Diplomová práce
Michaela Kaprálková 2021
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta managementu
Katedra společenských věd
Volební systém a výběr zaměstnanců jako prostředky kumulace moci v rámci
Fotbalové asociace České republiky
Autor diplomové práce: Michaela Kaprálková Vedoucí diplomové práce: Ing. Mgr. Pavel Král, Ph.D.
Rok obhajoby: 2021
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Volební systém a výběr zaměstnanců jako prostředky kumulace moci v rámci Fot- balové asociace České republiky“
jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Praze dne 25. dubna 2021
podpis
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Zpracovatelka:
Bc. Michaela Kaprálková
Studijní program: Ekonomika a management
Obor: Management
Název tématu:
Volební systém a výběr zaměstnanců jako prostředky
kumulace moci v rámci Fotbalové asociace České republiky
Zásady pro vypracování:
1. Cílem práce je zjistit, zda může nastavení volebního systému a přístup k výběru zaměstnanců přispívat ke kumulaci moci v organizaci. Kvalitativní výzkum bude proveden na příkladu Fotbalové asociace České republiky.
Rozsah práce: 130 Seznam odborné literatury:
1. GEERAERT, Arnout, 2018. National Sports Governance Observer. Final report. Play the Game/Danish Institute for Sports Studies. ISBN 87-970325-8-1.
2. HOYE, Russell a Graham CUSKELLY, 2007. Sport governance. Routledge. ISBN 1-136-36483-8.
3. OCASIO, William, Jo-Ellen POZNER a Daniel MILNER, 2020. Varieties of political capital and power in organizations: A review and integrative framework. Academy of management annals. B.m.: Briarcliff Manor, NY, roč. 14, č. 1, s. 303–338. ISSN 1941-6520.
Datum zadání diplomové práce: září 2019 Termín odevzdání diplomové práce: duben 2021
Bc. Michaela Kaprálková Ing. Mgr. Pavel Král, Ph.D.
Řešitelka Vedoucí práce
Ing. Jiří Vopátek, Ph.D. doc. Ing. Vladislav Bína, Ph.D.
Vedoucí katedry Děkan FM VŠE
Název diplomové práce:
Volební systém a výběr zaměstnanců jako prostředky kumulace moci v rámci Fotba- lové asociace České republiky
Abstrakt:
Práce je zaměřena na problematiku kumulace moci v rámci Fotbalové asociace České republiky (dále jen FAČR). Jako stěžejní koncept, který má ke kumulaci moci dopo- máhat, je určen výběr zaměstnanců a volební systém, jejichž roli v rámce kumulování moci tato práce zkoumá. Hlavní metodou výzkumu je polostrukturované hloubkové interview s bývalými zaměstnanci a funkcionáři FAČR a odborníky na negativní jevy ve fotbalovém prostředí, jako je korupce nebo klientelismus. Doplňkovou metodou je kvalitativní analýza některých dokumentů, jako např. Stanov FAČR (2019). Vý- sledky naznačují, že v rámci FAČR může docházet ke kumulaci moci regulační, exekutivní a moci z hlediska řešení sporů, ať už z pohledu sportovního produktu (utkání), nebo celé organizace, což je v rozporu s dělbou moci a principy good gover- nance. Dále výsledky odhalují několik rovin demokratického deficitu v rámci volebního systému, které kumulaci moci přispívají. Podporovat může kumulaci moci i způsob výběru zaměstnanců, kde byl adresován nestrategický a reakční přístup, stejně tak jako upřednostňování osobních vazeb před kompetencemi potenciálních zaměstnanců. Z hlediska upřednostnění vlastního zájmu před zájmem organizace dopomáhá k zisku a udržení moci v rámci struktur FAČR i korupce či přímo kliente- lismus.
Klíčová slova:
Volební systém, výběr zaměstnanců, good governance, výkonný výbor, valná hro-
Poděkování:
Chtěla bych poděkovat vedoucímu práce Ing. Mgr. Pavlu Královi, Ph.D. a také doc.
Jiřímu Mudrákovi, Ph.D. za odborné rady a rychlou reakci v případě potřeby. Dále bych chtěla poděkovat své rodině a přátelům, kteří mě v několikanásobném studiu
Obsah
Úvod ... 15
1 Sport governance ... 19
1.1 Struktura organizace ... 20
1.2 Postavení střešní sportovní organizace v ČR ... 22
1.3 Správní orgány a exekutiva ... 24
2 Principy good governance ... 30
2.1 Transparentnost a interní odpovědnost ... 31
2.2 Demokratické procesy a volba ... 33
2.3 Výběr zaměstnanců a etické principy ... 35
2.4 Compliance ... 37
3 Moc a podpůrné prostředky ... 39
3.1 Moc v organizaci ... 39
3.2 Klientelismus ... 43
3.3 Korupce ... 45
3.4 Demokratický deficit ... 46
3.5 Střet zájmů ... 47
4 Metodika ... 49
4.1 Cíl práce ... 49
4.2 Design výzkumu ... 49
4.2.1 Výzkumná metoda ... 49
4.2.2 Základní soubor a vzorek ... 50
4.2.3 Charakteristika respondentů ve vztahu k tématu ... 52
4.2.4 Konceptualizace výzkumu ... 52
4.2.5 Etické aspekty výzkumu ... 53
4.3 Sběr a analýza dat ... 54
4.3.1 Průběh sběru dat ... 54
4.3.2 Analýza a interpretace dat ... 54
5 Výsledky výzkumu ... 56
5.1 Volební systém FAČR a jeho úskalí ... 56
5.1.1 Zastoupení klubů na VH FAČR ... 56
5.1.2 Zastoupení OFS a KFS na VH FAČR ... 59
5.1.3 Volba VV FAČR ... 62
5.1.4 Česká vs. moravská komora ... 63
5.1.5 Volba na lokální úrovni ... 65
5.1.6 Demokratický deficit ... 66
5.2 Zisk a udržení moci s podporou volebního systému FAČR ... 70
5.2.1 Lhostejnost, neznalost a předpoklady ... 70
5.2.2 Vliv na herní produkt a korupce ... 73
5.2.3 Pravidla a sankce ... 77
5.2.4 Provázanost s veřejným sektorem ... 81
5.2.5 Klientelismus a strach ... 82
5.3 Výběr zaměstnanců FAČR a případné problémy ... 86
5.3.1 (Ne)strategický výběr ... 88
5.3.2 Vztahy v rámci výběru a vykonávání práce ... 91
5.4 Kumulace moci v rámci FAČR ... 95
5.4.1 Správní orgány vs. sekretariát ... 96
5.4.2 Střet zájmů... 100
5.4.3 Dceřiné společnosti ... 102
5.4.4 Nakládání s finančními prostředky ... 105
5.4.5 Kontrola a regulace ... 106
5.5 Cesta ke good governance ... 109
5.5.1 Problematika lidského faktoru ... 109
5.5.2 Compliance a výběr zaměstnanců ... 112
5.5.3 Demokratické principy a volební systém ... 114
5.5.4 Transparentnost a odpovědnost ... 116
5.5.5 Zásah státu vs. veřejná kontrola ... 118
5.5.6 Změna mocenských poměrů... 120
6 Diskuse ... 122
6.1 Problémy a limity výzkumu... 122
6.2 Výsledky v kontextu s literaturou ... 124
7 Závěr ... 130
Seznam literatury ... 134
Přílohy ... 147
Seznam obrázků
Obrázek 1 - UEFA stakeholder network 1 ... 22
Obrázek 2 – Pestoffův model národního hospodářství ... 23
Obrázek 3 – Správní struktura FAČR ... 24
Obrázek 4 – The accountibillity arrangement ... 27
Obrázek 5 – Stakeholders vs. Decision makers ... 28
Obrázek 6 – Model transparentnosti v organizacích ... 32
Obrázek 7 – Smíšený model volebního systému ... 34
Obrázek 8 – Postup výběru zaměstnanců ... 37
Obrázek 9 – Trojúhelník podvodu ... 38
Obrázek 10 – Dělba moci ... 42
Obrázek 11 – Skupiny respondentů ... 51
Obrázek 12 – Konceptualizace, podklad k rozhovorům... 53
Obrázek 13 – Souvislost témat výzkumu ... 55
Obrázek 14 – Delegáti klubů FL a FNL ... 57
Obrázek 15 – Delegáti klubů ČFL a MSFL ... 58
Obrázek 16 – Delegáti divizních klubů ... 58
Obrázek 17 – Delegáti KFS ... 59
Obrázek 18 – Delegáti OFS ... 60
Obrázek 19 – Organizace fotbalových soutěží ... 61
Obrázek 20 – Valná hromada FAČR ... 61
Obrázek 21 – Složení VV FAČR před rezignací dvou členů ... 62
Obrázek 22 – Demokratický deficit v rámci FAČR ... 69
Obrázek 23 – Varianty korupce ... 77
Obrázek 24 – Tresty v korupční aféře ... 78
Obrázek 25 – Moc nad sportovním produktem a ve strukturách FAČR ... 80
Obrázek 26 – Principy klientelismu ... 85
Obrázek 27 - Zisk a udržení moci, chyby volebního systému ... 86
Obrázek 28 – Organizační struktura Sekretariátu FAČR ... 87
Obrázek 29 - Faktory upevnění moci na základě výběru zaměstnanců ... 95
Obrázek 30 – Vnitřní vs. vnější orientace klientelismu ... 99
Obrázek 31 - Moc v souvislosti s výběrem zaměstnanců a dceřinými společnostmi
... 104
Obrázek 32 – Sklony k nekalému jednání ... 111
Obrázek 33 – Koncept rozdělení moci ... 127
Seznam tabulek
Tabulka 1 – The decision-making approach ... 26Tabulka 2 – The two-dimensinal governance matrix ... 27
Tabulka 3 - Principy good governance část 1 ... 30
Tabulka 4 - Principy good governance část 2 ... 31
Úvod
Od Sametové revoluce se v českém fotbalovém prostředí odehrálo několik kauz a afér, které jsou spojovány s nejrůznějšími negativními jevy, přečiny až trestnými činy. Nejnovější kauza propukla dne 16. 10. 2020, kdy Policie ČR zatkla místopřed- sedu Výkonného výboru Fotbalové asociace České republiky (dále jen FAČR) Romana Berbra, přičemž obviněno bylo dalších 19 lidí z fotbalového prostředí. Podle dosavadních informací médií šlo především o možnou manipulaci zápasů a defrau- daci státních finančních prostředků (Koutník & Mádl, 2020; Mádl, Nohl & Koutník, 2020). Bývalý fotbalový rozhodčí Roman Berbr však není ve fotbale žádným nováč- kem. Figuroval v korupčních kauzách v roce 1990, 1995 i 2004 (Časopis Hattrick, 12/2020). V posledních letech se s osobou Romana Berbra spojovala i velká moc uv- nitř FAČR, což pravděpodobně nebude náhodou. Přesvědčením velké části veřejnosti i sportovních novinářů je, že když se dokázal do fotbalového prostředí vrátit i po předchozích aférách, měl uvnitř pravděpodobně „své lidi“. Nebo snad jen dobře znal principy, na kterých FAČR funguje? Pravděpodobně půjde o kombinaci obojího.
