Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Management
Název diplomové práce:
Klíčové kompetence čerstvých absolventů Vysoké školy ekonomické v Praze ve 21. století
Autor diplomové práce: Bc. Petra Nádudvariová
Vedoucí diplomové práce: Mgr. Veronika Motlová, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Klíčové kompetence čerstvých absolventů Vysoké školy ekonomické v Praze ve 21. století“
vypracovala samostatně s využitím literatury a informací,
na něž odkazuji.
Název diplomové práce:
Klíčové kompetence čerstvých absolventů Vysoké školy ekonomické v Praze ve 21. století
Abstrakt:
Cílem práce je zmapovat klíčové kompetence absolventů navazujícího magisterského studia Vysoké školy ekonomické v Praze pro efektivní výkon práce ve 21. století. V teoretické části jsou definovány pojmy spojené s klíčovými kompetencemi, získáváním a výběrem čerstvých absolventů a vlivem světové pandemie COVID-19 na změnu priorit kompetencí potřebných pro pracovní uplatnění ve 21. století. Pro praktickou část byla zvolena kombinace kvantitativního i kvalitativního výzkumu. Kvantitativní výzkum byl vyhotoven prostřednictvím online dotazování mezi magisterskými studenty VŠE. Kvalitativní výzkum byl prováděn pomocí metody IPA a proběhl s devíti HR profesionály formou polostrukturovaných rozhovorů. Tyto rozhovory byly doslovně přepsány a následně kódovány v softwaru MAXQDA 2020. Závěry výzkumu naznačují, že je kladen důraz hlavně na měkké kompetence, konkrétně na flexibilitu, komunikační a prezentační dovednosti, zodpovědnost, kritické myšlení a pokoru.
Klíčová slova:
Title of the Master´s Thesis:
Key competences of fresh graduates of Prague University of Economics and Business in 21
stcentury
Abstract:
The aim of the thesis is to map the key competencies of the graduates of the follow-up master's study at the Prague University of Economics and Business for the effective work performance in the 21st century. The theoretical part defines the terms associated with key competencies, recruitment proces for fresh graduates and the impact of the global pandemic COVID-19 on changing the priorities of competencies needed for employability in the 21st century. A combination of quantitative and qualitative research was chosen for the practical part.
Quantitative research was conducted through online surveys among master students of the Prague University of Economics and Business. Qualitative research was conducted using the IPA method and was conducted with nine HR professionals in the form of semi-structured interviews. These interviews were literally transcribed and subsequently coded in the MAXQDA 2020 software. The research findings suggest that the key focus is mainly on soft skills, specifically flexibility, communication and presentation skills, responsibility, critical thinking and humility.
P o d ě k o v á n í
Tímto bych chtěla velice poděkovat své vedoucí práce Mgr. Veronice Motlové Ph.D., která mi poskytla cenné rady během psaní mé diplomové práce a navíc mi byla s laskavostí a ochotou inspirací během celého studia. Také bych chtěla poděkovat svému blízkému okolí za podporu
a všem respondentům za čas a chuť se se mnou podělit o zkušenosti z praxe.
Obsah
ÚVOD... 9
1 TEORETICKÁ ČÁST ... 10
1.1 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ... 10
1.1.1 Stanovení požadavků ... 11
1.1.2 Získávání zaměstnanců a jejich zdroje ... 12
1.1.3 Proces výběru zaměstnanců ... 16
1.1.4 Jak zaujmout absolventy vysokých škol ve 21. století ... 19
1.2 KOMPETENCE ... 22
1.2.1 Historický vývoj kompetencí ... 22
1.2.2 Definice kompetencí ... 24
1.2.3 Struktura a dělení kompetencí ... 25
1.2.4 Klíčové kompetence pro řízení své kariéry ... 27
1.3 PROFIL ABSOLVENTA VYSOKÉ ŠKOLY ... 29
1.3.1 Teorie vynořující se dospělosti ... 29
1.3.2 Vysokoškolský systém v České republice ... 30
1.4 STUDIE ZAMĚŘENÉ NA ZJIŠŤOVÁNÍ KLÍČOVÝCH KOMPETENCÍ ABSOLVENTŮ ... 34
1.4.1 Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol ... 34
1.4.2 Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a neformálním vzdělávání ... 34
1.4.3 Vědomosti a dovednosti dospělých ... 35
1.4.4 Reflexe vzdělávání a uplatnění absolventů vysokých škol ... 37
1.4.5 Uplatnění absolventů ... 41
1.5 VLIV PANDEMIE COVID-19 NA PRACOVNÍ TRH A VYSOKÉ ŠKOLY ... 42
1.5.1 Datová snídaně společnosti LMC ... 44
1.5.2 Studie CIPD ... 44
1.6 SHRNUTÍ TEORETICKÉ PRÁCE ... 46
2 METODOLOGICKÁ ČÁST ... 48
2.1 CÍL PRÁCE A VÝZKUMNÉ OTÁZKY ... 48
2.2 METODIKA VÝZKUMU A CHARAKTERISTIKA VZORKU ... 49
2.2.1 Kvantitativní výzkum... 49
2.2.2 Kvalitativní výzkum ... 49
3 EMPIRICKÁ ČÁST ... 52
3.1 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM ... 52
3.1.1 Základní Informace o respondentech ... 52
3.1.2 Sebehodnocení vybavenosti kompetencí ... 54
3.1.3 Hodnocení klíčových kompetencí pro pracovní uplatnění ve 21. století ... 58
3.2 KVALITATIVNÍ VÝZKUM ... 65
3.2.1 Klíčové kompetence ve 21. století ... 65
3.2.2 Kompetence čerstvých absolventů vysokých škol ... 77
3.2.3 Výběrové řízení na absolventské pozice ... 82
3.2.4 Vliv pandemie COVID-19 ... 89
3.3 DISKUZE... 93
3.3.1 Interpretace výsledků ... 93
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ ... 97
SEZNAM ZKRATEK ... 103
SEZNAM OBRÁZKŮ... 103
SEZNAM GRAFŮ ... 103
SEZNAM TABULEK ... 104
SEZNAM PŘÍLOH ... 104
Úvod
V dnešní době plné změn a nečekaných událostí je důležité rozpoznat klíčové kompetence, jež nám mohou poskytnout konkurenční výhodu. Pro toto téma jsem se rozhodla z důvodu mého zájmu o personalistiku, psychologii práce a mé pětileté praxe z oblasti náboru v mezinárodních firmách. V rámci náboru jsem se setkala s velkým počtem čerstvých absolventů, kteří hledali svou první práci. Jejich vybavenost klíčovými kompetencemi byla různá a já si kladla otázku, jaké jsou kompetence, jenž tvoří konkurenční výhodu ve 21. století.
Cílem této diplomové práce je zmapovat klíčové kompetence absolventů navazujícího magisterského studia Vysoké školy ekonomické v Praze potřebné pro efektivní výkon práce ve 21. století. Dále na základě potřeb zaměstnavatelů navrhnout doporučení pro studenty, na jaké aktivity a činnosti by se měli zaměřoval již v průběhu navazujícího magisterského studia pro zvýšení jejich zaměstnatelnosti ve 21. století.
Kompetencím je dlouhodobě v odborné literatuře věnována velká pozornost, charakterizují je totiž jako vnitřní kvality jedince, jež jsou výsledkem jeho rozvoje (Kubeš, Spillerova &
Kurnický, 2004). Patří zde znalosti, dovednosti, zkušenosti a vlastnosti, jenž se projevují v určité oblasti chování (Hroník, 2007). Každý člověk má předpoklady, které se v praxi mohou a nemohou objevit a ty nazýváme potenciál. Ale ne každý potenciál se může stát kompetencí.
Za tímto procesem stojí hodně úsilí a práce (Bělohlávek, 2016).
Teoretická část zahrnuje literární rešerši související s tématem práce. Skládá se ze tří hlavních kapitol. První kapitola je zaměřena na získávání a výběr zaměstnanců a je doplněna o případové studie ohledně náboru čerstvých absolventů vysokých škol. Druhá část se již věnuje kompetencím, jejich historickým vývojem a součástí jsou případové studie zkoumající klíčové kompetence ve 21. století. Vzhledem k nové bezprecedentní situaci, jež ovlivňuje životy nás všech, byla zařazena kapitola pojednávající o globální pandemii COVID-19 a jejím vlivu na klíčové kompetence pro uplatnitelnost na trhu práce.
