2.3 Služby společnosti PORR a.s.

Katedra ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Hana Čapková

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Markéta Laštůvková, Ph.D.

Ostrava 2019

PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych tímto poděkovala vedoucí bakalářské práce Ing. Laštůvkové Markétě, Ph.D. za čas, rady a přístup, které mi věnovala v době, kdy jsem vytvářela svou práci. A nemenší poděkování patří i mé rodině, nadřízeným a kolegům v zaměstnání, kteří všichni při mně stáli a podporovali mě v mém úsilí.

Poděkování patří i ostatním zaměstnancům společnosti PORR, a.s., kteří mi byli nápomocni při poskytování informací a materiálů k analýze a dopomohli mi k vypracování této práce.

společnosti PORR a.s., která se zabývá stavební činností v oblasti pozemních staveb, silničních staveb, vodohospodářských staveb a projektů speciálního zakládání. Bakalářská práce je členěna na dvě části, a to na teoretickou a praktickou. Teoretická část obsahuje definici pojmů, které jsou v personalistice důležité z oblasti personálních činností a řízení lidských zdrojů. V praktické části jsou zhodnoceny vybrané personální činnosti jmenované společnosti a navrženy změny.

Klíčová slova:

Personální činnosti, personální práce, získávání zaměstnanců, motivace zaměstnanců

SUMMARY

The aim of this bachelor thesis is to analyse personnel procedures and activities in PORR a.s., a company concerned with construction work in the field of building construction, road construction, water management and special founding projects. The bachelor thesis is divided into two parts. The theoretical one is related to the terminology of human resources and personnel management. The practical section examines and evaluates selected personnel management methods and proposes possible changes.

Keywords:

personnel activities, personnel work, employees recruitment, employees motivation

