Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021 Polina Burkova
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Změny ve strategické analýze Daen s.r.o.
vlivem pandemie
Autor bakalářské práce: Polina Burkova
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Patrik Sieber, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Změny ve strategické analýze Daen s.r.o. vlivem pandemie.“
vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 11. května 2021 Podpis
Název bakalářské práce:
Změny ve strategické analýze Daen s.r.o. vlivem pandemie
Abstrakt:
Cílem této bakalářské práce je odhalení změn ve strategické analýze cestovní kanceláře, které jsou spojené s výskytem pandemie COVID-19, a to na příkladu společnosti s ručením omezeným Daen. Práce je provedena na základě odborné literatury, vědeckých článků, zpravodajství, statistik a hloubkového rozhovoru s ředitelkou společnosti. Základem práce je strategická analýza cestovní kanceláře Daen, a to za využití podmínek před pandemií a během pandemie. Nejvýznamnější změny jsou zjištěny pomocí PESTEL analýzy, Porterova modelu pěti sil a analýzy portfolia pomocí matice General Electrics. Tyto změny se projevují především ve vnějším prostředí společnosti, zatímco u vnitřních zdrojů se změnil význam těchto zdrojů pro samotný podnik. Zjištěním této práce je také skutečnost, že se Turnaround strategie podniku přeměnila na Diverzifikační strategii. Doporučením pro Daen je příprava několika strategií, a to jednu pro případ konce pandemie a druhou pro případ, že pandemie bude déle pokračovat.
Klíčová slova:
Strategická analýza, COVID-19, cestovní kancelář, SWOT analýza
Title of the Bachelor´s Thesis:
Pandemic caused changes in the strategical analysis of Daen Ltd.
Abstract:
The goal of this bachelor’s thesis is to indicate changes in strategical analysis of travel intermediary, caused by the COVID-19 pandemic, on the example of Daen Ltd. This thesis is based on reference literature, scientific articles, news, statistics, and an interview with the executive director of the company. The basis of this bachelor thesis is a strategic analysis of Daen Ltd. with conditions both before the pandemic and during it. The most meaningful changes are detected by PESTEL analysis, Porter five forces model and portfolio analysis via General Electric matrix. Most changes are discovered in the external environment of the company. As for the internal sources, changes occurred mostly in the meaning of those sources for the enterprise. A significant discovery is the transformation of the strategy from the Turnaround strategy to Diversification strategy. Suggestions for the Daen Ltd. are to prepare more than one business strategy, whereas one is oriented to the circumstances of the end of the pandemic and the one concentrates on the pandemic environment.
Key words:
Strategic analysis, pandemic, travel agency, SWOT analysis
6
Obsah
Úvod _____________________________________________________________________ 7 Teoretická část _____________________________________________________________ 8 1. Strategie a strategické řízení _____________________________________________ 8 1.1. Strategie v cestovním ruchu __________________________________________ 8 2. Strategická analýza ___________________________________________________ 11 2.1. Analýza vnějšího prostředí __________________________________________ 11 2.2. Analýza vnitřního prostředí _________________________________________ 17 3. Syntéza _____________________________________________________________ 24 3.1. SWOT analýza ___________________________________________________ 24 4. COVID-19 __________________________________________________________ 25 Praktická část _____________________________________________________________ 27 5. PESTEL analýza _____________________________________________________ 27 5.1. Politické faktory __________________________________________________ 27 5.2. Ekonomické faktory _______________________________________________ 29 5.2.1. Vliv COVID-19 __________________________________________________ 31 5.3. Sociální faktory___________________________________________________ 33 5.4. Technologické faktory _____________________________________________ 36 5.5. Ekologické faktory ________________________________________________ 38 5.5.1. Vliv COVID-19 __________________________________________________ 39 5.6. Legislativní faktory________________________________________________ 41 6. Analýza odvětví ______________________________________________________ 44 7. Porterův model 5 sil ___________________________________________________ 45 8. Mapa konkurenčních skupin ____________________________________________ 53 9. Shrnutí příležitostí a hrozeb _____________________________________________ 55 10. Vnitřní zdroje ______________________________________________________ 56 10.1. VRIO analýza __________________________________________________ 58 11. Analýza portfolia ___________________________________________________ 60 12. Shrnutí silných a slabých stránek podniku ________________________________ 61 13. Syntéza SWOT _____________________________________________________ 62 Závěr ____________________________________________________________________ 65 Seznam citované literatury ___________________________________________________ 67 Seznam tabulek ____________________________________________________________ 72 Seznam obrázků ___________________________________________________________ 72 Seznam příloh _____________________________________________________________ 73
7
Úvod
Svět, ve kterém žijeme, se velmi rychle mění. Za těchto podmínek je velmi významná schopnost se rychle přizpůsobit novému prostředí. Jasným příkladem neočekáváné změny je výskyt pandemie COVID-19, která měla velký vliv na celosvětovou ekonomiku. Dosud (duben 2021) přesně nevíme, jaký celkový dopad bude mít na společnost. Pandemie nejvíce zasáhla odvětví cestovního ruchu, neboť cestování bylo a je po celou dobu pandemie značně omezeno.
Cestovní ruch je významným odvětvím (nejen) pro Českou republiku. V roce 2019 se cestovní ruch podílel na tvorbě 2,9 % HDP státu (Český statistický úřad, 2021). Cestovní kanceláře spolupracují s firmami, které se zabývají dopravními službami, ubytováním nebo organizací aktivit, čímž spojují různá odvětví cestovního ruchu se zákazníkem. Z tohoto důvodu by analýza firmy v tomto oboru mohla být přehledná pro lepší představu vlivu COVID-19 na celý cestovní ruch. Strategická analýza přitom zkoumá podnik z různých hledisek, a pomocí ní lze mít lepší přehled dopadů různých vlivu, například výskytu pandemie.
Cílem této práce je odhalit změny ve strategické analýze podniků v odvětví cestovního ruchu vyvolané pandemií COVID-19, a navrhnout další strategii do budoucna. Dílčími cíli této práce jsou provedení strategické analýzy cestovní kanceláře Daen, porovnání výsledků jednotlivých analýz před a po výskytu pandemie, a provedení rozhovoru s kompetentním pracovníkem společnosti.
Tato práce je rozdělená na teoretickou a praktickou část. V první části práce jsou vysvětleny hlavní pojmy a následně jsou popsány metody použité v praktické části práce. V druhé části práce jsou představeny výsledky jednotlivých nástrojů strategické analýzy. Použité nástroje je možné rozdělit na nástroje analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Nástroje vnějšího prostředí se skládají z nástrojů, které zkoumají makrookolí nebo mikrookolí podniku.
Strategický nástroj pro analýzu makrookolí společnosti v této práci je model PESTEL. Nástroje využité pro analýzu mikrookolí jsou Analýza odvětví, Mapa konkurenčních skupin a Porterův model pěti sil. Analýza vnitřního prostředí je provedena na základě Analýzy vnitřních zdrojů, Finanční analýzy, VRIO analýzy a Matice General Electrics. Na výsledky těchto analýz následně navazuje syntéza zpracovaná prostřednictvím SWOT analýzy, na jejímž základě je uskutečněno porovnání strategie před a během COVID-19 a jsou formulována doporučení pro podnik.
Výsledky této práce by mohly být přínosné zaprvé pro samotnou společnost Daen, jelikož objevuje její silné a slabé stránky a odhaluje hrozby a příležitosti. Na základě těchto poznatků jsou formulovány doporučení pro podnik, které by společnost mohla následně využit. Navíc práce zkoumá zcela nový globální jev a ukazuje, jak rychle se měnicí prostředí může ovlivnit činnost podniku. Kromě toho, tato práce může sloužit jako fundament pro další výzkumy zabývající se dopady pandemie COVID-19 na různá odvětví.
8
Teoretická část
V této části bakalářské práci následuje přehled pojmů, teorií a metod použitých při zpracování dané práce.