Udržení Romana Berbra v nejvyšších patrech FAČR i po předchozích skandálech a podezření z nekalého jednání stálo dle mnohých názorů hlavně na tom, že měl moc nad některými okresními a krajskými fotbalovými svazy, popř. kluby, kde dokázal vytvořit loajální voliče na bázi výměny za malé dárky, pracovní cesty na velké fotba- lové zápasy apod. Delegáti jednotlivých okresních a krajských fotbalových svazů, které si Roman Berbr dokázal touto cestou získat, poté údajně volili na Valné hro- madě FAČR jeho nebo jeho spolupracovníky do různých orgánů, včetně statutárního orgánu FAČR – Výkonného výboru. Druhým pilířem moci Romana Berbra měla být manipulace zápasů, především prostřednictvím změn nominací a korupce fotbalo- vých rozhodčích. V případě neposlušných jedinců či klubů údajně docházelo ke sportovní likvidaci pomocí manipulace výsledků zápasů, nebo v některých případech třeba až k vyloučení členů z FAČR.
S „pádem“ Romana Berbra a jeho rezignací na post místopředsedy Výkonného vý- boru FAČR veřejně vystoupilo několik fotbalových funkcionářů a bývalých fotbalových hráčů se snahou o změnu fotbalového prostředí, které by většina z nich chtěla očistit pomocí iniciace aktivity členské základny směrem k zastávání jednotli- vých funkcí v rámci všech úrovní správy FAČR, tedy v klubech, na okresních a krajských fotbalových svazech a posléze v nejvyšších strukturách FAČR – na Valné hromadě, která volí Výkonný výbor. Tím by mohla být zajištěna změna v rozložení moci. Podle mnohých se totiž z hlediska korupce, klientelismu, kumulace moci a dal- ších negativních jevů nic nezmění, pokud se nezmění personální složení na různých úrovních FAČR. Nejčastějším argumentem, proč je nutná změna ve větším rozsahu je
to, že současné vedení FAČR muselo přihlížet praktikám Romana Berbra a nijak jim nezabránilo.
Stávající vedení FAČR se však brání tím, že má ve stanovách zakomponovaný Cri- minal compliance program, který zajišťuje soulad s pravidly a etickými principy a umožnuje členům hlásit potenciální nekalé jednání, na jehož správce a zároveň Ge- nerálního sekretáře FAČR se nikdo od jeho vzniku v roce 2019 s hlášením žádného neetického jednání neobrátil (Mádl, 2020a). Dalším obranným prvkem současného, a vlastně jakéhokoliv, vedení FAČR je, že volební systém je postavený na demokra- tických principech a všichni členové mají právo volit. V tomto bodě často přichází ještě další argument, že FAČR má 330 000 členů a je zkrátka zcela normální, že v ta- kovém množství lidí se vždy najde někdo, kdo bude dělat problémy, popř. je dle těchto názorů normální, že je velká část lhostejná k dění v rámci FAČR a nechce se zapojovat do tzv. „fotbalové politiky“. Dochází tak tedy k narážení na problematiku lidského faktoru.
Ať už je Roman Berbr vinen nebo ne, a ať už má současné vedení FAČR čisté svě- domí či ne, je nutné se ptát, jak je možné, že se moc v nejvyšších strukturách FAČR soustřeďuje v rámci poměrně úzké skupiny lidí, jejíž někteří členové jsou v průběhu let opakovaně spojováni s podezřením z nekalého jednání. Lidský faktor, lhostejnost, korupce a případně klientelismus už byly zmíněny. Ukazuje se prstem na údajnou atmosféru strachu za „vlády“ Romana Berbra a jeho domnělí spolupracovníci jsou taktéž označováni za zdroj všeho zla. Není však směrem do budoucna vhodnější se místo ukazování na „ty špatné, kteří za to mohou“ zajímat spíše o to, jakým způsobem se jednotlivci dostávají v rámci FAČR k moci, a jak ji mohou udržovat ve svých rukou?
Když jsou zde zmíněny nejvyšší struktury FAČR, není tím míněn pouze statutární orgán FAČR – Výkonný výbor, potažmo Valná hromada, které ho volí, ale také Sekre- tariát v čele s generálním sekretářem, který zajišťuje hlavní složku exekutivy. Na rozdíl od Výkonného výboru, který je volen Valnou hromadou, kde jsou delegáti z řad klubů první ligy až divize a okresních a krajských fotbalových svazů, je personální zajištění Sekretariátu postaveno na běžném pracovněprávním poměru, tudíž zde probíhá výběr zaměstnanců. Ve vrchních patrech FAČR se tak z hlediska obsazování pozic a funkcí spojuje fenomén volebního systému a výběru zaměstnanců v rámci governance.
Problematikou správy, tedy governance, sportovních organizací se dlouhodobě za- bývá vedoucí práce Ing. Mgr. Pavel Král, Ph.D., který popsal několik zásadních aspektů správy českých sportovních svazů už v rámci své disertační práce, kde se zabýval především správní strukturou a efektivitou správy ve spojitosti transparent- ností (Král, 2014). Podobné myšlenky rozvíjí i s kolektivem dalších autorů v rámci
článku pojednávajícím o rozložení pravomocí mezi management a vlastníky/členy (Král et. al, 2012). Také zkoumá komplexitu v rámci správy (Král, 2015), či formuluje model transparentnost (Král & Cuskelly, 2017). Všechny tyto výstupy vedoucího práce jsou ve vztahu k této práci relevantní, mimo jiné i proto, že ve většině z nich popisuje přímo problematiku sport governance v českém prostředí. Na správu však nahlíží spíše z komplexnějšího hlediska a nezabývá se natolik problematikou lid- ských zdrojů, nýbrž efektivitou a transparentností. Bez povšimnutí by neměla zůstat ani práce Slavíka (2014), který do jisté míry popsal způsob volby delegátů Valné hro- mady FAČR a některé další aspekty správy FAČR.
