřízené, i o jejich soukromé životy, jelikož se problémy soukromého a profesního života často prolínají. Další možnostmi je pořádání setkání zaměstnanců, soutěžních dnů, případně jubileí společnosti. Takovéto setkání posilují vazby mezi zaměstnanci a ti poté získávají vetší důvěru ve společnost.
29
7 Závěr
Cílem bakalářské práce byla analýza produktivity práce ve společnosti Ondrstroj a případně návrh kroků k jejímu zvýšení. Z analýzy vyplývá, že se produktivita práce od roku reálně snížila a je tedy potřeba ji pro začátek alespoň vrátit na úroveň roku 2012. Výše popsané návrhy by měly být startem pro zlepšení pracovního prostředí a zároveň zvýšení produktivity práce ve společnosti.
Pokud by bylo vycházeno ze všech skutečností zde popsaných, mohlo by se zdát, že stačí zajistit jistotu pracovního místa, stabilitu společnosti a možnost dalšího růstu. Při všech těchto skutečnostech nezapomenout na přání zaměstnanců a tyto plnit v maximální možné míře. Jak však ukazuje historie i současnost, není tato myšlenka úplně pravdivá. Lidská potřeba je založena na nedostatku. Člověk potřebuje strádat, aby měl sílu se dále zlepšovat a potřebuje strádat pro své bytí. Jako příklad mohou posloužit lidé odcházející do důchodu. Ačkoliv se tito lidé těší na klid a odpočinek, po pár měsících by se rádi vrátili do práce a stali se opět užitečnými a důležitými pro společnost. Není horší myšlenky, než být pro okolí a společnost postradatelným. Je to právě tato myšlenka, která působí na nejlepší zaměstnance jako afrodiziakum a která stimuluje jejich pracovní proces a nasazení. Vyvstává z ní otázka, zda lze vůbec někdy uspokojit potřeby člověka takovým způsobem, aby nechtěl více. Odpověď zní, nelze. Není reálně možné uspokojit potřeby všech a zároveň nezpůsobit rozkol. Kdyby to bylo možné, výrobci telefonů, aut a mnoha dalších produktů by již dávno vyrobili produkt, který by splňoval požadavky všech lidí. Společnostem tedy nezbývá, než tuto myšlenku přijmout a snažit se neustále vymýšlet nové způsoby motivace a zvyšování produktivity. Jestliže se tomuto trendu nechtějí přizpůsobit, jsou odsouzeny k zániku při první krizi.
30
8 Citovaná literatura
[1] Produktivita. Wikipedia [online]. 2019 [cit. 2019-04-22]. Dostupné z:
https://cs.wikipedia.org/wiki/Produktivita
[2] Otevři se dovednostem. Otevři se dovednostem [online]. b.r. [cit. 2019-04-23]. Dostupné z: http://www.otevrisedovednostem.cz/zs-hlavni-hanusovice/
[3] SYNEK, František. Manažerská ekonomika. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2001.
Expert (Grada). ISBN 80-247-9069-6.
[4] Motivace, motivování a motivační teorie. Management mania [online]. 2016 [cit. 2019- 04-23]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/motivace-a-motivovani
[5] KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. Praha:
Grada, 2010. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3.
[6] BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. Praha:
Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-802-4732-756.
[7] FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. 1. Praha: Grada, 2009. Vedení lidí v praxi.
ISBN 978-80-247-2128-6.
[8] DRUCKER, Peter Ferdinand. Management Challenges for the 21st Century. 2007.
Oxford: Taylor & Francis Ltd, 1999. ISBN 0750685093.
[9] MALIK, Fredmund. Vést, konat, žít: efektivní management pro novou dobu. 1.
Olomouc: ANAG, 2011. ISBN 978-80-7263-688-4.
[10] DRUCKER, Peter Ferdinand. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. 2.
London: Routledge, 2011. ISBN 0-7506-7389-7.
[11] Ondřejovická strojírna a.s. Ondřejovická strojírna a.s. [online]. b.r. [cit. 2019-04-23].
Dostupné z: http://www.ondrstroj.cz
