VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MANAGEMENTU
Analýza očekávání zástupců generace Z na pracovním trhu
An Analysis of Generation Z Representatives Expectations in the Labour Market
Student: Natálie Burelová
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Lenka Spáčilová, Ph.D.
Ostrava 2020
Prohlašuji, že jsem celou bakalářskou práci, včetně všech příloh, vypracovala samostatně.
V Ostravě dne 12. 5. 2020 Natálie Burelová
Obsah
1 Úvod ... 4
2 Generace na současném trhu práce ... 5
2.1 Generace Baby boomers ... 5
2.2 Generace X ... 7
2.3 Generace Y ... 9
2.4 Generace Z ... 11
2.5 Generace Alfa ... 14
3 Vliv generace Z na pracovní trh ... 16
3.1 Řízení lidských zdrojů ... 17
3.2 Lidský potenciál skrytý v generaci Z ... 18
3.2.1 Oslovení příslušníků generace Z ... 19
3.2.2 Proces výběru ... 19
3.2.3 Úspěšná adaptace ... 20
3.2.4 Ztracená loajalita ... 21
3.3 Pracovní motivace ... 23
3.4 Work-life balance ... 23
4 Analýza očekávání generace Z ... 25
4.1 Teoretická východiska dotazníkového šetření ... 25
4.2 Metodika shromažďování dat ... 25
4.3 Analýza výsledků výzkumu ... 26
4.4 Shrnutí a doporučení ... 48
5 Závěr ... 50
Seznam použité literatury ... 52
Seznam zkratek ... 55
1 Úvod
Na trh práce vstupuje nová generace pracovníků, nazývána generací Z. Nejstarší z nich už pracují či dokončují svá studia na vysokých školách, nejmladší se chystají na studium střední školy. Začínají sbírat své pracovní zkušenosti, vytvářejí si preference.
Příslušníci této generace vyrůstali v rychle se měnícím globalizovaném světě s internetem, který mohl ovlivnit jejich názory a postoje. Nejmladší generace na trhu práce bude mít jiné priority a očekávání než generace předchozí. Zástupci generace Z mohou upřednostňovat jiné věci, než na jaké byli zaměstnavatelé zvyklí doposud, na což je nezbytné je připravit. Mladým pracovníkům je třeba porozumět, umět s nimi pracovat, pochopit jejich potřeby a obavy, vědět, jak je motivovat, co v práci považují za důležité a co nikoli. Co očekávají od své kariéry a čím organizaci obohatí.
Cílem bakalářské práce je zjistit očekávání zástupců generace Z na pracovním trhu, za pomocí výsledků elektronického dotazování a následné analýzy dat formulovat doporučení vhodná pro využití v praxi za účelem maximalizace jejich výkonu a spokojenosti jak jejich, tak jejich zaměstnavatelů.
Teoretická část práce je rozdělena do dvou kapitol. V první kapitole jsou obecně popsány generace na současném trhu práce, tedy Baby boomers, generace X a Y, u kterých nechybí také doporučení pro práci s nimi v praxi. Dále jsou charakterizovány generace Z i Alpha. Vliv generace Z na pracovní trh je rozebírán podrobněji v druhé kapitole teoretické části, v níž je zmíněno řízení lidských zdrojů, role liniových manažerů, personalistů a HR oddělení, která by měla reagovat na vstup generace Z na trh práce. Dále jsou objasněny procesy oslovení příslušníků generace Z, proces výběru kandidátů pro zaměstnání, jejich úspěšné adaptace a možných příčin, proč by mohli ze zaměstnání odejít. Není opomenuta ani motivace generace Z a vysvětlení pojmu Work-life balance, tedy jak dosáhnout rovnováhy mezi pracovním a osobním životem.
V praktické části bakalářské práce jsou zmíněna teoretická východiska dotazníkového šetření, neboť využitý kvantitativní výzkum byl proveden pomocí internetového dotazníku. Je popsána metodika shromažďování dat, která byla následně zpracována, analyzována a výsledky výzkumu byly interpretovány za pomocí grafů a slovního popisu i formulace doporučení. Na závěr praktické části jsou shrnuty poznatky vyplývající z výzkumu, dále jsou formulována doporučení, využitelná v praxi.
2 Generace na současném trhu práce
Nikdy v historii nenastala na trhu práce situace jako nyní. Několik generací lidí, kteří byli formováni v průběhu dějin, každá má jiné zkušenosti, jiné hodnoty, jiné preference. Generace lze chronologicky seřadit, avšak jednotliví odborníci se neshodují na přesném časovém vymezení generací, stejně tak jejich pojmenování mohou být jiná.
Pojmem ztracená generace jsou označováni lidé narození v letech 1883 – 1900.
Bojovali v první světové válce, kterou byli natolik poznamenáni, že návrat do běžného života byl velmi obtížný. Příslušníci velké generace se narodili mezi lety 1901 – 1924, zažili Velkou hospodářskou krizi i druhou světovou válku. Lidé narození mezi roky 1925 – 1945 patří do méně početné tiché generace. Byli mnohdy potomky veteránů z první světové války a jsou také označováni za „děti“ Velké hospodářské krize. Příslušníci tiché generace bývají také označováni jako tradicionálové. (Horváthová a kol., 2016).
2.1 Generace Baby boomers
Lidé díky druhé světové válce odkládali plození potomků na dobu míru. Nárůst porodnosti byl skutečně po válce zaznamenán a s ním i obrovský pokrok ve zdravotnické péči jak v průběhu těhotenství, tak po narození dítěte. Již před rokem 1960 klesla v USA úmrtnost novorozenců o více než 50 %. Od konce války po rok 1965 ve Spojených státech vznikla do té doby nejpočetnější generace nazývaná Baby boomers, označující lidi narozené mezi lety 1946 – 1964 (Johnson a Johnson, 2010).
Konec války a transformace z válečné produkce na mírovou nezpůsobila propad ekonomiky či nezaměstnanost, jak se mnozí obávali, ale otevřela prostor pro nová odvětví a nastalo období ekonomické prosperity. Oděvní průmysl se přesunul od výroby vojenských uniforem k běžnému oděvu, automobilový průmysl přestal s výrobou tanků či jiných válečných vozidel a soustředil se nově na výrobu osobních automobilů.
Poptávka po zařízení do domácností a dalších nezbytných věcech byla velká. Podniky v USA zažívaly obrovský úspěch, neboť jejich evropští a asijští konkurenti se vzpamatovávali z války, kterou americké podniky nebyly téměř dotčeny (Johnson a Johnson, 2010).
Zástupci generace Baby boomers jsou často první z rodiny mající vysokoškolský titul. Mnohdy díky podpoře svých rodičů, kteří si uvědomovali výhody vzdělání, k němuž oni během války neměli přístup. V západních zemích se stala bestsellerem kniha Dr.
Benjamina Spocka „Vy a vaše dítě“, která propagovala dosud nevídaný způsob výchovy
dětí, který rodičům doporučoval dětem naslouchat, mluvit s nimi, neskrývat před nimi emoce, aby byl dosažen přátelský a šťastný vztah rodiče a potomka. Pro země východního bloku kniha nebyla přístupná, neboť se neslučovala s tehdejší ideologií, a tak byla novým konceptem výchovy ovlivněna spíše generace tehdejších Američanů, což poznamenalo i celý jejich pozdější život, zabývání se vlastním nitrem, pokládání si hlubších otázek.
V západní Evropě se režim snažil takové tendence potlačit, stejně jako vliv náboženství či individualitu jedince (Johnson a Johnson, 2010).
Nedůvěru v systém vyvolaly události jako zavraždění prezidenta Kennedyho roku 1963, Martina Luthera Kinga o pět let později, aféra Watergate i válka ve Vietnamu.
V tehdejším Československu pak politické procesy v padesátých letech, všude přítomná politická propaganda, naděje v lepší budoucnost díky Pražskému jaru a beznaděj po invazi vojsk Varšavské smlouvy 21. srpna 1968 (Johnson a Johnson, 2010).
Jak zmiňuje Horváthová (2016), zástupci této generace často pracují i v důchodovém věku. Práce je naplňuje, jsou rádi součástí přátelského týmu, nevadí jim pracovat dlouhé hodiny, za což jsou dobře finančně ohodnocováni. Téměř nemění zaměstnání a mají z práce radost.
Podle Johnson a Johnson (2010) jsou jejich značné zkušenosti ve vykonávané profesi nespornou výhodou pro organizaci, ve které působí. Mnohdy však zastávají vysoké funkce, což znemožňuje mladším pracovníkům těchto postů prozatím dosáhnout, ale zároveň se od nich mohou učit. Jejich velmi dobrou znalost práce, kterou provádějí, mohou znevýhodňovat moderní technologie na pracovišti, které nejsou zvyklí využívat.