Z druhé strany je třeba se zabývat i problematikou managementu lidských zdrojů, jehož základní rámec nastavují Armstrong & Taylor (2014, 2020), ze kterých si tato práce vzala především základní definice, etické principy a možné přístupy k výběru zaměstnanců. V rámci managementu lidských zdrojů v oblasti sportovních organi- zací se výzkum zabývá spíše sportovními částmi klubů a dalších organizací (Taylor, Doherty & McGaw, 2008), případně fenoménem dobrovolnictví (Cuskelly, Hoye
& Auld, 2006). Některé publikace se však zabývají více i samotnou profesionalizací (Chelladurai & Kerwin, 2018), ke které ve sportovních organizacích dochází. Tato práce však zaměřuje na výběr zaměstnanců sekretariátu, kde práce zaměstnanců z velké časti nemá sportovní charakter, proto jsou z hlediska managementu lidských zdrojů brány jako relevantní i publikace či práce zabývající se neziskovými organiza- cemi všeobecně, nejen ve sportu (Kozlová, 2018; Akingbola, 2006). Vhodné je naznačit i to, že management lidských zdrojů souvisí s governance, jelikož pomáhá k naplňování základních cílů a je součástí strategie (Konzelmann et. al. 2006), což je důležitým pojítkem dvou základních konceptů tohoto výzkumu.
Z obou stran obklopují volební systém a management lidských zdrojů jakožto sou- část správy organizace jednak potenciální negativní jevy adresované na začátku úvodu, a jednak způsoby, jakými lze těmto jevům předcházet či je napravit. Negativ- ními jevy ve fotbale se zabýval především Doidge (2018) nebo Erturan-Ogut a Sahin (2014), kteří adresují klientelismus ve vztahu k udržení moci ve fotbalovém pro- středí. Další autoři se často zabývají studiem korupce ve sportu (Komín, 2014;
Kadlecová, 2017), popř. přímo případy problematických jedinců a jejich návraty do fotbalového prostředí i po různých aférách (Pěruška, 2014). Většina podobných prací je však psaná jako pouhý popis a v mnohých případech nehledá důvody, ani způsoby nápravy.
Důležité je zabývat se i konceptem moci, jejíž kumulaci by mohl právě volební sys- tém nebo výběr zaměstnanců FAČR svým nastavením a průběhem podporovat. Moc
v organizaci popisují např. Ocasio, Pozner & Milner (2020) nebo Kraft (2017). Ně- které koncepty však tato práce odvozuje i od klasické teorie moci a její dělby, čímž se zabývá např. Strmisková (2010). Nejčastěji tito autoři nahlížejí na moc jako na ovliv- ňování nebo kontrolu nad zdroji.
Z pohledu nápravy či prevence je třeba zmínit, kromě již adresovaná transparent- nosti a etických principů, také celý koncept good governance, který adresuje např.
Hoye et al. (2009), Geeraert (2018) nebo Alm (2019). Tento koncept je považován za jistý soubor principů, který přispívá k fungování organizace a může v sobě soustře- ďovat mnoho dalších prostředků, jak zajistit co nejlepší správu organizace, mimo jiné i z pohledu nastavení volebního systému, či přístupu k zaměstnancům, potažmo ja- kékoliv jiné skupině stakeholders.
Tato práce si klade za cíl propojit všechny zmíněné koncepty v tom smyslu, že bude zjišťovat, jakým způsobem může nastavení volebního systému a výběr zaměstnanců FAČR podpořit kumulaci moci v rukou jednotlivců či malých skupin. Následně se za- bývá i možnou změnou nastavení tak, aby bylo možné kumulaci moci předcházet.
1 Sport governance
V rámci governance v oblasti sportu je zásadní samotný pojem corporate gover- nance. Tento pojem se do češtiny často překládá jako řízení nebo správa, nebo se v některých případech autoři přiklání ještě ke spojení systému řízení a kontroly or- ganizace (Malý, Theodor & Peklo, 2002). Růčková (2008) ve své definici akcentuje, že v rámci corporate governance jde především o pochopení moci, vztahů a odpo- vědnosti v podnicích, přičemž výzkum by měl být dle jejího názoru zaměřen hlavně na struktury, procesy a tradice, které vedou k uplatňování moci a přijímání různých rozhodnutí. Tato definice naráží vedle správy a řízení tedy i na rozložení moci, které je pro tuto práci stěžejní. Nutno dodat, že pojem corporate governance se často vzta- huje více k problematice obchodních společností, které v oblasti fotbalu představují především profesionální kluby (Čáslavová, 2009; Růčková, 2008), nicméně ho lze chápat i jako obecný přístup ke správě a řízení jakékoliv organizace.
King (2016) přibližuje governance v rámci neziskových organizací (částečně již přímo v kontextu sportu) a říká, že může být chápána v politickém nebo administra- tivním slova smyslu. Pokud je na governance nahlíženo jako na politický koncept, jde především o to, jakým způsobem je v rámci organizace uplatňována moc, tedy kdo má vliv, a na koho dopadají jednotlivá rozhodnutí, zatímco v administrativním slova smyslu jde v rámci governance především o nastavování pravidel a procesů pro roz- hodování, které by usnadňovaly efektivní řízení, určovaly, jakými prostředky optimalizovat výkon, stanovovaly nastavení mechanismů pro soulad s pravidly, mo- nitorovaly risk a zajišťovaly etické standarty (King, 2016). Tyto dva náhledy jsou však v rámci organizace propojeny.
Sport governance konkrétně je definována mnoha způsoby, které se vzájemně pro- línají. Hoye et al. (2009) vidí sport governance jako struktury a procesy, jejichž nastavení pomáhá organizaci k rozvoji strategických cílů. Dále je často v rámci teorie sport governance zmíněno, že by daná organizace měla monitorovat své konání v rámci cílů, přičemž Výkonný výbor by měl jednat v nejlepším zájmu členů organi- zace (Hoye et al., 2009; Hoye & Cuskelly, 2007). Sport governance je ve své podstatě založena na odpovědnosti za fungování a směr organizací, přičemž hlavním kompo- nentem je institucionalizace pravidel od klubové úrovně až na úroveň národní, včetně organizací poskytujících sportovní služby a profesionálních týmů (Kikulis, 2000 in Ferkins, Shilbury & McDonald, 2009).
Hums & Macleane (2009) svou definici sport governance vztahují přímo na za- střešující organizace a říkají, že jde o uplatňování moci a autority, vytváření norem,
pravidel, určování cílů a podmínek členství. Mimo jiné je zde akcentován i vztah k lo- kálním organizacím, kterým případně daná střešní organizace reguluje pravomoci (Hums & Macleane, 2009). Poslední náhled na sport governance je tedy tématu této práce asi nejbližší, jelikož se vztahuje explicitně ke střešním organizacím, a ještě zdů- razňuje důležitost uplatňování moci a autority.
Z pohledu sport governance jsou nejdůležitější tři body, a to jakým způsobem jsou nastavovány strategické cíle, jakým způsobem se výkonný výbor ujišťuje, že jsou do- saženy organizační cíle, a způsoby, kterými se lze ujistit o tom, že výkonný výbor jedná v nejlepším zájmu organizace (Lam, 2014). Neziskové organizace, což je nej- častější právní forma střešních sportovních organizací, nejsou na rozdíl od ziskových organizací motivovány jen potenciálními finančními přínosy, ale měly by sloužit pře- devším své misi a účelu (Ferkins, Shilbury & McDonald, 2009). Hlavní zodpovědnost střešních organizací je nastavit pravidla, snažit se sport propagovat tak, aby se zvy- šovala jeho popularita a reprezentovat či zastupovat daný sport a ty, co jsou v něm zainteresováni – tedy stakeholders (Lam, 2014).
Nutno však dodat, že kromě pojmu governance se podle Slavíka (2014) v literatuře často vyskytuje i pojem sport management, který lze podle Čáslavové (2009) chápat jako způsob uceleného řízení spolků, přičemž se tyto organizace musí alespoň z části chovat podnikatelsky. Tyto dva pojmy jsou často zaměňovány a je třeba vymezit, že se jejich významy mohou překrývat.
1.1 Struktura organizace
Z hlediska struktury organizace existují prakticky tři dimenze – stupeň komplex- nosti, centralizace a formalizace (Král, 2014; Parent, Naraine & Hoye, 2018).
Komplexnost souvisí s počtem hierarchických úrovní v organizaci, stejně jako se spe- cializací a rozdělením podniku na organizační útvary, tudíž je kombinací vertikálních i horizontálních prvků (Král, 2014). Komplexnost je také často spojována s profesio- nalizací (Chelladurai & Kerwin, 2018) v rámci sportovních organizací, v souvislosti s níž Shilbury (2001) zmiňuje, že se moc a kontrola přelívá z dobrovolných volených funkcí na zaměstnance, potažmo manažery.