2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ... 3

2.1 Historie společnosti ... 3

2.1.1 Historie společnosti v České republice ... 4

2.2 Organizační struktura společnosti ... 5

2.2.1 Organizační schéma vztahů ve společnosti ... 6

2.2.2 Závod Vodohospodářských staveb a jeho organizační schéma ... 7

2.3 Služby společnosti PORR a.s. ... 8

2.3.1 Pozemní stavby ... 8

2.3.2 Inženýrské stavby / Infrastruktura ... 8

2.3.3 Environmentální technologie ... 9

2.3.4 Design, engineering ... 9

2.3.5 Speciální kompetence ... 10

2.4 Ekonomické výsledky PORR a.s. ... 10

2.4.1 Obchodní obrat ze stavební činnosti jednotlivých závodů ... 11

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ... 12

3.1 Řízení lidských zdrojů ... 12

3.1.1 Základy ... 12

3.1.2 Činnosti lidských zdrojů ... 13

3.1.3 Cíle řízení lidských zdrojů ... 14

3.2 Personální činnosti ... 15

3.2.1 Role personálních zaměstnanců ... 15

3.2.2 Personální plánování ... 16

3.2.3 Popis pracovní pozice ... 16

3.2.4 Získávání zaměstnanců ... 17

3.2.7 Metody výběru zaměstnanců ... 21

3.2.8 Hodnocení zaměstnanců ... 22

3.2.9 Odměňování zaměstnanců ... 23

3.2.10 Vzdělávání zaměstnanců ... 26

4 ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ ... 27

4.1 Struktura zaměstnanců ve společnosti PORR a.s. ... 27

4.1.1 Přehled zaměstnanců dle pohlaví ... 28

4.1.2 Přehled zaměstnanců dle výše dosaženého vzdělání ... 28

4.1.3 Rozdělení zaměstnanců dle pozic ... 29

4.1.4 Přehled zaměstnanců dle věku ... 30

4.2 Proces náboru nových zaměstnanců ... 30

4.2.1 Charakteristika pracovní pozic ve společnosti PORR a.s. ... 31

4.2.2 Volná pracovní pozice ve společnosti ... 32

4.2.3 Vznik procesu náboru nového zaměstnance ... 33

4.2.4 Zdroje náboru nových zaměstnanců ... 33

4.2.5 Metody náboru zaměstnanců ... 34

4.2.6 Ukončení výběrového řízení a výběr vhodného kandidáta ... 34

4.2.7 Podání pracovní nabídky nejvhodnějšímu kandidátovi ... 34

4.2.8 Zhodnocení procesu náboru nového zaměstnance ... 34

4.3 Dotazníková metoda ... 35

4.3.1 Vyhodnocení dotazníku ... 36

4.4 Mzdové ohodnocení ve společnosti PORR a.s. ... 43

4.5 Benefity ve společnosti PORR a.s. ... 45

4.6 Možnosti vzdělávání ve společnosti ... 46

5.2 Doporučení na vylepšení benefitů ... 48

6 ZÁVĚR ... 51

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 53

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ... 56

SEZNAM POUŽITÝCH POJMŮ ... 57

SEZNAM OBRÁZKŮ ... 58

SEZNAM TABULEK ... 59

SEZNAM GRAFŮ ... 60

SEZNAM PŘÍLOH ... 61

1 ÚVOD

V dnešní době, kdy nezaměstnanost klesá (v únoru 2019 byla míra nezaměstnanosti 3,2 %, tedy poklesla od roku 2018 o 0,7 %, ale v únoru roku 2017 byla míra nezaměstnanosti na 5,1 % a to je již 1,9 % pokles k dnešnímu roku) a je velký nedostatek kvalitní pracovní síly, jsou si zaměstnavatelé (jak velké, tak i malé společnosti) vědomi toho, jak je důležitá personální činnost a s ní spojené personální procesy, včetně odměňování zaměstnanců a benefitů, které zaměstnavatelé nabízejí. Po absolvování vysoké školy bych chtěla v personálním sektoru pracovat a z tohoto důvodu jsem si vybrala ke zpracování mé bakalářské práce právě toto téma. Protože jsem již byla zaměstnána v mnoha společnostech, jak českých, tak i zahraničních, mohla jsem si díky znalostí personálních činností v těchto společnostech vybrat pro mě tu nejvhodnější. Z tohoto důvodu jsem si zvolila společnost PORR a.s., která je dceřinou společností PORR AG (s hlavním sídlem ve Vídni a pobočkami po celé Evropě) a která je v této chvíli mým zaměstnavatelem. Jelikož zde nepracuji velmi dlouho, mohu analyzovat mnou vybrané činnosti nejen jako pozorovatel, ale také jako uchazeč, který tímto pomyslným sítem prošel úspěšně.

Bakalářská práce se skládá ze dvou částí, teoretické a praktické.

V teoretické části analyzuji společnost PORR a.s. a spolu s ní i koncern PORR. Zaměřuji se na její charakteristiku, její historii i historii koncernu. Dále zde uvádím strukturu společnosti.

Dále se zde zabývám lidskými zdroji a personální činností, analýzou jejich současných podob a jejich procesy.

Speciálně se zaměřuji na strukturu zaměstnanců, proces získávání nových zaměstnanců a odměňování zaměstnanců, které má sloužit jako motivace pro každého k maximalizaci pracovního úsilí.

Procesy při oslovení a výběru uchazečů o zaměstnání je nutné neustále vylepšovat a zdokonalovat. Společnosti musí mít zaveden co nejefektivnější proces získávání zaměstnanců, aby se minimalizovaly nábory nevhodných osob

pro dané pozice a nemusela se tak výběrová řízení na danou pozici zbytečně opakovat.

V praktické části práce se zabývám aplikací personálních procesů v mnou vybrané společnosti. Jedním z cílů bakalářské práce je návrh na zlepšení personálních postupů ve společnosti a jejich možné aplikace. Podrobně popisuji celý proces náboru zaměstnanců ve společnosti PORR a.s., jejich oceňování, benefity a možnosti dalšího vzdělávání.

Cílem bakalářské práce je celková analýza personálních činností v koncernu a české dceřiné společnosti, jak z pohledu zaměstnanců, tak i z pohledu zaměstnavatele. Dále jsem díky mnou zvolené dotazníkové metodě zjišťovala informace o uchazečích o zaměstnání a jejich spokojenost s chováním i prací personalistů a průběhem výběrového řízení.

2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

Společnost, o které je bakalářská práce vypracována, se nazývá PORR a.s.

Jedná se o společnost zabývající se budováním staveb v oblasti pozemních staveb, silničních staveb, vodohospodářských staveb a projektů speciálního zakládání. Logo společnosti je zobrazeno na obrázku 1.

Obrázek 1: Logo PORR a.s.

Zdroj: [PORR a.s.]

Oficiální název vybrané společnosti je PORR a.s. Společnost má sídlo v ulici Dubečská, číslo popisné 3238/36. Tato ulice se nachází v části Prahy ve Strašnicích. Dne 7. 11. 1991, v době vzniku společnosti v ČR, bylo jejím základním kapitálem 120 000 000 Kč. Společnosti bylo Městským soudem v Praze přiděleno IČO 43005560 a DIČ CZ43005560.