Proto je velmi důležité, aby si manažeři uvědomovali nutnost motivace starších pracovníků k překonání nevole vůči používání nových technologií jako i udržení jejich nadšení z vykonávané práce a předávání svých cenných rad, vědomostí a dovedností mladší generaci. Management společností by tedy neměl na Baby boomers zapomínat, neboť jejich začlenění do týmové práce je prospěšné, protože právě tato generace práci v týmech začala využívat a má nejvíce zkušeností. Je vhodné učinit z nich mentory pro mladší manažery a pracovníky, kteří mohou z jejich mnohaletých zkušeností načerpat nové poznatky, které by jinak mohly být zapomenuty. Žádost o jejich stálé přispívání svými zkušenostmi organizaci je tedy na místě, navíc je nově stimuluje a přispívá v rozvoji jejich kreativity. Mnoho z těchto lidí neplánuje odejít do důchodu. Někteří se takto rozhodnou z finančních důvodů nebo proto, že svou práci mají rádi, a tak jejich školení a vzdělávání v oboru, organizaci i jedinci prospěje. Pokud se pro odchod
s nimi, v každém případě není vhodné opomíjet jejich rozvoj. Společnost by však neměla opomíjet neochotu starších pracovníků adaptovat se na klíčové změny v organizaci pouze proto, že brzy půjdou do důchodu, neboť to může inspirovat mladší generace. Je důležité řešit problémy včas. Jestliže má pracovník negativní přístup, který zásadně ovlivňuje výsledky jeho práce či zákazníkovu spokojenost je vhodné jeho problém identifikovat, vyjádřit své obavy, nechat pracovníka vyjádřit se k celé situaci, domluvit se na plánu změny a očekávat zlepšení. Společnosti by také měly nabízet pozice pro dobrovolníky.
Baby boomers nebudou ani zdaleka jedinou skupinou, která tuto možnost využije, zato ale jednou z největších. Tito lidé ocení šanci přispívat společnosti a cítit svou hodnotu, stejně jako možnost práce na zkrácený úvazek či brigády.
Mladší manažeři, kteří pracují se zaměstnanci z řad Baby boomers, by měli především respektovat jejich zkušenosti a nechat jim prostor na práci, inspirovat se a získat jejich vědomosti i motivovat individuálně podle potřeb jedince. Pro mladší generaci manažerů je důležité získat si důvěru starších zaměstnanců, stejně jako oni oceňují práci lidí na vyšší pozici v hierarchii firmy. Dobrá komunikace a patřičné ocenění starších a zkušenějších zaměstnanců je klíčem ke spokojenosti obou stran (Johnson a Johnson, 2010).
2.2 Generace X
Příslušníci generace X, v České republice také označováni jako Husákovy děti, jsou narozeni mezi lety 1965 (v některých zdrojích se uvádí 1961) až 1981.
V Československu byla zaznamenána velmi vysoká porodnost, která byla podporovaná ze strany státu půjčkami na bydlení i byty pro mladé rodiny. V zahraničí se ve spojitosti s generací X používá heslo „pracuj tvrdě, hraj tvrdě“. Rodinnou, společenskou a finanční nejistotu zažívali po celou dobu svého dospívání (Horváthová a kol., 2016).
Politická situace mezi východním a západním blokem byla velmi napjatá a vyústila ve studenou válku. Jejich životy byly negativně ovlivněny stavbou Berlínské zdi, Karibskou krizí, a invazí vojsk Varšavské smlouvy na naše území. Ve světě se objevila nová hrozba pohlavně přenosné nemoci AIDS, na kterou lékaři neměli léky, mezi obyvatelstvem vyvolávala paniku a v jejím důsledku zemřelo mnoho lidí (Horváthová a kol., 2016).
V Československu bylo samozřejmostí, že už ženy z předchozí generace pracovaly, neboť to bylo za tehdejšího komunistického režimu obvyklé, ale v západních
zemích do té doby měly ženy možnost z velké části zastávat pouze profese jako sekretářka, učitelka či zdravotní sestra a stále jich mnoho zůstávalo doma s dětmi. Změna nastala v šedesátých letech minulého století, kdy byla na trh uvedena antikoncepce, která přinesla větší možnost volby. Některé ženy se rozhodly pro budování kariéry a porodnost v USA klesla. V osmdesátých letech tak i většina amerických dětí zůstávala doma po škole sama, což mělo dopad také na jejich pozdější chování v rámci pracovního kolektivu. Generace X tolik nepreferuje týmovou práci, stejně jako v dětství, tak i v dospělosti raději řeší své problémy sami, neboť na to jsou zvyklí (Johnson a Johnson, 2010).
Pro zástupce generace X je velmi typické dlouhodobé zaměstnání, které si vybrali po dokončení školy a často zůstávají ve stejné pracovní pozici celý život. Rodinné zázemí je pro ně zásadní, ovlivňuje, kde chtějí žít, i když to může znamenat odmítnutí atraktivnější pracovní nabídky, protože se za prací většinou omítají stěhovat. Upřednostní ranní příchody do práce, zatímco příslušníci mladších generací ocení spíše flexibilní pracovní dobu. Jsou loajálními pracovníky, kteří jsou ochotni se stále vzdělávat jak v jazycích, tak v nových technologiích (Horváthová a kol., 2016).
Ačkoli byli svědky prvních televizorů i počítačů, novým technologiím a technice rozumí méně než mladší generace a tento fakt si přiznávají velmi neradi. Preferují nezávislý styl práce. Se svým nadřízeným nediskutují o soukromých potřebách, nevyhledávají konflikty, a tak často zůstávají v práci déle či mají dvanáctihodinovou pracovní dobu, za účelem splnění úkolu a udržení si dobré pracovní pozice. Lidé z generace X považují peníze za velmi důležité, raději si nepůjčují a vyhýbají se zadlužení (Horváthová a kol., 2016).
Pracovní život je často upřednostňován před osobním. V osobním životě pečují o své rodiče a až úzkostlivě o své děti, neboť během jejich dětství se jim rodiče dostatečně nevěnovali, protože pracovali až do večera. Díky velké zodpovědnosti vůči svým blízkým proto zapomínají na sebe a na své zdraví, na rozdíl od mladších generací, které se zdravému životnímu stylu a sportu věnují více. Rodinu však nedrží za každou cenu pohromadě, což dokazuje zvyšující se počet rozvodů (Horváthová a kol., 2016).
Johnson a Johnson (2010) tvrdí, že generace X ocení více koučování, nikoli jasná pravidla, která jim nedávají smysl. Jsou schopni pracovat velmi tvrdě a efektivně, oceňují zkušenosti dovednosti a znalosti člověka, nikoli jeho pozice či tituly. Očekávají uznání za svou práci a plné začlenění do plánů a cílů organizace, kde chtějí kariérně postupovat
Při řízení zástupců z generace X je vhodné, aby manažeři individuálně ocenili a vyzdvihli přínos jedince i v případě, že pracuje ve skupině. Při skupinových projektech je vhodné vytvářet týmy kolegů, kteří mají mezi sebou přátelské vztahy a navzájem se respektují. Přidělovaní funkcí a odměn by mělo záviset na výsledcích a schopnostech jedinců. Management by měl podporovat jejich životní styl s větším důrazem na zdraví, případně nabídnout flexibilní pracovní dobu, která by jim umožnila dostatečně se věnovat jak rodině, tak zájmům a volnočasovým aktivitám. Tito zaměstnanci ocení možnost rozšíření jejich portfolia díky účasti na nejrůznějších projektech a v interdisciplinárních týmech. Stále by se ovšem měl management soustředit na možnosti koučování a mentorování a následnou kontrolu jejich výkonu. Zaměstnanci z řad generace X ocení, pokud se společnost zbaví nesmyslných pravidel, a naopak zvýší důraz na firemní hodnoty. Rádi se postaví před výzvy, kdy mají určen čas na dokončení úkolu, jsou tak schopni zvýšit svou produktivitu na maximum. Oceňují firemní porady, které jsou věcné, s jasným obsahem, časovým plánem a jasným cílem. Od svých nadřízených očekávají ocenění za jejich efektivitu a samostatnost při řešení neodkladných úkolů či v krizových situacích. Manažeři by se měli vyvarovat přílišné kontroly a dohledem nad jejich prací, avšak měli by poskytovat zpětnou vazbu, stejně jako respektovat jejich individualitu a snažit se zajistit příjemné pracovní prostředí. Generace X velmi vítá zaměstnanecké benefity v podobě tzv. „sabbaticals“, která představují placené či neplacené volno a jsou výborným prostředkem pro nastolení rovnováhy mezi prací a trávením volného času (Johnson a Johnson, 2010).
