Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta národohospodá ř ská
Katedra ve ř ejné správy a regionálního rozvoje
Eva Šanderová
I MPLEMENTACE MODELU CAF
V MÍSTNÍ SPRÁV Ě Diplomová práce
Praha 2006
Vedoucí diplomové práce: doc. JUDr. Pavel Mates, CSc.
Prohlašuji na svou čest, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
Eva Šanderová
V Praze, dne 11.8. 2006
ANOTACE
Práce je zaměřena na metody zlepšování kvality ve veřejné správě. První část je věnována modelu CAF - jeho výkladu a zavádění především do místní veřejné správy.
Druhá část je orientovaná na implementaci tohoto modelu hodnocení v Čechách a na území Evropy.
ANNOTATION
The Diploma thesis is intented on methods of improving quality in public administration. First part is dedicated to model CAF - its explanation and implementation above all into local public administration. Second part is orientated on implementation of this assessment model in Czech republic and in Europe.
OBSAH
ÚVOD...7
1 METODY HODNOCENÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ... 8
1.1 Normativní přístup... 10
1.1.1 Normy ISO řady 9000 ... 11
1.1.2 Normy ISO řady 14000 ... 12
1.1.3 Eco-Management Audit Scheme ... 13
1.1.4 Význam normativního přístupu ve veřejné správě... 14
1.2 Benchmarking... 15
1.2.1 Druhy benchmarkingu ... 16
1.2.2 Metodika benchmarkingu ... 17
1.2.3 Model CAF ve spojení s benchmarkingem ... 20
1.2.4 Význam metody Benchmarking ve veřejné správě... 21
1.3 Metoda Evaluace... 22
1.3.1 Principy hodnocení... 23
1.3.2 Význam metody Evaluace ve veřejné správě... 23
1.4 Metoda Balanced Scorecard... 24
1.4.1 Význam metody BSC ve veřejné správě... 25
1.5 Model Excelence EFQM... 26
1.5.1 Model EFQM ... 26
1.5.2 Struktura modelu EFQM ... 26
1.5.2.1 Předpokladová kritéria... 27
1.5.2.2 Výsledková kritéria... 28
1.5.3 Pravidla modelu EFQM... 28
1.5.4 Stupně Excelence (Levels of Excellence) ... 29
1.5.5 Národní cena ČR za jakost ... 30
1.5.6 Význam modelu EFQM ve veřejné správě... 30
1.6 Ostatní modely úspěšnosti:... 31
1.6.1 Model Demingovy ceny za jakost ... 31
1.6.2 Model ceny Malcolma Baldrige ... 32
2 COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK... 33
2.1 Model CAF... 33
2.2 Vývoj modelu CAF... 34
2.3 Model CAF versus model EFQM... 36
2.4 Struktura modelu CAF... 36
2.4.1 Předpokladová kritéria... 38
2.4.2 Výsledková kritéria ... 42
2.5 Propojení v modelu CAF... 44
2.6 Implementace modelu CAF... 45
2.7 Zpracování sebehodnotící zprávy... 49
2.8 Externí posouzení nezávislou stranou... 50
2.9 Zpracování Akčního plánu zlepšování... 50
2.10 Význam modelu CAF ve veřejné správě... 51
3 MODEL CAF V ČESKÉ REPUBLICE... 52
3.1 Zavádění modelu CAF na úřadu městské části Praha 13... 53
3.2 Komparace výstupů v ČR a v Evropě... 57
3.3 Přínosy modelu CAF... 58
3.4 Objektivita sebehodnocení za rok 2005... 59
4 MODEL CAF V EVROPĚ... 61
4.1 Současná situace v Evropě... 62
4.1.1 Politická podpora modelu CAF ... 62
4.1.2 Povinnost implementace modelu CAF ... 64
4.1.3 Finanční zdroje poskytované na šíření modelu CAF... 64
4.1.4 Lidské zdroje využívané při šíření modelu CAF... 66
4.1.5 Typy školení modelu CAF ... 67
4.2 Model CAF – praktická část... 69
4.2.1 Zkušenosti z implementace modelu CAF... 70
4.2.2 Poznatky z postupů po implementaci modelu CAF ... 77
4.2.3 Benchmarking a dobrá praxe... 80
ZÁVĚR...82
P ř ehled zkratek
BMK – Benchmarking - metoda, kdy si organizace hledá relevantní „partnery“, se kterými může svoji organizaci a její výkonnost porovnat a získat tak příklady dobré praxe
BSC - Balanced Scorecard - metoda vyvážených ukazatelů nebo tzv. vyvážený úspěch
BPR - Business Process Reengineering – metoda používaná v Belgii, kde model CAF používají jako předběžnou fázi před zaváděním BPR
EFQM – Europian Foundation for Quality Management – tzn. Evropská nadace pro řízení kvality nebo její produkt stejně znějící zkratky model EFQM – tj. model Excelence neboli evropský model podnikatelské úspěšnosti
EIPA - Europian Institution for Public Administration – tzn. Evropský institut pro veřejnou správu
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis – tzn. analýza možností vzniku vad a jejich následků (nástroj pro řízení kvality zejména v preventivní fázi)
HRM - Human Resource Management – tzn. řízení lidských zdrojů NPJ - Národní politika podpory jakosti
NPM – New Public Management neboli Nový veřejný management
QFD – Quality function deployment – nástroj řízení kvality používaný k optimalizaci požadavků zákazníka (k převedení požadavků do měřitelných znaků) – využívá tzv. Domeček kvality
Reengineering – přestavba procesů od základu
SWOT analýza – analýza silných a slabých stránek a hrozeb a příležitostí ke zlepšování TQM tools – Total Quality Management tools – tzn. nástroje komplexního řízení kvality
ÚVOD
Cílem mé diplomové práce je představit model CAF v kontextu s jinými metodami a nástroji používanými pro zvýšení kvality poskytovaných služeb a produktů ve veřejné správě a to zejména v místní správě. Dále se zaměřím na zhodnocení situace v České republice, kde přispěji svými zkušenostmi ze zavádění modelu CAF na Magistrátu hlavního města Prahy. Po přečtení mé diplomové práce budete vědět, které orgány veřejné správy již pracují s modelem CAF a které se chystají tento model implementovat v blízké době. V neposlední řadě vyhodnotím situaci za hranicemi naší země a to konkrétně v Evropě. Bude se jednat převážně o členské státy Evropské unie, ale i jednu kandidátskou zemi - Rumunsko. V hodnocení naleznete i Norsko, které, jak známo, několikrát neuspělo v referendu o vstupu do EU.
Téma mé diplomové práce zní „Implementace modelu CAF v místní správě“. Tento název jsem zvolila na základě skutečnosti, že model sebehodnocení je nejvíce rozšířen na úrovni samosprávy. Toto téma jsem si zvolila, jelikož se sama účastním projektu zavádění modelu CAF na Magistrátu hlavního města Prahy. Absolvovala jsem sedmidenní školení zaměřené na model CAF, nástroje kvality a veřejnou správu. Poté jsem úspěšně absolvovala zkoušku u České společnosti pro jakost a získala certifikát „Manažer modelu CAF“. Osobně jsem vyškolila jeden z minitýmů, který se skládal ze zaměstnanců magistrátu. Své zkušenosti jsem také získala při studiu vedlejší specializace zaměřené na management kvality, environmentu a bezpečnosti. To mi umožňuje vidět věci v souvislostech (například návaznost modelu CAF na model EFQM). Model sebehodnocení mě opravdu zajímá a proto jsem se rozhodla o něm napsat.
Místní správou budeme chápat pro účely mé diplomové práce samosprávu, která je vedle státní správy jednou z větví veřejné správy. Je projevem výkonné moci ve společnosti zorganizované ve stát a to větví nezávislou a státní správě nepodřízenou. Jde o veřejnou správu, která je vykonávána subjekty od státu odlišnými, avšak státem aprobovanými.