1. Strategie a strategické řízení
Definice strategie a strategického řízení se liší mezi autory, obvykle však obsahují společné rysy. Například, Sedláčková a Buchta (2006, s. 1) tvrdí, že strategické řízení je souborem aktivit, které jsou zaměřené na zakládání směru dalšího rozvoje podniku, a že to je mimořádně složitým procesem. Tyto aktivity jsou zaměřeny na rozvoj a udržení životaschopné shody mezi zdroji podniku, cíli podniku a tržními příležitosti podniku v měnících se podmínkách. Co se týče strategie, Johnson, Scholes a Whittington (2009, s. 2-3) píšou, že nejčastěji vyskytující asociace k tomuto pojmu jsou – dlouhodobá směrnice organizace, konkurenční výhoda, shoda vlastností produktu podniku a neuspokojených potřeb zákazníků, zdroje a kompetence podniku a vyjednávací síly hráčů na trhu, které ovlivňují podnik. Tyto pojmy jsou těsně spojené s nástroji strategické analýzy, které jsou popsané v dalších kapitolách. Johnson et al. (2009) zmiňují, že častou asociací ke strategii je souhrn činností firmy. Tato myšlenka se také vyskytuje u Sedláčkové a Buchty (2006). Grant (2016, s. 15) ze svého pohledu uvádí, že strategie v širokém smyslu je způsobem, jakým jednotlivci nebo organizace dosahují svého cíle. S tím souhlasí Sedláčková a Buchta (2006), kteří píšou, že strategie stanoví kroky pro dosažení a naplnění cílů podniku a jeho vize a poslání. Podle Grant (2016, s. 15) většina definicí strategie zmiňuje dosažení cílů, alokaci zdrojů, konzistenci a propojení řešení a činů. Tento výrok se shoduje s tím, co uvádějí výše zmínění autoři. Nakonec, strategie se zaměřuje jak na věcný rozvoj podniku, tak i na jeho řízení (Sedláčková & Buchta, 2006).
Definice strategie se také měnily v čase. Hlavní změnou v jejím vnímání je to, že dříve byla strategie chápána spíše jako plán, ale v poslední době strategii využívají ve smyslu směrnice.
Hlavním důvodem pro tuto změnu vnímání je proměnlivé prostředí – vnější okolí podniku začíná být čím dál tím více nestabilní a změny je obtížnější předvídat a odhadnout (Grant, 2016, s. 15). Příkladem je nedávný výskyt pandemie, jež je podrobněji popsán v následujících kapitolách. Je to mimo jiné i jedním z důvodů, proč firmy potřebují mít připravenou strategii, jelikož kvalitní strategie by měla zaručit efektivní řízení podniku, a to pomocí zlepšení kvality procesu rozhodování, ulehčení koordinace ve firmě a zvýšení koncentrace na dosažení dlouhodobých cílů (Grant, 2016, s. 16).
1.1. Strategie v cestovním ruchu
Základy strategické analýzy a řízení v oblasti cestovního ruchu se značně neliší od zpracování strategie v jiných oblastech. Většina rozdílů se vyskytuje v detailech – jednotlivých strategických metodách a nástrojích.
Palatková, Mráčková, Kittner, Kašťák, a Šesták (2013, s. 56) ve své knize uvádějí několik modelů řízení podle Mintzberga (Mintzberg, 1994). Jeden z nich se nazývá Učící se model a znamená okamžitou reakci na jakékoliv změny ve vnějším prostředí. Tento model se hodí pro turbulentní období, které máme v současnosti. Rolí manažera v cestovní kanceláři či agentuře není jenom projektování, zavádění a kontrola systému, ale je to zejména schopnost
9
přizpůsobit se turbulentnímu prostředí, jímž skutečně jsou prostředí cestovních agentur a kanceláří.
Důležitou rolí ve strategii hrají vize a mise (která je taktéž uvedena jako poslání u části autorů).
Richard Sharpley (2006) píše, že podnik vůbec nedokáže rozpracovat strategii, pokud jasně nevymezí své cíle, přičemž cíle vyplývají z mise a vize, na níž závisí charakter podniku.
Palatková et al. (2013, s. 56) zmiňují pojem strategické plánování, protože v cestovní kanceláři (nebo agentuře) strategické plánování zahrnuje určení vize a poslání. Navíc k tomu patří stanovení strategických obchodních jednotek, finanční analýza a vyhodnocování financování aktivit a objevování nových příležitostí na trhu. Definice vize a poslání jsou následující – poslání neboli mise „…identifikuje základní funkci podniku, vyjadřuje smysl existence organizace. Často současně vyjadřuje i vztah k – základním stakeholderům – zainteresovaným skupinám především vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům i dodavatelům, regionů, jakož i hodnoty, které podnik uznává“ (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 2). Vize se od poslání neboli mise liší výrazně delší dobou plánování, jelikož „vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku, resp. je obrazem jeho budoucnosti“ (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 2). Jak již bylo zmíněno, na základě mise a vize lze formulovat strategické cíle podniku, které jsou nezbytné pro zpracování strategie. Podle Sedláčkové a Buchty (2006, s. 2) strategické cíle vyjadřují budoucí výsledky podniku a jeho budoucí stav. K dosažení tohoto žádoucího stavu by měly přispívat činnosti podniku – autoři nekladou důraz na formulaci cílů, jenom poukazují na jejich věcnou podobu. Nutné je také nezapomenout, že základním podnikovým cílem je tvoření hodnoty. Dedouchová (2001, s 12) souhlasí, že cíle vyjadřují, čeho se podnik snaží dosáhnout a uvádí, že cíle naplňují poslání smyslem a jsou primárním nástrojem při formulaci strategie.
Autorka se také shoduje s tím, že cíle podniku by měly přispívat k maximalizaci jeho bohatství.
Navíc jako příklad cíle je zmíněna pozice podniku na trhu, na který vstupuje – být jedničkou nebo dvojkou apod. Johnson et al. (2009, s. 9) podle sebe dělí cíle na dva druhy. Ten první v anglickém jazyce zní goal a je použit ve stejném smyslu v jakém uvádí cíle předchozí autoři, totiž budoucí stav podniku. Ten druhý pojem objective označuje více konkretizovaný a jasně vymezený cíl. Takovýto cíl by měl splňovat požadavky známé pod zkratkou „SMART“, kde každé písmeno znamená určité kritérium. V tomto případě by měl podnikový cíl být:
„Stimulating – stimulujicí, Measurable – měřitelný,
Acceptable – přijatelný pro ty, jež je budou naplňovat, Realistic – reálný,
Timed – vymezený v čase“ (Dedouchová, 2001, s. 3).
„SMART“ cíle jsou jedním ze základních rysů úspěšné strategie. Také k tomu patří dobrá orientace ve vnějším a konkurenčním prostředí, účinné využití vnitřních zdrojů a efektivní implementace zvolené strategie (Sharpley, 2006, s. 92). Tyto jednotlivé rysy jsou základem strategického cyklu, jehož první krok zahrnuje formulaci strategie na základě vize, poslání a strategických cílů. Dále následuje plánování strategie, což je rozpracování plánů jako například časového a finančního plánu. Za tím je samotná implementace strategie, která se skládá z realizace plánovaných činností a splnění cílů. Závěrem jsou kontrola a hodnocení zvolené strategie pomocí specifických indikátorů – po samotném závěru se cyklus znovu
10
opakuje (Palatková et al., 2013, s. 56). Na druhou stranu, Sharpley (2006, s. 92) o něco jinak formuluje strategický cyklus a píše, že klíčovými kroky strategického řízení jsou formulace cílů, strategická analýza, strategický výběr a implementace. Avšak bez ohledů na odlišné názvy jednotlivých fází, se autoři shodují na podpůrných činnostech spadajících do těchto procesů.
Zdroj: (Sedláčková & Buchta, 2006)
Obrázek 1: Strategický cyklus
11
2. Strategická analýza
Analýza je základní vědeckou metodou - pomáhá rozložit větší a složitější problém na jednodušší složky, a vyřešením těchto jednotlivých složek problém vyřešit (Sedláčková &
Buchta, 2006, s. 8). Strategická analýza se soustředí na zjišťování a posuzování základních faktorů, které ovlivňují schopnost podniku dosáhnout svých dlouhodobých cílů (Sharpley, 2006, s. 94). Sharpley také píše, že strategickou analýzu můžeme vnímat i jinak, a to jako analýzu „SWOT“, která je anglickou zkratkou pro Slabé a Silné stránky podniku a jeho Hrozby a Příležitosti. Důvodem je to, že strategická analýza se jako analýza „SWOT“ zaměřuje na dvě oblasti – vnitřní a vnější prostředí podniku. Sedláčková & Buchta (2006) používají obdobnou definici strategické analýzy. Podle nich je to složitým procesem, který zahrnuje určení a následnou analýzu vnějších faktorů, které mají vliv na podnik, jeho vnitřní zdroje a schopnosti. Cílem strategické analýzy je identifikovat, zkoumat a posoudit faktory, které mohou ovlivnit cíle a strategii podniku.