Někteří autoři vidí částečně podnikatelsky orientované chovaní nebo prvky byz- nysu jako zcela legitimní součást sportovních organizací, která souvisí s nastavováním strategie a zvyšováním efektivity celé organizace (Čáslavová, 2009;
Ruoranen et al., 2016). Jak zmiňuje Král (2014), je však možné polemizovat o tom, zda nemá být zachován duch dobrovolnictví. Velkou otázkou je toto především ve vztahu k financím a tomu, do jaké míry by měl stát podporovat exekutivní aparát or- ganizací (Král, 2014).
Druhou dimenzí, ze zmíněného výčtu je centralizace, která souvisí se způsobem alokace moci a určuje také to, jak se kdo podílí v rámci organizace na rozhodovacím procesu (Cuskelly, Hoye & Auld, 2006), přičemž důležitým prvkem jsou zde formali- zované procesy a předpisy (Slack & Parent, 2006). Král (2014) taktéž zmiňuje, že významnou roli v tomto ohledu hraje neformální autorita, která do značné míry ovlivňuje, jak stupeň centralizace reálně funguje.
Další dimenzí je formalizace, která v podstatě ovlivňuje především to, jak se cho- vají jedinci v organizaci (Cuskelly, Hoye & Auld, 2006; Hoye et al., 2019). Podle Slacka
& Parenta (2006) se formalizace týká popisů pracovních pozic, předpisů, směrnic, a všeobecně politiky, které společně regulují chod organizace. Formalizace také sou- visí s tím, o jakou hierarchickou úroveň se jedná, kdy vyšší stupeň formalizace lze předpokládat u vyšších stupňů hierarchie (Hoye & Cuskelly, 2007; Hoye et al. 2019).
Král (2014) taktéž zmiňuje, že v ČR není předpis, který by stanovoval pravidla pro sportovní organizace. Předpisy se v základu dělí na správní či řídící a operativní, při- čemž správní předpisy se vztahují na činnost výkonného výboru, členy i jejich vztah a operativní předpisy vydává sekretariát a slouží jako podklad pro rutinní činnost (Král, 2014).
Je vhodné vymezit i rozdíl mezi organizační a správní strukturou. Pokud jde o or- ganizační strukturu, jedná se o obecný pojem, který vypovídá o celkovém uspořádání organizace (Král, 2014), přičemž jde především o to, jak jsou rozděleny úkoly mezi zaměstnanci pomocí organizačních jednotek, a jak jsou nastaveny vzájemné vztahy, koordinační a kontrolní vztahy mezi těmito jednotkami (Slack & Parent, 2006).
Správní struktura je poté užší pojem, který vymezuje vztah mezi vlastníky nebo členy, exekutivními pracovníky, správními orgány a dalšími stakeholdery (Král, 2014).
V neposlední řadě je třeba zmínit strukturu organizace z hlediska vlastnictví a úrovní governance. Střešní organizace jsou založeny na principu členství, mají hie- rarchickou celostátní strukturu a udávají demokratickou strukturu, která je částečně podložena už jen tím, že jsou zde regionální a lokální úrovně správy (Enjolras & Wal- dahl, 2009). Více úrovní governance se vyvinulo až časem a byla jim udělena jistá míra autonomie od střešní organizace (Kikulis, 2000).
Členové na všech úrovních mohou být považováni za shareholders, neboli vlast- níky, byť je struktura vlastnictví u sportovních organizací zpravidla značně rozptýlená (Král, 2014). Případně lze členy považovat minimálně za vlivovou sku- pinu, tedy stakeholders. Členství je spojováno s demokratickými právy. Členové mají možnost vyjádřit svůj názor a participovat ve volbách v rámci organizace jako voliči
i kandidáti. V některých případech lokální organizace volí své zástupce, aby je repre- zentovali na regionálních a národních úrovních governance (Geeraert, 2018). To by mělo zajistit, aby byly lokální zájmy vyslyšeny na nejvyšší úrovni governance, a tím byla zachována legitimita organizace (Enjolras & Waldahl, 2009). Legitimita a efek- tivita organizace je tedy založena na dobře fungujícím systému governance, nicméně hrozbou je to, že často existuje rozdíl mezi tím, co organizace propagují, a jak to v nich reálně funguje (Enjolras & Waldahl, 2009).
Z hlediska účasti stakeholderů (nebo i samotných vlastníků) na řízení poskytuje druhý pohled taky Schubert (2014), a to prostřednictvím příkladu organizace UEFA, která přišla od klasického pyramidového schématu, které je běžně používáno v ev- ropském sportu, k tzv. stakeholder network. Network může být chápán jako vztahy mezi jednotlivci, ale také vztahy mezi organizacemi nebo jejich částmi. V tomto pří- padě se z hlediska rozložení moci jedná o pozitivní krok, jelikož, jak zmiňuje Garcia (2011), nejspodnější vrstvy, tedy hráči a kluby, mají ve stakeholder networku z hle- diska práv lepší postavení než v rámci pyramidálního schématu (viz obrázek 1).
Obrázek 1 - UEFA stakeholder network 1
Zdroj: Schubert (2014), inspirováno Garciou (2011) – vlastní zpracování
1.2 Postavení střešní sportovní organizace v ČR
V Evropě mají vlády jednotlivých států tendenci intervenovat do sportovního sek- toru, a to především z důvodu, že ho považují za důležitou součást zdraví podporujících nebo kulturních aktivit (Halgreen, 2004). V rámci ČR je to především otázka financování, jinak jsou střešní organizace poměrně autonomními, což vyplývá z jejich postavení v rámci státní legislativy.
Střešní organizace, které jsou zřízeny za účelem organizace nějakého sportu jsou zpravidla zapsanými spolky, z čehož vyplývá i jejich postavení jakožto právnických osob v legislativě. Zapsané spolky se z hlediska práva řídí Novým občanským záko- níkem č. 89/2012 Sb. (dále jen NOZ), který vymezuje jejich postavení z hlediska zákona. Důležitou implikací z hlediska správy je především to, že zapsané spolky, včetně FAČR, spadají pod soukromé právo. Takové střešní organizace lze, vedle toho, že se jedná o zapsaný spolek, zařadit mezi nestátní neziskové organizace, stejně jako tomu bylo předtím u občanských sdružení, ze kterých zapsané spolky podle NOZ vznikly (Čáslavová, 2009; Zákon č. 89/2012). Na základě kombinace dvou faktů zmí- něných v tomto odstavci, FAČR spadá do neziskového soukromého sektoru (viz obrázek 2), pokud je uvažován Pestoffův model národního hospodářství (Hobza &
Rektořík, 2006).
Obrázek 2 – Pestoffův model národního hospodářství
Zdroj: Hobza & Rektořík (2006) in Král (2014) – vlastní zpracování
Vymezení výše zmíněné správní struktury lze nalézt ve stanovách organizace, které vymezuje NOZ (Král, 2014; Zákon č. 89/2012), tudíž správní struktura je ze zákona povinným prvkem, který musí FAČR popsat, minimálně z hlediska určení sta- tutárního orgánu a několika dalších aspektů governance. Organizační strukturu už však může sdílet jen na bázi dobrovolné vůle, jelikož k tomu nestátní neziskové or-
1.3 Správní orgány a exekutiva
V souvislosti se správní strukturou, je v rámci správy organizace podstatné to, jak jsou orgány členěny, a jakým způsobem fungují. FAČR je dle Krále (2014) i Slavíka (2014) postavena na bázi tzv. jednoúrovňového modelu správy, jelikož správní struktura neobsahuje ekvivalent dozorčí rady. Nejvyšším orgánem FAČR je Valná hromada (dále jen VH FAČR) složená z volených zástupců, kteří zastávají funkce na dobrovolné bázi, zatímco Výkonný výbor FAČR (dále jen VV FAČR) jakožto statutární orgán je volen VH FAČR na čtyřleté období (Stanovy FAČR, 2019, viz příloha 1). Na obrázku 3 je znázorněna správní a část organizační struktury FAČR.
Obrázek 3 – Správní struktura FAČR
Zdroj: Strategický plán FAČR (2020-2024) – vlastní zpracování (viz příloha 4)
Valná hromada je považována v rámci organizace za velice důležitou a hraje vel- kou roli jako hlavní způsob komunikace se stakeholdery, dodržování stanov a reportů auditorů (kontroly), přičemž zajišťuje kontinuitu v oblasti moci a ujišťuje členskou základnu, že jsou programy, služby a finance v pořádku (Kikulis, 2000). Vý- konný výbor jakožto orgán je volen zástupci členské základny, potažmo valné hromady, má legislativní pravomoc, pomocí které by se měl ujistit, že jsou vykoná- vána taková rozhodnutí, která jsou v zájmu organizace (Kikulis, 2000). Z hlediska valné hromady je potom stěžejní schvalovací pravomoc v případě předpisů, jež se vztahují na celou organizaci (např. stanovy), přičemž lze polemizovat o tom, jestli je v tomto směru její přispění spíše symbolické, nicméně v rámci organizací, které jsou
založeny na tom, že je spravují dobrovolníci, je tento aspekt zásadním aktem z hle- diska nastavení organizace (Kikulis, 2000).