Samospráva má také mocenskou pravomoc rozhodování v samosprávných otázkách (pravomoc k tvorbě vlastních mocenských aktů). V České republice je veřejná správa smíšená, tzn. že obce i kraje vedle své samostatné působnosti vykonávají i určitý díl státní správy jako tzv. přenesenou působnost.1
1 Průcha, P. a kolektiv: Právo, normotvorba a veřejný pořádek (Rukověť územní samosprávy) aneb Jak řídit kraj, město a obec. Díl I., Brno, GRASPO CZ, 2002.
8/90
1 METODY HODNOCENÍ VE VE Ř EJNÉ SPRÁV Ě
Veřejná správa ve všech vyspělých demokratických zemích prochází kontinuálním reformním procesem, ať už je jeho název jakýkoliv. Jednotlivé reformní vlny se neustále střídají, například centralizační trendy jsou následovány decentralizačními trendy, koncentrační modely střídají modely dekoncentrační apod. Proto je třeba věnovat pozornost zpětné vazbě a jejímu vyhodnocení. Z tohoto důvodu nabyly v poslední době na významu různé metody vyhodnocování, které mají potvrdit správnost zahájené reformy, nebo naopak upozornit na její nedostatky či možnosti úplného selhání a navrhnout změny.2
Přístupy hodnocení se opírají o nové trendy tzv. New Public Management.
V podstatě jde o zavádění prvků soukromé správy do správy veřejné a o vymezení vztahů mezi nimi. V oblasti kontinentální Evropy se New Public Management uplatňuje spíše na místní a regionální úrovni než na úrovni centrální. Smyslem tohoto moderního managementu je opustit pohled na správu jako na mocenský aparát a nazírat na ní jako na prvek sociální služby. Jedná se o ekonomizaci veřejné správy, tj. donucení úředníků uvažovat v komplexu. Nesmíme však zapomínat, že jsou přitom velké tlaky na funkce státu a tím i na výdaje. Jelikož má veřejná správa určité činnosti monopolní (např. vydávání občanských průkazů, zbrojních pasů, vybírání daní apod.), občané se potom stávají nucenými zákazníky. Proto se hledá optimalizace, aby byly služby co nejlevnější. New Public Management se prosadil zejména ve Spojených státech amerických a ve Velké Británii. Dále pak ve Skandinávii, Německu či Francii. 3 Management se takto dá použít ve veřejné správě jako metoda.
Název Nový veřejný management (New Public Management) se začal poprvé objevovat v posledních dvou dekádách dvacátého století ve spojení se správními reformami, které byly zaměřeny na růst produktivity a účinnosti veřejné správy a celého veřejného sektoru v jeho soutěži se soukromým sektorem. Šlo o jakési globální reformní hnutí. To však vyvolalo obavy, aby současně s důrazem na ekonomiku, efektivnost a účinnost veřejné správy nevymizela etika a další hodnoty, jež byly s administrativou tradičně spojovány. Podle profesora Königa z Vysoké školy správních věd ve Speyeru se vzedmula vlna Nového veřejného managementu z různých příčin, k nimž počítá zejména rozsáhlé úkoly státu blahobytu, redukci veřejných rozpočtů, krizi ekonomických struktur a internacionalizaci
2 Pomahač, R., Vidláková, O.: Veřejná správa. Praha, C. H. Beck, 2002, s. 176
3 Wright, G., Nemec, J.: Management veřejné správy – teorie a praxe. Ekopress, 2003.
veřejných záležitostí. Tyto okolnosti nutily státní správu k reformám, jež byly orientovány zejména ekonomicky. Na napětí vyplývající z hybridního charakteru New Public Management, který spojuje ekonomickou teorii organizace a teorii řízení, bylo již mnohokrát poukazováno. Toto napětí je důsledkem rozporu mezi centralistickými a manažerskými tendencemi delegovat pravomoc. Rozdíl mezi reformami veřejné správy (public administration) a veřejného řízení (public management) plyne z rozdílnosti zásadních přístupů. Myšlenku jednotného starého režimu veřejné správy jako protiklad manažerského typu nové reformované správy je proto třeba odmítnout.4
Obecný požadavek, který je kladen na veřejný sektor je, aby organizace v této sféře plnily stanovené úkoly. To ale nestačí. Musí je také plnit kvalitně, pohotově a hospodárně. Pro hodnocení veřejné správy jsou proto rozhodující úkoly, prostředky k jejich realizaci a dosažené výsledky. Určující vazbou je jednak vztah vložených prostředků a dosažených výsledků a jednak vztah dosažených výsledků k definovaným úkolům či cílům.5 Kritérii pro hodnocení veřejné správy mohou být např. efektivnost, hospodárnost, úspornost, účelnost, přiměřenost apod.
I když ve veřejné správě prakticky neexistuje konkurence, tlak na rozvoj služeb občanům je stále vyšší. Dnešní občan si je moc dobře vědom svých práv a z pasivního občana se stal občan aktivní, s vysokými nároky na úředníka. Pokud vezmeme do úvahy vývoj celé společnosti (tedy i soukromé sféry), je nezbytné zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb i v celém veřejném sektoru. V této kapitole se zaměřím na metody a nástroje, které jsou nejčastěji využívané ke zlepšování kvality práce ve veřejném sektoru. Jmenovitě jsou to:
normy ISO (normativní přístup), model Excelence EFQM, metoda Evaluace, metoda Balanced Scorecard a v neposlední řadě Benchmarking. Model CAF bude probírán v samostatné kapitole.
4 Pomahač, R., Vidláková, O.: Veřejná správa. Praha, C. H. Beck, 2002, s. 200 - 204
5 Hendrych, D.: Správní věda – teorie veřejné správy. Praha, ASPI Publishing, 2003.
10/90
1.1 Normativní p ř ístup
Pokud budeme mluvit o normativním přístupu, je dobré si ujasnit několik definicí.
Normou budeme chápat jedno racionální řešení z celé řady možných řešení, které je v dané době optimální. Je to nástroj racionalizace a ochrany. Normy představují častý prostředek upravující zejména technické řešení výrobků, služeb, provozních podmínek, ekologických a bezpečnostních požadavků apod. Máme tři druhy norem – národní, regionální a světové.6
Normy ISO se řadí právě mezi normy, které jsou platné celosvětově. To znamená, že jsou to minimální požadavky na kvalitu! Jsou vydávány mezinárodní organizací pro normalizaci (International Organization for Standardization). Tato mezinárodní organizace byla založena v roce 1947 a jejím sídlem je Ženeva. Je tvořena sítí národních institutů pro normalizaci ze 146 zemí světa. Tyto instituce jsou obvykle součástí vládní struktury domovských zemí. Členy této organizace jsou však také instituce, které mají své kořeny jednoznačně v soukromé sféře. Plnoprávným členem této mezinárodní organizace pro normalizaci je i Česká republika, která je zastoupena Českým normalizačním institutem.
Hlavním předmětem činnosti této organizace je příprava a vydávání technických norem, technických specifikací, technických zpráv, certifikací atd. Jedním z „produktů“ této organizace jsou i normy ISO řady 9000 a ISO řady 14000.
Normativní přístupy řízení (zlepšování) kvality hodnotí to, zda je konkrétní systém budován podle nějakého normativního dokumentu (např. ČSN ISO 9001:2000). Tento dokument pak stanoví, co musí být uděláno, nastaveno, rozhodnuto, přezkoumáno, ověřováno atd. Výhodou tohoto přístupu je, že je možné konstatovat míru shody s nějakým předpisem.