2.3 Generace Y
Lidé narození v období mezi lety 1982 až 1995 (v některých zdrojích 1980 a 1992) patří ke generaci Y a jsou často také označováni jako mileniálové. V průběhu jejich dětství padl komunistický režim, na území Československa byla nastolena demokracie a vznikla samostatná Česká republika. Ve většině světa panoval mír, mezi největší tragédie se zařadilo 11. září 2001, avšak ani to jim po krátké době nezkazilo povětšinou optimistický pohled na svět. Lidé z generace Y se velmi často narodili rodičům plánovaně a ti se jim snažili během dospívání dopřát dostatek pozornosti, vzdělání a aktivit. Mnozí touto přehnanou péčí nabyli dojmu své výjimečnosti (Johnson a Johnson, 2010).
Vyrůstali v rychle se měnícím světě silně ovlivněném globalizací a vývojem moderních technologií, jež se staly nezbytnou součástí jejich životů. Digitální gramotnost
jim v zaměstnání poskytuje značnou výhodu oproti starším generacím a ulehčuje jim každodenní život (Horváthová a kol., 2016). Informace a zprávy čerpají z internetu, téměř všichni vlastní chytré telefony, počítače, tablety. Jejich přítomnost na sociálních sítích je ideálním místem pro získávání nových pracovníků organizací prostřednictvím LikedIn, Facebook či Twitter (Johnson a Johnson, 2010). Na sociálních sítích navazují také partnerské vztahy, které mohou mít méně pevný základ než u předchozích generací, kteří si své životní partnery vybírali v reálném světě.
Mileniálové pokládají za nejdůležitější hodnoty rodinu, partnerský vztah a osobní život před pracovním. Zakládání rodiny však nechávají na pozdější věk a pro mnohé z nich je manželství zastaralá instituce. Raději se soustředí na svá studia, budování kariéry a cestování. Není pro ně neobvyklé studium více vysokých škol buďto najednou nebo postupně. Odlišují volný čas, který věnují svým blízkým, oblíbeným sportovním aktivitám, relaxaci a péči o své zdraví a pracovní život, ačkoli v něm bývají ambiciózní.
Mezi těmito dvěma světy se snaží najít rovnováhu (Horváthová a kol., 2016).
Uvědomují si své kvality, jako flexibilita a efektivnost, mají pozitivní postoj k změnám, díky čemuž upřednostní změnu pracovního místa, před snížením svých požadavků. Jsou motivováni uspokojením ze smysluplné zajímavé práce, kde jim vyhovuje pracovat v týmech na projektech a mít možnost rozvojových programů, koučingu či mentoringu. Mezi spolupracovníky chtějí mít přátelské vztahy, od nadřízeného preferují otevřenost v jednání (Horváthová a kol., 2016).
Ve spojitosti s mileniály je možné zaregistrovat použití nelichotivých přívlastků jako například sobečtí, sebestřední či rozmazlení. Podle časopisu Forbes (2018), generace Y tvoří momentálně kolem 50 % veškerých pracovníků na trhu práce a za pět let toto číslo vzroste o dalších 25 %. Od předešlých generací se tato liší tím, že ve většině případů není jejich hlavním cílem dosahovat povýšení v organizaci, ve které pracují, ale soustředí se více na založení vlastní firmy a podnikání, čehož chce dosáhnout podle studie Forbesu z roku 2014 až 67 % z nich. Uvědomují si, že vlastním podnikáním, i pokud by nakonec nebylo úspěšné, získají během pár let více zkušeností než dvacetiletou prací pro cizí organizaci. Hledají kreativní práci a 77 % upřednostňuje flexibilní pracovní dobu (Forbes, 2014). Zaujmout mileniála a zajistit, aby ve firmě zůstal tedy není jednoduché.
Podle Deloitte Millennial Survey z roku 2019 plánuje 49 % tázaných svou nynější práci během příštích dvou let opustit. Pink (2017) popisuje čtyři oblasti, kde pracovníci
vyžadují určitou nezávislost a svobodu, která je jedním z klíčových faktorů pro udržení si zaměstnance z řad mileniálů. Tyto oblasti autonomie jsou následující: lidé si sami určí co, kdy, jak a s kým dělají. Sestavování týmů je tedy vhodné nechat na nich, aby pracovali s lidmi, se kterými si rozumí.
Johnson a Johnson (2010) zdůrazňují, že stejně jako je v průběhu dospívání chválili rodiče, manažeři by také měli průběžně oceňovat jejich výsledky, výkony, jak pozitivní vliv mají na chod organizace, dostatečně s nimi komunikovat a v případě potřeby poskytnout i konstruktivní kritiku. Kritika by však měla být velmi specifická, vyjádřena ve správný čas, v soukromí a soustředěna na věc, kterou má zaměstnanec možnost změnit. Měla by sloužit jako prostor pro další rozvoj, nikoli jako trest. Základem práce by měla být jasná specifikace a upřesnění náplně pracovní pozice, poskytnutí zkušeností, vedení a časté zpětné vazby. Organizace by měla být přátelská k mladším pracovníkům, příkladem je používání sluchátek v pracovní době. Pokud pracovník není ve styku se zákazníky a nijak to neovlivňuje bezpečnost práce ani jeho výkon, není nutné dále prosazovat pravidlo, že jsou sluchátka pro poslech hudby v pracovní době zakázána.
Je vhodné s nimi jednat narovinu, vysvětlit proč se některé úkoly provádějí právě předem daným způsobem, jejich důležitost a požadovaný výsledek.
Pro generaci Y většinou peníze nehrají hlavní roli ve výběru zaměstnání, od své profese očekávají seberealizaci, pocit, že přispívají okolnímu světu a vidí v práci smysl.
Cone Communications study z roku 2016 dokazuje, že 75 % mileniálů by nevadil nižší plat za cenu toho, že pracují pro společensky odpovědnou firmu.
Hancock (2004) uvádí, že by se firmy neměly soustředit pouze na zisk, a tedy ekonomickou stránku svého podnikání, ale měly by zahrnout v potaz i dopad své činnosti na životní prostředí a místní komunitu lidí, jejíž zájmy nesmí být ve střetu se zájmy podniku. Právě environmentální a sociální otázky jsou pro mladší generace důležitější než kdy dříve. Investování, inovace, podnikavost ve spojení s motivovanými pracovníky, novými dovednostmi, získání důvěry zákazníků, analyzování hrozeb, příležitostí, expandování na nové trhy a sociální zodpovědnost firem je tedy prospěšná jak pro podnikání, zlepšení reputace firmy, tak pro svět.
2.4 Generace Z
Nejmladší generace na trhu práce byla vychovávaná v plně digitalizovaném a multikulturním světě. Lidé narození mezi lety 1996 (některé zdroje uvádí rok 1995)
až 2010, mnohdy jsou nazývaní internetovou generací. Ačkoli nejmladším z nich je teprve deset let, nejstarší čtyřiadvacetiletí povětšinou už mají nějaké pracovní zkušenosti.
Jejich dospívání bylo poznamenáno finanční krizí po roce 2007 a velmi častými rozpady manželství jejich rodičů (Combi, 2015). Ovlivnění jsou také uprchlickou krizí, teroristickými útoky a stále častějšími masovými střelbami či ekologickými katastrofami.
Navzdory těmto nástrahám, které jsou novým celosvětovým fenoménem, milují cestování, jsou otevření novým kulturám, učí se jazyky, v čemž jim pomáhají počítačové hry nebo sledování filmů a seriálů přes streamovací služby jako jsou Netflix, HBO GO, Apple TV Plus a další. Jak upozorňuje Twenge (2017), tato generace dospívá pomaleji než předchozí. Mnozí plánují dlouhou dobu cestovat či studovat a stejně jako mileniálové i oni pravděpodobně budou odkládat založení rodiny na pozdější dobu v jejich životě.
Jako první generace v historii si nedokáží představit svůj život bez internetu.
Vyrůstali s počítači, mobilními telefony, tablety a další elektronikou, kterou ani mileniálové pravděpodobně neměli k dispozici od tak nízkého věku. Jejich zdrojem informací už nejsou knihy nebo učitelé ve škole, ale YouTube a Google. Jak zmiňuje Combi (2015), YouTubeři mají na mladší populaci obrovský vliv, jsou častokrát jejich vzorem a poptávka po tématech je obrovská - přes hraní her, vtipných videí až po návody na líčení. Mnoho z nich si tak může přivydělávat na platformách YouTube, Instagram, TikTok či Musical.ly které jsou nyní mimořádně populární. Zástupci této generace si často dostatečně neuvědomují, že od prvního okamžiku založení sociálních sítí si vytváří jakousi identitu a jejich prezentování sebe sama v internetovém prostoru může mít jednou dopad na jejich budoucí soukromý i profesní život.