2.1 Historie společnosti

Historie společnosti spadá do roku 1869, kdy byla založena Všeobecná rakouská stavební společnost, pod německým názvem „Allgemeine österreichische Baugesellschaft“. Jedna z prvních zakázek společnosti spočívala v přestavbě koněspřežné železnice z Lince do Českých Budějovic. V roce 1870 byla dokončena jedna třetina této trasy. Následovaly další zakázky v různých částech rakouské monarchie, díky kterým se stala společnost známou a vysoce ceněnou.

V souvislosti se Světovou výstavou, která se konala ve Vídni v roce 1873, vystavěla společnost sedm výstavních pavilonů a četné hotely.

Roku 1927 vznikla spojením společností Artura Porra a „Allgemeine österreichische Baugesellschaft“ společnost „Allgemeine Baugesellschaft – A. Porr Aktiengesellschaft“. Počátkem 20. století vedly vynálezy A. Porra k významnému průlomu v oblasti betonování a společnosti tak zajistily vedoucí pozici v oblasti stavebních technologií. Po druhé světové válce se společnost významně podílela na nové výstavbě v celém Rakousku, kde během tohoto období byla pověřena mimo jiné znovuvybudováním Vídeňské státní opery, výstavbou Ringturmu a realizací výstavby elektrárny Kaprun. Společnost tímto významně přispěla k nastartování poválečné obnovy Rakouska.

Založením poboček mimo Rakousko získal PORR AG status mezinárodního koncernu, který realizuje stavební projekty jakéhokoli druhu a objemu nejen v Evropě, ale i na Blízkém východě.

2.1.1 Historie společnosti v České republice

Historie společnosti PORR AG v České republice sahá do roku 1988, kdy se na území tehdejšího Československa začaly budovat první projekty.

Až 3 roky poté co společnost na našem území začala realizovat výstavbu, v roce 1991, došlo k založení společnosti PORR INTERNATIONAL /ČSFR/ a.s.

K další změně názvu společnosti došlo po dalších 2 letech. Nový název zněl PORR (Praha) a.s. Po delším časovém období se stejným názvem se společnost v roce 2004 přejmenovala na PORR (Česko) a.s.

V roce 2012 proběhla fúze se společností Pražské silniční a vodohospodářské stavby, a.s. (dále jen PSVS). Díky této fúzi se společnost markantně rozrostla, změnila své sídlo v ČR (v rámci hlavního města Prahy) a také naposledy změnila své jméno na dnes aktuální PORR a.s.

Společnosti se v roce 2018 povedlo fúzí spojit se stavební společností Alpine Bau CZ a.s., působící na českém trhu od roku 1992, která bude kompletně začleněna pod českou dceřinou společnost PORR a.s. v roce 2019. V roce 2017

dosáhl objem výroby Alpine Bau CZ a.s. 100 mil. EUR. Ze společnosti Alpine Bau CZ a.s. přišlo do společnosti cca 450 zaměstnanců.

2.2 Organizační struktura společnosti

Ve společnosti lze nalézt jak liniové, funkcionální i štábně liniové, tak centralizované a strmé organizační struktury. Organizační struktura je zobrazena v příloze 1.

Na pozici ředitele, který se nachází na úrovni E4, lze vidět kombinaci liniové, funkcionální, centralizované a strmé struktury. Liniová organizační struktura je založena na principu jednoho daného vedoucího pro každého jednoho zaměstnance – ředitel má pod sebou svůj závod a zaměstnance. Funkcionální struktura funguje na principu několika vedoucích, kteří mají na starosti vždy část pravomocí nad zaměstnancem – ředitelé se tak např. zodpovídají jak členu představenstva, který zodpovídá za finanční oddělení, tak členu představenstva, který zodpovídá za technické oddělení. Centralizovaná struktura soustřeďuje veškeré rozhodovací pravomoce do řídícího centra společnosti a do rukou vrcholového managementu – všichni ředitelé závodu mají místo výkonu práce na centrále v Praze. Posledním typem struktury, který se na pozici ředitele z úrovně E4 aplikuje, je organizační struktura strmá. V této struktuře je rozhodující počet hierarchických úrovní. V příloze 1 lze vidět organizační schéma společnosti PORR AG.

Štábně – liniová struktura je založena na existenci štábních útvarů, které zajišťují administrativní a řídící podporu manažerům na různých úrovních a jejich organizačním útvarům. Tato struktura je aplikována ve finančním a právním oddělení. Ke každému závodu je přidělen jeden speciální ekonom a jeden právník.