Důkazem této shody je pak vystavený certifikát. Tento certifikát vydává nezávislá (třetí) strana. Při budování systému řízení jakosti podle normativních dokumentů jde tedy o poměrně rychlé dosažení jasně definované úrovně. Tato úroveň určitého systému zajišťuje dodržování určitého standardu (např. pořádku a přehlednosti v dokumentaci). Cílem vedení organizace je (u normativních systémů) dosáhnout během určitého časového období certifikátu.7
6 Kořánová, H., Veber, J., Hůlová, M.: Úvod do managementu a legislativní aspekty kvality, environmentu a bezpečnosti. Praha, VŠE 2005, s. 22
7 Soukupová, V.: CAF, společný hodnotící rámec. Praha, ČSJ 2006, s. 3
Certifikace je dobrovolnou aktivitou firmy. Výjimku tvoří legislativně určené případy (tzv. regulovaná oblast), kde je certifikace nutnou podmínkou. Po zavedení systému řízení kvality či environmentu nastává fáze tříměsíčního fungování zavedeného systému.
Po této době se zpravidla provádějí interní audity a následné případné korekce dokumentace a příručky. Další fází je předaudit, který je povinný jen u systému řízení environmentu, ale využívá se i u systému řízení kvality. To znamená, že nás externí auditor jen upozorní na to, co by ještě chtělo zlepšit. Poslední fází je vlastní certifikace, kdy do organizace přijde externí auditor a posuzuje, zda daný subjekt splňuje požadavky kriteriální normy. Certifikace je založena na výběrové kontrole. Auditor namátkově prověřuje podstatné skutečnosti (procesů, e-aspektů, e-dopadů). V případě shody požadavků normy s těmito skutečnostmi lze subjektu vystavit certifikát. Vystavený certifikát je platný zpravidla po dobu tří let. To ovšem neznamená, že daný subjekt nemusí po další tři roky vyvíjet žádnou aktivitu. V průběhu tohoto období se, zpravidla v ročních intervalech, provádějí dohledy nad fungováním dané organizace nezávislým auditorem. V případě zjištěných neshod musí subjekt přijímat nápravná nebo preventivní opatření. Norma dále vyžaduje provádět neustále interní audity a alespoň jednou ročně provádět přezkoumání vedením. Po uplynutí tří let je nutná přecertifikace.8
1.1.1 Normy ISO řady 9000
Normy ISO z rodiny 9000 byly přijaty v roce 1987 a každý sedm let jsou aktualizovány. Poskytují doporučení k zavádění systému řízení kvality. Jsou tvořeny čtyřmi základními mezinárodními standardy, které obsahují požadavky a návod k vypracování a realizaci systému řízení kvality. Tyto normy jsou koncipovány obecně, proto je lze aplikovat jak v oblasti výroby, tak i v oblasti služeb. 9
ISO 9000:2000 je norma, která nám poskytuje základní informace a obecné zásady managementu kvality. Dále uvádí základní definice termínů pro použití v organizaci a slovník. ISO 9001:2000 je normou kriteriální - definuje základní požadavky na systém managementu kvality. Daný subjekt musí tyto požadavky splnit. Tato norma je základním elementem pro přezkoumání a posuzování shody stávajícího systému kvality v organizaci s požadavky této normy.
8Veber, J.: Management kvality a environmentu. Praha, Oeconomica, 2004, s. 18 9Kolektiv autorů: Manažer CAF I. modul management jakosti. Praha ČSJ, 2006, s. 3
12/90
Jinými slovy, podle této normy se provádí certifikace. Dříve se certifikovalo i podle norem ISO 9001, 9002 a 9003, které byly později nahrazeny jen ISO 9001. Jsou to však dobíhající certifikáty, se kterými se ještě můžeme setkat. ISO 9004:2000 je směrnice pro zlepšování výkonnosti. Tato norma navazuje na ISO 9001. Pokud se organizace rozhodne dále rozvíjet systém kvality a zvyšovat svoji výkonnost, je tato norma zdrojem informací a doporučení pro tuto činnost. Umožňuje organizaci účinně plnit a předvídat očekávání zákazníků. ISO 10000 je pomocná řada norem. Vznikly v průběhu devadesátých let. Tyto normy rozvíjejí některé prvky systému jakosti a některé normy této řady rozvádějí přístupy managementu jakosti ve specifických podmínkách.10
1.1.2 Normy ISO řady 14000
Normy ISO 14000 byly přijaty v roce 1996 a v roce 2004 byly revidovány. Tyto normy upravují systém environmentálního managementu. ISO 14001:2004 je kriteriální norma, kde jsou (stejně jako u ISO 9001) specifikovány požadavky pro certifikaci s návodem na použití. Tato norma je směrodatná pro zavedení a certifikaci systému environmentálního managementu. Pro vlastní certifikaci je určující jen vlastní text normy. Informativní příloha je již fakultativním dokumentem a neměla by být vůči jejím požadavkům vystavena případná neshoda. ISO 14004:2004 je všeobecná směrnice. Jedná se o všeobecný metodický návod k principům, systémům a podpůrným technikám. Tato norma je obdobou ISO 9004 s tím rozdílem, že ISO 14004 je určena pro zavedení systému environmentálního managementu do podnikové praxe. Dalšími normami z rodiny ISO 14000 jsou například ISO 14020 a ISO 14021 určené pro ekologické značení (Ecolabelling). Dále pak norma ISO 14041-4 určená pro hodnocení životního cyklu výrobku (LCA) nebo norma ISO 14031 o metodických pokynech pro hodnocení environmentálního profilu.
10Veber, J.: Management kvality a environmentu. Praha, Oeconomica, 2004, s. 18
1.1.3 Eco-Management Audit Scheme
V roce 1995 vstoupila v platnost směrnice EMAS (Eco-Management Audit Scheme).
Tato směrnice umožňuje dobrovolnou účast organizací v systému řízení organizací z hlediska ochrany životního prostředí. Přistoupením k programu se organizace zavazuje hodnotit a zlepšovat dopad svých činností na životní prostředí. Tím navíc splňuje i požadavky ochrany a zlepšování kvality životního prostředí a zohledňování principů trvale udržitelného rozvoje, které zakotvuje Smlouva o Evropské unii. Česká republika přistoupila k aplikaci EMAS formou usnesení vlády č. 466 z 1. 7. 1998. Směrnice EMAS je přísnější než ISO 14001, proto jí má v České republice ani ne deset organizací. Další rozdíl spočívá v tom, že EMAS je pouze evropský program (lze uplatnit pouze v EU), narozdíl od ISO 14001, která platí celosvětově. EMAS musí být zaveden výhradně v celé organizaci, norma ISO 14001 může být zavedena i v části organizace. Odlišnosti jsou i v ověřování zavedeného systému. Zatímco přístupy ISO 14000 předpokládají certifikaci prostřednictvím akreditovaných certifikačních organizací a v případě úspěchu vystavení certifikátu, přístupy EMAS vyžadují verifikaci systému autorizovanými prověřovateli, kteří v případě úspěchu vydají ověřené prohlášení o stavu životního prostředí.
V roce 2001 došlo k revizi EMAS na EMAS II. Hlavní cíle této revize bylo rozšíření platnosti z oblasti průmyslu na všechny ekonomické sektory (včetně veřejných institucí), širší účast zaměstnanců na zavádění systému environmentálního managementu (EMS) a na procesu zlepšování vlivu podniku na životní prostředí, dále pak posílení kompatibility mezi EMAS a ISO 14001 využitím ISO 14001 jako nezbytný základ EMS a nakonec podpora účasti malých a středních organizací v programu.11
11Veber, J.: Management kvality a environmentu. Praha, Oeconomic, 2004, s. 20-21
14/90
1.1.4 Význam normativního přístupu ve veřejné správě
Význam zavedení systému řízení kvality (QMS) či zavedení řízení systému environmentu (EMS) je jistě spatřován v získání certifikátu. Certifikáty ISO jsou v současné době velmi dobře známy a jejich důležitost je opravdu obrovská. Důvodů je mnoho, budu tedy jmenovat jen ty nejdůležitější. Prvním důvodem, který jistě napadne okamžitě každého z nás, je vstup České republiky do EU. Požadavkem EU je plná kompatibilita legislativy, což je i požadavek norem ISO. Je to tedy jakýsi návod, jak být „z obliga“. V rámci Evropské organizace pro kvalitu byla přijata „vize evropské kvality“ a „evropská politika podpory kvality“. Jedná se o podpůrné aktivity, které se týkají např. vzdělávání, poskytování informací, zapojení do rozvojových programů, cen za kvalitu apod. Evropský institut pro veřejnou správu má na starosti zvyšování kvality poskytovaných veřejných služeb a rozvoj kapacit ve veřejné správě. Dalšími důvody je např. posílení dobrých vztahů s veřejností, rostoucí náročnost zákazníků (občanů) a image úřadu. Sílící osvěta o kvalitě může být i jednou z podmínek při uzavírání kontraktů, napomáhá redukci provozních nákladů, umožní snadnější získání úvěrů a pojistných smluv, zajišťuje úspory na pokutách a sankcích, snižuje rizika nehod a omezuje negativní dopady na zdraví zaměstnanců úřadu.