Mezi nesporné výhody, které má tato generace od dětství, je možnost obrovského dosahu právě prostřednictvím sociálních sítí. Pokud někdo chtěl v minulosti ovlivnit masy lidí, bylo potřeba mít promyšlený plán, jak toho dosáhnout. Dnes stačí zveřejnit příspěvek na Instagramu, Facebooku či Twitteru a je velmi pravděpodobné, že ho uvidí stovky, tisíce či v některých případech miliony lidí.
Sílu internetu dokazuje například Kylie Jenner, která byla v roce 2019 podle Forbesu zvolena nejmladší miliardářkou světa díky své kosmetické firmě. Narozená v roce 1997, tato zástupkyně generace Z je důkazem, že marketing převážně prostřednictvím Instagramu a Snapchatu je v dnešní době efektivní cesta k dosažení prodejů. Takováto forma reklamy téměř nic nestojí a jakmile má stránka velký počet sledujících, je schopna také podnítit mnoho lidí ke koupi.
Velkou kontroverzi vyvolává sedmnáctiletá Greta Thunberg, aktivistka za ochranu klimatu, která získala už mnohá ocenění, mezi kterými je i alternativní Nobelova cena. Ačkoli má mnoho kritiků, velká část mladých lidí vnímá téma o změnách klimatu jako aktuální, věnuje mu svou pozornost, a dokonce jsou často sami aktivisty.
Klima není ani zdaleka jedinou oblastí jejich zájmu. Mnozí z nich jsou dobrovolníky, peněžně přispívají na sbírky, účastní se charitativních činností a podporují či sami pracují v neziskových organizacích.
Další výraznou osobností generace je zpěvačka Billie Eilish, narozená roku 2001.
Eilish nahrála první hit ve svém pokoji, umístila ho na streamovací platformu a o čtyři roky později získala čtyři prestižní ocenění Grammy. Zpěvačka trpí depresemi, s čímž se velká část mladých lidí ztotožňuje. Všechny tři zmíněné mladé ženy dosáhly svého úspěchu díky velké pomoci internetu. Otázkou zůstává, zda by svůj potenciál dokázaly uplatnit i bez něj.
Tato generace má obavy z enviromentálních problémů, školského systému, nerovnosti sociálních skupin ve společnosti či z bezpečnostních rizik. Mnoho z nich se zabývá celosvětovými problémy a cítí jejich dopad na společnost. Na rozdíl od optimisticky smýšlejících mileniálů, kterým rodiče během dospívání vštěpovali, že dosáhnou, čeho chtějí, nová generace Z smýšlí realisticky. Budoucnost pro své děti vidí ještě daleko méně optimistickou než tu svou. V jejich populaci vzrůstá počet úzkostí i depresí. Nejrizikovější skupinu tvoří mladí lidé z řad LGBT komunity (tedy leseb, gayů, bisexuálů a transgender), kteří čelí šikaně, vnitřnímu boji s jejich vlastní identitou, a proto více než čtyřicet procent z nich vyhledalo za poslední rok pomoc od psychologa či ve specializovaných poradnách (Seemiller a Grace, 2019).
Generace Z má své specifické problémy vedoucí ke špatnému stavu jejich duševního zdraví. Úzkosti se mohou objevit z odpojení od sociálních sítích. Polovina teenagerů uvedla, že se cítí být závislými na svých mobilních zařízeních. Tři čtvrtiny z nich mají potřebu ihned odpovědět na nově příchozí upozornění či zprávu. Většina z nich jsou konzumenti zpráv z celého světa. Negativní informace a události v obrovském množství přijímají v průběhu celého dne a často se ztotožňují s tragédiemi, které se týkají úplně cizích lidí. Řada z nich cítí velký tlak na úspěch, někteří si mohou pamatovat špatnou finanční situaci jejich rodiny během ekonomické recese, někteří mají potřebu srovnávat své počínání s ostatními vrstevníky na sociálních sítích. Konečně komunikace
v běžném životě se z části přesunula na sociální sítě, kde jsou veškeré negativní komentáře a zprávy zaznamenány navždy (Seemiller a Grace, 2019).
Twenge (2017) upozorňuje na korelaci mezi časem stráveným před obrazovkou a rostoucí nespokojeností až depresemi. S tím souvisí také menší intenzita sociálních interakcí v reálném světě. Na vině jsou podle ní chytré mobilní telefony. Seemiller a Grace (2019) však připomínají, že ačkoli čas před obrazovkou může mít spojitost se špatným stavem duševního zdraví, mnozí teenageři, kteří se cítí nechtění či opuštění, mohou v internetovém prostředí nalézt podporu. Řešení tohoto problému vidí ve zvýšeném úsilí školského systému, možnosti konzultací a poraden podporujících duševní zdraví i v zavedení skupinových aktivit či koučování na podporu managementu stresu pro zvýšení odolnosti.
2.5 Generace Alfa
Po vyčerpání názvů generací písmeny latinské abecedy, tedy X, Y a Z, je prvním písmenem řecké abecedy „alpha“ nazývána nová generace lidí, narozená po roce 2010.
Dalších patnáct let, tedy do roku 2025 se budou rodit děti této nové generace, první generace, jejíž všichni zástupci jsou narozeni v novém století a tisíciletí do plně globalizovaného světa. Předpokládá se, že jejich populace bude dosud nejvíce vzdělanou, nejbohatší a nejvíce technologicky zdatnou. Ačkoli jsou ještě dětmi, mezi jejich společné znaky patří jistá netrpělivost, neboť technologie jim všechny pokyny splní ihned, zatímco v běžném životě tomu tak není. (The Atlantic, 2020)
Od útlého dětství vyrůstají s technologiemi, které jsou pro ně samozřejmostí a předpokládá se, že už v osmi letech budou technologie ovládat lépe než jejich rodiče, kteří jsou většinou z řad mileniálů. Wunderman Thompson Commerce z roku 2019, která se zabývala preferencemi dětí z generace Alpha, zjistila následující data:
51% v budoucnu chtějí práci, kde budou využívat technologie k pozitivním změnám ve světě, 59% by chtělo práci, kde budou moci pomáhat zachraňovat životy, 63% chtějí svou budoucí kariéru soustředit na pomoc zachránit planetu od klimatických změn a 66% chce nakupovat od společností, jež se snaží pozitivně přispívat okolnímu světu. Mladá generace ovlivňuje také nákupní chování svých rodičů, na což musí společnosti pochopitelně reagovat. Mezi preference a hodnoty mladé generace patří inkluze. Na trend stihl zareagovat už i například výrobce dětských hraček Mattel se svými genderově
neutrálními panenkami. Výzkum také prokázal, že při nákupu produktů je nejvíce ovlivní přátelé, poté lidé z platforem jako Youtube či Instagram a až nakonec rodinní příslušníci.
(Wunderman Thompson, 2019)
Nejmladší generace bude zvyklá na umělou inteligenci, která bude využívána v nejrůznějších oblastech života, zdravotnictvím počínaje, kde by měla přispět k včasné diagnostice chorob a celkovému sledování zdravotního stavu jedince. Dá se předpokládat, že generace Alpha bude ještě liberálnější než generace předchozí, ať už se to bude týkat otázek ohledně genderové rovnosti, počtu pohlaví, či v přístupu ke klimatickým změnám, které jim do značné míry ovlivní život. Jejich rané dětství může být ovlivněno také stále častějšími hrozbami teroristických útoků, klimatických katastrof jako požárů v Austrálii, či virových epidemií (například koronaviru SARS-CoV-2).
Někteří z nich jsou vychováváni svými rodiči zcela odlišně, než tomu bylo dříve.
Takzvané tradiční hodnoty pomalu mizí, rodiče své děti nevychovávají v zažitých stereotypech, nechávají jim více prostoru na vlastní sebeurčení a sebevyjádření. Mnohdy bývají kritizovány klasické pohádky, kde většinou bývají typickými zachránci každé situace muži. Je otázkou, zda veskrze dobrý záměr bude mít skutečně pozitivní dopad i na citlivější děti, které se v důsledku mohou cítit zmatené. Rodiče díky nepřebernému množství informací dostupných z internetu také často následují trendy například v oblasti výživy dítěte, stále oblíbenějších domácích porodů či rozhodnutí ohledně očkování svých dětí, které častěji odmítají, což může mít fatální následky.