V metodologické části je představen cíl práce, hlavní a vedlejší výzkumné otázky. Hlavní výzkumná otázka zní: Jaké kompetence čerstvých absolventů vysokých škol jsou klíčové ve 21. století? Jsou zde popsány také metody výzkumu, techniky sběru dat, dále je definován vzorek respondentů, postup realizace a techniky zpracování dat. Vzhledem k cílům práce je zvolena kombinace kvalitativního a kvantitativního výzkumu.
Praktická část shrnuje výsledky kvantitativního i kvalitativního výzkumu. Data jsou analyzována a následně prezentována na základě zvolených metod. Praktickým přínosem práce je charakteristika klíčových kompetencí ve 21. století na základě výsledků kvantitativního a kvalitativního výzkumu. Dalším přínosem je možné využití výzkumu pro studenty vysokých škol k lepšímu uplatnění na trhu práce.
Zdroje pro rešerši literatury jsou získané zejména z různých českých a zahraničních odborných publikací, knižních a online zdrojů. Důležitým zdrojem jsou i respondenti z obou výzkumů.
1 Teoretická část
Pracovní trh se rychle mění a s ním i požadavky zaměstnavatelů na klíčové kompetence uchazečů. Pro udržení konkurenceschopnosti musíme rozumět faktorům, které odlišují úspěšné kandidáty od těch méně úspěšných.
V první kapitole teoretické části bude popsán proces získávání a výběru zaměstnanců z pohledu zaměstnavatele, který napomůže pochopení potřeb zaměstnavatelů při hledání klíčových talentů. Dále bude blíže představen a charakterizován pojem kompetence a následně bude definován profil absolventa vysoké školy. Závěr teoretické části se věnuje odborným českým i zahraničním studiím a poslední kapitola je věnována dopadu pandemie COVID-19 na klíčové kompetence a trh práce.
1.1 Získávání a výběr zaměstnanců
V této kapitole bude blíže popsán proces získávání a výběru zaměstnanců, jež nám pomůže lépe pochopit pohled zaměstnavatele na hodnocení uchazečů a jejich kompetencí. Celý proces je popsán, a to od stanovení požadavků a definování potřeb přes popsání zdrojů uchazečů po metody výběru zaměstnanců. Poslední podkapitola se blíže věnuje získávání a výběru čerstvých absolventů a je podložena nejnovějšími případovými studiemi.
Proces získávání a výběru zaměstnanců není pouze dílčí částí personálního řízení a managementu lidských zdrojů, však také velmi klíčovým pro efektivní fungování firmy a úspěšné řízení dalších oblastí lidských zdrojů. Podle Kolmana, Chýlové, Michálka a Glosíkové (2016) už jeden špatný pracovník může být pohromou pro celou firmu. I proto je velmi důležité celý proces získávání a výběru zaměstnanců nepodceňovat a zaměřit se nejen na činnosti s danou prací, ale také hlavně na psychologii práce.
Z latinského slova requiere, jež znamená hledat či vyhledávat, vznikl v angličtině pojem
“recruitment”. Ten se stal synonymem pro celý proces získávání a výběru zaměstnanců. Z toho se následovně odvodil i název pro osobu se zaměřením na nábor, a to “recruiter”. V češtině se po několik let používalo označení “náborář”. S příchodem mezinárodních firem je tento pojem v současnosti na ústupu a stále častěji je jako pracovní titul používán “recruiter” nebo “talent acquisition partner” (Tegze, 2019).
Jsou to tedy personalisté či náboráři, kteří celý proces získávání a výběru zaměstnanců koordinují a ve spolupráci s manažery se starají o vyhledání správného člověka na správné místo v co nejkratším čase, a to za co nejnižší náklady při zachování vysoké efektivity i kvality.
Dle Armstronga, Taylora a Šikýře (2015) si můžeme celý proces získávání a výběru zaměstnanců rozdělit na následující kroky:
1. definování požadavku, 2. oslovování uchazečů,
3. vyřizování žádostí uchazečů, 4. vedení pohovorů s uchazečů, 5.
6. posuzování uchazečů, 7. získávání referencí,
8. kontrolování žádostí uchazečů, 9. potvrzení nabídky zaměstnání, 10. sledování nového zaměstnance.
Bělohlávek (2016) uvádí, že hlavním cílem získávání a výběru zaměstnanců je vyloučit neschopné lidi, kteří se nedokážou adaptovat, a najít lidi, co budou přínosem pro činnost organizace a zároveň se budou cítit spokojení a motivovaní k výkonu jejich práce. Aby se toho dalo lépe docílit, rozdělil celý proces do pěti fázi:
1. stanovení požadavků, 2. získávání lidí ze zdrojů, 3. určení nástrojů,
4. vlastní diagnostika,
5. rozhodování o uchazečích.
V dalších podkapitolách bude celý proces rozdělen pro zjednodušení do tří kroků: stanovení požadavků, získávání zaměstnanců a jejich zdroje a výběr zaměstnanců. Ve čtvrté podkapitole je pak detailněji nastíněno, jak zaujmout generaci absolventů.
1.1.1 Stanovení požadavků
Dříve než firma přikročí k procesu získávání a výběru zaměstnanců, musí si určit požadavky na dané pracovní místo a představy o ideálním kandidátovi. Zanedbání tohoto kroku může vést k selhání celého procesu. Je tedy důležité si promyslet klíčové kompetence k dané pozici, firemní a organizační kulturu a specifika pracoviště (Bělohlávek, 2016).
Specifikace požadavků na zaměstnance
Specifikace požadavků na zaměstnance zahrnují znalosti, vzdělání, kvalifikace, výcvik. Dále dovednosti a schopnosti nezbytné pro vykonávání práce. Armstrong a kol. (2015) je charakterizuje následovně:
- Znalosti obsahují to, co musí daný jedinec při vykonávání práce vědět;
- Dovednosti a schopnosti zahrnují vše, co jedinec musí být schopen při práci udělat;
- Schopnosti a chování popisují hodnoty jedince, jež by měly být v souladu s hodnotami a kulturou organizace, aby i noví jedinci mohli nadále kulturu firmy podporovat a vytvářet;
- Odborná příprava, praxe a výcvik jsou zkušenosti, které by měl jedinec před nástupem do práce již mít;
- Specifické a zvláštní požadavky mohou být jedinečné pro dané odvětví pozice, ať již je to zlepšování prodeje nebo vývoj nových produktů.
V praxi se obecně doporučuje nepřehánět množství požadavků na zaměstnance. Příliš
Popisy pracovních míst
Jakmile jsou požadavky stanoveny, slouží dále jako podklad pro popis pracovního místa a charakterizování hledaného profilu nového zaměstnance.
Požadavky na zaměstnance jsou shrnuty v popisu práce neboli v pracovním inzerátu.
Je zde i představena firma, a hlavně pozice s detailním popisem všech pracovních aktivit a zodpovědností. Pro účely inzerce se k požadavkům doplňují i informace o pracovních podmínkách jako jsou zaměstnanecké benefity, mzda, pracovní doba a prostředí (Armstrong, 2015).
1.1.2 Získávání zaměstnanců a jejich zdroje
Dalším krokem v procesu získávání a výběru zaměstnanců je identifikace klíčových zdrojů uchazečů. Nejzákladnějším dělením jsou interní a externí zdroje. Interní zdroje tvoří aktuální zaměstnanci firmy. Mnoho autorů odborné personální literatury se shoduje, že by se vždy mělo tímto zdrojem začít a dát příležitost zaměstnancům ke kariérnímu posunu, ať už vertikálního nebo formou povýšení na seniornější pozici.
Podle výsledků britského průzkumu Charted Institute of Personnel and Development (dále jen
“CIPD”) realizovaného v roce 2020 zaměstnavatelé nejčastěji v roce 2020 využívali tyto metody získávání uchazečů:
• vlastní webové stránky – 77 %,
• profesní sociální síť, například LinkedIn – 68 %,
• doporučení od zaměstnanců – 64 %,
• zprostředkovatelské agentury – 60 %,
• pracovní servery – 56 %,
• sociální sítě, například Facebook a Instagram – 43 %,
• inzerce v odborných časopisech – 28 %,
• vzdělávací instituce – 29 %,
• pracovní veletrhy – 21 % (CIPD, 2020).
V porovnání s výzkumem z roku 2017 se zvýšil poměr získaných kandidátů na profesních sítích o 8procentních bodů, ale i neprofesních sociálních sítích o procentní body. Doporučení od stávajících zaměstnanců se zvýšilo o 40procentních bodů. Jde tedy vidět, že se klade stále větší důraz na moderní technologie v náboru a posiluje se důvěra v doporučené kandidáty. Dle autorů výzkumu k tomu došlo kvůli zlepšení a modernizaci doručovacích nástrojů a přidáním motivačního peněžního i nepeněžního bonusu za úspěšně doporučeného kolegu či kolegyni.