A navíc, kvalita je hlavním předpokladem dosahování výkonnosti a efektivnosti.
Pokud má normativní přístup nějaké nevýhody, budou to jistě finance. Zejména na malých úřadech se v obecním rozpočtu asi jen těžko najdou peněžní zdroje na certifikaci systému. Další nevýhodou se může zdát, že přínosy ze zavedení systému řízení jakosti či environmentu nejsou ihned vidět. Zavádění systému řízení kvality bude jistě komplikovat i část zaměstnanců, kteří nebudou spatřovat smysl v této činnosti a budou ji odmítat. To je ovšem otázka, jak se k této situaci postaví vedení úřadu. Zda bude o důležitosti zavedení tohoto systému informovat své zaměstnance a zda jim půjde samo příkladem. Poslední nevýhodou, kterou mohu zmínit, je časová náročnost, obzvláště před vlastní certifikací.
1.2 Benchmarking
Benchmarking je proces, kterým si organizace hledá relevantní „partnery“, se kterými může svoji organizaci a její výkonnost porovnat a získat tak příklady dobré praxe v oblastech, které byly porovnány. Jestliže tyto dobré praktiky organizace převezme a zakotví je do svých procesů (činností a funkcí), bude metoda užitečným a efektivním nástrojem pro rozvoj organizace.12 Jinými slovy benchmarking je metoda, která pomáhá organizacím podívat se ven, porovnávat se, objevovat vynikající praktiky a učit se od jiných. V mnoha situacích děláme stejné věci, ovšem jiným způsobem. Pokud chceme být strůjcem změn, nebo na ně alespoň reagovat, musíme vědět, co se děje „za plotem“.
Význam slova benchmarking je odvozen ze dvou slov: bench – laťka, lavička ve významu nivelizační bod, vzor a marking – poměřování se s tímto vzorem.13 Benchmarking se poprvé začal používat koncem sedmdesátých let dvacátého století. Tato metoda byla poprvé aplikována v podnikatelské sféře ve firmě Xerox. U zrodu metody stál Robert C. Camp, který tento přístup definuje jako „hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“.
Cílem této metody je najít a aplikovat nejlepší praktiky, což znamená provedení takových změn, které přivodí nejlépe okamžité, skokové zlepšení. Nejsou však zavrhována ani postupná vylepšení. K tomu využívá právě srovnávání. Jde o aktivní vyhledávání nejlepších myšlenek, přístupů a praktik a o následné vyhodnocení možnosti využití v praxi organizace. Je-li toto úsilí o zlepšování prováděno průběžně, je podstatně omezeno riziko zaostávání. Objektem benchmarkingu může být cokoliv, co chceme vylepšit: výrobek, služba, jakýkoliv proces, zdroj (lidský, materiální, finanční), systém kvality, strategie organizace či veřejná správa jako taková. Získání těchto poznatků a praktik umožňuje zvýšení výkonnosti bez nutnosti „znovunalézaní“. Urychlí změny a umožní snadněji dosahovat průlomu.
Důkazem o efektivnosti metody je i její zařazení do modelů úspěšnosti.
Aby však bylo cíle dosaženo musí si organizace odpovědět na otázky: CO je nejlepší a JAK je toho nejlepšího dosahováno. Bez odpovědi na otázku jak bylo určitého výsledku dosaženo se nejedná o benchmarking, nýbrž o konkurenční analýzu (prosté srovnávání)!
12 Kolektiv autorů: Manažer CAF I. modul management jakosti. Praha, ČSJ, 2006, s. 40 13Veber, J. a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha, Grada Publishing, 2002, s. 140
16/90 Tabulka 1: BMK versus konkurenční analýza
Benchmarking Analýza konkurence
Rozhodnutí předvídat a předčit konkurenty dohnat konkurenty Metodologie pochopit postupy,
srovnávat procesy, identifikovat řešení
měřit výsledky, srovnávat náklady, kvantifikovat rozdíly Rozsah srovnávat ve všech odvětvích,
sledovat konkurenty i ostatní
Sledovat různé konkurenty, srovnávat uvnitř odvětví Zdroje informací nejlepší organizace konkurenti, odvětvová analýza Rozsah celá organizace, postup, proces,
funkce
celá činnost, organizace, výrobek nebo služba Zásahy interní a externí studie,
angažovanost vrcholového vedení, účast každého
externí studie,
výcvik vrcholového vedení
Zdroj: Manažer CAF I. modul management jakosti.
Poznání nejlepších praxí nepředpokládá jejich úplnou aplikaci, nýbrž jejich přizpůsobení a rozvíjení dle specifik organizace. Benchmarking znamená pochopit a ne kopírovat! Nejde o pouhé odkoukávání od partnerů, jedná se o identifikaci, analýzu, pochopení a adaptaci nejlepších praktik.14
Benchmarking bychom neměli provádět pokud neznáme sami sebe (nerozumíme svým procesům), pokud neměříme (nemáme k dispozici informace, ukazatele), bojíme se o své know-how, pokud nemáme partnerovi co nabídnout, nebo pokud neumíme identifikovat klíčové oblasti, které znamenají příležitost ke zlepšení.
Mezi nejčastější chyby, kterých se organizace dopouštějí patří zejména uspěchanost (benchmarking je dlouhodobou záležitostí), dále pak „opisování“ bez adaptace na vlastní organizaci, přehnané investice - benchmarking se může prodražit (pokud nevím jak na to), příliš široký přístup (bez vybrání si klíčových oblastí) nebo dokonce záměna za konkurenční analýzu (orientace na měření výsledků, nikoliv na procesy).
1.2.1 Druhy benchmarkingu15
Výkonnostní benchmarking je postaven na porovnání se špičkovými ukazateli produktové i ekonomické výkonnosti a následné identifikaci nejlepších praxí.
Procesní benchmarking (funkcionální) je založen na porovnání se špičkovými ukazateli realizovaných procesů bez ohledu na obor podnikání a následné identifikaci nejlepších praxí.
14Kolektiv autorů: Manažer CAF I. modul management jakosti. Praha, ČSJ, 2006, s. 2
15Kolektiv autorů: Manažer CAF I. modul management jakosti. Praha, ČSJ, 2006, s. 4
Strategický benchmarking je založen na porovnávání se strategickými záměry nejlepších organizací a následné identifikaci nejlepších praxí.
Nejlepší praxi můžeme u velkých organizací nalézat i uvnitř této organizace. Tento druh benchmarkingu se nazývá interní benchmarking. Údaje jsou poměrně snadno získatelné, protože není problém podchytit všechny nejlepší. Interní benchmarking by měl být proveden dříve, než začneme hledat externí partnery. Nelze se ale ani upnout pouze na interní benchmarking, jelikož mohou nastat problémy v rozvoji organizace. V každém případě je proto nezbytný externí benchmarking. Ten hledá nejlepší praktiky vně organizace. V tomto případě je nutné získat partnera k výměně informací. Nesmíme však zapomínat, že jde o partnerství, tedy princip win-win. Je tedy dobré se na začátku ujistit o vzájemných výhodách obou partnerů. Tímto partnerem může být přímý nebo nepřímý konkurent. Poznáme to podle toho, zda produkuje příbuzné nebo plně nahraditelné produkty. Tento partner může být v oboru nebo mimo náš obor. Při porovnávání s konkurencí musí být překonána neochota k poskytování údajů. Pouze veřejně dostupné informace (webové stránky, literatura, brožurky, informační bulletiny, hotové produkty) nejsou dostatečné a úplné. Obvykle je nutné proniknout dovnitř partnerské organizace a získat tam neveřejné údaje. Ve veřejné správě se nyní učinil obrovský pokrok právě modelem CAF, který usnadňuje orgánům veřejné správy externí benchmarking díky subkritériím a jejich následném porovnání.