Ačkoli výchova dítěte byla v každé době jedním z nejtěžších životních úkolů člověka, nástrahy se s dobou mění. Pokud se kdysi rodiče báli o život svého dítěte z důvodu hrozeb války, nedostatku jídla či nedostatečné lékařské pomoci, v dnešním moderním světě tyto starosti už většinou pominuly. Naopak se zde objevují nové potíže, ať už výše zmíněný kontroverzní přístup k vakcinacím, kdy dobře míněné rozhodnutí představuje velkou hrozbu pro dítě i pro společnost. Rodiče bohužel občas méně dbají na doporučení odborníků v oboru a řídí se radami z internetu. Děti také pozbývají silnějších rodinných pout, neboť se jejich blízcí věnují více budování kariéry a jako náhradu za svou pozornost či přítomnost poskytnou dítěti elektroniku, což má za následek omezenější zručnost a nedostatečné rozvíjení fantazie. Děti žijí v nereálném světě.
3 Vliv generace Z na pracovní trh
V roce 2020 se na trhu práce vyskytuje pět generací, přičemž se očekávaná délka života stále zvyšuje. Spolu s rostoucím průměrným dožitím populace se také prodlužuje doba jejich pracovního života, a to především díky stále se zlepšující zdravotní péči.
Je odhadováno, že v roce 2080 budou lidé pracovat od dvaceti do osmdesáti let věku.
Na pracovištích tedy bude koexistovat velké množství generací současně. Do roku 2100 je předpokládáno, že generace budou stejně velké, co se týče počtu lidí v každé z nich.
Mnoho zástupců z generace Z připouští možnost, že nikdy neodejdou do důchodu (Koulopoulos a Keldsen, 2014).
Zatímco v minulosti si lidé narození v různých dobách, s odlišnými pohledy na svět, rozličnými životními zkušenostmi a hodnotami příliš nerozuměli, nynější uspořádání světa, pokrok a inovace jim mohou pomoci mezigenerační bariéry překonat.
Společným jmenovatelem překonání mezigeneračních nedorozumění budou technologie.
V dnešní době se technologie stávají cenově velmi dostupnými a například společnosti jako Apple se soustředí na maximální uživatelské pohodlí a snadné ovládání. Mladší i starší generace začínají používat stejné platformy. Je předpokládáno, že společnosti si budou vybírat zaměstnance podle jejich kvalit pro danou práci a schopnosti spolupráce, nikoli podle jejich věku, na který bude brán menší zřetel. Lidé mají možnost celoživotně se vzdělávat. Vzdělání, nabývaní nových informací jednoznačně zvyšuje možnost kariérního postupu a zvýší šance úspěchu na pracovním trhu i starším generacím, které měly v době svého dospívání značně omezenější možnosti. 21. století přináší také možnost online studia, díky kterému se mohou vzdělávat i lidé, kteří by jinak tuto možnost neměli, čímž se zvýší soutěž na trhu práce (Koulopoulos a Keldsen, 2014).
Lidé z generace Z, nazývané také iGenerace, mají mnohdy odlišné představy o svém budoucím zaměstnání než jejich předchůdci. Vyznávají jiné hodnoty, jejich fungování v práci se liší. Personalisté musí na tyto změny reagovat a učit se s nimi správně pracovat, aby si je firma udržela. Dále bude objasněn pojem work-life balance, tedy rovnováha mezi osobním a profesním životem. Pro mladou generaci je sice důležitý kariérní růst, ale velkým tématem je také duševní zdraví.
3.1 Řízení lidských zdrojů
HR je zkratka pro anglický název „human resources“, který popisuje lidské zdroje.
Pokud je k HR připojeno slovo „management“, pak se jedná o řízení lidských zdrojů v souladu s respektováním firemní kultury a ideologie, snaha o pozitivní přístup a péči o zaměstnance a jejich schopnosti, aby jejich pracovní výkon byl co nejlepší, jakožto i starost o dobré vzájemné zaměstnanecké vztahy. Řízení lidských zdrojů usiluje o to, aby všechny zúčastněné strany měly společný zájem na cílech a budoucnosti společnosti (Bach a Edwards, 2013).
Ještě předtím, než vzniklo v osmdesátých letech dvacátého století řízení lidských zdrojů takové, jaké ho známe dnes, mělo několik předchůdců již od první světové války.
Nejprve existovala „péče o pracovníky“, poté „řízení pracovních sil“ a konečně
„personální řízení“. Řízení lidských zdrojů je pro organizace klíčovým prvkem k úspěchu, neboť jejich nejdůležitějším zdrojem jsou právě lidé. O ty se v organizacích starají personalisté (Armstrong a Taylor, 2015).
Personalisté poskytují především personální služby, které zahrnují získávání, vzdělávání, pracovněprávní záležitosti a ostatní věci týkající se zaměstnávání lidí.
Tuto činnost vykonávají z pozice asistentů, poradců či referentů na transakční úrovni.
Pokud působí na transformační úrovni ve vedoucích pozicích v personálních útvarech, pak se podílí také na vytváření strategie řízení lidských zdrojů, která je v souladu se strategií a cíli podniku. Spolupráce personalistů a liniových manažerů je obzvláště důležitá, jestliže jsou v pozici business partnerů. Jejich úkolem je pak vytvářet svým působením organizaci přidanou hodnotu. Na této pozici by měli provádět SWOT analýzu podniku, která spočívá v identifikaci (strenghts, weaknesses, opportunities, threads) silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb organizace. Inovace pomáhající podniku řešit jeho problémy, zvyšovat efektivnost práce atd., jsou také mnohdy výsadou personalistů. V tomto případě by se měli snažit o maximální přizpůsobení se aktuálním potřebám podniku s ohledem na jeho dlouhodobé cíle a momentální zdroje. Mohou upravit data získaná díky benchmarkingu (nejlepší praxe v jiné, avšak podobě zaměřené organizaci) a postup využít ve své firmě. Personalisté musí mít tedy dobré znalosti v oblasti podnikání, cit pro udržení a řízení firemní kultury, aby mohli podporovat a řídit změny, ale především musí být důvěryhodní, zodpovědní a ctít hodnoty, etický kodex a cíle organizace, měli by jít příkladem pro ostatní zaměstnance (Armstrong a Taylor, 2015).
Linioví manažeři podporují lidi v práci, pomáhají jim řešit problémy.
Jejich koučování a vedení má za úkol zlepšovat pracovní výkony zaměstnanců za účelem dosažení co nejlepších výsledků. Měli by dávat náměty k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců. V organizaci by měly být stanoveny pevné hodnoty týkající se řízení lidských zdrojů a měli by být vybíráni linioví manažeři s požadovanými schopnostmi pro tuto funkci. Je potřeba je dále vzdělávat a umožnit jim dostatečně se věnovat řízení lidí, ačkoli to není jediná oblast jejich činnosti. Krom výše zmíněných činností mají také za úkol definovat role zaměstnanců, vést pracovní pohovory, hodnotit pracovní výkon a nezapomenout pravidelně poskytovat zpětnou vazbu. Linioví manažeři přímo komunikují a pracují se zaměstnanci, proto mohou značně ovlivnit politiky a postupy vytvořené personalisty tím, že je pozmění, či vůbec v praxi neuplatní, přestože právě oni by je měli realizovat. Je tudíž vhodné manažery zapojit už do vytváření a testování nových postupů a politik tak, aby byly přínosné i pro ně a zároveň nebyly pro organizaci příliš náročné (Armstrong a Taylor, 2015).
HR oddělení, jehož přítomnost a důležitost je v organizacích nutnější než kdy dříve, musí reagovat na rychle se měnící dobu a s ní i na novou generaci pracovních sil, která přichází na trh práce. Mladí lidé vyžadují nové postupy náboru, zaměstnání, motivace, platových podmínek i vývoje své kariéry. Mezi nejdůležitější současné úkoly personalistů patří úspěšné začlenění generace Z do organizací. Zástupci nejmladší generace na trhu práce chtějí být za svou práci okamžitě odměňováni, chtějí se učit neformálně, podle toho, co v nich vyvolává zájem, jsou sebevědomější, mnohdy nerozeznávají vlastní limity, nebojí se vyvolat konflikt a očekávají určitou svobodu a nezávislost. Všechny tyto výzvy může personalistům pomoci překonat pochopení rodinného zázemí a emocionálního nastavení nových nebo potencionálních zaměstnanců a toto jim pomůže přizpůsobit způsob školení, řízení dovedností a plánování kariéry. Měla by být nastolena důvěra, která přispěje lepší spolupráci a sdílení zkušeností v zájmu lepšího fungování organizace, její úspěšnosti a konkurenceschopnosti (Bencsik et al., 2016).