Obvykle se výše popsané zdroje kombinují a stále více se přechází z pasivního čekání na kandidáta na aktivní oslovování pasivních talentů ať už formou profesních sociálních sítí či specializovaných personálních agentur pro dané odvětví.
Nejvíce relevantní data (viz Graf 1) na zdroje absolventů ekonomických vysokých škol v České republice poskytl výzkum Reflex 2013, jenž bude detailněji popsán ve čtvrté kapitole.
nejčastěji hledali práci přes internet, rodinu či přátele a přímým kontaktováním zaměstnavatele (Koucký, Ryška & Zelenka, 2014). Avšak je třeba dodat, že výzkum se opírá o data osm let stará, je tedy vhodné je brát s nadhledem a pro cílovou skupinu této diplomové práce je vhodné její výsledky kombinovat s novějšími výzkumy jako jsou data od CIPD.
Graf 1 Způsob hledání práce absolventů ekonomických vysokých škol
Zdroj: vlastní zpracování dle výzkumu Reflex 2013 (in Koucký a kol., 2014)
Webové stránky organizace
Většina velkých firem má na svých webových stránkách sekci „Kariéra“, kde nejen zveřejňuje volné pozice, ale i přibližuje kulturu a hodnoty firmy svým potenciálním uchazečům. Zde mají uchazeči možnost rovnou aplikovat na dané pozice, kde se jejich žádost ukáže v interním HR informačním systému.
Propracovanější kariérní stránky mohou mít i sekci pro uchazeče, kde je detailněji popsán výběrový proces, možnost vyzkoušet si příjímací testy nanečisto či rady a tipy, jak při výběrovém řízení postupovat. Firmy by při správě webových stránek neměly zapomenout na udržování aktuálnosti, zabezpečit dostupnost a responzivní design webových stránek i jejich odpovídající úroveň (Armstrong a kol., 2015).
Externí kariérní sítě
Jako první významnou externí kariérní stránkou se stal CareerBuilder.com, který v roce 1995 spustil svou internetovou pracovní inzerci a jako první nabídl možnost hledání práce online.
Položil tak základy novému způsobu hledání, kdy můžeme odkudkoliv a kdykoliv hledat práci (Tegze, 2019).
36%
21%
15%
10%
4%
4%4%4%
2% 1%
Internet
Rodina, přátele, známí Kontaktování zaměstnavatele Osloven/a zaměstnavatelem Díky praxe při studiu Zahájil/a vlastní podnikání Inzerát v novinách Personální agentury Úřad práce Díky škole
300 000 uchazečů. Jobs.cz se kromě odbornějších profesí specializuje více také na práci pro absolventy. Při zveřejňování pozic mají firmy možnost na Jobs.cz zaškrtnout „práce vhodná i pro absolventy“. Díky této funkci se práce přepíše do speciální sekce jen pro absolventy. Dalším významným portálem je Práce.cz, který je hojně využíván spíše pro „modré límečky“, tedy méně kvalifikované a nižší pozice. Ročně se přes něj přihlásí 564 000 kandidátů (LMC, 2021b).
Mezi menší české inzertní portály patří Startupjobs.cz, který byl založen v roce 2012 Filipem Mikschikem. Nejvíce se zaměřoval na inzerce pro nově vznikající české firmy, takzvané
„start-upy“. Zprvu byly hlavně inzerované pozice v IT, ale postupně se nabídka rozrostla do všech oddělení. Dnes je nabídka IT pozic stále v popředí, hned za nimi jsou pozice do marketingu, managementu a administrativy. Tato platforma je velmi oblíbená nejen mezi studenty vysokých škol, ale i mezi absolventy, jelikož se zde často nabízí juniornější pozice bez nutností praxe (Startupjobs, 2021).
Dnes kandidáty stále více láká proniknout do kultury firmy dříve, než se na danou pozici přihlásí. Díky tomuto trendu vzniklo v posledních 6 letech plno kariérních externích portálů, které se prvotně zaměřují na kulturu firmy a až poté na inzerci pozic. Nejvýznamnějšími na českém trhu jsou Welcome to the Jungle a Cocuma. Obě firmy fungují na podobném principu.
Přibližují kandidátům, jak to ve firmě vypadá pomocí fotek, videí a rozhovorů s klíčovými zaměstnanci. Tyto portály hlavně cílí na čerstvé absolventy a juniornější kandidáty.
Celosvětově mají stále větší význam tzv. „job aggregators“, nebo-li vyhledávače nabídek práce, jež pomocí speciálních algoritmů shromažďují nabídky z různých pracovních serverů na jednom místě. Nejznámější z nich je Indeed.com, který již 17 let pomáhá kandidátům se rychleji zorientovat ve všech pracovních nabídkách na daném území (Tegze, 2019).
Sociální sítě
Sociální sítě jsou již dnes nedílnou součástí procesu získávání a výběru zaměstnanců. Firmy je využívají jak pro budování svého jména, tak i pro získávání aktivních i pasivních kandidátů.
Zhruba od roku 2013 již personalisté neberou jako hlavní zdroj kandidátů inzerci, jelikož sami aktivně oslovují pasivní kandidáty. Velký vliv na tento fakt měl pokles nezaměstnanosti, rychlý vývoj internetových technologií a vytvoření nových pozic. Díky tomu nabídka odborných a vyšších pozic často převýšila poptávku na trhu, vytvořil se tak prostor pro sociální sítě a s ním i spojený nábor pasivních kandidátů (Tegze, 2019).
LinkedIn je celosvětově nejvyužívanější profesní sociální sítí. Celkem má 774 milionů uživatelů ve více než 200 zemí světa a každou sekundu přes tuto sociální síť aplikuje 81 kandidátů (LinkedIn, 2021). V České republice bylo v srpnu 2021 aktivních více než 1 939 000 členů a 62 % z nich bylo ve věku 25-34 let (Napoleoncat, 2021). Tato sociální síť cílí na novou generaci a stává se více populární. I proto se hojně doporučuje čerstvým absolventům při hledání práce si založit svůj LinkedIn profil, který jim pomůže se zviditelnit ve svém oboru, propojit se a sledovat významné osobnosti z jejich odvětví (Tegze, 2019).
Facebook je největší sociální sítí na světě. V roce 2020 bylo v České republice aktivních 5,97 milionů uživatelů (Johnson, 2021). Facebook obsahuje více informací o uživatelích než LinkedIn. Proto není divu, že je také využíván firmami a personalisty pro nábor. Avšak firmy
něj oslovovat napřímo uchazeče. Tegze (2019) doporučuje vždy respektovat soukromí a kandidáta prvotně oslovit přes email či telefon než přes zprávu na Facebook. On sám využívá Facebook jen pro Boolen search a Xray vyhledávání, jež mu slouží pouze jako zdroj dalších informací o kandidátovi.
Twitter má v České republice zhruba 600 000 uživatelů. Celosvětově se na něm prezentují i firmy, kdy formou krátkých příspěvků vnáší pohled na aktuální dění a kategorizují je dle indexů témat tzv. „hashtagy“. Pro nábor se obecně využívají v mezinárodním prostředí hashtagy
#sourcing nebo #hiring. Tato sociální síť slouží také k aktivnímu vyhledávání uživatelů dle klíčových pojmů a za využití Boolen znaků jako je AND a OR (Tegze, 2019).
Instagram je sociální síť pro sdílení fotografií a videí a hned za Facebookem je druhou nejvyužívanější v České republice, v srpnu 2021 měla téměř 3 miliony uživatelů (Napoleoncat, 2021). Instagram patří firmě Meta, která vlastní také Facebook a WhatsApp. Firmy si stále častěji zakládají své profily, kde formou příběhů a příspěvků přibližují život u nich ve firmě a podporují tak povědomí o své značce u pasivních kandidátů.
Personální agentury
Jedna z nejstarších zmínek o pracovní agentuře je z roku 1650 z Velké Británie, kdy Henry Robinson založil tzv. „Office of Addresses and Encounters“. Tato kancelář měla za úkol propojovat kandidáty s firmami na základě jejich aktuálních pracovních nabídek. Avšak tento krok byl po čase zastaven britským parlamentem. Díky rozvoji průmyslu ve dvacátých a třicátých letech minulého století začal být kladen důraz na aktivní nábor. Nedostatek kandidátů na běžné pozice začal vznikat i kvůli odlivu mnoha pracovních sil do války a to zapříčinilo zřizování zprostředkovatelů práce. Začaly vznikat první personální agentury, které již propojovaly nejen uchazeče s firmami, ale i aktivně vyhledávaly vhodné uchazeče pro firmy.
Po skončení druhé světové války byl naopak velký příliv pracovních sil. Agentury tak rozšířily působení i na konzultace a tvorbu životopisů pro zvýšení uplatnění uchazečů (Tegze, 2019).
V dnešní době jsou personální agentury nedílnou součástí výběrových řízení na střední a vyšší pozice. Na rozdíl od interního personálního oddělení disponují větší databází aktivních kandidátů v dané lokalitě a nabízí i služby přímého vyhledávání kandidátů. Využívání agentur může firmě zrychlit proces získávání kandidátů, ušetřit čas personalistům, avšak pojí se s ním vyšší náklady, které jsou průměrně 20-25 % ročního platu kandidáta (Armstrong a kol., 2015).
Doporučení od stávajících zaměstnanců
První stopy doporučení v náboru byly již v dávných vyspělých římských a egyptských kulturách. Jako příklad se dá uvést období kolem roku 55 před našim letopočtem, kdy Julius Caesar vytvořil první program doporučování vojáků do jeho armády. Nabízel 300 sestercií, což bylo 30 % průměrného ročního platu, za doporučení nového bojeschopného vojáka. Dá se tedy jeho vojáky považovat za první „náboráře“ (Tegze, 2019).
Mark Zuckerberg jednou řekl: „Lidé ovlivňují lidi. Nic neovlivňují ostatní více než doporučení od přítele. Doporučení od přítele ovlivní lidi daleko více než nejlepší reklama. Takové
Vzdělávací instituce
Pro nábor čerstvých absolventů je vhodné navázat spolupráci se vzdělávacími institucemi, které formou placeného či neplaceného partnerství s firmami nabízí možnost inzerování jejich pozic mezi studenty. Může to být formou hromadného emailu či vyvěšením informací o firmě v prostorách instituce. Většina univerzit také pořádá pravidelné pracovní veletrhy, kde firmy mají možnost se propojit se studenty hledající práci (Armstrong a kol., 2015).
V České republice se začala kariérní centra při vysokých školách rozvíjet teprve před dvaceti lety a první z nich vzniklo v roce 1999 při Vysoké škole ekonomické v Praze (dále jen „VŠE”).
Ve srovnání s ostatními zeměmi hledá práci pouze 8,67 % studentů České republiky přes kariérové poradenství. Naopak ve Velké Británii nebo USA je to přes 41 % a v Rakousku a Německu pak více než 23 %. Nejčastěji u nás studenti využívají semináře, kariérní poradenství, profesionální koučink a možnost se propojit se zaměstnavateli pod záštitou školy (Gončarová, 2015).
Na VŠE působí Rozvojové a poradenské centrum (dále jen “RPC”), které se zabývá propojením firem se studenty. Nabízí pro zaměstnavatele možnost inzerce nabídky zaměstnání, ať už hromadným emailem všem registrovaným studentům, pomocí sociálních sítí RPC VŠE, dále prezentací firmy ve skleněných vitrínách nebo na televizích, či jednorázové firemní prezentace v prostorách VŠE. Další možností spolupráce je Partnerství s VŠE, kdy se jen jedna firma může stát hlavním partnerem, až šest firem generálním partnerem a větší množství menším partnerem.
Partnerství je pro firmy výhodné z pohledu PR aktivit, účasti na odborných i společenských akcích, možností spolupráce na výzkumech a budování jména u budoucích potenciálních zaměstnanců z řad studentů (RPC, 2021).
1.1.3 Proces výběru zaměstnanců
V předchozí kapitole bylo popsáno, jak zaujmout uchazeče a kde nejlépe můžeme vhodné kandidáty najít a jak na ně zacílit. Jakmile má společnost první kandidáty, pokročí k jejich výběru, kde si již na začátku výběrového řízení stanoví, jaké metody a postupy bude využívat.
V této kapitole bude hodnocena validita výběru a její propojení s metodami výběru uchazečů.
Validita výběru
Během výběrového řízení se můžeme dopustit dvou hlavních chyb. Chybou první by bylo přijetí uchazeče, který by se po pár měsících ukázal jako nevhodný a chybou druhou zase odmítnutí uchazeče, jenž by na pozici byl úspěšný. Ke snížení pravděpodobnosti těchto chyb se doporučuje využívat validních metod výběru (Armstrong a kol., 2015).
Dle Cooka (2008) je metoda validní, pokud měří to, co má. Tedy pokud zamítáme nevhodné kandidáty a přijímáme ty vhodné. Kriteriální validita se počítá exaktně a je vždy třeba ji srovnávat s reálným kritériem výkonnosti. Příkladem může být porovnání výsledků z komunikačního cvičení pro obchodníky s jejich prodejem. Validitu pak zvyšujeme kombinací více metod výběru a jejich propojováním. Doporučuje se zde dodržovat princip triangulace, tedy kombinaci tří různých metod.
Kahneman vymyslel princip WISIATI (what I see is all that is), jehož definicí je případová studie související s náborem důstojníků do izraelské armády, kteří byli vybráni na základě modelové situace a ohodnoceni dle nejvyššího předpokládaného výkonu. Po pár letech se ukázalo, že vybraní uchazeči neodpovídali svým předpokladům a že je realita složitá. Nelze ji na základě jednoho cvičení či pozorování celou popsat a odhalit tak silné a slabé stránky kandidátů (in Armstrong a kol., 2015).
Bělohlávek (2016) ve své knize Jak vybrat správného člověka na správné místo zmiňuje, že validita v procesu výběru zaměstnanců je velmi klíčová a doporučuje se nejdříve zaměřit na to, zda jsou dobře zvolené hledané kompetence, poté zda byly správně zvolené metody výběru a v poslední řadě ověřit jejich správné použití v praxi. Také zmiňuje, že při ověřování validity se nesmí zapomenout na externí faktory, jež mohou vést k jejím odchylkám a zkreslením.
Validita se udává koeficientem, kdy hodnota 1,0 vyjadřuje nejpřesnější prediktivní validitu a hodnota 0,00 žádnou prediktivní validitu. Schmidt a Hunter (1998) provedli meta analýzu na různé metody výběru a založili ji na výsledcích z 85letého výzkumu zvolených metod. Dle srovnání metod výběru zaměstnanců dle validity (viz Tabulka 1) je vidět, že nejlepší validitu má kombinace testů inteligence a strukturovaných pohovorů. V roce 2001 pak Robertson a Smith (2001) přidali hodnocení osobnosti s koeficientem 0,37.
Tabulka 1 Srovnání metod výběru zaměstnanců dle validity
Metody výběru zaměstnanců Koeficient validity
Testy inteligence a strukturované pohovory 0,63 Testy inteligence a nestrukturované pohovory 0,55 Assessment centra a strukturované pohovory 0,53
Testy inteligence 0,51
Strukturované pohovory 0,51
Nestrukturované pohovory 0,38
Assessment centra 0,37
Hodnocení osobnosti 0,37
Grafologie 0,02
Zdroj: Schmidt a Hunter (1998) a Robertson a Smith (2001), vlastní zpracování
Metody výběru zaměstnanců
Dle Kolmana a kol. (2010) můžeme metody výběru a posuzování uchazečů rozdělit do sedmi kategorií:
- rozhovory,
- psychologické testy, - reference a doporučení, - životopisné údaje, - praktické zkoušky, - grafologická analýza, - Assessment Centra.
V britském průzkumu CIPD (2021) z května 2021 byly ve více než polovině všech zkoumaných výběrových řízení nejvíce používané video pohovory (52 %), dále telefonické hovory (44 %) a až následně online testy (28 %). Ve srovnání s výzkumy z minulých let se zvyšuje trend online pohovorů, což bylo způsobeno nejen pandemií COVID-19, ale i globalizací společnosti a možností práce odkudkoliv. Také se začínají častěji objevovat AI technologie v náboru a 22 % všech organizací uvedla, že je již využívá během procesu získávání a výběru zaměstnanců.
Rozhovory – Pohovory
Výběrový pohovor je nejvíce užívanou metodou výběru zaměstnanců. Cílem pohovoru je získat informace o uchazečích, které pomohou předpovědět jejich budoucí výkon. Nejčastější formou je jeden na jednoho, kdy se zúčastní jeden tazatel a jeden uchazeč. Další častou formou je pohovor před panelem, kdy se uchazeče ptá najednou více tazatelů. Dle struktury můžeme pohovory rozdělit na strukturované, polostrukturované a nestrukturované (Armstrong, 2015).
Dle Armstronga (2015) je největší výhodou pohovorů možnost individuálně se ptát uchazeče na doplňující otázky ohledně jeho zkušeností a kompetencí a také dává možnost tazatelům detailněji popsat pracovní místo a specifika dané pozice. V neposlední řade umožňuje posoudit, zda by kandidát zapadl svou osobností do týmu a jaký zanechal celkový dojem. To platí i opačně pro kandidáta, jenž si díky osobnímu pohovoru může udělat obrázek o fungování firmy, atmosféře a prostředí, kde by pracoval. Za nevýhodu považuje nedostatečnou validitu pro předpověď budoucího výkonu zaměstnance a reliabilitu pro porovnání uchazeče s dalšími kandidáty. Kvalita celého pohovoru záleží na dovednostech tazatele, jež se zaručuje za kvalitu a objektivitu v celkovém posuzování. Pro snížení subjektivity a zvýšení kvality pohovorů se doporučuje zapojení více tazatelů, zaměření se na jejich kvalitní výcvik, vést polostrukturované pohovory a doplnit je i o další metody výběru.
Výběrové testy
Výběrové testy se mohou využívat ke zkoumání osobnosti, analytických dovedností, nadání, vědomostí či úrovně schopností uchazečů. Nejčastěji využívané jsou testy osobnosti, jež posuzují pravděpodobné chování v určité pracovní roli. Jsou dobrým doplňkem na pohovory pro manažerské či vyšší pozice. Dalším druhem jsou testy inteligence, jež měří řadu duševních schopností a dle Schmidt a Huntera (1998) mají vysokou validitu (in Armstrong a kol., 2015).
Americká armáda již v první světové válce inovativně používala psychology a hromadné
současně. Dle Braye (1998) tato úspěšná událost dala stavební kameny pro budoucí roli personalistů, jelikož ukázala vrcholovému managementu, jaké výsledky může mít při zapojení vyškolených odborníků. Také uvádí, že tato událost zdůraznila důležitost výběrových testů v náboru (in Bělohlávek, 2016).
Obecně se doporučuje testy využívat v případech, kdy existuje větší množství uchazečů a kdy ostatní metody neposkytují dostatek informací. Nesmí se ale zapomenout ověřovat jejich validitu na dostatečně velkém vzorku a svěřit tvorbu testu do rukou odborníků (Armstrong a kol., 2015).
Assessment Centra
Pro Assessment Centra je typické posuzování kandidátů v rámci skupiny, což umožňuje komplexnější pohled na kandidáta a vyváženější pohled na jeho schopnosti a dovednosti.
Nejčastěji se používají skupinové úkoly a hraní různých her. Více hodnotitelů posuzuje účastníky a nejčastěji hodnotí jejich týmové dovednosti, schopnost spolupráce a role v týmu (Armstrong a kol., 2015).
Právě Assessment Centra se často vyskytují u náboru čerstvých absolventů a při velkém počtu uchazečů se využívají velkými firmami jako je EY, PwC a Deloitte. Firmy si zvou uchazeče na půl dne k nim do práce, kdy jim nejdříve prezentují firmu, hodnoty, pracovní prostředí a následně absolventi řeší týmové aktivity, případovou studii či vyplňují psychologické a analytické testy. Závěrem takového půl dne je osobní individuální pohovor s personalistou a manažerem.
1.1.4 Jak zaujmout absolventy vysokých škol ve 21. století
Jak již bylo v předchozí kapitole nastíněno, proces získávání a výběru zaměstnanců je klíčový pro budoucnost firmy. Jen správní lidé na správném místě zajistí firmě dlouhodobě udržitelnou výhodu. A kde jinde začít než u náboru čerstvých absolventů vysokých škol. Ten však je specifický v tom, že absolventi ještě nemají dostatek praxe. Zaměstnavatelé tomu musí i přizpůsobit celý proces získávání a výběru zaměstnanců, aby se víc než na zkušenosti zaměřili na potenciál kandidáta a jeho klíčové kompetence.
V této podkapitole budou představeny dvě studie zkoumající potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventům vysokých škol.
Kalouskova, Vojtěch (2008): Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol
V publikaci Kalouskové a Vojtěcha (2008) se vedle klíčových kompetencí absolventů zkoumaly také zdroje a metody výběru zaměstnanců napříč třemi sektory: průmyslový sektor, sektor služeb a kvartérní sektor. Pro účely této diplomové práce jsou relevantní hlavně data z kvartérního sektoru (zdravotníci, IT specialisti, pedagogové a administrativní pracovníci), jelikož tyto firmy nejčastěji nabírají zaměstnance s maturitním nebo vysokoškolským vzděláním.
zaměstnanců a inzerce na pracovních portálech. Naopak minimálně firmy využívaly služeb personálních agentur a spolupráce se školami.
Co se týká samotného výběru zaměstnanců, tak ve kvarterním sektoru převažoval osobní pohovor, který byl hlavně polostrukturovaný a kladl důraz na znalosti, kompetence a následně zaměstnavatele ověřovali i reference od profesorů či bývalých zaměstnavatelů.
Deloitte (2021): První kroky na pracovním trhu
Výzkum společnosti Deloitte (2021) s názvem „První kroky na pracovním trhu“ zkoumá motivaci a klíčové kompetence studentů a čerstvých absolventů vysokých škol v 19 evropských státech. Výzkum byl proveden na vzorku 9 107 respondentů v rozmezí 18 až 30 let z převážně ekonomických ale i technických vysokých škol. Respondenti následně byli rozděleni do čtyř kategorií dle jejich životních hodnot, vztahu k práci, penězům a úspěchu:
– dychtiví bobři (Eager Beavers), – rychlí stopaři (Fast Trackers), – univerzálové (all rounders), – přihlížející (by-standers).
Pro „dychtivé bobry“ je práce odměnou. Největším úspěchem je pro ně dobře odvedená práce i na úkor osobního života. I přes vysoké pracovní nasazení si však dokážou uchovat zájmy i mimo svou práci. Při výběru zaměstnání je pro ně až o 25 % méně důležitá mzda než u ostatních skupin, mnohem více preferují příležitosti k osobnímu rozvoji a neberou práci jen jako způsob, jak si vydělat peníze. V zaměstnání si rádi aktivně hledají nové výzvy a úkoly, které mohou dělat navíc.
„Rychlí stopaři“ jsou velmi ambiciózní a touží po rychlém kariérním růstu, a proto věnují práci 100 % svého potenciálu na úkor svého volného času. Jsou sebevědomí a věří, že jen tvrdá práce jim pomůže překonat ostatní a z úspěchů zažívají jen krátkodobou radost. Z výzkumu je patrné, že tato skupina vyhodnocuje své dovednosti a schopnosti výše než ostatní. Dále se obecně domnívají, že nalezení nové práce jim potrvá méně než měsíc, což je minimálně trojnásobně méně než u ostatních skupin. U zaměstnavatelů si cení svobody vyjadřovat své názory a žít život plný dobrodružství. Až 80 % respondentů v této skupině věří, že jejich kolegové a přátelé je vidí jako přirozeného vůdce.
„Univerzálové“ se snaží balancovat mezi pracovním úspěchem a přáteli. Víc než finanční růst a rychlá kariéra je zajímá smysluplnost práce a vyrovnanost mezi prací a osobním životem.
Většina respondentů této kategorie si přeje stát se odborníkem ve svém oboru a nemuset nutně zastávat manažerskou roli.
„Přihlížející“ si rádi užívají života a berou práci jen jako nutné zlo pro vydělání peněz. Kdyby si však mohli vybrat, vůbec by nepracovali. Kvůli blahobytu jsou však ochotni minimum svého volného času obětovat pro práci. Z šetření vyplývá, že tato skupina je více skeptičtější k tomu, jak moc dobře je vzdělání připravilo na budoucí povolání. Při volbě zaměstnání je pro ně spíš nejdůležitějším rozhodovacím faktorem výše platového ohodnocení než kariérový rozvoj.
Nejvíce ze všech skupin si váží svého volného času a přejí si, ať práce jim bere co nejméně hodin.
Z výzkumu vyplývá, že pro všechny tyto skupiny jsou nejdůležitějšími životními hodnotami zdraví a šťastná rodina, avšak další hodnoty se již liší. Pro „dychtivé bobry“ a „rychlé stopaře“
je na dalších místech profesní úspěch a vzdělávání. U dvou zbývajících skupin jsou to přátelé a žít život plný dobrodružství.
Výzkum se také zabýval preferencemi způsobu práce. Téměř polovina respondentů preferuje flexibilní pracovní dobu s možností jednoho až dvou dnů práce z domova. Což je o 8procentních bodů více než ve výzkumu z roku 2018.
Studenti považují jako klíčové kompetence pro uplatnění na trhu práce schopnost plánovat a dodržovat termíny, schopnost řešit problémy, komunikační dovednosti, nezávislost a nově ve výzkumu v porovnání s minulými lety je odolnost. Autoři se domnívají, že právě vliv světové pandemie koronaviru COVID-19 změnil pohled na klíčové kompetence a zvýšil důležitost odolnosti a přizpůsobení se.
U sebehodnocení klíčových kompetencí jsou často čerství absolventi označování jako příliš sebevědomí. Avšak respondenti toho výzkumu měli menší tendenci své kompetence nadhodnocovat. Ve většině se shodli, že kompetence, jež jsou u mladých zaměstnanců nejvíce oceňovány, jsou logické a analytické myšlení, týmová práce a schopnost učit se novým věcem.
U zkušenějších zaměstnanců pak vůdčí schopnosti, schopnost delegovat úkoly a řešit konflikty.
Téměř polovina respondentů aspiruje na vyšší a manažerské pozice a za klíčové kompetence lídra považují strategické plánování, schopnost rozvíjet lidi v týmu, férovost, rozhodnost a schopnost vést příkladem.
Při výběru budoucího zaměstnance hraje klíčovou roli možnost kariérního růstu a finanční ohodnocení. Pro třetinu respondentů jsou nejoblíbenějším typem společností mezinárodní firmy, kde 92 % z nich nejvíce oceňuje diverzitu a možnost pracovat s lidmi z celého světa.
Při hledání práce používají hlavně sociální sítě, kdy LinkedIn je první volbou a na druhém místě Facebook, kde spíše hledají informace o kultuře firmy než konkrétní pozice. Instagram je sice více populární u mladé generace, ale jen 7 % zúčastněných by jej využilo při hledání práce.
Naopak při hledání práce pak nejčastěji využívají webové stránky zaměstnavatele a překvapivě doporučení práce od kamarádů a známých dopadlo nejhůře. Nízkou popularitu v hledání mají také personální společnosti nebo univerzitní kariérní centra.
Během výběrového řízení více preferují osobní pohovor a pak až videopohovor. Překvapivě vysoko se také umístila ochota vyplňovat analytické a osobnostní testy jako klíčová a preferovaná část výběrového řízení.
1.2 Kompetence
Z první kapitoly plyne, že zaměstnavatelé stále více kladou důraz na osobnost a reálné kompetence kandidáta než jen na jeho vzdělání a počet let praxe. Co jsou tedy ty klíčové kompetence, které oddělují úspěšné kandidáty od těch neúspěšných a co to vůbec kompetence jsou?
K pochopení této problematiky bude nejdříve blíže popsán historický vývoj kompetencí, jejich charakteristika a struktura. Poslední podkapitola je věnována klíčovým kompetencím pro řízení kariéry ve 21. století.
1.2.1 Historický vývoj kompetencí
Do první poloviny 20. století si výzkumníci pokládali otázky, proč metody výběru pracovníků selhávají a nepřímo se tak věnovali kompetenčnímu přístupu. V roce 1959 Robert White (1959) poprvé představil v souvislosti s motivací lidský rys zvaný „kompetence“. Na něj o téměř dvacet let později navázal David McClelland (1973) svým článkem Testing for Competence Rather Than for „Intelligence“, kde popisuje metody výběru zaměstnanců a jejich validit a vyslovuje nedůvěru v test inteligence jakožto ukazatele hodnocení kandidátu, jelikož nezachycuje všechny klíčové kompetence.
Pojem kompetence se více popularizoval v návaznosti na hodnocení výkonu zaměstnanců a jejich manažerů. Boyatzis (1982) představil ve své knize The competent manager: A model for effective performace kompeteční model manažerů, jenž popsal základní kompetence pro vedení lidí: intelektuální, podnikatelská, mezilidská a pracovní zralost a speciální dovednosti.
V roce 1995 začalo v rámci studií kompetencí díky knize Emoční inteligence od Daniela Golemana popularizování pojmu emoční inteligence. Na ní navázal v roce 1998, kdy vydal článek „Práce s emoční inteligencí“, v němž představil Rámec emoční kompetence. Ten dělí kompetence do dvou hlavních kategorií – osobní a sociální (viz Tabulka 2). Tyto kategorie zahrnují celkem pět podkategorií, jež definují emoční inteligenci (Goleman, 1998).
Tabulka 2 Rámec emoční inteligence a její dělení Osobní kompetence
• Sebeuvědomění
• Ovládání emocí
• Sebehodnocení
• Sebevědomí
• Seberegulace
• Sebekontrola
• Důvěryhodnost
• Svědomitost
• Přizpůsobení
• Inovace
• Motivace
• Úspěch
• Závazek
• Iniciativa
• Optimismus
Sociální kompetence
• Empatie
• Porozumění
• Rozvoj ostatních
• Orientace na služby
• Diverzita
• Politické vnímání
• Sociální dovednosti
• Vliv
• Komunikace
• Řízení konfliktů
• Leadership
• Katalyzátor změn
• Budování vazeb
• Spolupráce
• Týmové schopnosti
Zdroj: Goleman (1998)
Manažerská literatura nám nabízí nespočet množství studií zaměřených na emoční inteligenci a na klíčové kompetence. Koncept klíčových kompetencí byl poprvé uveden v článku z roku 1996. O dva roky později na něj navázal Griffiths, Boisot a Mole (1998), kteří navrhli pět klíčových charakteristik k úspěchu v kariéře. Dle nich by měl být zaměstnanec schopen:
– vést v nejisté budoucnosti, – spolupracovat,
– prioritizovat a být flexibilní v tvář měnícím se cílům, – dávat sílu a zmocňovat,
– porozumět základním schopnostem firmy, poznat potřeby týmu a kolegů.
V dalších letech se studie více zaměřovaly na kompetence vyššího managementu. I když se struktura kompetencí ve studiích mění, stále jsou kompetence zvýrazňovány jako klíčové pro správné fungování firmy (Promis, 2008).
Co se týká propojení psychologie práce a kompetencí, na začátku dvacátého století se objevovaly hlavně dvě pojetí. První přístup byl FMJ (fitting man to the job), jenž se nejvíce aplikoval pří výběru, výcviku a vzdělávání zaměstnanců. Nejčastěji se pak používal při poradenství v rámci povolání. Naopak druhý přístup FJM (fitting job to the man) se zaměřoval spíše na nástroje a pracovní podmínky, které budou individuálně sedět charakteristikám jedince.
1.2.2 Definice kompetencí
V českém jazyce lze chápat pojem „kompetence“ dvěma způsoby. První pojednává o významu pravomoci, oprávnění, rozsahu působnosti a je často udělený či patřící autoritě. Zde lze onu kompetenci nejen přidělit, ale i odebrat danému člověku. V druhém pojetí se jedná o schopnost vykonávat i umět dělat určitou činnost, mít k tomu potřebné dovednosti a vědomosti či kvalifikaci (Kubeš a kol., 2004).
V anglickém jazyce se s českým slovem “kompetence” vážou dva pojmy: competency a competence. Oxfordský slovník definuje competence jako podstatné jméno, tedy jako schopnost něčeho dosáhnout. Je to stav úspěšného dosažení jedné nebo více kompetencí.
Naopak slovo competency spíše popisuje jako způsob jednání i chování při využití svých znalostí (Phillips, 2010).
Salganin a Rychen (2001) se zabývali oddělením těchto dvou pojmů a competency popisuje při spojení „být kompetentní“, tedy odborně způsobilý danou činnost vykonávat. Rowe (1995) zásadní rozdíl popsal v tom, že se competence týkají rozsahu dovedností, jež jsou uspokojivě prováděny, a competency se týkají chování přijatého při kompetentním výkonu. Tento rozdíl považuje za klíčový, pro nábor tedy doporučuje spíše používání pojmu competence, jež lépe popisuje zkoumané vlastnosti a kompetence jedinců.
V odborných literaturách se význam kompetencí různě popisuje. Například Hroník (2007) jej popisuje jako „trs souboru znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, jenž se projevuje v určité oblasti chování“.
Kubeš a kol. (2004) charakterizují kompetenci jako vnitřní kvalitu jedince, jež je výsledkem jeho rozvoje a pomáhá mu při vykonávání určité činnosti.
Ve velmi citované zprávě Speciální knihovnické asociace jsou popsány profesionální kompetence jako znalosti odborníka v informačních technologií, řízení a jeho schopnost tyto znalosti využít pro svou práci. Osobní kompetence pak představují soubor postojů, hodnot a dovedností, které odborníkovi umožní efektivně pracovat a pozitivně tak přispívat k chodu firmy, klientům a kolegům (Brown, 2006).
Collins (2008) v knize Jak z dobré firmy udělat skvělou rozděluje firmy dle toho, jak se staví ke kompetencím svých zaměstnanců. První cesta se zaměřuje na tradiční způsob, kdy si manažer stanoví vizi a dle ní následně vyhledává pracovníky, jedná se tedy o formu „co“
ke„kdo“. Ve vyšších úrovních řízení se management soustředí na schopné lidi a hledá pro ně optimální místo, od „kdo“ po „co“. Třetí a nejvyspělejší cestou se firma vydá, když se soustředí na budoucnost a zaměří se na rozvoj kompetencí zaměstnanců.
Dle Bělohlávka (2016) má každý člověk určité předpoklady, jež se v práci mohou a nemusí projevit, a nazývá je jako potenciál. Pokud se potenciál rozvíjí následným učením a praxí, vzniká z něj kompetence. Avšak ne každý potenciál může být přeměněný na kompetenci. Za tímto procesem stojí hodně práce a zdokonalování. Na dále uvedeném obrázku (viz Obrázek 1) jsou detailněji popsány čtyři varianty vztahu mezi potenciálem a kompetencemi. Toto schéma je mezinárodně uznáváno a firmy jako Kraft Foods nebo Continental Automotive Systems jej využívají při hodnocení svých zaměstnanců.
Obrázek 1 Potenciál a kompetence
Zdroj: vlastní zpracování, Bělohlávek (2016)
1.2.3 Struktura a dělení kompetencí
Kompetence jsou velmi široký pojem a v odborné literatuře panuje nejednotnost a těžko se popisují jednotlivé složky kompetencí. Obecně se však dá říct, že se kompetence objevují v určité podobě chování a zareagování na danou situaci. Chování je pak výsledkem osobnosti a hodnot člověka a můžeme jej rozdělit do více vrstev (Bedrnová & Provazník, 1991).
Lucia a Lepsinger (1999) popsal hierarchický pyramidový model kompetencí, kdy kompetence rozděluje do jednotlivých vrstev chování. Na níže uvedeném obrázku (viz Obrázek 2) jsou hierarchicky uspořádány kompetence od stabilních a základních složek osobnosti jedince až po vrchol pyramidy znázorňující viditelné chování. Čím níže se v pyramidě nacházíme, tím hůř jde dané složky ovlivňovat. Střední vrstva pyramidy jde dobře ovlivňovat a jedinec tak může rozvíjet své dovednosti a získávat tak nové vědomosti, zkušenosti a know-how. Vrchol pyramidy je pak odrazem všech složek kompetencí, jež se odráží v chování (Kubeš a kol., 2004).
rozvíjet povýšit
uvolnit stabilizovat
výkonnost
potenciál
Zdroj: vlastní zpracování dle Lucia a Lepsinger (1999) (in Kubeš a kol., 2004)
Kubeš a kol. (2004) k hierarchickému modelu Lucia a Lepsingra ještě detailněji vysvětlují dané složky kompetencí:
– Motivy – vnitřní motivace;
– Rysy – temperament a další vrozené charakteristiky osobnosti;
– Sebevnímání – zkušenosti, hodnoty, postoje a subjektivní vnímání reality;
– Vědomosti – získané studiem;
– Dovednosti – schopnost vykonávat činnost.
Mezi další možné charakteristiky složek kompetencí Prukner a Novák (2014) zařadili:
1. Sociální zralost – osobní vlastnosti jedince zahrnující temperament, tvořivost, schopnost vnímání a psychické vlastnosti;
2. Odbornou zdatnost – odborné znalosti a vědomosti obecného rázu;
3. Praktickou dovednost – schopnost jednat a využívat odborné znalosti, dále schopnost motivovat a vést tým a time-management.
Mnoho odborníků kromě struktury kompetencí zajímalo také jejich dělení. Armstrong a kol.
(1999) zmiňuje, že Boyatzis byl jedním z prvních, kdo se začal zajímat o rozdělení kompetencí a rozdělil je na základní (prahové) a výkonové.
Boyatzis (in Armstrong, 1999) mezi základní kompetence zařazuje jen minimální požadavky na schopnosti pracovníka. Tedy jen znalosti a dovednosti potřebné k výkonu pro danou pozici.
U manažerských funkcí do této skupiny zařadil plánování, organizování, vedení, hodnocení a odměňování, kontrolování a motivování. Výkonové kompetence se pak zaměřují na výsledky
Obrázek 2 Hierarchicky model struktury kompetencí
Chování
Dovednost
Vědomosti Zkušenosti Know-how
Inteligence Talent Schopnost
Hodnoty Postoje Motivy
Naopak Coombe (in Kovács, 2009) rozděluje kompetence na vstupy, výstupy a procesy. Toto rozdělení se týká spíše manažerských kompetencí, avšak dá se použít i na absolventy a jiné vyšší odborné pozice. Na rozdíl od Boyatzise zde kromě základních složek kompetencí zdůrazňuje i procesní dovednosti a obsahuje navíc kompetence důležité pro to, „jak věci dělat“.
Dělí je na:
– Kompetence založené na vstupu jsou schopnosti či potenciál, který musí jedinec mít, aby mohl úspěšně plnit zadané úkoly. Zde se řadí kompetence získané, ať už během vzdělání či praxe, a vrozené kompetence zahrnující schopnost sebemotivace, umění se nadchnout pro určitou věc nebo mít přirozenou autoritu;
– Kompetence založené na výstupu jsou výsledky, které by měl jedinec na pozici dosahovat. Měří se na základě prokazatelných a měřitelných výstupů, jež demonstrují efektivní využití vstupních kompetencí;
– Kompetence založené na procesech propojují vstupy a výstupy. Zaměřují se tak na celý proces přeměňování vstupních kompetencích k dosažení osobních i firemních cílů.
1.2.4 Klíčové kompetence pro řízení své kariéry
Ještě, než si detailněji přiblížíme konkrétní klíčové kompetence pro řízení své kariéry, je důležité si také rozlišit dva rozdílné pojmy – zaměstnatelnost (employability) a zaměstnanost (employment). Zaměstnanost nám udává stav, zda je člověk zaměstnaný nebo ne. Naopak zaměstnatelnost znamená mít souhrn schopností a dovedností potřebných pro udržení zaměstnání a kariérní růst. Zaměstnatelnost není jen stav, ale proces, kdy se člověk neustále učí a rozvíjí (Lees, 2002).
Ve zprávě Zaměstnatelnost a rozmanitost Harvey zmiňuje, že „zaměstnatelnost má mnoho definic, které lze rozdělit na dvě skupiny. První skupina se vztahuje ke schopnosti studenta získat, udržet si a rozvíjet zaměstnání po ukončení studia. Druhá skupina definic je zaměřena na zlepšení studentských atributů, kterými jsou dovednosti, znalosti, postoje a schopnosti“ (in Blahovec, 2013).
Počátky výzkumu zaměstnatelnosti jsou hlavně v druhé polovině 90. let, kdy Darling (1997) vyzdvihuje jako indikátory zaměstnanosti všeobecné znalosti a schopnosti. Harvey (2004) uvádí v roce 2001 zjednodušený model zaměstnatelnosti absolventů, kdy klíčovou úlohu hraje vysoká škola, jež připravuje studenta pro budoucí uplatnění.
Na dále uvedeném obrázku (viz Obrázek 3) je detailněji popsána struktura procesu na základech teorie od Harveyho (2004), jež detailněji zpracoval Blahovec (2013) v jeho práci Zaměstnatelnost absolventů vysokých škol. Celý proces začíná výběrem univerzity a oboru, kde se student během studia připravuje na zaměstnatelnost ve třech fázích. První fází je pedagogický proces, kde se zaměřuje hlavně na rozvoj kompetencí, získávání zkušeností mimo akademickou sféru, seberozvoj a sebevzdělávání. Druhou fází je sebereflexe, zhodnocení toho, co už absolvent umí, a kde má silné a slabé stránky. Poslední třetí fází je předvedení buďto formou
Obrázek 3 Model procesu zaměstnatelnosti
Zdroj: Blahovec (2013)
Po dlouho dobu se empirické studie zabývající úspěšností lidského potenciálu v pracovním prostředí zaměřovaly hlavně na délku a kvalitu vzdělávání jako na hlavní ukazatel produktivity pracovníka a celou problematiku tak zjednodušovaly (Anýžová & Večerník, 2019).