V benchmarking databázi jsou uvedeny i příklady nejlepších praxí, od kterých se lze přiučit a navázat na ně.
1.2.2 Metodika benchmarkingu
K realizaci benchmarkingu jsou organizacím v současné době nabízeny dvě možnosti. První je komparace s vyhledanými partnery, výměna informací a zkušeností či poznání nejlepších praxí. Druhou možností, jak provést benchmarking, je zapojení se do existujících benchmarkingových programů, které poskytují údaje pro komparaci včetně příkladů nejlepších praxí.
Postup při provádění benchmarkingu je opět založen na obecné metodě zlepšování, metodě PDCA. Nejprve je nutné si vše pečlivě připravit, získat potřebné množství informací, na základě analýzy identifikovat nejlepší praxi a stanovit podmínky její aplikovatelnosti.
Podrobnější postup pro realizaci není standardizován.
18/90
Prvním krokem je naplánování benchmarkingu. Nejprve si musíme připravit vhodné prostředí pro jeho provádění. Jde zejména o podporu vedení, určení místa a o sestavení benchmarking týmu. Poté je možné zpracovat plán. Na počátku si vždy musíme jasně vymezit objekt srovnávání. Který objekt to bude, záleží na stávající situaci v organizaci, na jejím vztahu k okolí a na zvolených prioritách. Iniciovat může cokoli. Může jít o problém v organizaci, o nespokojeného zákazníka nebo i o vlastní úsilí či silnou touhu po zlepšení.
Hlavním měřítkem pro porovnávání je plná spokojenost zákazníků a vedoucí pozice v oboru.
Ve vztahu k těmto dvěma základním vodítkům hledáme tzv. klíčové faktory úspěchu neboli kritické faktory. Jsou to charakteristiky, podmínky a specifika s významným a přímým vlivem na úspěch u zákazníků i ve vztahu ke konkurenci. Není jednoduché je stanovit. Každý vymezený faktor má být přezkoumán. Aby bylo možno dosahovat stále vyšší úrovně, je nezbytné tyto klíčové faktory kvantifikovat prostřednictvím různých hodnotových ukazatelů, propočtů či naměřených výsledků. Forma kvantifikace, která vypovídá o stavu klíčového faktoru, závisí i na pravděpodobnosti nalezení srovnatelných údajů v odborné literatuře, či na webových stránkách u benchmarkingového partnera. Údaje o kritických faktorech a jejich trendech jsou pak srovnávány se špičkovými a je odhalována tzv. benchmarkingová mezera. Schéma cílového procesu, včetně harmonogramu, musí být prezentováno v celé organizaci. Do tohoto procesu musí být zainteresováni všichni pracovníci (nejen vlastníci procesů, funkcí a postupů, ve kterých se bude benchmarking aplikovat).
Musí být vytvořen společný postoj ochoty sdílet informace s benchmarkingovým partnerem.
Druhým krokem je analýza uvnitř organizace. Účelem tohoto kroku je zjistit, jak to děláme my? Musíme poznat sami sebe. To znamená, že musíme nashromáždit všechny potřebné údaje o klíčových faktorech, analyzovat zjištěné výsledky (vypovídací schopnost, srovnatelnost, apod.), dále musíme detailně prostudovat, jak bylo těchto výsledků dosaženo a jak bylo těmto praktikám a postupům porozuměno. Poté provedeme detailní popis aktivit (vstupy, průběh, výstupy) a ujistíme se, že jsou v nich zohledněny požadavky zákazníků.
Třetím krokem je identifikace nejlepšího (tzn. kdo je nejlepší). Tento krok je dosti náročný i když máme nashromážděné údaje zevnitř organizace i z vnějšího okolí. Výběr partnera se zpravidla podřizuje jeho podílu na trhu, podílu na celkové produkci v oboru, na udělení nějakého ocenění, spokojenosti zákazníků apod. Může být ale silný i proto, že momentálně využívá specifické krátkodobé výhody. Základní zdroje pro rozhodování o výběru partnera jsou např. výroční zprávy, mediální informace, informace od dodavatelů,
zákazníků, zaměstnanců, finančních institucí apod. Navíc organizace s excelentní praxí bývají obvykle i velmi známé. Po určení správného partnera či partnerů, nám z pozorování vystoupí vzájemný rozdíl (benchmarkingová mezera). Nyní nastává čas na uplatnění principu win-win.
Abychom získali pomoc od svého partnera, musíme mu na oplátku také něco nabídnout.
Pro získání informací jsou předem vytvořeny dotazníky, které zamezí planým otázkám, na něž bylo možné získat informace z dostupných zdrojů. Kontaktování partnerů vyžaduje profesionalitu, poctivost a hlavně připravenost (musíme umět reagovat na otázky budoucího partnera).
Čtvrtým krokem je analýza nejlepšího, tzn. jak zvolený partner pracuje. Cílem je zjistit, jakými postupy a metodami tento partner dosahuje špičkových ukazatelů. První kontakt musí být proto detailně připraven. Hodnotitel musí mít k dispozici všechny informace, které je možné zjistit bez přímé účasti partnera, musí je uspořádat a zvýraznit jeho přednosti. Následující spolupráce je tím účinnější, čím méně konfliktů v jednání nastane a čím větší je společná snaha o proniknutí do procesů a praktik. Velmi ceněné přímé informace jsou získávány prostřednictvím rozhovoru se zástupci organizace (tajemníky i pracovníky, kteří se na tyto aktivity specializují), ale i jejími zákazníky (občany). Na rozhovory je nutné předem připravit otázky. Každá otázka má mít svůj účel, odpovědi mají napomáhat plnění stanovených cílů. Způsob zpracování odpovědí by měl být také určen. Rozhovory bývají často doplňovány pozorováním. Nashromážděné údaje pak důkladně analyzujeme. Zajímá nás zejména, jestli jsou informace platné a spolehlivé, zda postihují skutečně ty nejlepší praktiky, zda jsou potřebné ve vztahu k objektu a cíli benchmarkingu. Dále nás musí zajímat, jestli bude možné to zavést v našem orgánu a co se může při realizaci tohoto nového stát (zejména jaký vliv bude mít tato změna na spokojenost občanů). Je nutné si také odpovědět na otázku, zda bude nutná v našich podmínkách určitá modifikace nejlepšího. Ověřené informace podle potřeby dále doplníme a využijeme je jako podklad pro přípravu projektu zlepšování.
Pátým a posledním krokem je aplikace nejlepší praxe. Poté co se ubezpečíme, že jsme dobře porozuměli nejlepšímu a že je aplikace v našich podmínkách reálná, přistupuje se k plánování změn. Jde zejména o přípravu lidí, zabezpečování zdrojů, odstraňování nejistot a překážek, dokumentování postupu změn, sepsání prováděcího plánu s termíny a odpovědnostmi, zpracování postupů pro následné sledování výsledků a k jejich prezentaci, zpracování způsobu implementace změn do specifikací atd. Teprve poté přistoupíme k jejich realizaci. Pokud tato změna přinesla pozitivní posun (musí být neustále monitorován),
20/90
je nutné pokračovat v dalším zlepšování, což znamená neustálé vyhledávání nejlepšího.