Exekutivní složku moci zajišťuje z pohledu FAČR sekretariát (Stanovy FAČR, 2019). Postupem času se členové exekutivy neziskových organizací stali placenými zaměstnanci. To v souvislosti s dobrovolností výkonného výboru koresponduje s tzv.
„boardroom“ archetypem, jenž se vyznačuje tím, že dobrovolníci mají v rukou rozho- dovací proces a exekutiva je složena z placených zaměstnanců (Kikulis et al., 1992).
Placení exekutivní pracovníci by měli implementovat nastavené politiky a provádět operativní rozhodnutí, zatímco výkonný výbor by měl nastavovat politiku a strategii celé organizace, případně provádět strategická rozhodnutí (Inglis, 1997, Slack & Thi- bualt, 1988, Kikulis et al., 1992). Jinými slovy z obsahového hlediska je to tak, že zatímco výkonný výbor má za úkol řešit efektivitu celé organizace, exekutiva se sou- středí na mezinárodní sportovní úspěch (Parent, Naraine & Hoye, 2018).
Celá problematika souvisí s tím, že jak se sportovní organizace rozvíjely, výkonný výbor se postupem času začal více soustředit na samotnou správu a její nastavení než na operativní řízení organizace, tudíž jsou do exekutivy najímáni zaměstnanci s novými schopnostmi (Parent, Naraine & Hoye, 2018), aby se kompetentně starali o jednotlivé úseky. Nicméně, aby mohla být nastavena a aplikována smysluplná strate- gie, je důležité se v některých případech soustředit na operativní stránku a na detail.
Výkonný výbor tedy musí důvěřovat manažerům, kteří přinášejí informace o provoz- ním nastavení, ale zároveň musí mít schopnosti nastavit následně strategii pro celou organizaci (Edwards & Cornforth, 2003 in Ferkins, Shilbury & McDonald, 2009).
Zpravidla by ale výkonný výbor měl být především zaměřen na strategickou stránku, nikoliv operativní a neměl by zasahovat tzv. CEO do jeho hlavní náplně práce (Fer- kins, Shilbury & McDonald, 2009).
Studie, které pojednávají o tzv. „shared leadeship“ řeší, že by mezi pozicí tzv. „chief executive officera“ (dále jen CEO) a výkonným výborem měla být jistá rovnováha z hlediska vlivu a moci (Ferkins, Shilbury & McDonald, 2009; Jones et al., 2018). Často je v takových studiích adresováno, že CEO, jakožto nejvyšší představitel exekutivy může mít vzrůstající vliv, ale Shilbury (2001) říká, že tento vzrůstající vliv nemusí být nutně špatný a může zde vznikat právě již adresovaná podpůrná činnost z hle- diska tvorby strategie.
Polemika o tom, zda by měl vliv CEO narůstat, je postavená především na rozdíl- ných přístupech tzv. „agency theory“ a „stewardship theory“. Pojetí na bázi „agency theory“, kterou lze do češtiny přeložit jako teorii působení, se zabývá monitoringem a pomáhá pochopit mocenské vztahy mezi CEO a výkonným výborem, přičemž chápe
volený členskou základnou, a tudíž by měl být kontrolován shareholdery (Sapienza et al., 2000). Naproti tomu tzv. „stewardship theory“ pracuje s předpokladem, že ma- nažer, tedy CEO, je tzv. stevard nebo jakýsi hospodářský správce, který je ze své pozice motivovaný jednat ne dle svých zájmů, ale dle zájmu vyšších pater a potažmo celé organizace (Miller-Millesen, 2003).
Zpravidla by měl být z hlediska rozložení rozhodovacích pravomocí a potažmo moci nad celou organizací zachován duch demokratických principů v co největší míře, což v tomto momentu lze chápat vícero způsoby. Král et al., (2012) operují s po- jmem „effective governance“, který sleduje rozložení jednotlivých činností a pravomocí mezi management a shareholders, tedy vlastníky. Stěžejními hledisky je struktura správy a rozhodovací procesy/pravomoci. V ideálním případě by vlastníci, tedy členové, měli provádět monitoring a schvalování, zatímco management by se měl zabývat iniciací a implementací rozhodnutí (viz tabulka 1). Nicméně tento model je aplikovatelný spíše na obchodní organizace.
Tabulka 1 – The decision-making approach
Zdroj: Král et al. (2012) - vlastní zpracování
Pojetí rozdělení jednotlivých činností se potom spojuje na základě kombinace kompetentního či nekompetentního rozhodovacího procesu a stabilní či nestabilní struktury správy. Výsledkem může být efektivní správa, silné vlastnictví, silná exe- kutiva, případně neefektivní správa (viz tabulka 2).
Tabulka 2 – The two-dimensinal governance matrix
Zdroj: Král et al. (2012) – vlastní zpracování
Model odpovědnosti z hlediska demokratického nastavení, který je aplikovatelný šířeji předkládají Geeraert, Alm & Groll (2014). Na jeho základě mají vlastníci orga- nizace možnost ptát se managementu na otázky a hodnotit jeho rozhodnutí, zatímco management svá rozhodnutí musí směrem k shareholderům vysvětlovat, včetně toho, proč daná rozhodnutí provedl a jaké mají dopady. Tento základní princip tedy v podstatě implikuje, že jsou volení zástupci a management odpovědní členské zá- kladně, která možností kladení otázek a hodnocení vykonává funkci kontroly a monitoringu, přičemž je to obdobný princip, jaký lze pozorovat v rámci veřejné poli- tiky (viz obrázek 4).
Obrázek 4 – The accountibillity arrangement
Komplikované je, jak v tomto případě (ve vztahu k obrázku 4) nahlížet na ma- nagement. Strategická a operativní rozhodnutí jsou, jak již bylo výše zmíněno, rozdělena mezi exekutivu, která je tvořena zaměstnanci, a výkonný výbor, který je tvořen dobrovolníky, tudíž lze za tzv. management v tomto slova smyslu považovat právě výkonný výbor s exekutivou dohromady, přičemž by potom tedy vysvětlovali svá rozhodnutí valné hromadě, potažmo členské základně. Nebo lze pojmout ma- nagement v tomto smyslu jenom jako zvolený výkonný výbor, který je následně odpovědný valné hromadě, příp. nižším patrům členské základny a svá rozhodnutí realizuje pomocí exekutivy, tedy CEO a jeho podřízených.
Obrázek 5 – Stakeholders vs. Decision makers
Zdroj: Lam (2014) – vlastní zpracování
V případě, kdy organizace v nějakém ohledu nefunguje, nebo není schopná dosáh- nout změny, která povede směrem k naplnění demokratických principů, je většinou na vině neefektivní leadership, přičemž si volení dobrovolníci ponechávají v rukou moc a provádějí rozhodnutí založená na osobních zájmech (Hoye et al., 2019). Přesto zde zůstává premisa, že dobrovolný Výkonný výbor je ústřední hodnota a instituce, která zajišťuje kontrolu většiny nad praktikami a strukturou organizace (Kikulis, 2000). Z toho tedy implicitně vyplývá, že narůstající moc či vliv může mít negativní dopady nejen v případě CEO, jak bylo výše zmíněno, ale také orgánů složených z vo- lených zástupců. Nejdůležitější je zde vždy to, zda jedná jedinec či skupina, která má
rozhodovací pravomoc v zájmu organizace či ve svém vlastním zájmu. Mezi stakehol- dery a lidmi s rozhodovací pravomocí by tedy vždy měla fungovat jistá výměna informací s tím, že na jedné straně jsou vstupy a požadavky ze strany stakehoderů, nebo někdy konkrétně i vlastníků, a na druhé straně výstupy a odpovědnost za daná rozhodnutí ze strany těch, kdo je mohou vykonávat vůči těm, na které mají vliv (viz obrázek 5).
2 Principy good governance
Za „good governance“ neboli dobrou správu, lze zpravidla považovat koncept způ- sobu správy, který v sobě soustřeďuje jednak vztahy, důvěru a transparentnost, ale také předpisy a řády či kodexy dané organizace (Financial Reporting Council, 2012 in Král, 2014). Hoye et al. (2009) popisují základní principy good governance ve sportovní organizaci, mezi které patří: transparentnost, hospodárnost, demokra- cie, odpovědnost, spravedlnost, efektivita. Za klíčové pojmy v rámci governance může být považován například výkon (performance), odpovědnost (accountability), transparentnost (transparency) a participace (participation), ale napříč literaturou mohou být tyto pojmy chápány různě (Callahan, 2007) a také doplňovány o další.