Někteří autoři, například Zanoni (2012, s. 18), dělí nástroje strategické analýzy na kvalitativní a kvantitativní. Avšak většina českých autorů používá rozdělení na nástroje analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Pomocí těchto nástrojů strategická analýza zabezpečuje porozumění konkurenčního prostředí firmy a přehled jejích zdrojů (Zanoni, 2012, str. 18). Pod názvem
„nástroje strategické analýzy“ jsou myšleny analytické techniky, které slouží k identifikaci vztahu mezi okolím podniku (makrookolím, odvětvím, konkurencí apod.) a jeho zdrojovým potenciálem (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 8). Analytické nástroje hrají důležitou roli pro strategickou analýzu – tyto nástroje umožňují zpracování údajů, vytvoření závěrů, a k tomu usnadňují proces rozhodování a reakce na změny (Zanoni, 2012). Nelze ale také zapomenout i na analýzu vazeb a souvislostí faktorů ovlivňujících podnik, a brát v úvahu jenom ty relevantní (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 8).
Úsudky, které vyplývají z výsledků strategické analýzy, jsou základem pro formulaci strategie.
Strategická analýza pomáhá posoudit, zda současná strategie je pro firmu vhodná a k tomu přispívá k vytvoření strategie nové. Díky tomu je důležité dbát na kvalitu strategické analýzy, jelikož čím lépe je zpracována, tím lépe lze odhadnout budoucí trendy a jejich dopad na podnik (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 8). Zanoni (2012, s. 18) také klade důraz na vazbu s budoucností – právě na základě strategické analýzy se lze domnívat, jaké procesy se objeví v okolí podniku a jak se tyto procesy odrazí na firmě.
Podnik by neměl pomocí strategie jenom předpovídat budoucnost, měl by ji také i vytvářet.
Toto spočívá ve vytváření nových trhů a využívání nových příležitostí – proto je také nutné rozumět, jaké faktory mají a nemají na podnik vliv. Tímto způsobem strategická analýza přispívá k vytváření konkurenční výhody podniku (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 9). Obdobně jako „SWOT“ analýza zmíněna Sharpleyem (2006, s. 94), strategie má za cíl pomoci podniku využit příležitosti a své silné stránky a eliminovat negativní dopad hrozeb a slabých stránek (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 9).
2.1. Analýza vnějšího prostředí
V tomto paragrafu následuje popis analýzy vnějšího prostředí firmy, a popis metod, použitých v této bakalářské práci.
12
Analýza vnějšího prostředí zohledňuje makrookolí a mikrookolí firmy. K analýze makrookolí je často používán nástroj s názvem „PESTEL“ – pro tento nástroj existuje vícero variant.
Například, modelem rozšířeným pro obor cestovního ruchu je „SCEPTICAL“, který zahrnuje následující prostředí – Sociální (Social), Kulturní (Cultural), Ekonomické (Economic), Fyzické (Physycal), Technologické (Technical), Mezinárodní (International), Komunikační a Infrastrukturní (Communications and infrastructure), Administrační a ústavní (Administrative and institutional), a Legislativní a politické (Legal and political).
Co se týče mikrookolí podniku, tak pro jeho analýzu je obvykle používán Porterův model pěti sil, který určuje, v jaké míře je podnik ovlivněn pěti silami, kterými jsou konkurenti vstupující na trh, substituční produkty, vyjednávací síla kupujících, vyjednávací síla dodavatelů a intenzita konkurence (Sharpley, 2006, str. 94).
2.1.1. Analýza makrookolí pomocí metody PESTEL
PESTEL analýza představuje analýzu makrookolí podniku. Makrookolí se skládá z politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů, které ovlivňují firmu.
Avšak sama firma na tyto faktory vliv nemá – může na ně jenom reagovat (Sedláčková &
Buchta, 2006, s. 16). Existuje několik verzí PESTEL analýzy – PEST, PESTLE, SCEPTICAL, ale všechny vychází ze čtyř základních vlivu popsaných výše, a představují pouze rozšířené verze zkratky PEST. Současně se většina autorů obrací k variantě PESTEL neboli PESTLE, která se skládá z politických, ekonomických, sociálních, technologických, ekologických a legislativních vlivu. Tyto vlivy nejsou statické, ale dynamické – mění se s časem a měly by být brány v úvahu jejich společné vazby. Častěji má souhrn faktorů větší vliv na podnik, než každý z jednotlivých faktorů zvlášť (Zanoni, 2012, str. 41).
Jelikož rozdíly mezi variace PESTEL jsou minimální a nejvíce literatury a podkladů použitých v této práci se obrací na tuto verzi modelu, byla pro tuto práci zvolena verze PESTEL, nikoliv PEST nebo SCEPTICAL.
Politické prostředí
Politické prostředí je úzce spjato s vládními orgány a s jejich činy. Pro obor cestovního ruchu značnou roli hraje politická situace, a to jak domácí, tak i zahraniční. Například je dobré vědět datum následujících voleb v různých státech, jelikož po této době se mohou změnit jak vnější, tak vnitřní politika státu. Důležité jsou také vztahy mezi státy a míra jejich spolupráce. Cestovní ruch je mimo jiné spojen s terorismem, což je dalším důvodem, proč je nutné monitorovat mezinárodní politiku (Tribe, 2016, s. 71). Nesmíme zapomenout i na politiku domácí – politické prostředí zahrnuje směr, ve kterém se stát pohybuje, a označuje míru, ve které jsou podnikatelé a zákazníci podporovaní či omezovaní (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 16). Do dalších okruhů, které spadají do politického prostředí, je možné zařadit regulaci konkurence, zdravotnictví, dopravu a infrastrukturu, daně, vízovou regulaci atd (Tribe, 2016, s. 73).
Ekonomické prostředí
Ekonomika některých států je značně ovlivněna cestovním ruchem, proto kolísání počtu přijíždějících turistů může ovlivnit ekonomické zdraví státu. Vnitřní turistika ve větší míře zaleží na vládní politice a na velikosti státních dotací. Velký vliv na podniky v oboru
13
cestovního ruchu má i ekonomická situace ve světě, neboť blahobyt podniků v tomto oboru zaleží na kupní síle cestovatelů, jejich zákazníků (Tribe, 2016, s. 74). Obecné ekonomické faktory, které mají vliv na podnik, jsou především míra ekonomického růstu, úroková míra, výše inflace, výše daně a směnný kurz. Například, ekonomický pokles vede ke snížené spotřebě a zvyšuje ohrožení na trhu a opačně. Nízká úroveň úrokové míry a inflace mají pozitivní vliv na podnik a zvyšují příležitosti – mezi těmito ekonomickými indikátory existuje pevná vazba a je nutné je zohledňovat společně. Správné zachycení těchto údajů spolu s odhadem jejich dalšího vývoje je dominantním úkolem strategické analýzy (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 17). Dalšími faktory, které patří do ekonomické prostředí, jsou podle Tribe (2016, s. 75) následující – růst HDP, investice, zaměstnání a očekávání ohledně budoucího ekonomického vývoje.
Co se tyče cestovních agentur a kanceláří, ekonomické prostředí je ovlivňuje jak ze strany poptávky, tak i ze strany nabídky. Ze strany poptávky prosperita podniku zaleží na zákaznicích a jejich kupní síle. Tyto faktory jsou spojeny s příjmem, daňovým zatížením a očekáváními, přičemž úroková míra různě ovlivňuje mladší a starší generace – pokud se úroková míra zvýší, starší generace začne utrácet více, zatímco mladší generace naopak bude utrácet méně. Ze strany nabídky podniku zaleží na míře inflace, daních a úrokové míře, neboť kupuje majetek, platí mzdy a daně (Sharpley, 2006, s. 78). Jinými slovy: jeden faktor může být současně jak příležitostí, tak i hrozbou.
Sociální prostředí
Sociální a demografické vlivy vyplývají z postojů a životního stylu obyvatelstva. Faktory, které mají vliv na podnik, jsou změny v demografické struktuře, jako například stárnutí obyvatelstva, způsob trávení volného času, stylu oblékání, či požadavky na kvalitu osobního života. Je nutné také zohlednit kulturní, ekonomické, náboženské a etické podmínky obyvatelů, kvalitu vzdělávání a jejich změny v čase (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 18). Dalšími vlivy sociálního prostředí jsou rozdíly pohlaví, geografické rozmístění, zdravotnictví, spotřební koš nebo nákupní zvyky (Tribe, 2016, s. 79).