Benchmarking není statickou metodou. Zůstat nejlepším totiž znamená neustále o to usilovat!16
Jedním z nejvýznamnějších projektů Komise EU je Benchmark Index: Evropská studie. Hlavním důvodem je zvýšení výkonnosti evropských podniků v souladu s dynamikou vyspělých zemí ostatní části světa (jde zejména o USA a Japonsko). V Evropské unii je benchmarking chápán jako nástroj na znovuzískání evropského konkurenčního postavení.
Účelem tohoto projektu je vytvoření centrální databáze EU, zahrnující informace od podnikatelských subjektů členských států unie a vytvoření celoevropské sítě benchmarkingových center, která budou poskytovat poradenství a budou napojena na centrální databázi. Tento projekt je realizován od roku 1999. Index je startovací čárou pro vzbuzení zájmu o vyhledávání a implementaci nejlepších praktik.17 Členové Evropské nadace pro řízení kvality mohou získat přístup k benchmarkingové databázi EFQM.
V České republice je také vytvářena podobná síť. Orgány veřejné správy se mohou poměřovat využitím databází Ministerstva vnitra ČR18 a České společnosti pro jakost viz kapitola 1.2.3.
1.2.3 Model CAF ve spojení s benchmarkingem
Po sebehodnocení dle metodiky modelu CAF lze na internetových stránkách Evropského institutu pro veřejnou správu vyplnit formulář hodnocení. Odesláním dat do systému se organizace stává členem databáze na evropské úrovni. Tato databáze obsahuje informace, které se týkají uživatelů modelu CAF, odvětví činnosti organizací, velikosti organizací podle počtu pracovníků a údaje o kontaktních osobách. Dosažené výsledky zůstanou anonymní, ale organizace obdrží zpětnou vazbu o svém bodovém hodnocení ve srovnání s průměrem ostatních organizací. Nabídnutím klíčových informací může také databáze pomoci organizacím veřejného sektoru identifikovat vhodné partnery pro benchmarking a to na evropské úrovni.
16 Kolektiv autorů: Manažer CAF I. modul management jakosti. Praha, ČSJ, 2006, s. 7
17 www.benchmarking-in-europe.com
18 www.mvcr.cz
Česká společnost pro jakost nabízí organizacím veřejného sektoru databázi na národní úrovni. Uživatelé modelu CAF se zde v rámci České republiky mohou inspirovat příklady dobré praxe u srovnatelných organizací. Prostřednictvím této společnosti mohou také zkontaktovat vhodného benchmarkingového partnera. Poté co organizace vyplní základní údaje, administrátor České společnosti pro jakost jí přidělí heslo, díky kterému může vstoupit do systému. Zde pak může srovnávat své bodové ohodnocení se všemi organizacemi v databázi, nebo pouze s nejlepšími deseti procenty a to jak na úrovni kritérií, tak i na úrovni subkritérií. Pro tato srovnání si uživatelé mohou zvolit rok a sektor jejich činnosti. V rámci
„konference“ si mohou on-line pohovořit o řízení jakosti se svými zkušenějšími kolegy, nebo si mohou zjistit řadu kontaktů na organizace, které také pracují s modelem CAF či s normami ISO apod. Tuto databázi lze najít na webových stránkách www.benchmarking.cz/caf. Inovace a rozšíření původní databáze modelu CAF byla financována ze zdrojů Evropského sociálního fondu, ze státního rozpočtu České republiky a z rozpočtu hlavního města Prahy v rámci projektu „Kvalita ve veřejné správě“.19
1.2.4 Význam metody Benchmarking ve veřejné správě
Benchmarking je široce používanou metodou ať už v tržním prostředí, nebo ve veřejném sektoru. V rámci veřejného sektoru je však využívání benchmarkingu snadnější, jelikož zde působí organizace, které si primárně nekonkurují. Odpadá tudíž obava o ztrátu know-how. Naopak úřady mají vynikající předpoklady pro mnohem rychlejší identifikaci a šíření nejlepších praxí a tím i pro rychlejší dynamiku rozvoje principů kvality. Neustálé vyhledávání a poměřování se s ním přináší organizaci nesporné výhody. Umožní vrcholovému vedení uvědomit si reálné schopnosti i nedostatky, čímž otevírá cestu ke zlepšování. Rozhodování je založeno na získaných informacích a směřuje tedy ke stanovení jasných a reálných cílů. Soustřeďuje, analyzuje a využívá informace o nejlepším a zjišťuje, jak je toho dosahováno. Orientace navenek pomáhá odbourávat vnitřní odpor ke změnám a pozitivně působí na motivaci lidí ke zlepšování. Poskytuje nejen možnost navázat na úspěchy jiných a tím zrychlovat proces zlepšování, ale také nalézt zcela nové možnosti, které vedou ke zvýšení spokojenosti a loajality zákazníků.
19 Soukupová, V.: CAF, společný hodnotící rámec. Praha, ČSJ 2006, s. 40
22/90
1.3 Metoda Evaluace
Tento model hodnocení byl do České republiky implementován na základě strukturální pomoci od Evropské unie. Evaluaci je možné definovat jako proces, kterým se zkoumá, jak se nakládá s finančními prostředky veřejných rozpočtů. Tímto souhrnem činností tedy napomáhá k hospodárnosti při čerpání těchto financí. Předmětem evaluace je i identifikace a vymezení obecně platné skutečnosti a navržení řešení. Právě identifikace rozhraní pojetí problémů určuje vztahy mezi evaluací, monitoringem a interním auditem.
Monitoring je soubor okamžitých zpravodajských aktivit, zatímco evaluace využívá vybrané stavové dokumenty a zprávy pro analytické činnosti. Nehledá nepřesnosti z pohledu nalezení nedostatků efektivity činnosti jednotlivce jako je tomu u interního auditu, ale z pohledu optimalizace fungování systému jako celku. Evaluace je nástrojem pro dosažení vyšší úrovně znalostí o vývoji provedených změn v organizaci – tím se odlišuje od auditu, který se prioritně zabývá odpovědností za využití finančních prostředků.
Evaluace může být chápána i jako nástroj nebo prostředek ke zdokonalení znalostí o dosažených výsledcích změn provedených ve veřejné správě, zejména v souvislosti s důrazem na výkonný management. Orgány veřejné správy mají stanoveny cíle a k nim směřují celý soubor úkolů.20 Cílem evaluace je zajištění transparentnosti veřejných výdajů a podpora demokratických principů. Dalším účelem může být zajištění podpory při rozhodování, zapojení partnerů do vyjednávání, plánování a implementace. Výstupy této metody jsou určeny tvůrcům programů (národních či regionálních), řešitelům problémů, pracovníkům, kteří jsou odpovědní za metodické aktivity, koordinátorům, atd. Jednoduše řečeno výsledky evaluace budou užitečné všem subjektům, kteří jsou zapojeni do plánování a řízení výdajů veřejných rozpočtů.
Pro efektivnost uplatnění evaluace je nutné si umět odpovědět na otázky „Kdo a jak?“. To znamená umět definovat subjekty, které hodnocení provádějí a způsob jejich práce. Jako téměř u všech metod je i zde nejdůležitější postoj vedení. Pokud vrcholové vedení neposkytne silné zázemí a podporu pro tuto činnost, nikdy nemá tato metoda šanci na úspěch.
Přístup k informacím a možná rizika spojená s vyvozováním závěrů musí vždy provádět orgány oprávněné k této činnosti.21
20 Pomahač, R., Vidláková, O.: Veřejná správa. Praha, C. H. Beck, 2002, s. 176 - 180
21 http://www.strukturalni-fondy.cz/index.php?show=000008001010006
1.3.1 Principy hodnocení
Pokud se rozhodneme praktikovat evaluační aktivity, měly bychom se vždy držet následujících principů. Všechny jsou stejně důležité a měli bychom je odpovědně dodržovat.