3.2 Lidský potenciál skrytý v generaci Z
V této části bude popsán proces oslovení, výběru a adaptace zaměstnanců z řad generace Z. Bude objasněno, jak k jednotlivým krokům přistupovat, neboť nová generace vstupující na trh práce se od předchozích liší. Bude zmíněn nový přístup ke kariéře
v porovnání s tradičním přístupem, možné příčiny odchodu zaměstnanců z organizací a jakými kroky jim lze předejít.
3.2.1 Oslovení příslušníků generace Z
Příslušníci nové generace na trhu práce kladou velký důraz na smysl činnosti, kterou provádějí. Jejich zaměstnání by mělo mít pozitivní vliv na okolní svět. Chtějí být v organizaci vnímáni a přinášet nové myšlenky, rozvíjet svou kreativitu. Recruiteři, tedy lidé zabývající se náborem nových zaměstnanců, by měli umět s novou generací komunikovat a vystihnout to, co pro ně může být v nabízené profesi zásadní. Komunikace nemusí probíhat pouze přes email, nýbrž je výhodné, pokud recruiter využije sociálních sítí jako například Facebook, WhatsApp či Twitter. Nejen, že bude komunikace probíhat rychleji, ale také mohou doporučit práci v budoucnosti i svým známým a přátelům.
Zástupci generace Z také před lákavými zaměstnaneckými benefity budou chtít být ujištěni, že má jejich potencionální zaměstnavatel dobrou firemní kulturu, je zodpovědný k životnímu prostředí a další. Tyto informace pravděpodobně budou hledat na účtech organizace na nejrůznějších sociálních sítích, v inzerátech či při pohovoru.
Zaměstnavatelé by měli svým zaměstnancům zabezpečit podmínky pro vytvoření Work- Life Balance, tedy rovnováhy mezi pracovním a osobním životem tím, že budou podporovat pružnou pracovní dobu, možnost pracovat z domu (home office) nebo práci na zkrácený úvazek. Dále by měli organizovat stáže pro studenty středních a vysokých škol, kteří zde mohou nabrat zkušenosti a potenciálně si i vybrat místo v organizaci, či ji doporučit svým vrstevníkům, spolužákům a známým. Organizace může vytvořit vlastní mobilní aplikaci, která by informovala uchazeče a usnadnila jim komunikaci s oddělením HR. Je vhodné zkrátka jít s trendy, snažit se o vzájemný respekt, využívat nových technologií, nabízet dodatečné vzdělání, realizovat zajímavé projekty, zajímat se o věci, které mladá generace ocení, co ji bude motivovat a nebát se požádat o zpětnou vazbu (Tegze, 2019).
3.2.2 Proces výběru
Nejprve je nutné definovat požadavky na zaměstnance, které by měly vyplynout z popisu pracovní pozice či role. Tyto informace by měly být použity pro vytvoření nabídky práce a uchazeči o zaměstnání jsou posuzováni, zda jsou způsobilí pro vybranou pozici pomocí testů či na výběrových pohovorech. Některé firmy využívají pro nábor zaměstnanců služeb zprostředkovatelských agentur. Organizace by měla dobře analyzovat své silné a slabé stránky, nevyjímaje svou vlastní pověst, co zaměstnancům
nabízí, jaké budou mít jistoty, příležitosti a perspektivy do budoucna. Klíčová je analýza požadavků, tedy do jakého termínu je nutné obsadit určitá pracovní místa a zajistit o nich všechny potřebné informace. Dále by měl být definován vhodný uchazeč, kde je možné ho najít, vymezit jeho budoucí podmínky v případě, že by byl zaměstnán a měly by být zváženy pozitivní a negativní aspekty, které by mohly uchazeče ovlivnit při jeho rozhodování o přijmutí nebo odmítnutí pracovní nabídky. Zaměstnance lze získat prostřednictvím internetu, na sociálních sítích, umístěním inzerce, díky vzdělávacím institucím a podobně, přičemž u generace Z budou využity právě tyto jmenované zdroje potenciálních zaměstnanců než například úřady práce. Organizace mohou však pozice obsazovat svými stávajícími zaměstnanci nebo mohou oslovit i bývalé pracovníky, či požádat o doporučení zaměstnanců, kteří mohou opět doporučit někoho z mladé generace, v kom vidí potenciál. Existuje několik metod pro výběr zaměstnance, které je vhodné použít proto, aby byl z uchazečů vybrán právě ten, který má největší předpoklady pro úspěšné vykonávání pozice. Nerozhoduje pouze uchazečovo dosažené vzdělání, ale také jeho zkušenosti a další mnohé charakteristiky. První metodou je strukturovaný rozhovor, v němž jsou každému uchazeči položeny stejné otázky a odpovědi jsou ohodnoceny, dále se využívají výběrové testy, díky kterým se prověří uchazečova inteligence, schopnosti a znalosti. Z jednotlivých metod si lze vybrat nejvíce vyhovující, případně je i kombinovat, přičemž nejlepší výsledky má kombinace strukturovaných pohovorů a inteligenčních testů. Poté se nejlepším uchazečům učiní telefonická či písemná předběžná nabídka zaměstnání, která je podmíněna referencemi. Před přijetím uchazeče je třeba si ověřit, zda má skutečně kvalifikaci a zkušenosti, které předtím uvedl (Armstrong a Taylor, 2015).
3.2.3 Úspěšná adaptace
Adaptace nového zaměstnance na pracovní pozici nebo i zaměstnance, který již v podniku pracuje, ale přestupuje na jinou pozici, je posledním důležitým krokem v obsazování každého pracovního místa. Je nutné zaměstnanci podat dostatečné informace, odborně ho zapracovat a sociálně začlenit. Je rozlišována formální a neformální adaptace. Formální adaptaci obvykle provádí manažer či spolupracovník s mnohaletými zkušenostmi formou adaptačního programu. Díky ostatním spolupracovníkům pak probíhá spontánní neformální adaptace. Prvním krokem adaptačního programu by mělo být informování, které se dá zajistit písemně nebo ústně a má jej na starost manažer, personalista či pověřený pracovník. Měly by být zmíněny
všechny podstatné informace týkající se organizace, jejích cílů, zásadách a neméně důležitá fakta o pracovním místě, požadavky na zaměstnance, seznámení s pracovním řádem, vnitřními předpisy i s předpisy týkajícími se ochrany zdraví a zachování bezpečnosti při výkonu práce. Dále je zaměstnanec také obeznámen s příležitostmi k rozvoji a vzdělávání a se systémem hodnocení a odměn. Po informování následuje odborné zapracování, které má opět na starosti manažer či zkušený pracovník. Jeho cílem je snaha, aby nový zaměstnanec co nejrychleji začal být výkonný, samostatný a splnil všechny požadavky. Vzdělávání lze provádět mimo pracoviště prostřednictvím seminářů, porad, školení či případových studií. Rotací práce, tedy vykonáváním různých úkolů na rozličných pracovištích, asistováním, instruktáží nebo pověření určitým úkolem se provádí vzdělávání přímo na pracovišti za provozu. Posledním bodem adaptačního programu je sociální začlenění. O toto se stará manažer, kterému by měli být nápomocni spolupracovníci nově přijatého zaměstnance. Účelem je jeho spokojenost v novém zaměstnání, pozitivní přístup k organizaci a celkové usnadnění a přivyknutí ke změně a k novému kolektivu. Adaptační program probíhá tak dlouho, jak určí manažer, začíná prvním dnem v zaměstnání a může končit spolu s koncem zkušební doby. Po celou dobu adaptačního programu manažer neformálně hodnotí nového zaměstnance, vede ho, rozpoznává nastalé problémy a nabízí řešení. Následuje manažerovo formální hodnocení na konci adaptačního programu, kdy shrne výsledky adaptačního programu, vede se zaměstnancem diskuzi a zpracuje podklady k uzavření pracovní dohody na příští období. Manažer by správnou adaptaci neměl podcenit, neboť mu také v budoucnu pomůže ke správnému řízení zaměstnance tak, aby jeho výkon přispíval k dosahování stanovených cílů organizace (Šikýř, 2016).
3.2.4 Ztracená loajalita
Starší generace měly jiný přístup ke kariéře, než je tomu dnes. Jejich kariérní postup řídil management a kariérní cesta byla již předem definována. Jako odměnu měli pracovníci povýšení a jejich cílem bylo především dlouhodobé zaměstnání často i po celý život. Toto tradiční pojetí kariéry vedlo k tomu, že zaměstnanci byli málo flexibilní a samostatní, odměny bylo často za délku pracovního poměru, kariéra byla dlouhodobě naplánovaná a pracovní místa byla fixně popsána. Kariéra v novém pojetí je naopak flexibilnější podle momentálních potřeb zaměstnanců jsou běžnější krátkodobější očekávání, kariérní cesta už není tak striktní jako tomu bylo dříve. Za svou kariéru je zodpovědný zaměstnanec, očekává odměny v podobě sebeuspokojení a růstu.