Pro cestovní ruch má sociální prostředí dvojitý význam. Z jedné strany je obyvatelstvo klíčovým faktorem tvořícím nabídku, ze strany druhé je to pracovní síla. To znamená, že stát s velkým počtem obyvatel může dosáhnout vyšších úspor v oboru cestovních služeb, a stárnutí obyvatelstva může znamenat nižší poptávku po zájezdech vyžadujících vysokou fyzickou aktivitu, například, na hory. Navíc mění se chování, požadavky a očekávání cestovatelů. Dříve zákazníci poptávali kompletní balíčky se zájezdy, raději cestovali ve velkých skupinách a bez ohledu na destinaci, přičemž hlavními kritérií byly slunce a moře. Moderní cestovatele naopak raději cestují sami a spontánně, vybírají destinace co nejodlišnější od domova, a chtějí zkoumat novou kulturu a kuchyni (Tribe, 2016, s. 80).
Technologické prostředí
Sledování technických a technologických změn je pro podnik velmi důležité, pokud se chce vyhnout zaostalosti a chce být inovativní. Předvídání budoucích schopností a vlivů jsou klíčovými faktory úspěchu podniku a zásady pro udržení konkurenceschopnosti, proto je také důležité investovat do technologií. Faktory, jež by měl podnik sledovat, jsou převážně vládní
14
podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologií a nové objevy, technologické změny, rychlost zastarávání technologií apod. (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 19).
Pro cestovní ruch představují technologie jak hrozby, tak i příležitosti. Hlavní vlivy jsou vyvolány rozvojem informačních a komunikačních technologií – dnes se snižuje role cestovních agentur, neboť téměř každý má přístup k velkému množství informací na internetu a zákazník s může sám přečíst recenze a kontaktovat hotel nebo aerolinky. Mezi kladné vlivy spojené s cestovním ruchem je rozvoj dopravních uzlů a prostředku, a s tím spojený rozvoj v oblasti paliva, energie, materiálu atd (Tribe, 2016, ss. 82-85).
Ekologické prostředí
Sféra, která čím dál tím větší význam představuje pro podniky, je ekologie. Postoje a požadavky obyvatelstva májí velký vliv na proces rozhodování ve firmách. Například, změna výrobků, jejich složení nebo jejich produkce, zajištění likvidace použitých produktů, zákaz používání určitých látek (feon), atd. Díky lobbyingu ekologických organizací je v moderní době ekologie součástí nejenom domácí, ale i nadnárodní politiky (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 18). Významný vliv na podniky mají taktéž mezinárodní organizace jako Greenpeace nebo Friends of the Earth, avšak v první řádě jsou podniky ovlivněny svými zákazníky, neboť ti vytváří poptávku. Čili nejenom vláda a mezinárodní organizace žádají o ekologičtější produkty, ale hlavně i spotřebitelé (Tribe, 2016, str. 81).
Legislativní prostředí
Legislativní prostředí se skládá ze zákonodárství. To jsou, například, monopolistické zákony, pracovní právo, zákony o ochraně spotřebitele, cla, regulace platů, nemovitostí atd (Zanoni, 2012, s. 43). Je nutné sledovat, v jaké míře obor, ve kterém firma podniká, je regulován zákony, v jaké míře je omezován a v jaké míře je podporován. Navíc podnik by měl sledovat, jaké změny mohou nastat a na co by se měl připravovat.
2.1.2. Analýza mikrookolí
Mikrookolí se skládá z faktorů, které mají vliv na podnik, ale jsou zároveň ovlivněny podnikem. Tyto faktory jsou zejména odvětví, ve kterém podnik soutěží, a konkurenční síly.
Analýza mikrookolí je zaměřena na zkoumání vazeb, odhadu budoucích trendů, a zákonitostech těchto faktorů (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 29).
2.1.2.1. Analýza odvětví
Před samotnou analýzou odvětví je nutné definovat samotný pojem „odvětví“. Teorie ekonomiky pod pojmem odvětví označuje souhrn firem, které nabízí totožný produkt.
V širokém smyslu definicí to může být skupina firem, jejichž produkty jsou blízkými substituty, přičemž v obou případech jsou myšleny jak zboží, tak i služby (Johnson et al., 2009, s. 30) – avšak pod tímto pojmem může být také myšlen průmysl. Jiným přístupem k analýze je zaměření se na zákazníky neboli poptávající, a nazývá se segmentace trhu. Segment se skládá ze skupiny zákazníků, kteří mají stejnou potřebu, nicméně však tuto potřebu nelze uspokojit produktem z jiného segmentu. Ale i tento přístup není úplně dokonalý, neboť Legoland a Madame Tussauds uspokojují stejnou potřebu, ale nejsou přímými konkurenty (Tribe, 2016, s. 93). Je zcela obtížné specifikovat pojem odvětví, jelikož tradiční hranice vymezující odvětví
15
mizí a nový rámec odvětví zatím není přesně definován. K tomu všemu, různá odvětví se v moderní době prolínají a vznikají nová a mladá odvětví – z tohoto důvodu by odvětví správně mělo být vnímáno jako proměnná veličina, ne jako konstanta (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 30).
Tribe (2016, ss. 93-94) nabízí pojem strategická skupina, která značí podnikatelské jednotky soutěžící/konkurující na stejném trhu. Tyto jednotky by měly vykazovat společné rysy, jako například: cenová nabídka, kvalita produktu, produktové portfolio, síla obchodní značky, geografické rozmístění, uspokojení potřeb určitého segmentu, distribuční kanály a velikost podniku. Sedlačková & Buchta (2006, s. 32) navíc zohledňují takové faktory jako fáze životního cyklu trhu, počet a velikost konkurentů a zákazniků, stupeň vertikální integrace, vstupní a výstupní bariéry, tempo změn technologie a inovací atp. V této práci pod odvětvím je myšlen Tribův pojem strategická skupina.
Základními cíli analýzy odvětví je zkoumat, v jaké míře je odvětví atraktivní, odhadnout, jaké změny v něm mohou nastat, a určit síly působící v odvětví.
2.1.2.2. Porterův model pěti sil
Model pěti sil podle Portera se zaměřuje na analýzu konkurenčního prostředí a byl původně vytvořen pro zhodnocení atraktivity různých odvětví. Pět sil představuje strukturu odvětví, kterou lze aplikovat na jakýkoliv trh, jelikož každé odvětví obsahuje faktory, které tyto síly tvoří. Pět sil se skládá z hrozby substitutů, hrozby vstupu potenciálních konkurentů a rivality mezi konkurenčními podniky, vyjednávacích sil dodavatelů, a vyjednávacích sil kupujících (Johnson, Scholes & Whittington, 2009, s. 30). Cílem této analýzy je identifikovat jaké faktory mají větší a jaké menší význam pro podnik a jeho strategii. Podnik by měl na tyto síly reagovat a v ideálním případě využit je ve svůj prospěch (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 47).
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů
Obtížnost vstupu nových firem na trh úzce souvisí se ziskem firem, které již na trhu jsou, neboť čím snadněji nové podniky mohou na trh vstoupit, tím větší je šance, že ostatní přijdou o své zákazníky a zisk. Hrozba vstupu potenciálních konkurentů zaleží na existenci vstupních a výstupních bariér. Základní bariéry jsou úspory z rozsahu, kapitálová náročnost, přístup k distribučním kanálům, cenové a reklamní bariéry, produktová diferenciace a vládní regulace (Tribe, 2016, ss. 95-96). Sedláčková a Buchta (2006, ss. 51-53) je doplňují o technologie a speciální know-how, znalost značky a oddanost zákazníků, a absolutní nákladové výhody.
Velké množství bariér a jejích obtížnost znamená, že hrozba vstupu potenciálních konkurentů je velkou silou, a opačně. Je nutné také brát v úvahu to, jak ostatní firmy budou reagovat na vstup nové firmy na trh.
Vyjednávací síla zákazníků
Síla zákazníků představuje relativní míru, ve které zákazníci ovlivňují firmy v odvětví. Tato síla se skládá ze schopnosti vyjednávat lepší cenové podmínky, přestupních nákladů, objemů nákupu jedním zákazníkem, dostupnosti informace o konkurentech a homogenity produktu (Tribe, 2016, s. 99). Za velkou vyjednávací sílu zákazníků lze považovat případy, kdy na trhu je málo zákazníků kupujících ve velkém množství, hodně menších podniků v případě, že je
16
stránky produkt standardizován, či jeden odběratel představující velké procento odbytu odvětví. Taktéž se k vyjednávací síle zákazníků může řadit, jestliže nabízený produkt není nezbytným výrobkem pro zákazníky a pokud je pro odběratele výhodnější nakupovat od několika značek současně (Sedláčková & Buchta, 2006, ss. 54-55).
Vyjednávací síla dodavatelů
Dodavatelé představují v některé míře opačnou sílu než zákazníci. V oboru cestovního ruchu jsou dodavatelé firmy, které dodávají ubytovací, dopravní a další služby. Klíčové faktory, které ovlivňují vyjednávací sílu odběratelů, jsou počet dodavatelů a jejich koncentrace, náklady na přestup k jinému odběrateli a jedinečnost produktu, který odběratel nabízí (Tribe, 2016, s. 99).