Věcnost neboli relevance je prvním principem evaluace. V rámci této zásady bychom vždy měli být schopní si odpovědět na otázku: „Jaké jsou konkrétní vlivy operačních programů na změny v socio-ekonomickém prostředí?” Účinnost (Effectiveness) je druhým principem evaluace. Zde bychom neměli váhat nad jasnou odpovědí na otázku: „Dosahují programy svých nastavených finančních a operačních cílů?“ Výkonnost (Efficiency), jako třetí princip, přichází s klíčovou otázkou orientovanou na zhodnocení ostatních investičních aktivit a sice:
„Zda může být dosaženo s investovanými zdroji více jinými způsoby či nikoliv.“ Dopad (Impact) je čtvrtým a posledním principem evaluace. Tato zásada nám vymezuje hodnocení konkrétních změn v socio-ekonomickém prostředí.
Výstupem evaluace však není pouze definování odpovědi k výše zmíněným okruhům, ale zejména navržení možných zlepšení a způsobů jejich zapracování. Hlavním výsledkem evaluace jsou tedy návrhy na zlepšení. Ty pak musí být podkladem pro další možné diskuse a vyjednávání.
1.3.2 Význam metody Evaluace ve veřejné správě
Evaluace je obzvláště významná u činností veřejné správy orientovaných na výsledky, jako je například poskytování služeb. Může tak dobře fungovat jako zpětná vazba zaměřená na dosažení hospodárnosti, účelnosti a efektivnosti. Tato metoda je nejvíce využívána ve školství či ve zdravotnictví.
Již od konce minulého století se věnuje značná pozornost technice Evaluace a to jak v Evropské unii, tak i v rámci OECD. Systémy měření výkonnosti jsou však chápány pouze jako jedna forma hodnocení veřejné správy, neboť k původním třem hlavním ekonomickým kritériím vlny NPM (nazývaným též 3 E – Economy, Efficinecy, Effectiveness), přibylo čtvrté E - etika. Měření etiky je daleko obtížnější, i když pro občana nejdůležitější. 22
22 Pomahač, R., Vidláková, O.: Veřejná správa. Praha, C. H. Beck, 2002, s. 176 - 185
24/90
1.4 Metoda Balanced Scorecard
Metoda Balanced Scorecard je uznávanou metodou k řízení strategií a měření výkonu. Je nazývána též jako metoda Vyvážených ukazatelů, nebo Vyvážený úspěch.
Většinou je však běžné název nepřekládat. Jádrem této metody je soubor vyvážených indikátorů, které v modelu CAF nazýváme klíčovými výsledky.23 O BSC se v modelu CAF hovoří na mnoha místech. Zejména tam, kde se hovoří o převádění strategie na akční a operativní plány, o vyvážení zájmů a očekávání, o měření výkonu atd. Bez správného uplatnění BSC je pro CAF tým velmi obtížné nalézt u výsledkových kritérií, co jsou klíčové výsledky. Před uplatněním metody je třeba si pečlivě vyjasnit vizi a strategické priority organizace. Cílem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit jejich naplnění.
Obrázek 1: Schéma BSC
Z výše uvedeného schématu je vidět, jak metoda BSC pracuje. Pokud se zaměříme při fungování této metody pouze na samosprávu, můžeme vysvětlit její princip následovně. Na vizi a jednotlivé strategie města, kraje, nebo úřadu, pohlížíme ze čtyř perspektiv, které musí být vyváženy. Jde o perspektivu občanskou, finanční, interních procesů a učení se a růstu. U občanské perspektivy bychom měli zjistit, zda opravdu víme, co občané chtějí a co musíme udělat, aby byli spokojení. V rámci finanční perspektivy je nutné zjistit, jaké zdroje musíme zajistit, aby byli občané spokojení. Perspektiva interních procesů nás navede
23 Půček, M.: Aplikační příručka modelu CAF pro samosprávné úřady. Praha, ČSJ, 2005, s. 108 Zdroj: www.perspektivyjakosti.cz/jakost
na otázku jakými procesy zajistíme spokojenost občanů a dostatek potřebných zdrojů. Perspektiva učení se a růstu nám říká, co všechno se musíme naučit, abychom to zvládli.
Jde vlastně o cyklus strategického plánování.
Metoda BSC umožňuje vytvořit si přehlednou strategickou mapu na jeden list papíru.
Na vrchní části listu by měla být vize města. Pokud má vedení představu o vizi a směřování organizace, pak je třeba říci, jakým způsobem chce oné vize dosáhnout (tzn. jaké stanovuje strategie). Strategická témata jsou doplněna perspektivou zákazníka (občana). Tyto aktivity je třeba financovat a tak na perspektivu zákazníka bude navazovat perspektiva finanční.
V ní se setkáme s tématy spojenými se zajišťováním financování pro nadřazenou perspektivu.
Veškeré dosud popsané aktivity budou zajišťovány perspektivou interních procesů. Nic z dosud uvedeného není možné realizovat bez lidí, jejich rozvoje a příslušných technologií. Právě to pak řeší perspektiva učení se a růstu.
Pro každý ovál je vytvořen určitý počet měřítek (ukazatelů), která zachycují pozitivní či negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. K měřítkům se stanovuje jednoznačná metodika.
Počet měřítek závisí na konkrétních podmínkách organizace. Za rozumný lze u města považovat 25 až 35 měřítek. Používají se i doposud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalita apod.). Právě tyto jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu. Vzniklou tabulku měřítek potom nazýváme Balanced Scorecard.
1.4.1 Význam metody BSC ve veřejné správě
Mezi největší přednosti metody BSC patří přehlednost, vyváženost, měřitelnost a vytváření základny pro odměňování (měří výkon a kvalitu práce).
Co se týče přehlednosti, jde zejména o vytvoření strategické mapy, která je na jednom listu papíru. Pokud jde o vyváženost, máme na mysli to, že neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů se to dá zrealizovat a co se pro to musíme naučit. Průběžnou aktualizací strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporujeme strategické učení, přivedeme strategii do každodenního života a zajistíme správné směřování našeho úsilí.
26/90
1.5 Model Excelence EFQM
1.5.1 Model EFQM
Model Excelence EFQM neboli tzv. evropský model podnikatelské úspěšnosti byl založen Evropskou nadací pro management kvality, tehdy pod názvem „Model evropské ceny za jakost“ (EQA - The European Quality Award). Tato nadace má stejnou zkratku jako tento model, tedy EFQM (European Foundation for Quality Management). EFQM na základě dosavadních zkušeností a s přihlédnutím k japonským a americkým přístupům vytvořila model pro evropské organizace. Model EFQM byl založen roku 1988 na základě iniciativ čtrnácti nejúspěšnějších evropských firem. V roce 1991 byl představen veřejnosti a první cena za jakost byla udělena v roce 1992, tehdy ještě pod oceněním s názvem EQA (The European Quality Award). Původně byl tento model určen jen pro malé a střední podniky, v průběhu devadesátých let byl však upravován a dnes už slouží i pro velké organizace a veřejný sektor.
Došlo také k vnitřnímu zpřesnění modelu. Model EFQM se používá pro Evropskou cenu za jakost od roku 2000.
1.5.2 Struktura modelu EFQM
Model obsahuje devět kritérií. Pět z nich zastupuje tzv. hnací síly, tedy předpoklady a zbývající čtyři kritéria představují výsledky organizace. Každé kritérium je rozpracováno do několika subkritérií, kterých je celkem třicetdva. Celkovou strukturu modelu znázorňuje následující obrázek.
PŘEDPOKLADY – 50% VÝSLEDKY – 50%
VEDENÍ 10%
KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI ORGANIZACE
15%
P R O C E S Y 14%
POLITIKA A STRATEGIE
8%
PRACOVNÍCI 9%
PARTNERSTVÍ A ZDROJE
9%
SPOLEČNOST VÝSLEDKY
6%
PRACOVNÍCI VÝSLEDKY
9%
ZÁKAZNÍCI VÝSLEDKY
20%
INOVACE A PROCESY UČENÍ Obrázek 2: Struktura modelu EFQM
Zdroj: Plášková, A.: Metody a techniky v MQE
1.5.2.1 Předpokladová kritéria
Prvním kritériem je „Leadership“, což znamená vedení a řízení. Model mu přisuzuje význam deset procent. Toto kritérium hodnotí úlohu vedení organizace, která spočívá ve formulaci jasných záměrů ve vývoji, tzn. definování vize, poslání, strategií a politik. Dále hodnotí motivaci všech pracovníků organizace ve směru vytyčených záměrů (např. jak vedoucí pracovníci demonstrují oddanost rozvoji organizace, jak podporují zlepšovací procesy, jak oceňují úsilí a významné přínosy pracovníků apod.).