Zaměstnavatel a zaměstnanci by měli mít společný zájem v naplnění společných potřeb.
V důsledku tohoto nového přístupu se pracovní kariéra plánuje krátkodoběji, pracovní místa se mění, zaměstnanci jsou flexibilnější, zaměření na úkoly, mají být zodpovědní a mají mít pravomoce, protože i odměňováni jsou za své výsledky a hodnotu, kterou tvoří.
Manažeři by měli věnovat svou pozornost reportovaným datům z oddělení pro lidské zdroje týkajících se výstupních pohovorů s odcházejícími zaměstnanci. Data by měla být analyzována, měla by pomoci odhalit příčiny odchodu zaměstnanců z organizace, aby mohla být vytvořena opatření, které by v některých případech mohla odchodu talentu z firmy předejít (Branham, 2009).
Podle serveru Consumer Clarity (2019) jsou nejčastějšími důvody proč zaměstnanci z generace Z odcházejí z firem následující: mnozí z nich se mohou na pracovišti cítit nedostatečně zapojeni v porovnání se staršími generacemi, které v organizaci pracují pravděpodobně delší dobu. Ačkoli by mnozí mladí lidé chtěli zůstat u jednoho zaměstnance dlouhou dobu, pokud nemají možnost kariérně stoupat a dosáhnout vyššího platového ohodnocení, pravděpodobně práci změní. Očekávají, že jim jejich práce bude přinášet nové výzvy a příležitosti, zároveň také manažer bude respektovat pro každého zaměstnance individuální přístup k tomu, co pro něj znamená růst. Velmi perspektivní pro zaměstnavatele je přistoupení k zavedení možnosti práce z domu, neboť mladší generace chtějí více cestovat a stěhovat se, než tomu bylo dříve.
Hodnoty organizace ovlivní to, jak dlouho zaměstnanci plánují u aktuálního zaměstnavatele setrvat. Organizace bude mít lepší obraz pro veřejnost, jestliže zaměstnává lidi, kteří dokončili vzdělání na některé z uznávaných škol a měla by podporovat i zájem svých zaměstnanců dále pokračovat ve svém vzdělávání. Členové generace Z preferují, pokud jejich manažer působí jako jejich kouč a pomáhá jim v jejich rozvoji, sdílí stejné hodnoty, pravidelně jim poskytuje zpětnou vazbu. Nová generace na trh práce teprve přichází, avšak je důležité umožnit začínajícím pracovníkům naučit se novým dovednostem a podporovat je, aby dále rozvíjeli své schopnosti. Pokud se zaměstnanec rozhodne odejít, je vhodné se s ním rozloučit v dobrém, protože může i tak organizaci doporučit svým přátelům či stále být jejím zákazníkem.
3.3 Pracovní motivace
Pracovníci z generace Z potřebují více než předchozí generace častou zpětnou vazbu i od svého manažera, neboť jsou sami zvyklí komunikovat s rodinou i přáteli velmi často díky sociálním sítím. Ocení, pokud s nimi manažer bude mít denní kontakt, bude jim poskytovat koučink a budou mít přátelské vztahy. Pravděpodobně se také v práci nebudou chtít učit věci nazpaměť, jestliže si je dokáží velice rychle vyhledat na internetu.
Je vhodné do jejich práce zapojit technologie, na které jsou zvyklí od dětství. (Smart Customer Service, 2018).
Zástupci generace Z se chtějí v práci realizovat, avšak jsou ochotni vyměnit své naplnění z práce, pakliže dosáhnou Work-life balance, tedy rovnováhy mezi prací a osobním životem, spolu s pocítěním smyslu (významu) jejich práce. Ocení flexibilní pracovní dobu a placená volna. V organizacích by neměla být opomíjena důležitost rozmanitosti kolektivu, což může znamenat začlenění menšin či určitých sociálních skupin. Pokud si zaměstnavatelé chtějí udržet v řadách svých zaměstnanců mladé talenty, budou muset přistoupit k inkluzi na pracovišti. V neposlední řadě je žádoucí pozitivní přístup, motivace v podobě stanovení jejich možného kariérního postupu, dosáhnutí jejich profesních cílů pomůže organizaci udržet si mladé ambiciózní pracovníky. Dobrým nápadem je také pořádání soutěží o zaměstnance měsíce, či podobné programy, které ocení práci nejlepších pracovníků, kteří mohou být zmíněni i v příspěvku na sociálních sítích organizace, neboť právě sociální sítě jsou pro mnohé zástupce generace Z velmi důležité. Sociální sítě mohou výrazně pomoci v hledání potenciálních zaměstnanců z řad generace Z. Jejich prostřednictvím je však také vhodné ukázat, jaká je firemní kultura, hodnoty a příběh firmy. Pokud jim tyto faktory budou sympatické, přidá to na motivaci pro firmu pracovat. (Workest Powered by Zenefits, 2019).
3.4 Work-life balance
Díky Organizaci pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD - Organisation for Economic Co-Operation and Development), je měřen tzv. index lepšího života (Better Life Index), který porovnává jedenáct indikátorů životní úrovně v různých státech světa.
Jedním z nich je poměr mezi pracovním a osobním životem, tedy Work-life balance, který je velmi těžký dosáhnout především pro rodiny s dětmi, ale výzvou může být i pro studenty, a tedy generaci Z, pakliže ke studiu pracují.
V České republice věnuje pracovník průměrně patnáct hodin denně osobní péči (tedy stravování a spánku) s volnočasovým aktivitám (kdy tráví čas s rodinou a přáteli, svými koníčky, sportem, u televize či počítače), což také odpovídá průměrnému počtu hodin u pracovníka z celkového měření zemí OECD. 5,6 % zaměstnanců v České republice tráví v práci více než padesát hodin týdně, což je méně než naměřený průměr ve zkoumaných zemích, jenž činil 11%. Je nesmírně důležité si zachovat rovnováhu mezi prací a osobním životem, neboť pokud člověk pracuje příliš, bude to mít negativní dopad na jeho zdraví, bude pociťovat stres, který z dlouhodobého hlediska může vést k syndromu vyhoření, pocitu zmaru a beznaděje. Naopak kvalitní čas strávený osobní péčí a volnočasovými aktivitami jedinci přinese pozitiva v podobě lepšího fyzického, duševního zdraví a pohody. Stát by měl proto podporovat, aby byly poskytovány zaměstnancům flexibilní pracovní doby i zkrácené pracovní úvazky, zdravotní volna (tzv.
sick days), volna na studium a další. Zaměstnavatelé by měli reagovat na tyto potřeby, neboť v dnešním rychlém světě je zachování duševního zdraví težší, než tomu bývalo dříve, a přitom je klíčové pro pracovní výkon zaměstnanců a jejich efektivnost. (OECD Better Life Index, 2018).
V digitální době, kdy téměř každý vlastní smartphone, tablet a notebook je udržení Work-life balance výzvou pro mnohé. Důvodem je mnohdy nepřetržité připojení k internetu, které usnadňuje práci odkudkoli. Přístup k pracovním hodinám se změnil, před třiceti lety většině lidem končila pracovní doba po odchodu z kanceláře, dnes mohou pracovat téměř nepřetržitě celý den, proto je nezbytné nastavit si hranice, ať už ve vztahu k nadřízeným, spolupracovníkům či sobě samým. Dohodnout se a dopředu dát vědět všem stranám, kdy pracujete a kdy ne je klíčové, a ještě důležitější nastavení hranic je pro ty, kteří pracují z domu. Generace Z je první generací, která vyrůstala spolu s technologiemi, nerozlišují tedy tolik běžný a digitální svět (fyzický a digitální život).
V důsledku toho, že mladá generace nerozlišuje mezi těmito dvěma životy, snaží se najít větší rovnováhu mezi oběma, tak aby nemuseli obětovat ani jedno, pracují odkudkoli a kdykoli (Forbes, 2019).
Otázkou zůstává, zda opravdu rovnováhu mají a tento přístup je správný, což se nejspíš projeví až časem, protože málo z nich jsou už rodiči a většina ještě studuje. Pro kolik z nich je tento aspekt opravdu důležitý, bude ověřeno v praktické části práce.