Na nejvyšší úrovni E1 je společnost PORR AG a její vedení. Je to mateřská společnost, která tvoří strategické zastřešení celého koncernu, pod kterou spadá i česká dceřiná společnost PORR a.s.

Na úrovni E2 je Bau GmbH Business Unit 1, které pracuje operativně pod PORR AG. Specifické dceřiné společnosti různých zemí jsou rozděleny do jednotlivých business units – obchodních jednotek. Ty vedou členové

výkonné rady. Nejvýkonnějším segmentem je právě Business Unit 1, kde jsou sdruženy pozemní stavby, inženýrské stavby, zakládání staveb, větší projekty pozemních staveb, průmyslové stavby DE, suroviny na těchto trzích a akvizice.

Zhruba 51 % výrobního výkonu připadlo v roce 2017 na Business Unit 1.

Nejvyšší úroveň E3 v ČR tvoří představenstvo, které je tvořeno ze 4 členů, kdy tři členové jsou ze společnosti PORR a.s. a jeden je ze společnosti Alpine Bau CZ a.s.

Na úrovni E4 jsou ředitelé a vedoucí odpovídající za oddělení, ve kterém se nacházejí ekonomové staveb společnosti PORR a.s.

Na další úrovni E5 jsou vedoucí daných oblastí jako je IT, personální oddělení, nákup, účtárna, právní oddělení apod. a asistentky ředitelů. Dále jsou v této části přímí podřízení těchto vedoucích, asistentky, rozpočtáři, kalkulanti, osoby odpovídající za projekty, účetní, mzdové účetní atd.

2.2.1 Organizační schéma vztahů ve společnosti

Organizační schéma vztahů mezi mateřskou, dceřinými společnostmi a společnostmi, ve kterých má společnost PORR a.s. podíl k 31. prosinci 2018, je vyobrazeno v příloze 2.

Společnost fúzemi získala již několik společností v rámci České republiky.

Naposledy v roce 2018 proběhla fúze se společností ALPINE Bau CZ a.s., která měla své aktivity i na Slovensku.

V příloze 2 je znázorněno, že společnost PORR a.s. vlastní 4 další společnosti. Jednou z nich je PORR Equipment Services Česko s.r.o., která se zabývá pronájmem a leasingem nejen stavebních strojů a zařízení, ale zabezpečuje a spravuje i osobní služební vozy zaměstnanců společnosti.

Společnosti Alpine Bau CZ a.s. a Alpine Slovakia spol. s.r.o. se zabývají stavební činností. Dále je jejím majetkem společnost OBATECH s.r.o., která vyrábí cementobetonové povrchy.

V příloze 2 je také zobrazeno, že společnost PORR a.s. má procentuální zastoupení v 7 společnostech s ručením omezeným, zabývajících se zpracováním

živičných směsí (OBALOVNY PŘÍBRAM, Společné obalovny se 2 provozy v Běchovicích a Hulíně, Obalovna Boskovice, Obalovna Týniště, Obalovna Havlíčkův Brod, Obalovna Středokluky a Obalovna Tábor). Obalovny jsou velmi důležitými součástmi společnosti, protože se zabývají výrobou kompletního sortimentu asfaltových směsí, které jsou nezbytné pro stavby různých zaměření.

2.2.2 Závod Vodohospodářských staveb a jeho organizační schéma Závod VHS vznikl v roce 2012 a je nemladší ze závodů na úrovni E4. V době jeho vzniku byl vedením pověřen stavbyvedoucí ze závodu Pozemních staveb.

Tento závod se specializuje na velké zakázky v oblasti vodních staveb, jako jsou čistírny odpadních vod, rekonstrukce koryt řek a výstavby kanalizací. Rozdělení společnosti na úrovně lze vidět v příloze 1. Na obrázku 2 je zobrazený organigram závodu VHS na centrále v Praze. Závod Vodohospodářských staveb se v polovině roku 2019 rozroste a změní název na Oblast ČECHY-ZÁPAD.

Obrázek 2: Organizační schéma závodu VHS na centrále v Praze Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

Závod VHS se dělí na 5 částí, čtyři části jsou označovány jako provozy:

 provoz Plzeň

 provoz Karlovy Vary

 provoz Ústí nad Labem

 provoz Liberec a jednu samostatnou část:

 inženýrské sítě a speciální technologie Rozdělení závodu VHS lze vidět v příloze 3.

2.3 Služby společnosti PORR a.s.

Společnost PORR a.s. se v České republice zabývá službami stavebního rázu - pozemními a dopravními stavbami počínaje a speciálním zakládáním a monolitickými konstrukcemi konče. Téměř 150 let zkušeností v projektování, vývoji a realizaci velkého počtu významných stavebních děl jak v tuzemsku, tak i v zahraničí, tvoří základ úspěšné společnosti.