Vyjednávací síla dodavatelů je významnou konkurenční sílou v případě, že produkt podniku závisí na kvalitě produktu dodavatele nebo produkt dodavatele představuje velké procento z celkových nákladů podniku, pokud v odvětví existuje jenom malý počet dodavatelů a podnik od nich potřebuje velké množství vstupů. Dále se k této síle řadí, jestliže dodavatel nabízí specifický a jedinečný produkt, ke kterému je obtížné najít alternativu, podnik není významným zákazníkem pro odběratele nebo pokud odběratel nemá zájem o zpětnou vertikální integraci (Sedláčková & Buchta, 2006, ss. 53-54).
Hrozba substitučních výrobků
Hrozba substitučních výrobků znamená pravděpodobnost, že zákazník upřednostní jiný produkt nebo službu před nabízeným produktem či službou. Faktory, které ovlivňují tuto sílu , jsou poměr ceny a kvality, a hrozba, že firma z jiného odvětví uspokojí stejnou potřebu zákazníka (Tribe, 2016, ss. 100-101). Sedláčková a Buchta (2006, ss. 53-54) dodávají další faktory, například, náklady na změnu a diferenciaci substitutů. Navíc autoři poukazují na fakt, že hrozba substitučních výrobků má velkou sílu, jestli substitut má nižší cenu, lepší kvalitu a/nebo náklady na přechod jsou nízké. Analyzovat sílu lze také porovnáním růstu prodeje substitutů s růstem prodeje vlastních výrobků.
Rivalita mezi konkurenčními podniky
Intenzita konkurence mezi podniky v odvětví představuje souhrn všech předchozích sil a skládá se z míry růstu odvětví, nákladů na výstup z odvětví, počtu a velikosti konkurentů, fixních nákladu, diferenciaci produktu a subvencování jedné řady produktu pomocí výnosů z jiné řady produktů (Tribe, 2016, ss. 101-102). Tento seznam je možné podle Sedláčkové a Buchty (2006, ss. 48-50) doplnit o globální zákazníky a akvizici slabších podniků nebo i jiné faktory. S touto silou je blíže spojen pojem „konkurenční strategie“ – tento výraz označuje způsob, kterým se podnik snaží dosáhnout konkurenční výhody. Je však nutné brát v úvahu, že každá akce podniku vyvolá reakci jeho konkurentů, a to buď defenzivně nebo ofenzivně. Navíc každý podnik v odvětví určuje charakter rivality, neboť agresivní chování jednoho podniku bude tlačit i na ostatní podniky.
2.1.2.3. Mapa konkurenčních skupin
Při zpracování mapy konkurenčních skupin jsou zohledňovány podniky, které mají stejnou nebo podobnou tržní strategii, záměry a konkurenční základ. Tyto podniky jsou dále rozmístěny na ose podle dvou strategických proměnných. Strategické proměnné jsou vybrány
17
na základě rozdílů mezi podniky a mohou být, například, šíře sortimentu, procento geografického pokrytí, kvalita produktu, cenová politika, velikost firmy atd. Podniky, které jsou na mapě jsou rozmístěny blízko sebe, tvoří jednu strategickou skupinu. Poté je pomocí třetí proměnné na ose (využitím kružnice) označena váha každého podniku (Sedláčková &
Buchta, 2006, ss. 37-39).
Zásady při výběru strategických proměnných jsou: vybírat proměnné, které nejlépe charakterizují, jak se podniky snaží vzájemně odlišit, dále že proměnné na osách by neměly být vysoce korelované, kvantitativní ani spojité. V případě, že je více vhodných proměnných, tak je vhodné vytvořit několik map konkurenčních skupin – mapy konkurenčních skupin slouží jako přehled struktury odvětví a postavení podniků, které se v tomto odvětví nachází. Pomocí ní lze určit nejbližší konkurenty a jak se podniky spolu od sebe odliší, a k tomu všemu tyto mapy i slouží pro vyhledání nových příležitostí na trhu a identifikaci nových trendů v odvětví.
Čím větší počet strategických skupin je na mapě, tím větší je rivalita mezi podniky (Sedláčková
& Buchta, 2006, ss. 37-40).
2.2. Analýza vnitřního prostředí
Analýza vnějšího prostředí je zaměřena na odhalení hrozeb a příležitostí a odhad jejich dopadu na podnik, zatímco analýza vnitřního prostředí neboli interní analýza je zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek podniku (Dedouchová, 2001, ss. 29). Interní analýza zahrnuje zdroje, které můžeme rozdělit na tři druhy – hmotný majetek, nehmotný majetek a lidské zdroje. Dále vnitřní analýza zahrnuje kompetence, které jsou těsně spojené s konkurenční výhodou. Posledním okruhem jsou měřítka účinností podniku jako jsou například hodnototvorný řetězec, životní cyklus produktu a analýza portfolia typu BCG matice (Sharpley, 2006, str. 94).
2.2.1. Identifikace zdrojů
Identifikace vnitřních zdrojů je základem pro interní analýzu. Je to složitý proces, ale přitom velmi důležitý – tento krok totiž umožňuje ohodnotit a objevit konkurenční výhodu podniku (Sedláčková & Buchta, 2006, ss. 76-77). Většina autorů rozděluje zdroje na hmotné, nehmotné, lidské a finanční. Někteří autoři, například, Tribe (2016, s. 115) přidávají k tomuto rozdělení ekologické a sociální zdroje.
Hmotné zdroje jsou zdroje, které zahrnují různá zařízení, nemovitosti jako závody a kanceláře, nebo dopravní prostředky. Význam těchto zdrojů ve značné míře zaleží na jejich kvalitě, věku, amortizaci, výkonnosti, kapacitě a geografickém rozmístění (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009, s. 61).
Lidské zdroje představují schopnosti, dovednosti a znalosti zaměstnanců a ostatních stakeholderu (Johnson et al., 2009, s. 61). Důležitou roli také hrají jejich kvalifikace, motivace a adaptabilita. K těmto zdrojům také patří i školení zaměstnanců, jejich počet a jiné souvislosti (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 76).
Finanční zdroje zahrnují kapitál, hotovost, závazky a pohlédavky, investice od banky, investorů a jiných shareholderů (Johnson et al., 2009, s. 61). Tyto zdroje ovlivňují finanční strukturu a stabilitu organizace (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 77).
18
Nehmotné zdroje jsou zdroje, které neexistují fyzycky. Například reputace, znalosti, informace, či know-how. Tyto zdroje jsou také známy pod názvem intelektuální kapitál, což mohou být patenty, značka nebo souhrn značek, business systémy nebo báze zákazníků atd.
(Johnson et al., 2009, ss. 61-62). Nehmotné zdroje občas bývají firmami podceňovány, což by se stávat nemělo, jelikož tyto zdroje mohou představovat hlavní konkurenční výhodu podniku a jeho hlavní silné stránky (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 77).
Ekologické a sociální zdroje se skládají z podnikové spotřeby vody a energie, emisí oxidu uhličitého, waste managementu a různých sociálních vlivů (Tribe, 2016, s. 116).
2.2.2. VRIO analýza
Po identifikaci zdrojů je nutné ohodnotit, které zdroje jsou pro podnik vzácné a představují konkurenční výhodu, a které jsou naopak zanedbatelné, a dále posoudit, jak obtížné je pro konkurenty napodobit silné stránky. Právě toto umožnuje metoda VRIO. Zdroje jsou na základě této metody hodnoceny podle čtyř aspektů, z jejichž počátečních písmen vznikl název této analýzy (Guinn et al., 2007, s. 42). Tyto aspekty jsou:
„1. hodnotnost, významnost zdroje (V = value);
2. vzácnost, výjimečnost zdroje (R = rareness);
3. napodobitelnost zdroje (I = imitability);
4. schopnost cestovní kanceláře (organizace) zdrojů využit (O = organization) (Palatková et al., 2013, s. 68)“.
Těmito charakteristikami může zdroj disponovat pouze v určitém časovém omezení. Zdroj je hodnotný, pokud umožňuje firmě zmenšit náklady, využít příležitost nebo i eliminovat či úplně odstranit důsledky hrozeb. Vzácným neboli výjimečným je zdroj, kterého vlastní omezený počet podniků – takovýto zdroj by měl být těžko okopírován, a to jak současnými konkurenty, tak i potenciálními. Pokud by většina hráčů na trhu měla stejný cenný zdroj, tak takový zdroj by tehdy byl nutnou podmínkou vstupu na trh, jinými slovy vstupní bariérou – v takovém případě tento zdroj již nebude konkurenční výhodou podniku. Avšak i vzácný zdroj může být okopírován, podmínkou je ale míra, jak rychle a jak snadno lze tento zdroj napodobit.