4 Analýza očekávání generace Z
V praktické části bakalářské práce jsou zjišťovány preference, očekávání a společné znaky generace Z. K tomuto výzkumu slouží dotazníkové šetření. V kapitole budou zmíněna teoretická východiska dotazníkového šetření, metodika shromažďování dat a budou analyzovány výsledky výzkumu. Na závěr budou shrnuty poznatky a budou poskytnuta doporučení pro HR oddělení a manažery pro maximální úspěch při práci s novou generací, vstupující na trh práce.
4.1 Teoretická východiska dotazníkového šetření
Data z výzkumu byla získána kvantitativním výzkumem prostřednictvím elektronického dotazníkového šetření, které má výhodu v rychlosti distribuce a vysokém dosahu mezi mnoho lidí. Naopak úskalím elektronického dotazování může být menší návratnost. Na samotném začátku dotazování je nutné správně stanovit výběrový vzorek (soubor). Podle vybraného tématu dotazování by měla cílová skupina respondentů rozumět správně položeným otázkám přizpůsobeným jejich možnostem. S rostoucím počtem respondentů je také větší pravděpodobnost, že budou výsledky průzkumu spolehlivější. Dotazník by měl být logicky sestaven a otázky by na sebe měly navazovat.
Na začátku je vhodné zařadit filtrační otázky, aby respondenti, kteří se nehodí do výběrového vzorku, nemuseli vyplňovat celý dotazník zbytečně. Součástí dotazníku by měly být také identifikační otázky, které podají informace o bližších charakteristikách respondentů a také věcné otázky týkající se samotného tématu, při čemž je lepší začít lehčími a obecnějšími otázkami a postupně přecházet k specifičtějším otázkám. Je třeba mít na paměti, že ke konci dotazníku klesá pozornost, proto by náročné otázky neměly být zařazeny jako poslední (Kozel, 2006).
4.2 Metodika shromažďování dat
V přípravné fázi výzkumu byl stanoven výzkumný problém, který spočíval v tom, že nová generace vstupující na trh práce má jiná očekávání od svého profesního života, než měly generace předchozí. K tomu, aby HR oddělení a manažeři uměli s novou generací pracovat, je třeba ji pochopit a porozumět jejím potřebám. Výzkumným cílem tedy bylo zjistit z výsledků analýzy dotazníkového šetření preference či očekávání generace Z, tedy co ve svém zaměstnání chtějí. Díky této znalosti budou formulována určitá doporučení pro praxi, která mohou být aplikována v organizacích. Mezi výzkumné otázky patřilo zjistit, zda tato generace upřednostní práci v týmech či jestli jim nevadí
pracovat s příslušníky menšin, neboť by měli být generací, která inkluzi podporuje a oceňuje. Dále zda požadují pravidelnou zpětnou vazbu od nadřízených a upřednostní kreativní práci i přesto, že bude hůře placená.
Časový harmonogram výzkumu byl následující: výzkumný problém byl určen v říjnu. Tvorba dotazníku a předvýzkum (pilotáž, díky které je ověřena srozumitelnost otázek a mohou se tak opravit případné chyby a nesrovnalosti) byly realizovány v únoru.
Samotný sběr dat, analýza a vyhodnocení dotazníku následovala v březnu, návrhy a doporučení byly formulovány v dubnu.
Dotazníkové šetření bylo realizováno přes internetové stránky www.vyplnto.cz a trvalo 11 dní (od 10. 3. až do 20. 3. 2020). Dotazník obsahoval 25 otázek, odpovědi byly zcela anonymní a výsledky průzkumu nebyly zpřístupněny veřejnosti. V dotazníku byly použity uzavřené a polootevřené otázky, ve kterých mohli respondenti vyjádřit svůj názor, pokud na škále možností nenašli vyhovující odpověď. Průzkumu se zúčastnilo 261 respondentů. Průměrná délka vyplnění online dotazníku činila 394 sekund, tedy šest a půl minuty. Návratnost dotazníku, což udává poměr vyplněných dotazníků a pouze zobrazených, byla 74,5 %. Protože byl dotazník online, nevznikly tak žádné náklady na jeho realizaci. Kvůli nouzovému stavu, který byl vyhlášen na území České republiky kvůli epidemii koronaviru SARS-CoV-2 nebylo možné provést jiný způsob výzkumu.
Nastalá situace znemožnila provádět výzkum jiným způsobem a také ovlivnit strukturu odpovídajících.
4.3 Analýza výsledků výzkumu
První otázka sloužila k rozřazení respondentů tak, aby dále pokračovali pouze ti z požadovaného výběrového souboru, tedy zástupci generace Z. Spodní věková hranice byla posunuta z deseti na třináct let proto, že starší děti mají pravděpodobně větší představu o své budoucí profesi, neboť se také rozhodují o výběru své budoucí střední školy, pokud už nyní nejsou žáky víceletého gymnázia. Z původních 261 respondentů bylo 242 (92,72 %) zařazeno do generace Z a pro zbylých 19 (7,28 %) touto otázkou dotazování skončilo.
Obr. 4.1 Výběr respondentů z generace Z
Zdroj: vlastní zpracování
Další identifikační otázka byla zařazena pro odlišení mužů od žen, kdy žen bylo dohromady 161 (66,53 %) a mužů 81 (33,47 %). Ženy se do průzkumu tedy ochotněji zapojovaly.
Obr. 4.2 Struktura respondentů podle pohlaví
Zdroj: vlastní zpracování
92,72%
7,28%
Spadáte do věkové kategorie 13 až 25 let?
Ano Ne
66,53%
33,47%
Jaké je Vaše pohlaví?
Žena Muž
Nejmladším respondentům bylo 13 let. V tomto věku je nezákonné pracovat a také není dovršeno základní vzdělání, je tedy samozřejmé, že nejmladší respondenti pouze studují. Horní věkovou hranicí bylo 25 let, kdy v dnešní době není neobvyklé stále studovat vysokou školu a dál se vzdělávat. 143 respondentů (59,09 %) studuje a zároveň si přivydělává na brigádách či pracuje na částečný úvazek, mají tedy už nějaké pracovní zkušenosti. Pouze studuje 75 dotazovaných (30,99 %) a pouze pracujících lidí je 24 (9,92 %).
Obr. 4.3 Struktura respondentů podle statutu
Zdroj: vlastní zpracování
Následující otázka byla pouze pro respondenty, kteří ještě studují, výlučně pracující respondenti na otázku neodpovídali. 113 tázaných (51,83 %) uvedlo, že budou pokračovat ve studiu vyššího stupně, tedy plánují jít na vysokou školu. Po dokončení současného studia si 83 lidí (38,07 %) najde práci a chtějí se stát zaměstnanci. Pouze 8 dotazovaných (3,67 %) plánuje po studiu začít podnikat a dalších 7 lidí (3,21 %) chce po studiu cestovat. 7 respondentů zvolilo jinou možnost, kde uvedli, že chtějí pokračovat ve studiích a zároveň pracovat. Jeden muž uvedl, že zatím nemá plán a jedna žena půjde na mateřskou dovolenou. Z odpovědí vyplývá, že vzdělání je pro dotazované důležité a chtějí mít v životě jistoty, protože ti, kteří už dostudují, chtějí být zaměstnanci namísto podnikateli, což se i vzhledem k nejisté budoucnosti dá spíše očekávat. Je tedy vhodné, aby se firmy na nové zaměstnance připravily, protože nová generace je jiná než generace předchozích pracovníků.
59,09%
30,99%
9,92%
Jste studentem nebo již pracujete?
Studuji a zároveň pracuji (brigády, částečný úvazek) Pouze studuji
Pouze pracuji
Obr. 4.4 Budoucí plány po studiu
Zdroj: vlastní zpracování
U následující otázky bylo vycházeno z předpokladu, že zástupci generace Z mají již v mladším věku jasnější představu o tom, co chtějí v budoucnu dělat. Tento předpoklad se potvrdil. Z celkového počtu dotazovaných již 47 osob (19,42 %) určitě ví, co bude jejich budoucí profesí. 135 respondentů (55,79 %) spíše ví, čím se v budoucnu budou živit. Dalších 54 lidí (22,31 %) spíše neví. Pouze 6 lidí (2,48 %) zatím nemá žádnou představu.
Obr. 4.5 Představa o budoucí profesi
Zdroj: vlastní zpracování
51,83%
38,07%
3,67%
3,21%
3,21%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Pokračovat ve studiu vyššího stupně (VŠ)
Najít si zaměstnání (stát se zaměstnancem) Začít podnikat (stát se podnikatelem)
Cestovat Jiné
Jaké máte plány po ukončení současného studia?
19,42%
55,79%
22,31%
2,48%
Máte již představu o své budoucí profesi?
Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne
