Diplomová práce
2007 Lucie Svato ň ová
Fakulta podnikohospodá ř ská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Problémy malé firmy ve fázi zralosti a strategický rozvoj podniku
Vypracovala: Bc.Lucie Svato ň ová
Vedoucí diplomové práce: Ing.Vladimír Vojík
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Problémy malé firmy ve fázi zralosti a strategický rozvoj podniku“
jsem vypracovala samostatn ě .
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Hradci Králové dne 23. srpna 2007 Podpis
Na tomto míst ě bych velmi ráda pod ě kovala Ing.Vladimíru Vojíkovi stejn ě jako
p ř edsedovi p ř edstavenstva spole č nosti IH ENVI, a.s. za poskytnutí cenných rad a
konzultací p ř i p ř íprav ě této diplomové práce.
Obsah
Úvod... 1
1 Základy teorie MSP a život podniku ... 3
1.1 Definice podniku a klasifikace podle velikosti... 3
1.2 Význam malých a středních podniků... 4
1.3 Výhody a nevýhody malých a středních podniků... 5
1.3.1 Výhody MSP... 5
1.3.2 Nevýhody MSP... 6
1.4 Život podniku ... 9
1.4.1 Založení podniku ... 9
1.4.2 Růst podniku ... 10
1.4.3 Stabilizace podniku... 11
1.4.4 Krize a zánik podniku ... 11
2 Analýza SWOT... 13
3 Teorie získávání pracovníků... 16
3.1.1 Vnitřní a vnější zdroje získávání pracovníků... 16
3.1.2 Postup při získávání pracovní síly ... 18
3.1.3 Volba metod získávání pracovníků... 18
4 Komunikace a teorie věrnostních programů... 20
4.1 Komunikace jako součást marketingového mixu ... 20
4.2 Stručná teorie věrnostních programů... 21
5 Úvod do aplikační části... 24
5.1 Stručné nastínění struktury aplikační části práce... 24
5.2 Představení analyzované firmy... 24
5.3 Vize a poslání Obřího akvária ... 25
5.3.1 Očima managementu Obřího akvária – výtah z interview ... 25
6 Analýza dat pro potvrzení trendu poklesu návštěvnosti ... 28
6.1 Zdroje dat... 28
6.2 Analýza vývoje návštěvnosti... 30
6.2.1 Shrnutí zjištěných trendů návštěvnosti ... 31
6.3 Analýza sezónnosti ... 32
6.3.1 Kvartální sezónnost... 32
6.3.2 Měsíční sezónnost... 33
6.3.3 Sezónnost týdenní ... 33
6.3.4 Shrnutí zjištění sezónnosti ... 34
7 Analýza příčin dlouhodobého poklesu návštěvnosti ... 35
7.1 Analýza konkurence ... 35
7.1.1 Definice konkurenčního okolí ... 35
7.1.2 Dva způsoby působení konkurence ... 36
7.1.3 Positioning konkurence... 37
7.1.4 Závěry analýzy konkurence ... 38
7.2 SWOT analýza... 39
7.2.1 Shrnutí do matice ... 39
7.2.2 Vytipování pravděpodobných příčin poklesu návštěvnosti ... 41
8 Řešení identifikovaných problémů poklesu návštěvnosti... 43
8.1 Změny v marketingové komunikaci – Bonus Program ... 43
8.1.1 Formy propagace používané v současnosti ... 43
8.1.2 Public Relations a www prezentace... 45
8.1.3 Návrh řešení ... 46
8.1.4 Realizace zlepšení - spojení s Bonus programem ČS a.s. ... 47
8.2 Lepší využití dalších kapacit OA... 50
8.2.1 Relaxační večery – spolupráce s agenturou „Den jak sen“ ... 51
8.2.2 Stylová konferenční místnost... 52
8.2.3 Shrnutí využití dalších kapacit... 53
8.3 Změna org. struktury a hledání provozního ředitele ... 53
8.3.1 Současná organizační struktura ... 53
8.3.2 Nově navržená organizační struktura ... 55
8.3.3 Dosavadní praxe získávání pracovníků... 56
8.3.4 Hledání pracovníka na pozici provozního ředitele ... 56
8.3.5 Pracovní motivace... 59
9 Zhodnocení dopadu nápravných opatření... 63
9.1 Statistické zhodnocení dopadu navržených opatření ... 64
Závěr ... 66
Literatura... 68
Seznam obrázků, tabulek a příloh... 69
1
Úvod
Svou diplomovou práci jsem nazvala „Problémy malé firmy ve fázi zralosti a strategický rozvoj podniku“ a zaměřila se v ní na akciovou společnost „International Holding ENVI“ a její divizi Obří akvárium v Hradci Králové. Popisovaná problematika je aktuální, mnou analyzovaný podnik zahájil svou činnost v roce 1998 a s podnikatelskou činností neustále pokračoval i době, kdy tato práce vznikala, tedy mezi lety 2005 a 2007.
Ve své diplomové práci jsem chtěla navázat na některé závěry své práce bakalářské a zabývat se dalším vývojem společnosti od roku 2005 do současnosti, samozřejmě s výhledem do budoucna. Společnost IH ENVI od chvíle, kdy jsem dokončila svou bakalářskou práci, prošla zajímavým vývojem, který poskytuje možnost porovnat teoretické koncepty s praxí a dává možnost některých obecných doporučení pro společnosti podobné velikosti.
Při výběru tématu jsem se rozhodla prohloubit a rozšířit téma své bakalářské práce spíše než hledat téma nové. K Obřímu akváriu mám velice blízko a tudíž jsem měla bezprostřední přístup ke všem informacím a každodennímu dění, které bych jinde jen těžko získávala. Částečně se navíc podílím na jeho řízení, a proto mám osobně veliký zájem na celkové prosperitě firmy.
Moje diplomová práce vychází z tezí a závěrů, na kterých skončila práce bakalářská a s přihlédnutím k aktuálnímu vývoji se zabývá tématy hlouběji, s využitím relevantních dat a příslušných analýz.
Klíčovým impulsem pro mé rozhodnutí byla žádost předsedy představenstva společnosti IH ENVI, Ing. Davida Šmerala, který mne osobně v roce 2005 požádal, zda bych nevyužila svých znalostí a nepokusila se v rámci své diplomové práce jednak ověřit opodstatněnost jeho obav že návštěvnost Obřího akvária, jako hlavní generátor ovlivňující vývoj tržeb, klesá, a nepokusila se navrhnout taková řešení, která by mohla vést ke zlepšení současné situace a zvrácení potenciálně nepříznivého trendu.
Samotným obsahem mé práce proto byla jednak analýza sekundárních dat, podle kterých jsem posoudila oprávněnost obav managementu firmy, následně jejich zhodnocení, hledání příčin zjištěného vývoje a návrh nápravných opatření. Analýza problémů firmy rozhodně nepostrádá porovnání s konkurencí včetně analýzy silných a slabých stránek firmy. Z ní pak vzešly konkrétní možné příčiny, kterými jsem se postupně podrobně zabývala. Zejména jsem se zaměřila na oblasti marketingu a komunikace, u kterých lze hledat příčinu klesající návštěvnosti.
Další oblastí, kterou považuji za podhodnocenou, je personální řízení, kdy za nedokonalé považuji současnou organizační strukturu a způsob získávání a motivace pracovníků. Celou prací
2 se pak prolíná kritické hodnocení současného způsobu řízení společnosti a vedení pracovníků z hlediska managementu, vztahu vlastníků a pracovníků a snaha o navržení relevantních opatření, která by mohla v budoucnu vést ke zlepšení.
Cílem mé práce je ověření následujících zjištění a návrhy na opatření:
o Analýza vývoje návštěvnosti a vyplývajících trendů
o V případě zjištění negativních trendů pak analýza současného stavu podniku, a to především v oblasti
konkurenčního postavení managementu
personalistiky marketingu
o Navrhnout možná nápravná opatření v případě výskytu problémů směřující ke zvrácení trendů
o Posoudit předpoklady dalšího úspěšného fungování podniku
V první části své práce jsem položila teoretické základy pro další analýzy a celou aplikační část. Některé části svou povahou teoretické jsou pak uvedeny i přímo v části aplikační, protože jejich začlenění v praktickém kontextu mi přišlo lepší pro jejich vyznění.
Hlavní částí práce je pak část aplikační, ve které po analýze vývoje návštěvnosti a trendů rozebírám jejich příčiny a navrhuji nápravná opatření.
Vyhodnocení míry splnění vytyčených cílů společně s celkovým shrnutím je obsaženo v závěru diplomové práce.
Základy teorie MSP a život podniku 3
Teoreticko-metodologická č ást
1 Základy teorie MSP a život podniku
První oblastí, která je podstatná pro výchozí práci, je vysvětlení teorie malého a středního podnikání včetně obecné a právní definice podniku.
1.1 Definice podniku a klasifikace podle velikosti
Podnikáním se dle Obchodního zákoníku rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podnik je nejobecněji interpretován jako plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby.1 Zákonná definice podniku říká, že podnik je soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají k tomuto účelu sloužit.
Z pohledu managementu je pak podnik samostatnou právní, ekonomickou, organizační a finanční jednotkou. Jeho velikost je podmíněna řadou faktorů, mezi které lze zařadit například předmět činnosti příslušného podniku, použitou techniku a technologii, způsob organizace, charakter prvků výroby, faktory přírodní, regionální lokalizace, demografické faktory a spousty dalších.
Základní kritéria posuzování velikosti podniku jsou tato:
o Počet zaměstnanců - kritérium hlavní, v úvahu se bere přepočet na zaměstnance s plným úvazkem
o Obrat – velikost obratu bez DPH a ostatních nepřímých daní v posledním roce s již odsouhlasenou účetní závěrkou
o Bilanční suma – suma aktiv uvedená v účetní závěrce posledního roku s odsouhlasenou účetní závěrkou
o Nezávislost – kritérium vyžaduje to, aby nebylo více než 25% kapitálu a hlasovacích práv ve vlastnictví jiného subjektu.
Z hlediska velikosti lze podniky rozdělit do tří hlavních rozlišovacích skupin:
o Střední podniky o Malé podniky o Mikropodniky
1 SYNEK, Miloslav: Manažerská ekonomika. 4. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada 2007
Základy teorie MSP a život podniku 4 Mezi podniky střední můžeme zařadit ty podniky, které mají méně než 250 zaměstnanců, roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR, celková hodnota aktiv není vyšší než 43 milionů EUR a maximálně 25% kapitálu a vlastnických práv je ve vlastnictví podniku, který nesplňuje definici malých a středních podniků.2
Malé podniky jsou definovány jako podniky, které zaměstnávají méně než 50 zaměstnanců, mají roční obrat nepřekračující 10 milionů EUR, celková hodnota aktiv rovněž nepřesahuje 10 milionů EUR a zároveň splňují kritérium nezávislosti.
Mikropodniky jsou pak podniky s méně než 10 zaměstnanci, jejichž bilanční suma ani obrat nepřekračují 2 miliony EUR. Výše uvedené členění je přehledně zpracováno v následující tabulce:
Tabulka 1 – Členění podniků podle velikosti
Kategorie Počet zaměstnanců Roční obrat Bilanční suma
Střední podnik < 250 ≤ € 50 mil. ≤ € 43 mil.
Malý podnik < 50 ≤ € 10 mil. ≤ € 10 mil.
Mikro podnik < 10 ≤ € 2 mil. ≤ € 2 mil.
1.2 Význam malých a st ř edních podnik ů
Malé a střední firmy jsou všeobecně uznávaným motorem rozvoje nejen společnosti, ale i ekonomiky. Po celou dobu svého trvání se musí přizpůsobovat tržním podmínkám a vykazovat tak velkou pružnost, což neplatí v případě velkých firem, u kterých existuje určitá míra setrvačnosti. Malé a střední podniky mají mimo jiné i funkci konkurenčního prvku, jelikož platí, že čím je více firem na trhu, tím lépe pro zákazníka co se týče optimálních cen a výběru co nejkvalitnějších produktů.
Přízeň zákazníků lze získat především lepšími cenovými či dodavatelskými podmínkami, kvalitními výrobky a v neposlední řadě také přijít na trh s něčím úplně novým, co zákazník ještě vůbec nezná. Z toho vyplývá i další důležitá funkce malých a středních podniků, a tou je fakt, že malé a střední podniky působí do jisté míry jako zdroj inovací, což lze chápat i jako určitou výhodu oproti velkým firmám, které většinou své inovační procesy uskutečňují jako technologické zlepšení stávajících výrobků a nemají potřebu přijít na trh s něčím novým, jelikož zdokonalení již tak dokonalých technologií jim vždy přinese dostatečný zisk. Malé firmy nemají prostředky k tomu, aby v technologiích byli schopni konkurovat velkým společnostem, a tak se pokoušejí o takzvanou inovaci skokem.
Malé a střední podniky zároveň fungují i jako absorbátor pracovních sil. Při rozvoji malé firmy samozřejmě vznikají nová pracovní místa a pokud nový podnik je teprve na počátku svého
2 VEBER, Jaromír, SRPOVÁ, Jitka a kolektiv: Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada 2005
Základy teorie MSP a život podniku 5 vzniku, tím lépe. Leckdy se stane, že velké podniky jsou z nějakých důvodů přinuceny k hromadnému propouštění svých zaměstnanců a malé firmy jsou těmi, kdo pomáhá počet nezaměstnaných absorbovat. Je evidentní, že v malých podnicích vznikají pracovní místa mnohem rychleji než ve velkých organizacích, v nichž jsou vybudovány již zažité a stabilní pracovní pozice a je tudíž pouze malá šance na vznik zcela nového místa. Malé podniky se totiž snaží své podnikatelské aktivity neustále obměňovat, rozšiřovat či vytvářet nové.
1.3 Výhody a nevýhody malých a st ř edních podnik ů
V této části o teorii malých a středních podniků je nutné uvést některé výhody a nevýhody, které se malého a středního podnikání týkají. Malé a střední podnikání (MSP) je vzhledem ke své „velikosti“ v řadě oblastí znevýhodněno oproti podnikům velkým, avšak jeho přednosti zase spočívají ve větší flexibilitě a celkovém pozitivním významu pro ekonomiku.
1.3.1 Výhody MSP
U malých a středních podniků je možno definovat několik předností, kterými udržují svou schopnost konkurovat větším organizacím. Zde jsou uvedeny některé z nich:
Organizační a řídící
o Malé a střední podniky mají jednoduchou organizační a řídící strukturu umožňující přímé vedení a kontrolu
o Majitel či vedoucí je přímým účastníkem řízení bez mezistupňů a přerušování informačních toků
o Jednoduchá organizační struktura znamená nižší náklady na správu firmy a nižší míru byrokracie
o Centralizace řídících rozhodnutí je plně v kompetenci podnikatele, což má výhodu v rychlosti rozhodování a potlačení různých skupinových zájmů
o Rychleji reagují na potřeby a přání zákazníků
o Mohou vytvářet sítě mezi firmami nebo mezi firmami a institucemi, což jsou zejména univerzity a jiné vědecké instituce
o Tyto sítě umožní předávání zkušeností a učení se z chyb ostatních o Absorbují pracovní sílu uvolněnou z neefektivních podniků o Podporují svou aktivní činností strukturálně postižené regiony Personální
Základy teorie MSP a život podniku 6 o Osobní, přímý kontakt majitele nebo vedení podniku se všemi zaměstnanci
o Ztráta anonymity, pocit vlastní důležitosti, možnost srovnávání pracovních výkonů a identifikace s firmou
o Uspokojení z práce, větší flexibilita
o Možnost vytvoření vztahů důvěry a odpovědnosti o Vytvářejí nové pracovní příležitosti
Výrobní
o Specializace na specifický sortiment
o Rychlá adaptace v případě změn výrobního programu
o Možnost členství ve družstvech, svazech nebo účelových organizací s možností spolupráce a kooperace
o Možnost spojením vytvořit výhodné podmínky při nákupu surovin (ceny, termíny dodávek), jejich stejnou kvalitu, případně eliminovat výkyvy trhu
o Působí jako dodavatelé velkých podniků o Větší pružnost a schopnost improvizace o Aktivní účast v inovačním procesu Obchodní
o Možnost zaměření na lokální a okrajové trhy
o Vytváření specifického druhu odběratelů (klub přátel vína) a realizace marketingových aktivit s menšími náklady
o Možnost udržování osobního kontaktu se zákazníky a flexibilní uspokojování jejich potřeb (zakázková výroba)
o Přednost v reagování na změny a prostorové blízkosti spotřebitelům3 1.3.2 Nevýhody MSP
Mezi největší nevýhody malých a středních firem patří především problémy financování, ale nebezpečí lze spatřovat i v dalších oblastech.
Finanční
3 VOJÍK, Vladimír: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků. 2. přeprac. vyd. Praha:
Oeconomica 2004
Základy teorie MSP a život podniku 7 o Obtížný přístup ke kapitálu, který omezuje a limituje možnosti rozvoje malých a
středních podniků
o Podíly nových společníků omezují právo na samorozhodování podnikatele o Nižší ceny velkých podniků včetně dumpingových cen dovážených produktů o Druhotná platební neschopnost jako následek platební nekázně odběratelů
o Malý podíl hmotného a nehmotného majetku způsobuje , že odpisy nevytváří dostatečnou rezervu a prostor pro reinvestování
o Problémy se všeobecnou platební nekázní v ČR
o Nedostatek finančních prostředků pro vývoj nových výrobků
o Neúměrné doby splatnosti u významných odběratelů (90-180 dní), kteří tak zneužívají svého dominantního postavení na trhu (jedná se o skryté úvěrování)
o Nízký tržní podíl
o Nedostatek kapitálového vybavení Výrobní
o Vyšší podíl produkce náročné na živou práci
o Absence nejmodernější techniky a nutnost vyrábět na víceúčelových strojích o Nedostatek technických a technologických prostředků pro vývoj nových výrobků o Vyšší náklady při respektování technických předpisů
Personální
o Vyšší intenzita práce včetně překračování pracovní doby
o Malé sociální výhody (příplatky na stravování, ošacení, dovolenou)
o Častá absence podnikových norem způsobuje, že dochází k nedorozumění a překrývání kompetencí, což snižuje pracovní aktivitu a důvěru ve vedení firmy
o Nižší dostupnost potřebných informací a poradenských služeb limituje finanční možnosti firmy včetně personálního zabezpečení
Organizační a řídící
o Podnikatel řídí intuitivně a v jeho práci často převažuje improvizace o Absence manažerských vědomostí a ekonomických znalostí
Základy teorie MSP a život podniku 8 o Převaha technicky orientovaného pojetí řízení
o Neochota a malá připravenost ke spolupráci a kooperaci s jinými podniky o Podnikatel nechce rozdělit své pravomoci mezi podřízené
o Vysoké administrativní zatížení
o Hůře se orientuje v právních předpisech (neustálá novelizace)
o Malé firmy se orientují spíše na kratší časový horizont (chybí střednědobé plánování) Obchodní
o Omezený odbyt na domácím trhu vzhledem k lokálnímu významu a omezenému počtu odběratelů
o Nekalá konkurence ze strany velkých podniků
o Zvýšené náklady při vývozu zboží vzhledem k neznalosti problematiky zahraničního obchodu
o Omezené množství finančních prostředků na reklamu o Ztížené možnosti ovlivňování poptávky
o Menší šance v boji o veřejné zakázky4
Pro podnikatele je většinou velmi nesnadné dostat se k vyššímu objemu bankovního úvěru, jelikož není schopen se bance nijak zaručit, proto by měl podnikatel mít poměrně vysoký osobní kapitál. Výše tohoto kapitálu samozřejmě závisí na oboru, ve kterém má zájem podnikat. Stále se měnící míra zdanění v naší zemi má rovněž velký vliv na malé a střední podnikatele.
V posledních letech vládnoucí sociální demokracie rozhodně nedávala prostor pro vznik a rozvoj podnikání. Podnikatelé byli zatíženi tak vysokou daní, že u některých slabších článků to mělo za následek platební neschopnost, útlum nebo i následný krach jejich hospodaření. Bude zajímavé sledovat, co udělá s podnikatelským prostředím nedávno schválená daňová reforma. Platební neschopnost není však pouze důsledek vysokých daní, ale také následek všeobecné platební nekázně v České republice. Oproti velkým podnikům mají malé firmy většinou omezenou možnost snižování cen, což vede k odlivu té části zákazníků, která se rozhoduje na základě ceny.
V personální oblasti lze spatřit hned několik nevýhod, které k malému s střednímu podnikání patří. V malých firmách jsou většinou vyžadováni multiorientovaní pracovníci, takzvaní „lidé pro všechno“. Jde o pracovníky, kteří jsou nuceni vyznat se v mnoha odlišných činnostech, které
4 Viz Literatura [12]
Základy teorie MSP a život podniku 9 organizace vykonává. Jde například o perfektní znalosti technologie, řízení zásob, prodejních technik, ale zároveň musí pracovník skýtat i určitou dávku personálního talentu vedení ostatních lidí, jelikož je z velké části zodpovědný za to, jak si vedou jeho podřízení. Všechny tyto oblasti však zákonitě nemůže žádný člověk plnit na 100%. Také pracovní doba v menších firmách není většinou plně upřesněna, protože malý či střední podnik se vždy musí přizpůsobit počtu zakázek, které je nutno uspokojit pro zvýšení zisku firmy. Z častého překračování pracovní doby můžou pramenit také personální či dokonce zdravotní problémy, jelikož pracovníci si brzy uvědomí, že to je na ně příliš a že mají i jiné životní priority než pracovat od rána noci.
Významnou nevýhodu může rovněž představovat oblast řízení pracovníků. Může nastat problém v komunikaci se svými podřízenými, protože vlastník nedokáže přesně vyjádřit skutečnost, jak by si konkrétní činnost představoval a pak často dochází k tomu, že pracovník nepochopí, co má přesně dělat a učiní příslušný úkon špatně, což může vyústit nejen v nepříjemnou pracovní atmosféru, ale i pracovní frustraci.
1.4 Život podniku
Podnik prochází za dobu své existence různými vývojovými fázemi: založení, růst, stabilizace, krize a zánik. Většina podniků všemi fázemi ve svém životě ani neprojde. Je pochopitelné, že se firmy snaží vyhnout se fázi krize, což se jim může podařit pouze v případě, že budou pružně reagovat na změny ve svém okolí, a to zvláště v dnešním značně turbulentním podnikatelském prostředí. Fáze života podniku jsou zobrazeny níže.
1.4.1 Založení podniku
Na počátku existence podniku vždy stojí úvaha podnikatele, jaké výrobky (služby) bude v rámci své činnosti poskytovat. K tomu, aby mohl být výrobní proces realizován, je třeba vytvořit určité předpoklady. Je nezbytné zajistit potřebný počet pracovních sil s odpovídající kvalifikací, vytvořit dostatečnou majetkovou bázi a pořídit takové množství materiálu, které zabezpečí plynulost výroby. V rámci řídících předpokladů je třeba vytvořit výkonný top
Základy teorie MSP a život podniku 10 management, zajistit obecně výkon základních funkcí managementu, vytvořit nástroje řízení a adekvátní organizační strukturu a v neposlední řadě vymezit pravomoce a odpovědnosti v dané společnosti.5
Další důležitou úvahou při zakládání firmy je volba právní formy podnikání. Je to dlouhodobě působící rozhodnutí, které bude do budoucna určovat vztah k okolí a především možnost přístupu ke kapitálu. Právní forma dává jistý signál o tom, jaký je rozsah podnikatelských aktivit.
Mezi kritéria volby právní formy podniku se řadí:
o Způsob a rozsah ručení o Oprávnění k řízení o Počet zakladatelů
o Nároky na počáteční kapitál
o Administrativní náročnost založení a rozsah výdajů s tím spojených o Účast na zisku/ztrátě
o Finanční možnosti (přístup k cizím zdrojům) o Daňové zatížení
o Zveřejňovací povinnost6
Formalizovaným dokumentem odrážejícím založení podniku je zakladatelský projekt, který řeší otázky typu jaké jsou příležitosti na trhu, na jakém zařízení vyrábět a zda jsou dostupné všechny potřebné zdroje. Výsledkem je informace pro podnikatele o tom, zda je tento projekt reálný a ufinancovatelný. Součástí zakladatelského projektu je bezpodmínečně vymezení základních cílů podnikání. Ty by měly být jednoznačně a srozumitelně definované a pokud možno kvantifikovatelné. Další částí by měla být specifikace trhu, na který chce podnik vstoupit a specifické výhody, které realizovaný produkt přinese. Neměl by chybět ani způsob založení podniku, dlouhodobý výhled co se týče financí a vliv projektu na životní prostředí.
1.4.2 Růst podniku
Pokud se zdařila jedna z nejdůležitějších fází – založení podniku, může se podnik posunout směrem k té následující – jeho růstu. Pro tuto fázi je typické především rozšiřování podnikových aktivit, objemu prodeje a nárůst tržeb. Firma je zisková a management můžeme označit za úspěšný. Růst je spojen s potřebou dodatečných investic do budov, strojů a zařízení a je třeba
5 SYNEK, Miloslav: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H.BECK 2006
6 Viz Literatura [10]
Základy teorie MSP a život podniku 11 také pokrýt přírůstek pracovního kapitálu. Na první pohled by se mohlo stát, že fáze růstu pro podnik neznamená žádná rizika, že se mu pouze daří, ale opak je někdy pravdou. Přílišný růst totiž znamená také nutnost rozšíření finančních zdrojů a v případě, že je podnik nesežene, může veškeré snažení o úspěch podnikání přijít vniveč. Příliš pomalý růst znamená, že podnik nenachází vhodné investiční příležitosti a je nutno řešit otázku, jak naložit s přebytkem zdrojů. Žádoucí je trvalý růst, což je taková výše generovaných tržeb, při které nevznikají dodatečné nároky na externí financování, to probíhá pouze z interních zdrojů (zisku a odpisů).
Růst však může být realizován i jiným způsobem. Jedná se o různé formy spojování či štěpení podniků, které je v současné době v České republice i na celém světě velice aktivní. Motivem pro spolupráci může být získání dodatečné, zatím nevyužité kapacity, získání trhu, know-how nebo úvěrové kapacity. V každém případě by měl existovat synergický efekt, který je podnětem pro tak složitý, organizačně i finančně náročný akt, jako je spojování podniků.7
1.4.3 Stabilizace podniku
Jestliže podnik zvládne bez větších těžkostí růst, nastupuje fáze stabilizace. To je období, kdy podnik dosáhl optimální velikosti s ohledem na příležitosti trhu. Jiná možná identifikace tohoto období života podniku je rovnost investic a odpisů (na rozdíl od fáze růstu, kdy investice rostou rychleji než odpisy).
1.4.4 Krize a zánik podniku
Trvale může existovat jen ten podnik, který neustále reaguje na změny přicházející jak zvnějšku, tak zevnitř firmy. Některé podniky se dostávají do určitých potíží a hledají cestu, jak se z nich dostat. Pod pojmem krize podniku lze označit takové stádium jeho života, kdy po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výkonnostního potenciálu, radikálnímu snížení objemu tržeb, poklesu čistého obchodního jmění, snížení likvidity, čímž je bezprostředně ohrožena jeho existence v případě, že tento vývoj bude pokračovat.8 Důležité je zjistit příčiny nastalé krize, které mohou být interní či externí.
Mezi interní příčiny lze zařadit například problémy související s kvalitou výrobků, nedostatečná míra inovací, chybějící distribuční sítě, chybná cenová politika a klesající objem prodeje. Externí příčiny krizí souvisejí s faktory, které jsou z pohledu podniku neovlivnitelné.
Patří sem například změny úrokových měr, vývoj měnových kurzů, vývoj legislativy či měnové zásoby. Pokud firma nezvládne sanační ozdravný program, může to vést až k jeho zániku.
7 Viz Literatura [8]
8 Viz Literatura [8]
Základy teorie MSP a život podniku 12 Podnik zaniká dnem výmazu společnosti z Obchodního rejstříku a následuje po zrušení společnosti. Ta může proběhnout s likvidací či bez likvidace.
Analýza SWOT 13
2 Analýza SWOT
Analýza SWOT sumarizuje základní faktory působící na efektivnost podnikových aktivit a ovlivňující dosažení vytyčených cílů. Slouží k základní identifikaci současného stavu podniku a tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a ohrožení i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých může podnik uvažovat.9 Bývá užitečnou součástí situační analýzy. Její název je odvozen od čtyř skupin faktorů, které analýza sleduje a zkoumá – silné stránky (strengths), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a ohrožení (threats).
Silné a slabé stránky mohou být hledány a analyzovány především v následujících oblastech:
o Finanční síla organizace o Výzkum a vývoj
o Výrobková politika o Úroveň managementu o Organizace firmy
o Napojení na infrastrukturu o Image firmy či výrobku Za typické hrozby jsou považovány:
o Vysoká diferenciace v odvětví o Státní regulace
o Know-how, které se v odvětví používá o Velký počet konkurujících si firem o Pomalý růst odvětví
o Hrozba substitučních výrobků o Hrozba vstupu nového výrobce
Nejdříve je nutno najít silné a slabé stránky společnosti nebo organizace. Postupuje se tak, že se vytipují všechny faktory, které by mohly splňovat podstatu silných a slabých stránek, čímž se stávají sledovanými faktory. Každý z faktorů se následně ohodnotí z hlediska posouzení jeho stavu a závažnosti pro podnik. Hodnocení se provádí na předem stanovené škále, kterou si autor
9 HORÁKOVÁ, Helena: Strategický marketing. 2. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada 2003
Analýza SWOT 14 může zvolit sám. Často se však využívá škála 1-5 pro posouzení stavu a 1-3 pro závažnost.
Faktory lze méně precizně ohodnotit i v matici – výkonnost x závažnost.
Při hledání a zkoumání příležitostí se jedná o matici s dimenzemi přitažlivost x pravděpodobnost úspěchu, přičemž pro společnost jsou pro další analýzu pochopitelně nejzajímavější příležitosti vysoce přitažlivé se značnou pravděpodobností úspěchu. Pokud se žádné takové neobjeví, musí se společnost zaměřit buď na přitažlivé příležitosti s malou pravděpodobností úspěchu nebo na méně přitažlivé příležitosti, jejichž úspěch je téměř zaručen.
Po faktorech ohrožení pátráme v matici o dimenzích závažnost x pravděpodobnost výskytu.
Firma musí věnovat největší pozornost právě těm skutečnostem, které jsou vysoce závažné a pravděpodobnost toho, že se objeví, je vysoká. Takové hrozby by mohly výrazně narušit fungování společnosti v budoucnosti a je potřeba se na ně připravit. V dalším pořadí je třeba sledovat vysoce pravděpodobné malé hrozby a výrazné hrozby, které však nastanou jen s malou pravděpodobností.
Výsledky obou částí analýzy se pak přehledně shrnou do závěrečné matice SWOT. Tato matice má dimenze obsah faktorů (s hodnotami vnitřní a vnější) a typy faktorů (s hodnotami příznivé a nepříznivé). Například silné stránky jsou pak příznivé vnitřní faktory atd. Úkolem matice je dát do souvislosti právě přednosti a nedostatky společnosti s příležitostmi a hrozbami, které budou ovlivňovat budoucí fungování společnosti.
Obrázek 1 - Schéma matice SWOT
Typy faktorů
Příznivé Nepříznivé Obsah faktorů VnitřníVnější
S
Silné stránky (Strengths)
W
Slabé stránky (Weaknesses)
O
Příležitosti (Opportunities)
T
Ohrožení (Threats)
Typy faktorů
Příznivé Nepříznivé Obsah faktorů VnitřníVnější
S
Silné stránky (Strengths)
W
Slabé stránky (Weaknesses)
O
Příležitosti (Opportunities)
T
Ohrožení (Threats)
Shrnutím zjištěných skutečností do výše naznačené matice však končí pouze analytická část úkolu. Je potřeba závěry příslušně okomentovat, najít možnosti uplatnění silných stránek pro využití skýtajících se příležitostí, snažit se eliminovat slabiny a vyhnout se hrozícím nebezpečím.
Kvalita SWOT analýzy jednak závisí na kvalitním zpracování základních úkolů a sestavení
Analýza SWOT 15 matice a také, a to především, na zodpovědné a nestranné interpretaci výsledků a formulaci těch oblastí, na které se je potřeba v budoucnu zaměřit.
Teorie získávání pracovníků 16
3 Teorie získávání pracovník ů
Proces získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa přilákala dostatečné množství kvalitních uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu.10 Spočívá především v informování veřejnosti o volných pracovních místech a o podmínkách zaměstnání, a to takovým způsobem, aby potenciální zájemci získali tolik informací, které by jim mohly pomoci se rozhodnout o tom, zda se budou o volné místo ucházet.
Informace by přitom měly umožnit všem zájemcům, aby mohli sami posoudit, zda splňují předpoklady a mají šanci volné pracovní místo získat, a navíc přesvědčit všechny vhodné zájemce, aby se o místa ucházeli.
3.1.1 Vnitřní a vnější zdroje získávání pracovníků
Kandidáty na obsazení volných pracovních míst je zásadně možno získávat ze dvou zdrojů - z řad vlastních pracovníků či na trhu práce, tj. mimo organizaci. Rozhodnutí, který z těchto zdrojů má být využit, je prvním krokem, který je třeba učinit poté, co se prokáže, že funkční (pracovní) místo má dlouhodobě v organizačním systému své opodstatnění a má být obsazeno novým pracovníkem. Zde platí pravidlo – je vhodnější získávat pracovníky nejprve z vnitřních zdrojů, a pokud vnitřní zdroj neposkytuje dostatečný počet nebo kvalitu potenciálních uchazečů o volná pracovní místa, pak teprve realizovat získávání zvnějšku.
Mezi hlavní vnitřní zdroje pracovních sil lze zařadit například pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje (v důsledku substituce živé lidské práce), v důsledku zlepšené organizace práce, pracovní síly uvolňované v důsledku organizačních změn, pracovníky, kteří v důsledku zvyšování kvalifikace mohou přejít na jiné místo nebo ty pracovníky, kteří jsou sice účelně využiti na stávajícím místě, mají však z nějakých důvodů zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo.
K vnějším zdrojům získávání pracovníků naopak patří volné pracovní síly na trhu práce (například nezaměstnaní registrovaní jako uchazeči o zaměstnání na úřadech práce), absolventi škol, zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo je nabídka (inzerát) organizace k tomuto rozhodnutí přivede. Doplňkovými zdroji jsou pak ženy v domácnosti (na mateřské dovolené), důchodci, studenti či pracovní zdroje ze zahraničí.
10 www.mvcr.cz/reforma/zpravy/priprava/pri_ii_1.html
Teorie získávání pracovníků 17 3.1.1.1 Výhody vnitřních zdrojů
o Organizace vlastní pracovníky dobře zná a může poměrně spolehlivě posoudit, nakolik kandidát splňuje předpoklady pro obsazení volné funkce a s velkou pravděpodobností odhadnout jeho výkonnost
o Vlastní pracovníci jsou dobře obeznámeni s chodem organizace a často z velké části i s náplní a nároky uvolněné funkce, což umožňuje se velmi rychle zapracovat a v krátké době podávat očekávaný výkon
o Vědomí možnosti ucházet se o vyšší či náročnější (a většinou i lépe placenou) práci může pracovníky motivovat k vyššímu výkonu, a to zejména pokud mohou předpokládat, že tato skutečnost bude v případě jejich kandidatury brána v úvahu o Nabídnutí volných funkcí vlastním zaměstnancům zlepšuje klima v organizaci
mimo jiné i tím, že posiluje vědomí otevřenosti a průhlednosti v personálních záležitostech organizace
3.1.1.2 Nevýhody vnitřních zdrojů
o V organizaci se konzervují často ne příliš vhodné pracovní postupy, návyky a tradice
o Organizace se stává méně pružnou (zpravidla jen s obtížemi reaguje na měnící se situaci a požadavky na ni kladené, případné změny v organizaci se prosazují se značnými obtížemi)
3.1.1.3 Výhody vnějších zdrojů
o Širší paleta schopností pracovníků mimo organizaci než uvnitř o Přínos nových poznatků a zkušeností do firmy
o U kvalifikovaných pracovníků je levnější než je vychovat a vzdělávat uvnitř organizace
3.1.1.4 Nevýhody vnějších zdrojů
o Informování široké veřejnosti je finančně nákladnější (např. inzerce) o Celkově náročnější
o Pravděpodobnost, že bude vybrán kandidát splňující nejlépe požadované nároky, je nižší než při výběru z vlastních zaměstnanců11
11 ARMSTRONG, Michael: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada 2002
Teorie získávání pracovníků 18 3.1.2 Postup při získávání pracovní síly
3.1.2.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků
Ta vychází jednak z plánů organizace, jednak z momentální operativní potřeby. Plány organizace lze chápat jako rozšíření služeb, zkvalitnění poskytovaných služeb, technický rozvoj a další. Jsou základnou, z níž personalisté nebo pracovníci zodpovědní za tuto oblast ve spolupráci s liniovými manažery vycházejí při odhadu počtu a profesně-kvalifikační struktury pracovníků, kteří jsou schopni pokrýt potřebu pracovní síly v organizaci.
Identifikace potřeby dodatečných pracovníků probíhá s určitým předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků. Proto mají velký význam periodické prognózy potřeby nových dodatečných pracovníků a v této souvislosti i soustavná analýza stavu a pohybu pracovníků organizace, která umožňuje identifikovat reprodukční potřebu pracovníků i sledování faktorů ovlivňujících úspory pracovních sil.12
3.1.2.2 Popis a specifikace obsazovaných pracovních míst
Abychom věděli, koho nabídkou práce oslovit, jaké metody získávání zvolit, jaké dokumenty od uchazečů požadovat a jakých kriterií použít ve fázi předvýběru a posléze i ve vlastním procesu výběru, musíme nejdříve vědět vše potřebné o volném pracovním místě, o práci a pracovních podmínkách a o požadavcích, které toto pracovní místo klade na pracovníka.
Lze tedy říci, že nejdůležitější fází procesu získávání pracovníků je shromáždění všech potřebných informací o příslušném pracovním místě a z nich je pak nutné odvodit požadavky, které pracovní místo klade na pracovníka. Nejdůležitější z těchto charakteristik se pak stávají součástí informací obsažených v nabídce pracovního místa a umožňují potencionálnímu uchazeči rozhodnout se, zda na nabídku reagovat či nikoliv. Všechny charakteristiky pak bývají brány v úvahu ve fázi předvýběru či v procesu výběru pracovníků. Výsledkem této „inventury“, tedy toho, čemu se říká analýza pracovního místa, jsou charakteristiky pracovních úkolů a pracovních podmínek (popis pracovního místa) a výčet požadavků kladených pracovním místem na pracovníka (specifikace pracovního místa).13
3.1.3 Volba metod získávání pracovníků
Vychází z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Volba metod získávání pracovníků závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou
12 KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky). 3. vyd. Praha: Management Press 2001
13 Viz Literatura [1]
Teorie získávání pracovníků 19 požadavky pracovního místa na pracovníka (kvalifikační předpoklady, požadavky na některé zvláštní schopnosti pracovníka), jaká je situace na trhu práce, zejména na regionálním trhu práce, kolik můžeme vynaložit prostředků na získávání pracovníků či jak rychle potřebujeme pokrýt pracovní místa. Metod získávání pracovníků je celá řada. Obvykle se neomezujeme jen na některou z nich, ale používáme více možností. Obecně se v praxi v České republice uplatňují tyto metody získávání pracovníků:
o Uchazeči projevují zájem sami o Ústní dotaz či nabídka
o Doporučení zaměstnanců firmy o Vývěsky v podniku i mimo něj
o Informace v podnikových sdělovacích prostředcích (firemní rozhlas, noviny či bulletin)
o Vzdělávací agentury či školy o Úřady práce
o Firmy specializované na získávání zaměstnanců o Inzerce
o Stavovská sdružení a vědecké společnosti o Spolupráce s odbory
o Studentské spolky a sdružení
Komunikace a teorie věrnostních programů 20
4 Komunikace a teorie v ě rnostních program ů
4.1 Komunikace jako sou č ást marketingového mixu
Komunikace (promotion) je jedním ze čtyř P marketingového mixu podle nejběžněji užívaného členění, společně s výrobkem, cenou a místem. Konkrétně ji v teoretické části své práce uvádím proto, že se jí úzce dotýká jeden z problémů, jehož řešení jsem se rozhodla navrhnout.
Komunikace se zabývá přenosem informací o nabídce firmy zákazníkovi, a to všemi možnými kanály a v podobě aktivní i pasivní. U velkých firem se řízením komunikace zabývají celá oddělení marketingových útvarů. V menších firmách, jako je i firma, kterou ve své práci analyzuji, se pak komunikací jako částí své náplně zabývají vedoucí pracovníci nebo přímo majitelé.
Do komunikačního mixu pak patří následující skupiny nástrojů:
o Reklama – placená forma neosobní prezentace zboží nebo služeb, z hlediska popisované firmy v mnoha případech příliš nákladná, používaná pouze v omezené formě a svých méně nákladných podobách
o Podpora prodeje – soubor opatření stimulující spotřebitele k vyzkoušení produktu o Public relations – opatření v oblasti udržení a posílení image firmy, často formou
bezplatných článků v tisku nebo odborných periodicích, popisovanou firmou nejpoužívanější způsob
o Osobní prodej – jednání tváří v tvář s potenciálním zákazníkem, z hlediska analyzované firmy a nabízené služby prakticky nevyužitelné
o Přímý marketing – využívání poštovních zásilek, telefonu faxu a dalších forem přímé komunikace
Cílů marketingové komunikace může být mnoho, jejich společným jmenovatelem zůstává úsilí o rozumovou, citovou nebo akční reakci na předávané sdělení. Komunikace se pokouší ovlivnit mysl zákazníka, změnit jeho postoj nebo ho přimět k určitému jednání.14 Jelikož jedno z hlavních doporučení této práce v oblasti marketingové komunikace se týká zapojení společnosti do věrnostního programu, uvádím dále v této kapitole základní teoretické postřehy týkající se těchto programů.
14 KOTLER, Philip: Marketing management. 10.rozš. vyd.Praha: Grada 2001
Komunikace a teorie věrnostních programů 21
4.2 Stru č ná teorie v ě rnostních program ů
Jako věrnostní program pro účely této práce označuji jakýkoli marketingový program, v rámci nějž se sponzor (prodejce, poskytovatel služby) snaží odměnit svého zákazníka za to, že u něho nakupují opakovaně nebo ve velkých množstvích. Odměnou bývají nejčastěji dárky, slevy na další nákup, případně zboží zdarma. Věrnostních programů je na našem trhu čím dál více, jako největší lze uvést Bonus program České spořitelny, OK Plus Českých aerolinií nebo Benefit program Eurotelu (v průběhu psaní práce přejmenován na O2 Benefit společnosti Telefonica O2 Czech Republic).
Nespadá do tématu této práce hodnotit přínosy těchto programů pro jejich sponzory. Mě naopak zajímala jejich výhodnost pro partnery těchto programů – tedy poskytovatele výhod a odměn. Jednoduchá analýza situace věrnostních programů ukázala, že Obří akvárium je pro ně ideálním partnerem a tuto skutečnost paralelně potvrdily aktuální kroky některých věrnostních programů.
Věrnostní programy financují jejich sponzoři ze své marže. Její části se tedy musí vzdát a investovat ji do odměn a dárků pro své věrné zákazníky. Náklady věrnostního programu však nepředstavují jen dárky. Sponzor většinou musí od začátku vytvořit celou infrastrukturu pro nákup, skladování a distribuci dárků zákazníkům. Kromě toho je značně nákladná administrace programu, zabezpečení, ověřování nároků na odměnu a korespondence se zákazníky.
Pokud tedy od části marže, kterou jsou sponzoři ochotni investovat, odečteme náklady na administraci systému, často zůstane na samotnou odměnu zanedbatelná částka. Sponzoři pak hledají způsoby, jak tuto částku věnovat věrným zákazníkům, a to tak, aby pro ně měla mnohem větší vnímanou hodnotu než je její nominální hodnota.
Můžeme se podívat například na Bonus program České spořitelny. Ta v tomto programu odměňuje své zákazníky za časté používání svých platebních karet. Z veřejných zdrojů (Sdružení pro bankovní karty15) je možné získat údaje, které v roce 2005 vyústily v následující propočet:
Průměrný zákazník v ČR utratí platební kartou asi 11 tis. Kč. Banka má z jeho plateb dva zdroje příjmů – tzv. Interchange fee tam, kde držitel její platební karty platí u obchodníka jiné banky a tzv. Merchant discount rate tam, kde držitel její platební karty platí kartou u obchodníka, jemuž terminál poskytla taktéž Česká spořitelna. Při běžných úrovních Interchange fee a Merchant discount rate v ČR tak má ČS z každé transakce přibližně 1%, čili v průměru 110 Kč z každého zákazníka. I kdyby byla ochotna obětovat polovinu své marže, pak po odečtení
15 www.bankovnikarty.cz
Komunikace a teorie věrnostních programů 22 administrativních nákladů by nemohla svému průměrnému zákazníkovi každý rok koupit ani balíček cigaret – je toto motivace pro věrnost zákazníka?
Společnosti provozující věrnostní programy si tuto skutečnost začali v roce 2005 uvědomovat a v reakci na to začali opouštět své dosavadní nákladné katalogové programy – je jasné, že distribuce fyzických odměn v podobě triček, holících strojků a žehliček je pro banku extrémně nákladná – a přesunuli se k odměnám ve formě zážitků, rozdávání vstupenek, letenek apod. Tyto nehmotné odměny mají tu výhodu, že mezní náklady na ně jsou nulové a partneři jsou ochotni je sponzorům přenechat za zanedbatelné částky. I při minimální nominální investici tak může sponzor zákazníkovi poskytnout značnou hodnotu.
Zároveň od systému, kdy všechny odměny nakupovali, i kdyby za zvýhodněnou cenu, přešli na systém, kdy náklady odměny nesou partneři a sponzor jim za odměnu nabízí jen komunikaci ve svých katalozích, letácích, brožurách a na WWW stránkách programu.
Tyto změny v organizaci věrnostních programů se pak ukázaly být vysoce kompatibilní s aktuálními potřebami Obřího akvária, čehož jsem se rozhodla využít a prakticky je tento krok popsán v příslušné kapitole aplikační části. Cena vstupenky do Obřího akvária je zhruba v hodnotě, která odpovídá nárokům na odměnu průměrného zákazníka věrnostního programu.
Pro sponzory věrnostních programů je tak velice důležité mít takové odměny v nabídce.
Zákazník však nevnímá odměnu jen tak, že dostal za své celoroční používání platební karty od banky 70 Kč, ale s odměnou si spojí celý příjemný den strávený s rodinou na hezkém výletě a již neanalyzuje, že banka k němu přispěla jen zanedbatelnou částí.
Pro Obří akvárium pak vpuštění mezního zákazníka zdarma do prohlídky neznamená prakticky žádný dodatečný náklad. Je navíc velice pravděpodobné, že takový návštěvník prostředky ušetřené za prohlídku po jejím skončení utratí v obchodě nebo kavárně akvária. Co však za to Obří akvárium získá na oplátku? Z toho, že návštěvník v uplynulém roce intenzivně používal platební kartu nemá Obří akvárium žádné výhody. Proč by mu tedy za to mělo jménem banky dávat odměny?
Odpověď je velice jednoduchá. Banka má obrovskou bázi zákazníků po celé republice, se kterou pravidelně komunikuje. Pokud se Obří akvárium objeví v takovéto komunikaci, podaří se mu několikrát do roka oslovit miliony potenciálních návštěvníků, rozložených rovnoměrně po celé republice. Navíc odměny v katalogu vyhledávají členové věrnostních programů pravidelně v průběhu roku, komunikace tedy nemá nárazový, ale rovnoměrný efekt a narozdíl od jiné hromadné komunikace rozkládá poptávku v rámci roku. Návštěvník přilákaný vstupenkou zdarma od sponzora programu často nepřijíždí sám, ale s rodinou, čili přiveze s sebou další,
Komunikace a teorie věrnostních programů 23 platící návštěvníky. Zároveň čím více lidí Obří akvárium navštíví, tím více se dostává do povědomí veřejnosti ústním podáním mezi členy rodiny, přáteli nebo kolegy v práci. Zákazník, který měl prohlídku zdarma, tak může nepřímo přilákat několik dalších návštěvníků. A o jeho útratě v dalších částech akvária již byla řeč.
Úvod do aplikační části 24
Aplika č ní č ást
5 Úvod do aplika č ní č ásti
5.1 Stru č né nastín ě ní struktury aplika č ní č ásti práce
Po představení analyzované firmy jsem přešla hned v úvodu aplikační části práce k detailní analýze dostupných sekundárních dat, která má zajistit podklady k posouzení toho, zda je vývoj návštěvnosti, jako jeden z hlavních faktorů ovlivňujících vývoj tržeb, pozitivní nebo negativní.
Zároveň jsem se zaměřila i na některé vedlejší aspekty, které analýza dat může odhalit, jako je analýza roční a týdenní sezónnosti. Na tomto místě je důležité zdůraznit, že přestože uvedená data má společnost k dispozici, podobná analýza nebyla až do roku 2005 nikdy provedena.
Odrazovým můstkem byla analýza konkurence a SWOT analýza, ze které vzešly aktuální problémy, z nichž některé si firma již uvědomuje a jiné by se spíše mohly objevit v nejbližší budoucnosti. V každém případě by na ně firma měla co nejdříve reagovat a uspokojivě je řešit.
Tyto problémy spojené s aktuálním děním ve firmě, které jsem zaznamenala v době, kdy jsem v ní svou práci zpracovávala, se pokusím vedení společnosti navrhnout k řešení, které je součástí mé diplomové práce.
5.2 P ř edstavení analyzované firmy
V Hradci Králové bylo v roce 1998 otevřeno Obří akvárium (OA), které je největší sladkovodní nádrží ve střední Evropě. Svým návštěvníkům nabízí prohlídku tropického pralesa a obří nádrže s rybami Jižní a Střední Ameriky. Pod ní návštěvníci prochází skleněným tunelem a mohou tak pozorovat život v nádrži zevnitř. Jelikož se jedná o středoevropskou raritu, přijíždí nejen návštěvníci z celé republiky, ale i ze zahraničí.
Kromě hlavní expozice se v objektu Obřího akvária nachází kavárna, sportoviště, které je vybaveno posilovnou a hřištěm pro ricochet a společenská místnost, která je k dispozici firmám i soukromým zájemcům pro různé večírky a jiné společenské či obchodní akce. Dále je součástí expozice nově otevřená videoprojekce U rejnoka, jejíž součástí je velkoplošná obrazovka, kde mohou návštěvníci sledovat různé přírodopisné naučné filmy. Další atrakcí nacházející se právě v této části akvária je masožravá želva kajmanka, která je oblíbená především u dětí, obzvláště v čase krmení. Návštěvníci mohou rovněž sami krmit ryby ve velké nádrži.
Ve výše zmíněné kavárně nazvané Café Piranha lze prohodit pár slov s papoušky z okolí řeky Amazonky. Během posezení v kavárně mají návštěvníci výhled na masožravé pirani. Kavárna je určena nejen návštěvníkům Obřího akvária, ale i passantům nebo lidem z města a blízkého okolí,
Úvod do aplikační části 25 kteří si chtějí posedět ve stylové kavárně. Kromě pravidelných prohlídek začíná akvárium v roce 2005 nabízet po skončení otvírací doby možnost uzavřených relaxačních sezení pro menší skupiny zájemců přímo v tunelu pod nádrží včetně jednoduchého občerstvení. Místní atrakcí se také staly exotické kozy sánské, které jsou umístěny v dřevěné ohradě u akvária a svou vstřícností si získali přízeň většiny návštěvníků akvária.