Nejednoznačnost vztahů mezi zdroji, složitost přenosu dat a informací o zdrojích, intelektuální kapitál chráněný patentem, licencí nebo něčím podobným, časová náročnost kopírování nebo jevy jako zkušenostní křivka a podobně – vše z toho chrání zdroj před konkurenty a je možné tvrdit, že zdroj splňující tyto vlastnosti je těžko napodobitelný. Posledním aspektem je míra, v jaké je zdroj firmou využíván. Pokud firma má dostatečné schopnosti a znalosti na to, aby mohla efektivně využívat určitý zdroj, tak tento zdroj bude udržitelnou konkurenční výhodou podniku (Zanoni, 2012, ss. 49-50).
Tabulka 1 Význam zdroje v matici VRIO
Hodnotnost zdroje
Vzácnost zdroje
Výjimečnost zdroje
Soulad s organizací
Vyhodnocení zdroje
Výkonnost zdroje
nízká x X ano Konkurenční
nevýhoda
Pod normálem
19
vysoká nízká X ano Konkurenční
parita Normál
vysoká vysoká nízká ano
Dočasná konkurenční výhoda
Nad normálem
vysoká vysoká vysoká ano
Udržitelná konkurenční výhoda
Nad normálem Zdroj: (Palatková et al., 2013)
Podle tabulky 1 (Palatková et al., 2013, s. 68) je vidět, že zdroje neobsahující žádnou z charakteristik VRIO lze povážovat za konkurenční nevýhodu a výkonnost tohoto zdroje je nižší než normální (standardní). Hodnotné zdroje, které ale nemají ostatní aspekty představují pro podnik konkurenční paritu, neboť tímto (či velmi obdobným) zdrojem disponují i ostatní podniky. Dočasnou konkurenční výhodu představuje unikatní zdroj, který ale může být v budoucnu napodoben konkurencí. Výkonnost tohoto zdroje je tedy výšší než standardní.
Nejlepší případ zdroje je takový zdroj, který lze jen těžko okopírovat a firma přitom má dostatek kompetence, aby mohla tento zdroj využívat. V tomto případě je takový zdroj udržitelnou konkurenční výhodou pro podnik.
2.2.3. Finanční analýza
Analýza finančních zdrojů je rozsáhlou a zcela samostatnou oblastí strategické analýzy.
Finanční analýza zkoumá složité procesy a umožňuje vyhodnotit ekonomické zdraví podniku.
S výjimkou neziskových organizací je hlavním cílem podniku ziskovost. Existuje však větší množství indikátorů, pomocí kterých lze o finančním zdraví posuzovat (Tribe, 2016, ss. 118- 119). Výhodou finanční analýzy je mezi jiné to, že nejenom umožňuje analyzovat minulý vývoj, ale pomáhá nahlédnout i do budoucna. Tato skutečnost je nesmírně důležitá z pozice strategie. Analýza ekonomických ukazatelů pomáhá objevit vztahy mezi manažerskými rozhodnutími a výkonností podniku, a také pomáhá posuzovat o jejich úspěšnosti (Sedláčková
& Buchta, 2006, ss. 80-81).
Při analýze finančních zdrojů je nutné uvažovat o tom, že vzájemné vazby ekonomických ukazatelů mají mnohem větší význam než samotné poměrové ukazatelé zvlášť. Navíc pro každou firmu mohou mít ukazatelé jiný význam. Například, obrat zásob je důležitým indikátorem pro obchodní podnik, ale je méně významný pro výrobní podnik. Je potřeba také zohlednit skutečnost, že klíčové činnosti pro podnik se mohou měnit v čase. V každém kroku zavadění produktu je významný jiný finanční ukazatel (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 81).
Finanční analýza je provedena na základě údajů z výroční zprávy podniku – z těchto údajů lze vypočítat ukazatele, které lze rozdělit na ukazatelé rentability, likvidity, aktivity neboli obratu, a ukazatele zadluženosti (Kovář, 2008, str. 152).
Ukazatelé rentability
„Rentabilita, resp. výnosnost vloženého kapitálu, je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry
20
zisku, která v tržní ekonomice slouží jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu“ (Kovář, 2008).
Příklady těchto ukazatelů jsou rentabilita celkového kapitálu (ROA), rentabilita vlastního kapitálu (ROE) a rentabilita tržeb (ROS). ROA měří produkční sílu podniku a vzorec pro její výpočet je:
ROA = 𝐸𝐵𝐼𝑇
𝐴 = 𝑧𝑖𝑠𝑘 𝑝ř𝑒𝑑 ú𝑟𝑜𝑘𝑦 𝑎 𝑑𝑎𝑛ě𝑚𝑖 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑒𝑚
Rentabilita vlastního kapitálu ilustruje výnosnost kapitálu, který akcionáři vložili do podniku.
ROE je nutné porovnávat s mírou výnosu bezrizikové alokace kapitálu na finančním trhu.
V ideálním případě ROE bude vyšší než tato míra výnosu.
ROE = 𝐸𝐴𝑇
𝐸 = č𝑖𝑠𝑡ý 𝑧𝑖𝑠𝑘 𝑝𝑜 𝑧𝑑𝑎𝑛ě𝑛í 𝑣𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛í 𝑘𝑎𝑝𝑡á𝑙
Rentabilita tržeb vyjadřuje schopnost organizace vytvářet zisk při daných tržbách a zároveň ukazuje rozdíl mezi výnosy a náklady.
ROS = 𝐸𝐴𝑇
𝑆 = 𝑧𝑖𝑠𝑘 𝑝ř𝑒𝑑 ú𝑟𝑜𝑘𝑦 𝑎 𝑑𝑎𝑛ě𝑚𝑖 𝑡𝑟ž𝑏𝑦
Ukazatelé likvidity
Likvidita poukazuje na platební schopnost podniku neboli jeho schopnost splatit své závazky včas. Existují tři druhy likvidity – běžná, pohotová a okamžitá.
„Ukazatel běžné likvidity ukazuje, kolikrát jsou krátkodobé závazky podniku pokryty oběžnými aktivy podniku. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá svá aktiva v daném okamžiku na hotovost. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je obecně pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku“. (Kovář, 2008, s. 154)
Běžná likvidita = 𝑜𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑐𝑖𝑧í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙 𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏ý
Pohotová likvidita je považována za tvrdší kritérium schopnosti podniku včas zaplatit závazky, neboť zásoby, které jsou zahrnuty do běžné likvidity a nejsou zahrnuté do likvidity pohotové, zpravidla přinášejí minimální počet úroků. Tato skutečnost může být pro rentabilitu podniku velmi nepříznivá.
Pohotová likvidita = 𝑜𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎−𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑦 𝑐𝑖𝑧í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏ý
Doporučený interval hodnoty je 1,0 – 1,5.
Okamžitá likvidita vyjadřuje schopnost podniku zaplatit krátkodobé závazky pomocí nejlikvidnější částí oběžných aktiv – finančního majetku. Tyto prostředky by měly stačit podniku, aby tyto závazky okamžitě uhradil.
Okamžitá likvidita = 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛č𝑛í 𝑚𝑎𝑗𝑒𝑡𝑒𝑘 𝑐𝑖𝑧í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏ý Doporučený interval hodnoty je 0,9 – 1,1.
21 Ukazatelé aktivity
Ukazatelé aktivity neboli obratu vyjadřují jak efektivně a rychle je využíván firemní majetek.
Tyto ukazatelé jsou obrat celkových aktiv, doba obratu zásob, doba obratu pohledávek, doba obratu krátkodobých závazků atd. Za pozitivní jsou považovány výsledky, kdy obrat nabývá vysokých hodnot, a doba obratu naopak hodnot nízkých.
Obrat celkových aktiv = 𝑑𝑒𝑛𝑛í 𝑡𝑟ž𝑏𝑦 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎
Některé finanční ukazatelé vyjadřují časové jednotky, například dny. Doba obratu zásob udává počet dnů, kdy jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob.
Doba obratu zásob = 𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑦
𝑑𝑒𝑛𝑛í 𝑡𝑟ž𝑏𝑦/365 = 365
𝑜𝑏𝑟𝑎𝑡 𝑧á𝑠𝑜𝑏
Doba obratu pohledávek znázorňuje platební disciplínu odběratelů a ukazuje, jak jsou pohledávky v podniku řízeny. Navíc pomocí tohoto ukazatele je vidět, jak dlouho se majetek ročně vyskytuje ve formě pohledávek.