Dle Hanushka a Woessmanna (2012) je znepokojující to, že starší literatura pojednává jen o vzdělání. Bere počet let vzdělávání jako jediné měřítko lidského kapitálu, proto Hanushka a jeho kolegové preferují měření lidského kapitálu na základě naměřených kognitivních kompetencí jedince, a ne dle dosaženého vzdělání.
V současných výzkumech se kromě kognitivních dovedností zohledňují nově i dovednosti nekognitivní, nazývané také jako „soft skills“. Mezi ně patří hlavně sebedůvěra, vytrvalost, plánování, sebeovládání, nadšení pro dlouhodobé cíle, schopnost identifikace s firemními zájmy a kulturou. Kvalita a délka vzdělávání je tedy více posuzována jako vedlejší indikátor toho, zda potenciální zaměstnanost bude přínosem pro firmu nebo ne (Anýžová & Večerník, 2019).
1.3 Profil absolventa vysoké školy
V této kapitole bude představen profil absolventa vysoké škole. První podkapitola je věnována teorii vynořující se dospělosti, jež shrnuje novodobou životní fázi, a obecně popisuje znaky tohoto období, v němž se studenti vysokých škol nachází. Druhá podkapitola se věnuje vysokoškolskému systému v České republice a zahrnuje také detailnější představení Vysoké školy ekonomické v Praze.
1.3.1 Teorie vynořující se dospělosti
S postupným zvyšováním věku dožití se i prodlužuje nástup dospělosti a odchodu z pracovního trhu. Pomyslným milníkem ukončení adolescence a dospělosti je dnes nástup na vysokou školu, kdy mnoho lidí se odstěhuje od rodičů, vydává se studovat do jiného města a zjišťuje co taková
„dospělost“ obnáší. Jelikož v tomto období člověk většinou ještě není zcela nezávislý na rodičích, ale již si užívá svobodných rozhodnutí a nezávislého trávení volného času, nedá se jej považovat ani jako za plně dospělého.
V roce 1998 jako první popsal toto období Jeffrey Jansen Arnett (1998) a nazval jej jako
„emerging adulthood“ neboli „vynořující se dospělost“. Tento teoretický konstrukt popisuje životní fázi, jež je typická pro život mladých lidí ve vyspělých zemí ve věku 18 až 25 let.
V tomto období probíhá v životě mnoho změn a člověk objevuje radosti i starosti, jaké život přináší.
Arnett (2000) popsal pět typických znaků tohoto období:
- prozkoumávání identity, - nestabilita,
- zaměřenost na sebe, - období přechodu, - možnosti.
Prozkoumávání identity
Během tohoto období se vynořující dospělí zaobírají otázkami partnerských vztahů a hledání prvních pracovních zkušeností. Nejen hledání partnera, ale i práce jim pomáhá uvědomit si jejich životní hodnoty. Díky finanční závislosti na rodičích mohou kromě výdělku řešit i jiné aspekty a více experimentovat při výběru první stáže (Arnett, 2004).
Nestabilita
Jelikož většina mladých s nástupem na vysokou školu odchází z domu, opouští tak svou komfortní zónu a zkouší si spolubydlení na kolejích či samostatné bydlení v privátu. Není výjimkou, že studenti mění své bydlení během studia a zjišťují tak, jaký styl a spolubydlící jim vyhovují. Tyto neustálé změny však vytváří nestabilitu a zlepšují tak jejich schopnost se přizpůsobit změnám (Arnett, 2004).
Zaměřenost na sebe
Arnett (2004) považuje sebestřednost spíše jako pozitivní faktor nutný k formování sebe sama.
Popisuje, že v popředí všech rozhodnutí, ať už hledání životního stylu, koníčků, práce nebo partnera, by měl mít jedinec sám sebe a své dobro.
Pocit mezi
Jedinec necítící se jako adolescent, který také není ochotný být nyní dospělý, se cítí někde mezi.
Dle Arnetta (2004) se pro plnou dospělost ukázala jako hlavní schopnost soběstačnost. Jako největší milník dospělosti pak řadí rodičovství, kdy se člověk již naplno musí postavit na vlastní nohy a vzít zodpovědnost i za potomka.
Možnosti
V dnešní době má člověk nespočet možností, co při studiu vysoké školy může dělat.
Budoucnost se tak stává otevřenou a často je očekávána jako pozitivní. Avšak v tomto období již lidé naráží, že jejich pozitivní, někdy až naivní představy o životě, jsou nereálné a zažívají střet s realitou (Arnett, 2004).
1.3.2 Vysokoškolský systém v České republice
V České republice se vysokoškolský systém skládá ze tří hlavních častí – veřejné, státní a soukromé vysoké školy. Téměř 90 % studentů studuje na jedné z 26 veřejných vysokých škol., jež se podřizují zákonu o vysokých školách č. 111/1998 Sb. V posledních letech také výrazně přibyl počet soukromých škol a v roce 2020 jich bylo na území České republiky 34 (Doe, 2021).
Nezaměstnanost absolventů vysokých škol se každým rokem v Evropské Unii snižuje.
V nejnovějším průzkumu Statisty (červenec 2021) Youth unemployement in EU member states in June 2021 byla průměrná nezaměstnanost mladých lidí 17 %. Česká republika se umístila jako první s nejnižší nezaměstnaností absolventů v tabulce (7,1 %), hned další v pořadí se umístilo Německo (7,5 %) a Nizozemsko (7,6 %). Překvapivým výsledkem je vysoká nezaměstnanost absolventů na Slovensku (23,1 %). Nejhůře dopadlo Španělsko (37,1 %) a Řecko (30,4 %).
V roce 2020 bylo v České republice 22% obyvatel s terciálním vzděláním ve věku 15-64 let, od roku 2002 tak vzrostl počet o 10procentních bodů (Eurostat, únor 2021).
Na následujícím obrázku (viz Obrázek 4) je patrné, že od roku 2001 do 2010 počet studentů vysokých škol v České republice stoupal a v roce 2010 dosáhl svého maxima 396 000. V roce 2020 bylo celkem 299 400 studentů vysokých škol, což bylo 17,7 % populace ČR. Z toho bylo 59,6 % studentů v bakalářském, 23,2 % v navazujícím magisterském, 10,6 % v magisterském a 7,2 % v doktorském studiu. Zajímavé je porovnání s rokem 2001, kdy studovalo ze všech vysokoškolsky studujících 66,4 % studentů magisterský obor. Co se týče pohlaví, podíl žen se mezi lety 2001 a 2012 zvyšoval a v roce 2020 bylo zastoupení žen 55,5 % (Eurostat, červenec 2021).
Obrázek 4 Studenti VŠ v ČR ve věku mezi 20-29 let
Zdroj: Český statistický úřad (květen 2021)
Mezi vysokoškolskými studenty v České republice je i zastoupení studentů s cizí státní příslušností. Nejvíce zastoupeni jsou studenti ze Slovenské republiky (21 427), Ruské federace (7 526), Ukrajiny (4 083), Kazachstánu (2 356) a Indie (1 164). Nejčastěji studují obor informační a komunikační technologie, zdravotní a sociální péči, přírodní vědy (matematika, statistika), společenské vědy a žurnalistiku (Eurostat, červenec 2021).
Vysoká škola ekonomická v Praze
V roce 1953 byla založena Vysoká škola ekonomická v Praze (dále jen „VŠE“), která je dnes největší veřejnou ekonomickou vysokou školou v České republice. Jedná se o vysoce hodnocenou univerzitu nejen u nás, ale i v zahraničí. V rámci Financial Times v projektu Eduniversal Ranking je již dlouhou dobu hodnocena ve střední a východní Evropě jako jedna z nejlepších „business schools“.
Aktuálně zde studuje více než 13 tisíc studentů na pěti fakultách v Praze a jedné v Jindřichově Hradci (viz Obrázek 5). Podle zásad Evropského systému převodu a akumulace kreditů (ECTS), kde nabízí velké spektrum bakalářských, navazujících magisterských, doktorských a MBA studijních programů. (VŠE, 2021)