Zákazníky tvoří různé skupiny lidí, z nichž nejčastěji to jsou rodiny s dětmi, prarodiče s vnoučaty nebo i mladé páry. Velkým přínosem jsou samozřejmě školní výlety, zájezdy seniorů z domova důchodců a podobné akce. Návštěvníky jsou tedy jak místní rodáci z Hradce Králové, tak i lidé z jiných měst, kteří buď přijíždí do města Hradce Králové nebo přímo do Obřího akvária. Podstatnou skupinu zájemců o prohlídku Obřího akvária jsou však také i ti, kteří městem pouze projíždí a chtějí si zde chvíli v atraktivním a exotickém prostředí odpočinout.
Jedná se o jedinečnou atrakci města Hradce Králové, díky které do města přijíždí mnoho návštěvníků nejen z České republiky, ale i ze zahraničí, kteří většinou nezůstanou pouze u návštěvy Obřího akvária, ale prohlédnou si i centrum města, obchodní domy, poobědvají v restauraci, zkrátka prožijí ve městě příjemný čas a utratí peníze, což je samozřejmě dobré nejen pro firmu, ale i rozvoj města.
5.3 Vize a poslání Ob ř ího akvária
Před samotnou analýzou současné situace vývoje návštěvnosti Obřího akvária a jejího souladu s cíli společnosti, považuji za užitečné ujasnit si vlastní vizi, která stála za vznikem celého provozu a poslání, které lidé v pozadí projektu Obřímu akváriu svěřili. Za tímto účelem jsem uskutečnila více jak dvouhodinové nestrukturované interview se samotným autorem projektu a jeho stručný výtah zde předkládám.
Z rozhovoru je jasné, že poslání Obřího akvária je mnohem širší a sahá podstatně dále, než jen pouhá ziskovost provozu a finanční ukazatele. Autoři chtěli jednak dát městu Hradec Králové novou atrakci, chtěli posílit zájem lidí o přírodu a jejich bezprostřední styk s ní a v neposlední řadě chtěli projektem částečně i kompenzovat možnou ekologickou zátěž, kterou přes veškerou snahu znamenaly jejich ostatní podnikatelské aktivity. U soukromé společnosti však vždy musí být finanční ukazatele tak jako tak vždy jednou z nejvyšších priorit managementu, a proto považuji náplň této práce usilující o zjištění a případné zvrácení nepříznivých trendů ziskovosti za velice smysluplnou.
5.3.1 Očima managementu Obřího akvária – výtah z interview
15. září 1998 byl v centru Hradce Králové otevřen unikátní projekt polyfunkčního domu s Obřím akváriem. Společnost, která objekt nechala postavit, se jmenovala „International Holding
Úvod do aplikační části 26 ENVI“ a.s., přičemž ENVI je zkratkou slova environment. Tato firma se již od začátku 90. let věnovala environmentální problematice, konkrétně systému zpracování odpadu všech kategorií od odpadů inertních (typu demoličních zbytků) až po odpady zvláště nebezpečné (typu zbytků z chemické a průmyslové výroby). Společnost vytvořila jako první v ČR ucelený systém zpracování všech druhů odpadů včetně jaderného. Tento postup společnosti IH ENVI byl velmi progresivní a dá se říci, že v této branži předběhl dobu.
Tuto vstupní informaci je třeba znát, aby bylo jasné, jak bylo možné v podmínkách 90.let v ČR financovat výstavbu OA.
Prvním předpokladem možnosti realizace unikátního projektu ve výnosově a časově riskantní oblasti je fungující, prosperující a stabilní firma s finančním a bankovním zázemím. IH ENVI, a.s. byla v té době klientem tzv. 1A kategorie Komerční banky.
Absenci prvního předpokladu je možné nahradit přístupem ke státním, evropským či městským prostředkům, což však nebyl případ OA.
Je zde však třeba konstatovat ještě jednu myšlenku, která byla impulsem k realizaci výstavby a otevření v té době prvního veřejného akvária ve střední a východní Evropě. Touto myšlenkou je nadčasové uvažování managerů společnosti IH ENVI v tom duchu, že jimi vytvořený ucelený systém zpracování odpadu (ve své době bezkonkurenčně nejlepší v ČR) stejně vždy nějakým způsobem zatěžuje ekosystém v daném místě a čase, se projeví na místních přírodních hodnotách a je svým způsobem správné toto zatížení nějak kompenzovat.
Jednou z možností je realizace projektu, který pomůže osvětě a vzdělávání hlavně mladé generace a uvědomování si diverzity a hodnot přírody. Aby byl tento projekt přitažlivý, uvažoval generální manager firmy IH ENVI, Ing. Šmeral a jeho tým, v následujících bodech:
Projekt musí být originální, proto bylo rozhodnuto realizovat sladkovodní akvárium biotopu Jižní a Střední Ameriky, aby došlo k odlišení od ostatních expozic v Evropě. V době realizace stavby v letech 1997-1998 bylo známo ve světě asi 8000 veřejných akvárií a prakticky všechna byla ukázkou mořské flóry a fauny.
Musí být na původní bázi odlišen od ostatních veřejných expozic, aby upoutal pozornost návštěvníků i odborníků, proto nešel projekt cestou „show“ expozice jako je tomu ve většině proslulých světových akvárií – ta stále více připomínají zábavní parky a ztrácí se tak autenticita biotopu a výchovné působení.
Projekt musí být relativně finančně soběstačný
Úvod do aplikační části 27 o Autorům bylo jasné, že samotná expozice akvária není schopna financovat
běžný provoz, a to zvláště s perspektivou nárůstu mzdových a energetických nákladů, proto bylo rozhodnuto postavit polyfunkční dům s dalšími aktivitami, které musí vylepšovat cash flow.
Pořizovací náklady musí být únosné a úvěrovou provázaností ufinancovatelné. IH ENVI si na projekt ENVI domu půjčila 25 milionů Kč na léta 1997 a 1998, tedy v době, kdy úrokové podmínky českých bank byly drastické a pohybovaly se od 12 do 16%.
Upoutání pozornosti a zavedení jména mezi uznávané turistické destinace. Jinými slovy, není tak jednoduché postavit něco původního, dá se říci komorního (v porovnání např. se státními zoologickými zahradami či hrady a zámky) a upoutat pozornost takovým způsobem, aby se z objektu stalo místo trvale navštěvované.
o Společnost nešla cestou bombastických reklam, protože zcela správně předpokládala, že by nastal haló efekt obrovského přívalu první vlny návštěvníků a následné zklamání, protože ENVI dům není nafukovací a vyprodání vstupného a odjezd bez návštěvy by velmi mnoho návštěvníků zklamal.
o Zvolená cesta pro PR byla zdá se správná, nejprve to byly lokální info typu krajového vysílání rozhlasu či regionálního tisku. Tento krok stačil k tomu, že spolu se stotisícovým obyvatelstvem HK a zvědavostí občanů byla návštěvní kapacita bohatě naplněna v prvních vlnách v řádu měsíců a let.
o Celostátní zviditelnění bylo samozřejmě s odstupem času nutné a probíhá prakticky dodnes. Zde je třeba říci, že v oblasti top kroků PR se dosáhlo na české poměry nevídaného úspěchu a tento rodinný projekt nakonec přilákal i významné návštěvy od místních představitelů města či kraje až po návštěvu samotného prezidenta s celou delegací hradu a zahraničních velvyslanců. Pro tyto návštěvy jsou pořádány individuální prohlídky.
Projekt Obřího akvária v zásadě sobě svěřené poslání plní. Po sedmi letech provozu je však potřeba zanalyzovat, zda trendy návštěvnosti mají předpokládaný a žádoucí vývoj a vzhledem k omezení dalších podnikatelských aktivit je také žádoucí zvýšit finanční soběstačnost expozice.
Proto management OA očekává od této práce podnětné informace o vývoji návštěvnosti a hlavně návrhy nápravných opatření, pokud by zjištění byla negativní.