Doba obratu pohledávek = 𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑝𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑘𝑦
𝑑𝑒𝑛𝑛í 𝑡𝑟ž𝑏𝑦/365 = 365
𝑜𝑏𝑟𝑎𝑡𝑜𝑣𝑜𝑠𝑡 𝑝𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑒𝑘
Dále následuje doba obratu krátkodobých závazků. Tento ukazatel naopak označuje platební disciplínu podniku.
Doba obratu krátkodobých závazku = 𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦 𝑑𝑒𝑛𝑛í 𝑡𝑟ž𝑏𝑦/365
(Kovář, 2008, ss. 153-155) Ukazatelé zadluženosti
Pod pojmem zadluženost je ve finanční analýze myšleno to, že podnik využívá cizí zdroje.
Pomocí těchto zdrojů podnik financuje svá aktiva a činnosti. Tyto ukazatelé jsou spojené s výnosností kapitálu a s rizikem. Význam zadluženosti ve finanční analýze není negativní, jelikož v reálné ekonomii velké podniky nikdy nevyužívají pro financování aktiv jen své vlastní zdroje, a navíc tato skutečnost by znamenala snížení celkové výnosnosti vloženého kapitálu.
Z tohoto důvodu je nutné najít optimální poměr cizího a vlastního kapitálu. Existuje velké množství ukazatelů zadluženosti – v této práci jsou použity základní ukazatelé, a to ukazatel věřitelského rizika a úrokové krytí. Ukazatel věřitelského rizika by měl být zohledňován spolu s celkovou výnosností podniku, strukturou cizího kapitálu a rentabilitou. Většinou platí, že vyšší hodnota věřitelského rizika znamená vyšší riziko, což je nepřiznivé pro věřitele, investory a akcionáře. Avšak existuje pojem pákový efekt, při němž pomocí větší zadluženosti podnik dosahuje větší rentability vložených prostředků. Vzorec pro ukazatel věřitelského rizika je:
Věřitelské riziko = 𝑐𝑖𝑧í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎
Ukazatel úrokového krytí udává, zda je pro podnik současné dluhové zatížení vhodné –ukazuje, zda zisk překrývá úroky, a tím pádem je významným ukazatelem pro věřitele.
Úrokové krytí = 𝐸𝐵𝐼𝑇
𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑜𝑣é ú𝑟𝑜𝑘𝑦
22 (Růčková, 2019, ss. 67-68)
Finanční analýza určuje, jak efektivně jsou podnikem využity finanční zdroje. Tento nástroj pomáhá identifikovat výši, strukturu a užití zdrojů podniku. Závěry této analýzy následně ovlivňují velké množství strategických rozhodnutí a určují slabé a silné stránky podniku a jeho konkurenční výhody (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 81).
2.2.4. Analýza portfolia
Analýza portfolia pomáhá podniku rozhodnout o svých aktivitách – do které řady produktu investovat a kterou naopak je lepší ukončit. O tom podnik posuzuje na základě toho, jak se každý z produktů podílí na tvorbě cashflow a jak přispívá k jeho rozvoji a výnosnosti. Existuje několik nástrojů pro analýzu portfolia – nejznámější a taktéž jednou z prvních je matice od Boston Consulting Group neboli BCG matice (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 87-90). Na druhou stranu tato matice obsahuje řadu protikladů a omezení a díky tomu v této práci není použita. Jedním z důvodů je předpoklad, že produkty jsou rozděleny do čtyř skupin, což je vzhledem k široké nabídce produktů cestovní kanceláře či agentury problematické. Tento a další zápory byly částečně odstraněny vícefaktorovou maticí, zvanou „McKinseyho matice“
(Sedláčková & Buchta, 2006, s. 88).
Matice McKinseyho je také známá pod názvem GE neboli General Electrics, jelikož byla zpracována společností McKinsey &Co. pro konglomerát General Electrics. Tato matice třídí produkty nebo podnikové strategické jednotky podle dvou kritérií – jak atraktivní je odvětví ve kterém se nachází a jeho konkurenčním postavením na trhu. Matice kromě jiného nabízí strategie ohledně positioningu produktů – nejlepší je investovat do produktů s největším růstovým potenciálem (Johnson et al., 2009, s. 194). Pro identifikaci těchto produktů je nutné nejprve určit kritéria a jejich váhu, podle kterých lze následně produktové skupiny bodově ohodnotit, a pak podle tohoto hodnocení rozmístit produkty na matici. Atraktivitu trhu nejčastěji představují následující faktory – růst trhu, jeho velikost a kvalita, charakter konkurence a její síla, životní cyklus odvětví, kapitálová náročnost atd. Konkurenční postavení lze ohodnotit pomocí tržního podílu, výrobního potenciálu, ceny a kvality výrobku, lidskými a finančními zdroji, náklady atd.
Následující obrázek (obrázek č.2) ilustruje, jak lze pomocí této matice vytvořit strategii.
V souvislosti s tím, v jaké části matice se objeví produkt je možné následně rozhodovat o jeho roli pro podnik. Například, pokud se po analýze produkt objeví zleva dole, tohoto produktu by se podnik měl zbavit. V případě, že se produkt objeví vpravo nahoře by měl podnik do tohoto produktu investovat a podporovat jeho růst.
23
Zdroj: vlastní zpracování podle Johnson et al. (2009, s. 195)
Nevýhodu tohoto modelu ale představuje skutečnost, že stejně jako BCG matice má tento model statický charakter (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 89).
Vysoká (8 - 10
bodů)
Udržovat Investice a růst
Investice a růst Střední (4
- 7 bodů)
Ukončit a
zrůšit Udržovat Investice a růst
Nízká (0- 3 body)
Ukončit a zrůšit
Ukončit a
zrůšit Udržovat
Nízká (0- 3 body)
Střední (4 - 7 bodů)
Vysoká (8 - 10 bodů) Konkurenční přednost
Atraktivita trhu
Obrázek 2 Výsledek matice General Electrics
24
3. Syntéza
Tato kapitola obsahuje vysvětlení, jak jsou výše popsané metody mezi sebou spojené a jak pomocí těchto metod lze dále formulovat závěry strategické analýzy.
3.1. SWOT analýza
Na základě SWOT analýzy je možné připravit stručný přehled výsledků různých metod strategické analýzy. SWOT analýza zohledňuje silné a slabé stránky podniku a jeho příležitosti a hrozby. Tímto způsobem SWOT zahrnuje klíčové faktory z vnějšího prostředí podniku a faktory z vnitřního prostředí neboli kompetence a schopnosti podniku. Tato analýza představuje základ pro formulaci nové strategie organizace a její směrnice. Cílem SWOT analýzy je ohodnotit jaké silné stránky, slabé stránky, hrozby a příležitosti jsou pro firmu relevantní a jak velký vliv mají na podnik. Je nutné poznamenat, že jednotlivé schopnosti podniku mají být hodnoceny v porovnání s dalšími podniky na trhu. Faktory, ze kterých se skládá SWOT vyplývají z předchozích analýz (Johnson et al., 2009, s. 81).
Strategie zpracována na základě SWOT analýzy by měla přispět k rozvoji silných stránek podniku, zmírnění slabých stránek, využití příležitostí a eliminaci dopadů hrozeb firmy. Postup při zpracování SWOT analýzy je následující – zaprvé je nutné identifikovat klíčové faktory z vnějšího prostředí, přičemž tento přehled by neměl obsahovat více než osm bodů. Dále by měl být vytvořen přehled klíčových faktorů z analýz vnitřního prostředí, který by podobně jak v předchozím kroku, neměl obsahovat více než osm faktorů. Závěrečným krokem je posouzení o vztazích jednotlivých faktorů mezi sebou. Například, jak lze co nejlépe využit silné stránky podniku pro zmírnění dopadu hrozeb nebo jak slabá stránka zhoršuje dopad určité hrozby či hrozeb (Sedláčková & Buchta, 2006, ss. 91-92).
Zdroj: (Sedláčková & Buchta, 2006)
Obrázek 3 Diagram analýzy SWOT
25
Kombinace slabých stránek, silných stránek, hrozeb a příležitostí vytváří různé varianty dalšího rozvoje podniku a předpoklady pro rozdílné strategické volby. Pro lepší přehlednost vztahů mezi faktory je možné vytvořit diagram. Diagram ilustruje čtyři základní situace, které určují směr strategie podniku. Tyto situace jsou – Turnaround strategie, Agresivní růstově orientovaná strategie, Obranná strategie a Diverzifikační teorie. Turnaround strategie, která je také známá pod názvem max-min neboli OW (Opportunities čili příležitosti a Weaknesses čili hrozby), je použita v situaci, ve které se podnik setkává s velkým množstvím příležitostí, ale zároveň má spoustu slabých stránek. V tomto případě jde o minimalizaci slabých stránek prostřednictvím využití tržních příležitostí. Agresivní růstově orientovaná strategie (SO neboli max-max) vzniká, když se podnik nachází v příznivých okolnostech, neboť má velké množství silných stránek a může využít příležitosti. Cílem většiny firem je dosáhnout právě této pozice.