Geeraert (2018) přistupuje k principům good governance z pohledu 46 principů, které by organizace měla splnit (viz tabulka 3 a 4). Tento přístup je obzvlášť po- drobný a byl uplatněn na posuzování good governance v rámci mnoha národních sportovních asociací. Často je také v lehce pozměněné formě používán pro potřeby identifikace principů good governance v mezinárodních sportovních organizacích (např. Alm, 2019). Studie provedené na základě těchto konkrétních principů jsou na- zývány zpravidla Sport Governance Observer.
Tabulka 3 - Principy good governance část 1
Zdroj: Geeraert (2018) – vlastní zpracování
Tabulka 4 - Principy good governance část 2
Zdroj: Geeraert (2018) – vlastní zpracování
Good governance může být tedy obecně chápána jako otázka demokratických pro- cesů, odpovědnosti a transparentnosti (Geeraert, Alm & Groll, 2014). Odpovědnost v obecném slova smyslu může vést ke třem výstupům, a to monitoringu a kontrole ze strany členů nebo vlastníků obecně vůči fungování správy (demokratická per- spektiva), preventivně předcházet kumulaci moci (konstituční perspektiva) a podpora vzdělávání a efektivnosti v rámci správy (perspektiva učení se) (Bovens, 2007). Lam (2014) navíc spojuje dodržování principů good governance jako jsou principy demokracie, nezávislosti, spravedlnosti, solidarity a transparentnosti se schopností organizace dosahovat určených cílů a Král (2014) spojuje dodržování těchto zásad přímo s organizační efektivitou, která může být definována ještě více faktory než dosahováním cílů.
2.1 Transparentnost a interní odpovědnost
Jedním z hlavních principů good governance je transparentnost (Hood & Heald, 2006). Odpovědnost nemůže být dosažena bez jisté míry transparentnosti včetně předpisů formulovaných organizací (Lam, 2014). Transparentnost a odpovědnost spolu tedy neoddělitelně souvisí. Na budování transparentnosti působí pozitivně především členové a odpovědnost organizace, zatímco aspektů blokujících trans-
Transparentnost je jedním z nejstěžejnějších principů směrem ke členům dané or- ganizace, jelikož může zajistit, že správa i exekutiva dané organizace jedná viditelně a pochopitelně, případně podává zprávy o své činnosti (Král, 2014). Podle Trans- parency International (2019) spočívá transparentnost v tom, že společnost vysvětluje svoje jednání a jednoduše dává veřejně najevo co, kolik, proč a jak, při- čemž zprávy o činnosti jsou v tomto směru zcela stěžejní.
Model transparentnosti podle Krále & Cuskellyho (2017) je postaven na identifi- kaci aspektů chování a znalostních aspektů, které zpravidla blokují transparentnost dané organizace (viz obrázek 6). Klíčovou roli hraje transparentnost především z hlediska důvěry (Auger, 2014). Důvěru může transparentnost tedy vyvolávat u vlastníků, jakožto členů, i dalších klíčových stakeholders.
Obrázek 6 – Model transparentnosti v organizacích
Zdroj: Král & Cuskelly (2017) – vlastní zpracování
Král & Cuskelly (2017) s transparentností, resp. jejím nedostatkem, spojují i zá- klady některých afér v rámci sportovních asociací. Král (2012) se také domnívá, že s nedostatkem transparentnosti přichází i jisté finanční ztráty či úniky v českých střešních sportovních organizací. Propojení transparentnosti a odpovědnosti lze
spatřovat i v tom, že organizace označeny Králem & Cuskellym (2017) jako trans- parentní, vnímají svoji odpovědnost vůči stakeholderdům, a proto transparentně publikují co nejvíce dokumentů a sdělení.
Vedle transparentnosti může mít samotný pojem odpovědnosti několik dimenzí.
Zpravidla se jedná o efektivnost, účinnost a ekonomické aspekty, kam spadá napří- klad aspekt politický, hierarchický nebo byrokratický, stejně jako aspekt networku, legislativní, finanční a výkonnostní (Considine & Afzal, 2011 in Parent, Naraine &
Hoye, 2018). Vzhledem k adresování hierarchie a politického aspektu tedy odpověd- nost implicitně souvisí i s demokratickým nastavením organizace.
2.2 Demokratické procesy a volba
Organizace, které jsou postaveny na dobrovolné bázi, by měly mít komponent demo- kratické infrastruktury, pokud jsou součástí demokratických států (Enjolras &
Waldahl, 2009). To souvisí i s tím, jak demokracii uvnitř sportovní organizace vnímá Hoye et al. (2009), kteří akcentují, že všechny skupiny by měly mít zastoupení ve strukturách řízení. K tomu je ještě možné dodat, že vedle reprezentace různých sta- keholderských či shareholderských skupin organizace vyžaduje zastupitelskou formu demokracie s formálními právy a většinovým rozhodováním, přičemž zastu- pitelská demokracie je kombinací demokratických a aristokratických principů (Enjolras & Waldahl, 2009). Jednak je tedy organizace řízena jistou veřejností, ale zprostředkovaně, skrz elity.
Někteří stakeholders, jako kluby nebo sportovci, často podléhají nastaveným pra- vidlům, aniž by měli možnost je nějak ovlivnit (Geeraert, Alm & Groll, 2014). Což je zajímavé především proto, že tato pravidla mohou mít zásadní vliv na profesní i osobní život sportovců. Leadeři totiž mají výhodu nad členy, kteří nemají čas ani zdroje, aby soupeřili o moc s elitami (Enjolras & Waldahl, 2009).
Demokracii lze chápat jako mediátor rozdílných zájmů různých skupin nebo jako prostředek dosažení společného zájmu. V některých případech může dojít ke střetu vlastních zájmů a zájmů elektorátu (Enjolras & Waldahl, 2009). To opět implicitně adresuje odpovědnost vůči vlastníkům a dalším skupinám, jelikož volení zástupci by měli být odpovědní členské základně a konat takovým způsobem, aby reálně zastu- povali její zájmy, popř. zájmy dalších skupin stakeholderů, které je zvolily.
Jak již bylo zmíněno, interní odpovědnost souvisí i s demokratickým procesem jako takovým, ale z hlediska demokratického procesu je často za stěžejní považována participace a účast na demokratickém procesu, což je proces proaktivní, zatímco od- povědnost je spíše otázkou retrospektivy. Jinými slovy se potom kontroluje, jestli
nedošlo k něčemu, co by mohlo být považováno za neodpovědné nebo nedostatečně odpovědné vůči shareholderům nebo stakeholderům (Geeraert, Alm & Groll, 2014).
Vysoká míra participace však ještě neznamená, že je organizace zaručeně posta- vená na demokratických principech, nicméně bez aktivní členské základy může být těžké udržet nějakou protiváhu proti vedení organizace (Enjolras & Waldahl, 2009), tudíž je v takovém případě složité zajistit, aby se moc nekumulovala. Někteří autoři v souvislosti s kumulací moci také doporučují, aby bylo zkráceno volební období, je- likož ve čtyřletém volebním období může docházet ke kumulaci moci (Katwala, 2000).
Proces volby a výběru delegátů, kteří následně zastupují členskou základnu na Valné hromadě, ovlivňuje účast a aktivitu, jelikož profesionální kluby mají největší motivaci být aktivní (Enjolras & Waldahl, 2009). Není zde zajištěno, že delegáti sdílí stejné názory jako jejich voliči, to se zhoršuje s tím, jaký odstup od nich z hlediska úrovní governance mají (Enjolras & Waldahl, 2009). To znamená, že když je z hle- diska volby mezi členskou základnou a reálnými delegáty, kteří ji zastupují na Valné hromadě několik úrovní, nemají potom členové takovou tendenci participovat na po- litickém procesu, tím pádem pak v rámci Valné hromady nemusejí být hájeny zájmy většiny stakeholderů. S tím koresponduje i smíšený model volebního systému, který vykazuje FAČR (viz obrázek 7).