Druhým kritériem jsou „Politika s strategie“, kterým model přiděluje váhu osmi procent. Toto kritérium se zajímá o to, jak organizace formuluje, šíří, přezkoumává a přeměňuje politiku a strategii do plánů a vlastní činnosti. Jde o to, zda se politika a strategie zakládají na odpovídajících informacích a o jejich další rozvíjení. Předmětem zájmu je i oznamování politiky a strategie každému pracovníkovi organizace, ale i jejich aktualizace.
Třetím předpokladovým kritériem jsou „Pracovníci“, neboli řízení lidských zdrojů. Tento okruh má v modelu EFQM význam devíti procent. Zajímá se o to, jak jsou plánovány a zdokonalovány lidské zdroje, ale i o to, jak jsou udržovány a rozvíjeny schopnosti pracovníků. Zajímá se i o angažovanost všech pracovníků v procesu neustálého zlepšování činnosti, participace pracovníků, péče o zaměstnance (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), penzijní a sociální zabezpečení apod.
Čtvrtým kritériem ze skupiny předpokladů jsou „Zdroje a partnerství“, které mají přidělenu váhu devíti procent. Předmětem hodnocení se stává vybavenost příslušnými zdroji, nutnými pro efektivní fungování organizace. Hodnotí se i to, jak účinně organizace své zdroje řídí. Dále zkoumá rozvíjení přístupu k partnerství, systém včasného varování, vyhodnocování efektivního či neefektivního partnerství apod.
Pátým a posledním předpokladovým kritériem jsou „Procesy“, které mají velmi významnou roli v modelu – je jim přidělena váha ve výši čtrnácti procentních bodů. Kritérium zkoumá, jak organizace identifikuje, řídí, přehodnocuje a zdokonaluje procesy. Jak jsou identifikovány klíčové procesy, jak systematicky jsou tyto procesy řízeny. Dále zkoumá využívání měření výkonnosti procesů, jejich přehodnocování a zlepšování. Jak organizace řídí vlastní klíčové procesy pro tvorbu výrobků a služeb apod.
28/90
1.5.2.2 Výsledková kritéria
Prvním výsledkovým a šestým celkovým kritériem struktury modelu EFQM je „Spokojenost zákazníků“. V modelu má váhu dvaceti procent, což je vůbec nejvíc ze všech kritérií. Je zde vidět spojitost mezi modelem EFQM a zásadami řízení kvality, kde najdeme zásadu orientace na zákazníka. Hodnotí se výkonnost organizace při uspokojování potřeb a očekávání externích zákazníků. To lze demonstrovat různými trendy, srovnáváním s konkurenty, nebo s nejlepší praxí. Jde například o průzkumy u zákazníků, hodnocení maloobchodníků, nezávislé testy apod.
Sedmým kritériem je „Spokojenost pracovníků“, které má význam devíti procent.
Předmětem hodnocení je výkonnost při uspokojování potřeb a očekávání zaměstnanců. Jde zejména o to, jak pracovníci vnímají organizaci, jestli mají možnost profesního rozvoje, jestli se v organizaci uplatňuje delegování pravomocí. Kritérium hodnotí i příležitosti ke sebevzdělávání a sebeprosazení, různá ocenění pracovníků, podmínky k práci, pracovní podmínky včetně podmínek bezpečnosti práce, platové ohodnocení a jiné výhody apod.
Osmým kritériem s váhou pouhých šesti procent je „Vliv na společnost“. Hodnotí se zde správné a včasné placení daní, dodržování zákonů. Jak je organizace vnímána z hlediska jejího přínosu ke kvalitě života, životního prostředí a ochraně globálních zdrojů v žádoucím směru.
Posledním, devátým kritériem je „Výkonnost organizace“, která má váhu patnácti procentních bodů. Hodnotí výkonnost organizace ve formě výsledků, trendů, cílů a porovnání s konkurencí nebo nejlepšími v odvětví. Například čeho organizace dosahuje ve vztahu k jejím plánům, včetně finančních, či ohledně uspokojování potřeb a očekávání zákazníků. 1.5.3 Pravidla modelu EFQM
Model Excelence je nástrojem pro zvyšování konkurenceschopnosti, k poznání sama sebe (tedy nejen silných, ale i příležitostí pro zlepšení). Není nástrojem pouze pro manažery kvality. Aby se projevily jeho celkové účinky, musí se stát nástrojem vrcholového managementu a měli by se zapojit všichni pracovníci organizace. Jen takto může být pomocníkem na cestě za kvalitou.
Poskytuje měřitelnou perspektivu růstu v poměru 50 : 50. Je založena na propojení předpokladů s dosahovanými výsledky. K tomu model využívá speciální metodiku R-A-D-A-R, který je středem modelu. Results (výsledky) znamená, že si máme určit cílové stavy, jaké očekáváme. Approach (přístup) nám říká naplánuj a připrav přístupy. Deployment (rozšiř) znamená rozvíjej přístupy a rozšiř je do celého podniku. Tuto část model CAF vůbec nezná. Assessment (hodnocení) skrývá jak měříme. Review (přezkoumání) znamená zpětnou vazbu, tedy jak vyhodnocujeme. Aplikace této metodiky předpokládá, že jsou stanoveny cíle a jim měřitelné ukazatele, aktivity, jimiž bude cílů dosahováno. Předpokládá, že tyto přístupy budou rozvíjeny, přezkoumávány a hodnoceny a že dosahované ukazatele poskytují zpětnou vazbu.
1.5.4 Stupně Excelence (Levels of Excellence)
Sebehodnocení umožňuje podat důkazy, že procesy probíhají účinně a efektivně a že používané přístupy, nástroje či techniky jsou vhodné. Výsledky jsou monitorovány finančními i nefinančními ukazateli. Vyhodnocení kritérií modelu je dokladem o schopnostech organizace dosahovat vysoké výkonnosti. Produktem EFQM není však jen ocenění. Model EFQM poskytuje tři stupně Excelence (Levels of Excellence). Jsou k dispozici všem organizacím bez ohledu na velikost, obor podnikání, či vyspělost. Jde konkrétně o tři stupně. Prvním stupněm je „Zapojení do Excelence“, což je vlastně taková lepší SWOT analýza. Základem je posouzení podle devíti kritérií (nikoli subkritérií).
Hodnotící zpráva není vyžadována. Jde o interní aktivitu organizace, k níž má k dispozici vypracovanou metodu EFQM. Při sebehodnocení je nutno vždy uvést důkazy, otázky a popsat používané metody. Druhým stupněm je „Uznání v excelenci“, který už vyžaduje účast externího hodnotitele. Ten posléze nezávisle vyhodnotí vypracovanou hodnotící zprávu.
Podmínkou pro přechod
do druhého stupně je dosažení čtyřset bodů. Pokud tohoto bodového limitu nebylo dosaženo, může organizace získat ocenění pouze v prvním stupni. O tom rozhodne validátor (nezávislá třetí strana). Třetím stupněm je tak známá „Evropská cena“. Cena za jakost je určena těm, kteří o své úspěšnosti nepochybují. Hodnocení provádějí speciálně vyškolení hodnotitelé Evropské ceny, což je obvykle tým složený ze čtyř až osmi členů. Ti nejenže důkladně posuzují zpracovanou sebehodnotící zprávu, ale navíc provádějí hodnocení na místě. Počet bodů, kterých organizace dosáhla určují na základě konsensu. Do soutěže dále postupují uchazeči, kteří dosahují ohodnocení pětsetpadesáti bodů a více.