Obranná strategie, min-min neboli WT je vyžadována tehdy, kdy okolí podniku je rizikové a slabé stránky převažují nad silnými. Tato strategie je zaměřena na eliminování těchto negativních skutečností a je často spojená s opouštěním určitých pozic nebo uzavíráním kompromisů. Poslední strategie na diagramu je Diverzifikační, min-max neboli ST. Tato strategie spočívá ve využití silných stránek pro snížení negativního dopadu hrozeb (Sedláčková
& Buchta, 2006, ss, 92-93).
Důležitá podmínka pro kvalitní SWOT analýzu je skutečnost, že některé faktory nemusí být vyloženě pozitivní či negativní. Jejich charakter vyplývá výhradně z kontextu a z vazeb s ostatními faktory. Pokud jsou dostupné informace o tom, jak konkurenti a stakeholdeři vnímají silné a slabé stránky podniku, je nutné tyto názory zohlednit, jelikož často dochází k přeceňování silných stránek podniku (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 93).
4. COVID-19
Na konci roku 2019 byl v Číně objeven vir COVID-19, v lednu roku 2020 Čína potvrdila, že vir se šířil mezi lidmi. Čína rozhodla o uzavření hranic a omezení pohybu obyvatelů, ale i přesto se vir dostal do dalších zemí, čímž se započala globální pandemie. Cestovní ruch je oborem, který je těsně spjat s pandemií – rozvoj cestování a jeho jednoduchost je jedním z důvodů rychlého šíření víru. Na straně druhé tento obor pravděpodobně nejvíce trpí vlivem důsledků pandemie (Hudson, 2020, ss. 4-5).
Hudson (2020) ve své knize COVID-19 & Travel popisuje, jak je obor cestovního ruchu ovlivněn globální pandemií. Podle autora jsou během globálních katastrof pro firmy nesmírně důležité marketing a komunikace. Bohužel, velké množství podniků tuto skutečnost ignorují.
Snížení prodejů a ekonomický pokles nutí podniky šetřit na reklamě, která je pro cestovní ruch klíčová – stejné chování bylo pozorovatelné i při COVID-19. Podle výzkumů na toto téma by se měly podniky chovat opačně – je doporučeno udržování stejných nebo dokonce i vyšších nákladů na reklamu. Je to z několika důvodů, zaprvé, pomoci reklamy podnik ukazuje zákazníkům svoji stabilitu a důvěryhodnost, zadruhé, cena na reklamu se během ekonomického poklesu snižuje, a zatřetí – nejdůležitější je však skutečnost, že tímto způsobem podnik dosahuje konkurenční výhody, neboť neztrácí znalost své značky zákazníkem (Hudson, 2020, ss. 53-54).
26
Existuje šest základních elementů při komunikaci v krizové době. První je identifikovat důvěryhodné zdrojů informací, jelikož podnik potřebuje správně a včas reagovat na změny, což není možné, pokud správné informace nejsou k dispozici. Další faktor je sledovat zprávy, včas na ně reagovat a přizpůsobovat k tomu činnost podniku. Třetím aspektem je dávat přednost zdraví a bezpečí, a to jak zákazníků, zaměstnanců, tak i dalších stakeholderů. Dále je nutné přizpůsobit kontent k současné situaci ohledně pandemie – podnik by se měl zamýšlet nad vhodností obrázků a textu, které sdílí svým zákazníkům. Pátým elementem je být transparentní a informativní, pod tím je myšlena čestná a pravdivá komunikace se zákazníky o destinacích a jejích současném stavu, a uvádění zdrojů informací. Šestá je potřeba sledovat a přizpůsobovat se reakcím zákazníků na sociálních sítích. Podnik by se měl snažit pochopit náladu svých zákazníků a sledovat, jaké otázky mají ohledně současné situace. Používání předem připravených odpovědí není vyžadováno, jelikož zákazník potřebuje cítit, že je on sám vnímán a že je pro firmu důležitý (Hudson, 2020, ss. 57-58). Kromě orientace na zákazníky by taktéž podnik neměl zapomínat na své zaměstnance. Je nesmírně důležité informovat pracovníky během krizové doby, a to jak o skutečném stavu podniku, tak i o předpokládané budoucnosti, vlastních plánech, a včasně připravovat zaměstnance ke změnám (Hudson, 2020, s. 67).
27
Praktická část
Tato část bakalářské práce obsahuje aplikaci metod uvedených v teoretické části. V analýze vnějšího prostředí podniku jsou využity veřejně dostupné zdroje – statistiky, zprávy a výroční zprávy. PESTEL analýza navíc obsahuje předpovědi a odhady z odborné literatury. V modelu Pět sil podle Portera jsou navíc použity informace z hloubkového rozhovoru ředitelky a jednatelky společnosti Daen. Analýza vnitřního prostředí podniku je provedena na základě hloubkového rozhovoru a výročních zprav Daen, které jsou poskytnuty přímo vedením cestovní kanceláře. Ve finanční analýze jsou navíc použity veřejně dostupné výroční zprávy její konkurentů.
5. PESTEL analýza
Vzhledem k cíli této bakalářské práce tato kapitola zohledňuje důležité vlivy na podnik jak s ohledem na COVID-19, tak i za předpokladu, že se ještě nevyskytl. Tento přístup je zvolen pro snadnější porovnání změn ve strategii podniku spojených s pandemií. Na konci každé podkapitoly je rozmístěna tabulka, která shrnuje popsané faktory a také je ohodnocuje.
Jednotlivé faktory jsou ohodnocené s ohledem na jejich sílu a pravděpodobnost dopadu, kde 1 znamená buď malou sílu nebo nízkou pravděpodobnost a 5 naopak velkou sílu nebo vysokou pravděpodobnost. Celková intenzita dopadu je následně vypočtena jako součin předchozích hodnot. Pod velkou silou (5 na škále) se rozumí faktory, které mají přímý vliv na cestovní kanceláře a přináší velké změny ve fungování podniků – například omezení pohybu, o němž se hovoří v následující podkapitole, má přímý vliv na cestovní kanceláře a v značné míře ovlivňuje jejich provoz. Síla faktoru 3 byla přiřazená vlivům, které nejsou přímo spojené s cestovními kancelářemi, ale spíše s celým odvětvím cestovního ruchu. Síla faktoru 2 byla ve většině případů přiřazena tehdy, když není zcela jasné, zda vliv bude mít výrazně pozitivní nebo výrazně negativní dopad na podnik. Vlivy se silou faktoru 1 byly z této práce vynechány.
Pravděpodobnost vlivů byla hodnocena na základě několika faktorů, a to důvěryhodnosti zdroje, souladu informací v několika zdrojích, a na základě samotného posuzování autora zdroje o dopadu jednotlivých faktorů.
5.1. Politické faktory
Pro cestovní ruch je jedním ze základních faktorů omezení pohybu. Jelikož se Česká republika nachází v Evropské Unii a Šengenské zóně, její občané mají nárok na volný pohyb a cestování mezi členskými státy (Evropská komise, n.d.). Pro cestovní kanceláře je to velkou výhodou, neboť nemusí řešit problémy jako například vízum. Navíc ekonomická spolupráce mezi státy a obchodování na území členských států je pro podniky velmi příznivou skutečností. Zatím se nevyskytl žádný předpoklad pro zánik této formy spolupráce, proto ji lze považovat za stabilní.
Výjimkou je ale skutečnost, která je v mediích známá jako Brexit – od 1. ledna 2021 Spojené království přestalo být součástí Evropské unie a s tím přestala platit společná pravidla, a to včetně směrnic a nařízení spojených s cestovním ruchem. Tyto změny nejsou pro turisty až tak zásadní, jako jsou pro podniky – na stránkách Ministerstva pro místní rozvoj ČR zatím nejsou publikována veškerá pravidla obchodování pro cestovní kanceláře. Podniky v tomto oboru by měly sledovat stanoviska úřadu ve Spojeném království (Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, n.d.), a proto by měly firmy v nejbližší době monitorovat nové zákony a pak jim přizpůsobovat svou činnost. Tato skutečnost je pro podniky spíše hrozbou, neboť nutí firmy k využití času