Obrázek 7 – Smíšený model volebního systému
Zdroj: Král (2015) – vlastní zpracování
2.3 Výběr zaměstnanců a etické principy
I přesto, že doporučení pro good governance zpravidla nemluví o výběru zaměst- nanců jako o stěžejní podmínce pro tzv. dobrou správu, je třeba se vzhledem k sílícímu vlivu CEO (Shilbury, 2001) potažmo exekutivy a jejího vlivu na celkové fun- gování organizace, zabývat i tím, jakým způsobem jsou vybíráni zaměstnanci. Kromě toho, že by se dle Geeraert (2018) měla na zaměstnance střešních organizací vztaho- vat politika o střetu zájmů a měl by být zvážen jejich hlas v rámci nastavování politik, může být vliv exekutivy velký i v případě provádění jednotlivých operativních roz- hodnutí (Kikulis et al., 1992). Vliv a moc je rozdělen mezi orgány a management (exekutivu), potažmo mezi zaměstnance a Výkonný výbor (Jones et al., 2018). Proto by měla být výběru zaměstnanců věnována obdobná pozornost jako způsobu volby, jelikož se jedná o postupy, jakými se lidé dostávají na pozice a do funkcí, ze kterých pak mohou provádět operativní nebo strategická rozhodnutí.
V neziskových sportovních organizacích, jako je FAČR, většinou dochází v rámci managementu lidských zdrojů (což je koncept, do kterého spadá výběr zaměstnanců) především k popisu problematiky dobrovolnictví (např. Randle, Leisch & Dolnicar, 2013). Nicméně Baluch (2012) akcentuje profesionalizaci v oblasti managementu lidských zdrojů v neziskové sféře, což souvisí právě se zaměstnanci FAČR, kteří jsou v pracovně právním poměru vůči organizaci. Kozlová (2018) předkládá definici Boselieho (2009), který chápe management lidských zdrojů v neziskových organiza- cích i jako součást manažerského rozhodování, které společně se zaměstnaneckou politikou a postupy vytváří zaměstnanecké vztahy, přičemž by měl napomáhat dosa- hování různých cílů – osobních, organizačních i společenských. Z hlediska nastavení lidských zdrojů je důležité především to, aby byly postupy zasazeny do organizační strategie a tím pádem opravdu mohly plánovaně přispívat k naplnění organizačních cílů (Akingbola, 2006; Konzelmann at al. 2006).
U výběru zaměstnanců ve sportovních organizacích akcentují Chelladurai & Ma- della (2006), že by mělo být identifikováno vždy mnoho kandidátů, a pak by se je měl daný pracovník, pověřený starostí o lidské zdroje, snažit nějakým způsobem pře- svědčit, aby se o danou pozici ucházeli. Podle Armstronga & Taylora (2014) je důležitý právě strategický výběr zaměstnanců, protože jen v takovém případě, kdy je výběr strategický, může dojít k naplňování cílů organizace. Nejdříve by mělo dojít k plánování potřeb pracovních pozic, sestavení plánů náboru či výběru, a v nepo- slední řadě by se daná organizace měla snažit zaměstnance, které potřebuje, udržet, na což by měl také existovat plán (Armstrong & Taylor, 2014).
Výběr zaměstnanců může probíhat jak z interních, tak z externích zdrojů (Aking- bola, 2006), kdy se v případě výběru z i interní zdrojů zpravidla jedná o tzv. kariérní postup v rámci dané organizace. Před výběrem by tedy mělo dojít k definici poža- davků, které pracovní pozice obnáší a navázání kontaktu s kandidáty (Armstrong &
Taylor, 2014). Výběr potom probíhá zpravidla tak, že jsou přebrány přihlášky kandi- dátů podle požadavků, a pak dochází k různým formám testování nebo výběrových pohovorů (Armstrong & Taylor, 2014).
O výběrovém řízení lze pak informovat na stránkách organizace, v novinách, ale je také možné využít personální agentury pro průběh celého řízení (Taylor, Doherty &
McGraw, 2008; Chelladurai & Kerwin, 2018). V neposlední řadě je zcela legitimním způsobem výběru pozvat k výběrovému řízení někoho na základě kontaktů, ať už osobních nebo vytvořených přes nějakou ze specifických sociálních sítí (Brass, 2003). Kandidáti by však vždy měli být vybíráni především na základě svých schop- ností a dovedností (Armstrong & Taylor, 2020). Získání těch správných zaměstnanců může znamenat rozdíl mezi úspěchem a neúspěchem sportovní organizace (Taylor, Doherty & McGraw, 2008).
V neziskových organizacích může být mnoho důvodů, proč mají problémy s výbě- rem kvalifikovaných pracovníků. Jednak je na ně vytvořen nátlak z hlediska nedostatku finančních prostředků, se kterými musejí nějak pracovat (Ridder et al, 2012), ale také bývá problémem to, že k managementu lidských zdrojů nepřistupují strategicky a chybí právě například popis pracovní pozice, popř. dostatečná trans- parentnost výběrového řízení (Akingbola, 2006; Pynes, 2008).
Podle Taylor, Doherty & McGraw (2008) by mělo dojít nejdříve k určení součas- ných i budoucích potřeb z hlediska lidských zdrojů; analýze pracovních pozic;
vytvoření přehledu o adekvátně kvalifikovaných uchazečích za minimálních nákladů;
respektování povinnosti a odpovědnosti vůči společnosti v tom smyslu, že nedojde k diskriminaci; případně jsou formulovány politiky pro etické postupy, např. ve směru k genderové rovnosti; identifikování uchazečů, kteří by byly vhodnými kandi- dáty; hodnocení efektivity a vhodnosti metod náboru a výběru.
Metod výběrového řízení může být mnoho v závislosti na tom, o jakou pozici se jedná. Např. pohovor, assessment centrum, testy schopností apod. (Armstrong & Ta- ylor, 2014). Především by však měl být výběr vždy postavený na etických principech, to znamená, že by nemělo docházet k jakékoliv diskriminaci na základě pohlaví a rasy, ale i dalších aspektů (Armstrong & Taylor, 2014). Obzvlášť v případě nezisko- vých organizací by navíc i zaměstnanci měli mít dobré a etické úmysly směrem k naplňování organizačních cílů (Akingbola, 2006). Etický aspekt výběru zaměst- nanců je tedy v neziskových organizacích stěžejní z hlediska jejich nediskriminace a
zároveň dobrých úmyslů, které směřují k naplnění především organizačních, nikoliv vlastních, cílů. Možný postup výběru zaměstnanců naznačuje obrázek 8.
Obrázek 8 – Postup výběru zaměstnanců
Zdroj: Taylor, Doherty & McGraw (2008) – vlastní zpracování
2.4 Compliance
S principy good governance a obecně demokratickým nastavením organizace souvisí ještě jeden zásadní pojem, a to compliance. Pojem compliance může být chápán i v mnoha jiných kontextech, například jako dodržování jakýchkoliv pravidel v oblasti práva nebo v oblasti, která je jakkoli regulovaná předpisy (Levi, Tyler & Sacks, 2012).
V tomto kontextu je často pojem compliance spojován s různými právnickými osobami. V souvislosti s good governance je compliance soustavou předpisů a po- stupů pro případ jejich porušení a často sem spadá např. i etický kodex a vnitřní směrnice, která určuje jako stěžejní z hlediska principů good governance i Geeraert (2018).
V překladu slovo compliance znamená dodržování, souhlas či shodu a tzv. compli- ance programy se v rámci organizací (právnických osob) dají použít i k tomu, aby se daná osoba vyvinila z trestního stíhání (Accace, nedatováno). Zkrátka se jedná o sou- bor pravidel a opatření, která mají zamezit porušování norem, směrnic a dalších právních předpisů (Havel, 2015). Z hlediska compliance tedy může být důležité např.
zesílit etický kodex nebo opravdu jednat na základě pravidel (Kreft, 2017), které by měly být zaneseny v rámci systému compliance v podobě písemných předpisů.
Z hlediska tendence dodržovat pravidla lze použít trojúhelník podvodu, který na základě interních a externích faktorů naznačuje, kdy jsou pravidla funkční, a kdy ne- funkční (viz obrázek 9).
Obrázek 9 – Trojúhelník podvodu
Zdroj: Osobní archiv respondenta, převzato z interní prezentace – vlastní zpracování
Pro ilustraci, Stanovy FAČR (2019) obsahují zmínku o tzv. Criminal compliance programu (dále jen CCP), který stanovuje, že: „CCP je systém hodnot, pravidel, inter- ních opatření a postupů pro prevenci, detekci a reakci na případná trestněprávní či neetická jednání“ (CCP FAČR, viz příloha 9) Dodržování pravidel compliance se vzta- huje na členy, zaměstnance a volené funkce. Compliance tedy postihuje onen retrospektivní aspekt odpovědnosti, a to především v případě, že jsou porušena ně- jaká interní pravidla. K systému CCP by se měly dle požadavků FAČR zavázat i pobočné spolky, dceřiné společnosti, zaměstnanci a členové FAČR, což koresponduje s principy good governance, které také předkládá (Geeraert, 2018).
3 Moc a podpůrné prostředky
Mezi problematické aspekty, které přicházejí s nedostatkem interní i externí odpo- vědnosti organizací se mimo korupce a nedostatku demokracie a efektivity, přidává jako potenciální výsledek i kumulace moci (Bovens, 2007). Koliba, Meek & Zia (2011) mimo jiné do hlavních otázek z hlediska správy organizace řadí témata týkající se mapování vztahů se stakeholdery, komunikaci se stakeholdery a výměnu informací, organizační odpovědnost, organizační proces rozhodování a participaci, organizační transparentnost a moc jednotlivých stakeholderů. Jak bylo výše zmíněno, z hlediska řízení organizace se vedle moci volených orgánů může zvyšovat vliv CEO (Shilbury, 2001), tedy exekutivy. Moc tedy souvisí s uspořádáním organizace a tento pojem už se částečně prolínal i předchozími kapitolami.
Správní orgány by měly chápat, že mají v rukou moc spravovat daný sport, který je jim svěřen, přičemž je tato moc zakotvena hlavně v členské základně a uplatňována přímo nebo nepřímo skrz zastupitelný systém (Enjolras & Waldahl, 2009). Proto by měly mít orgány jasně určené role a funkce, pomocí nichž zastupují a podporují zá- jmy členů nebo dalších skupin, které mají legitimní zájem na jejich aktivitě (Lam, 2014). Kvůli menšímu zastoupení a participaci stakeholderů v rámci politických pro- cesů, mají velké profesionální kluby s přispěním aspektu profesionalizace a komerčního směru sportu velkou moc v rámci organizace (Geeraert, Alm & Groll, 2014).
3.1 Moc v organizaci
Moc je zpravidla získávána v rámci procesu volby, přičemž samotný politický systém může být chápán jako prostor pro uplatnění moci a mocenský boj mezi rozdílnými zájmy (Enjolras & Waldahl, 2009). Politickým nástrojem je moc v tom smyslu, že ná- sledně moc členů organizace a dalších skupin stakeholders rozhoduje o tom, které praktiky jsou legitimní a které ne (Kikulis, 2000). Moc je spojována zároveň i s poli- tickým jednáním, což je takové jednání, kdy jednotlivci nebo skupiny používají moc k nějakému ovlivnění (Ocasio, Pozner & Milner, 2020).
Z hlediska vymezení moci panuje shoda, že se jedná o akt, který předpokládá, že jeden subjekt má schopnost ovlivňovat rozhodování a postoje jiného subjektu (Str- misková, 2010). Zpravidla se moc obecně odvozuje od vlivu a soustřeďuje v sobě chování, které má za účel uposlechnutí žádosti či požadavku (Cialdini & Goldstein, 2004). Moc v organizacích je spojována s hierarchií, ale současně mohou jedinci za- stávající vysoké funkce či pozice používat svou prestiž k tomu, aby i neformálně
je důležitější zabývat se aktivitami jedinců než jejich hierarchickou pozicí, protože neformální moc může být efektivnější než formální moc, přičemž neformální moc v sobě soustřeďuje nutnost pozorovat jakousi odvrácenou nebo temnou stranu or- ganizace. Přátelské skupiny a koalice vznikají z tzv. „networkingu“, a tak mohou vzniknout neočekávané mocenské vztahy uvnitř organizace (Sozen, 2012). Z hle- diska sítě vztahů záleží také na tom, jestli se jedinec pohybuje ve středu sítě, jelikož to ovlivňuje jeho mocenský potenciál, protože je zde souvislost s přístupem a případ- nou kontrolou nad relevantními zdroji (Brass, 1984; Brass & Burkhardt, 1993).
Především jedinci, kteří zastávají manažerské pozice mohou mít kontakt s mno- hými dalšími manažery a zaměstnanci jenom díky tomu, že na denní bázi vykonávají svojí práci (Sozen, 2012). Manažeři mohou získat moc tak, že získají kontrolu nad zdroji, případně zvětšují přesvědčení, že kontrolují dané zdroje, nicméně vedle kon- troly nad zdroji je možné získat moc, i na základě budování kontaktů a sítí kontaktů tím, že navazují a zlepšují vztahy s lidmi napříč celou organizací (Anderson & Brion, 2014). S neformálními vztahy souvisí i pojem autorita, která je spojována s neformál- ním vlivem. Autorita může být chápána jako přirozený vliv osoby, který je odvozen od osobních kvalit a projevuje se v různých oblastech života (Strmisková, 2010).
Kromě kontroly je moc často definována také jako možnost ovlivnit výsledky v kontextu sociálních vztahů (např. Lukes, 2018), Fleming & Spicer (2014) zdůraz- ňují, že při uplatnění moci má aktér kromě ovlivňování druhých také jistý politický zájem a Clegg et al. (2006) formulují myšlenku, že moc je zpravidla uplatňována díky jisté kolektivní akci (Ocasio, Pozner & Milner, 2020). Z jiného pohledu lze v souvis- losti s politickým procesem moc chápat jako již zmiňovanou schopnost ovlivnit rozhodovací proces, nebo moc ve smyslu navazování agendy, případně jako kontrolu nad myšlením (Heywood, 2008). Strmisková (2010) pak popisuje jednotlivé mož- nosti uplatňování moci následovně: V prvním případě lze působit silou, vyjednávat s cílem win-win situace, případně navozovat věrnost, oddanost a zavázanost. Ve smyslu navozování agendy pak může jeden z aktérů provádět kontrolu rozhodova- cího procesu, případně ovlivnit diskusi, rozhodování a spory ve svůj prospěch.
V případě moci jakožto kontroly nad myšlením je aktér schopen formovat potřeby a mínění druhého a navést ho tak, že následně mají oba stejný předmět zájmu (Strmis- ková, 2010).
Daft (2010) uvádí ještě další pojetí toho, jaké taktiky mohou být použity v organi- zaci z hlediska využívání moci. Jednak jde o taktiku budování koalicí a rozrůstání networku; dosazování loajálních lidí na klíčové pozice; kontrola nad rozhodnutími;
zvyšování legitimity a odbornosti. V tomto případě je opět stěžejní, jaký mají v tu
chvíli mocní lidé v organizaci záměr a úmysl, a jestli koresponduje se záměry a cíli celé organizace.
Ocasio, Pozner & Milner (2020) tvrdí, že moc souvisí s tzv. kapitálem, přičemž ten může být společenský, ekonomický, lidský, intelektový, kulturní, byrokratický a sym- bolický. Důležitý je zde především politický kapitál (tím je opět adresován politický aspekt moci), který se skládá z mnohých společenských, ekonomických a kulturních zdrojů a umožňuje člověku nebo skupině lidí ovlivňovat organizační rozhodnutí, jed- nání a výstupy (Ocasio, 2002). Existují čtyři kritické mechanismy moci: závislost na zdrojích, postavení (status), identifikace a legitimita. Skrz tyto je politický kapitál přeměňován v moc v rámci organizací (Ocasio, Pozner & Milner, 2020).
Kreft (2017) říká, že z analýz Geeraerta, který se zaměřuje na good governance sportovních organizací, často vyplývá, že jsou zde problémy z hlediska odpovědnosti organizací, což znamená mimo jiné nedostatek nezávislých etických komisí, nedosta- tečná práva sportovců z hlediska moci podílet se na rozhodovacích procesech, nedostatečné omezení toho, kolik pozic může jeden člověk zastávat, případně kolika oblastí se může v rámci své práce dotýkat apod. Kombinace těchto problémů způso- buje, že je zde jistá kontinuita, která následně v systému organizace přežívá všechny reformní kroky a způsobuje, že koncentrace nebo kumulace moci se znovu a znovu objevuje (Kreft, 2017).
Z hlediska prevence kumulace moci Kreft (2017) navazuje na vyjádření Brendana Schwaba, což je právník zabývající se především právy fotbalových hráčů, a zdůraz- ňuje, že je velice důležité zajistit rozdělení moci z hlediska regulační, exekutivní a řešení sporů. To lze chápat v podstatě jako analogii k rozdělení moci v rámci státu.
Regulační složku moci, jež je obdobou moci legislativní, lze spojovat s vytvářením a schvalováním předpisů, exekutivní moc slouží k vykonávání aktivit na základě před- pisů a řešení sporů je složka moci, které je analogií k moci soudní s tím, že ten, kdo má právo rozhodovat o řešení sporů by měl být alespoň do jisté míry nezávislý (viz obrázek 10). Na základě paralely k moci státní lze moc obecně rozdělit i na legální a legitimní, kdy legální moc je v souladu se zákony, popř. předpisy, a legitimní je moc oprávněná, tedy je spojována s přesvědčením těch, na které je uplatňována, že jde o spravedlivé a svým způsobem nutné nastavení (Dočekalová & Švec, 2010), přičemž moc legální ještě nemusí znamenat moc legitimní.