2.3.1 Pozemní stavby

Odvětví pozemních staveb se zabývá stavbami administrativních staveb, nákupních center, zdravotnických zařízení, hotelů, průmyslových a speciálních staveb, veřejných staveb, bytových výstaveb, stadionů a revitalizací. Závod pozemních staveb má druhý největší podíl služeb, celých 33 %, ve společnosti PORR a.s. Závod pozemních staveb je největší v rámci společnosti. Má také největší počet zaměstnanců (156 ze 733) a nejvyšší obchodní obrat ze stavební činnosti, který např. v roce 2017 činil 1 682 510 000 Kč. Tato skutečnost je zobrazena v tabulce 1. Závod pozemních staveb má tím pádem i největší podíl v rozložení služeb a to 46 %.

2.3.2 Inženýrské stavby / Infrastruktura

Oddělení inženýrských staveb zahrnuje výstavbu tunelů, mostů, železnic, speciálního zakládání, elektráren, inženýrských sítí, silničních staveb a

vodohospodářských staveb. V mnoha oblastech jako je hlubinné dobývání, konvenční ražby metodou stříkaného betonu nebo špičkové technologie strojní ražby patří PORR AG k předním dodavatelům v Evropě.

Graf 1 zobrazuje procentuální rozložení služeb ve společnosti PORR a.s.

Graf 1: Rozložení služeb

Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

2.3.3 Environmentální technologie

Díky dceřinné společnosti PORR Umwelttechnik se v celém konzernu PORR sdružují kompetence v oblasti demolic a demontáží, sanací ekologických zátěží a nakládání s odpady. PORR Umwelttechnik vyvíjí, buduje a provozuje skládky a zařízení na zpracování a třídění odpadu. Navíc nabízí přepravu a recyklaci demoličních a stavebních odpadů.

2.3.4 Design, engineering

PORR pracuje již několik let pomocí metod BIM a LEAN managementu.

Implementace těchto metod se ve společnosti neustále zdokonalují a pomáhají včas identifikovat problémy, reagovat na ně a přesně kalkulovat náklady. Tato oblast zastřešuje nabídkový management, architekturu, stavební fyziku, stavební dozor, přípravu, požární ochranu, generální projektování, udržitelnost a projektování technického vybavení budov a nosných konstrukcí.

46%

33%

10%

7% 4%

Silniční stavby Pozemní stavby VHS

Mosty ostatní

2.3.5 Speciální kompetence

V rámci této oblasti se společnost zabývá izolacemi, výrobou asfaltu, krycími vrstvami, betonovými stropy, facility managementem, fasádami, systémy pevných jízdních drah, letišti, vysokohorskými stavbami a výškovými budovami.

2.4 Ekonomické výsledky PORR a.s.

Do roku 2015 měl výsledek hospodaření ve společnosti vzrůstající tendenci.

Ve stejném roce společnost také prodala některá svá aktiva včetně pozemků v Praze, a to jí přineslo zisk, díky kterému byl výsledek hospodaření 122 358 000 Kč. Bohužel v roce 2016 došlo k velkému propadu ve stavebním odvětví. A tak zatímco do roku 2016 byl meziroční nárůst v běžných cenách ve stavebnictví v průměru 7,5 %, tak do výsledku v roce 2016 se tato krize projevila meziročním propadem o 6,3 %, což ve výsledku pro společnosti znamenalo ztrátu cca 431 mld. Kč. Mezi stavebními společnostmi zesílily konkurenční tlaky a kvůli tomu se realizovaly i zakázky, které společnosti nepřinesly žádný zisk, pouze za režijní náklady, aby společnost byla schopna zaplatit mzdové náklady na své zaměstnance a nemuselo docházet k hromadnému propouštění.

Tabulka 1: Ekonomické výsledky společnosti PORR a.s. v letech 2015–2017 [tis. Kč] ¹

Účetní období 2015 2016 2017

Obrat ze stavební

činnosti 4 024 109 3 946 045 3 504 318

Obrat celkem 4 170 329 4 005 360 3 598 979

Výsledek hospodaření 122 358 39 817 75 346

Zdroj: [PORR a.s.]

V roce 2017 se již podařilo realizovat několik větších zakázek, díky kterým se ekonomická stránka společnosti vzpamatovala z útlumu v roce 2016. Jedna z těchto zakázek byla např. oprava D7 Praha – Knovíz III. etapa. Smluvní cena této stavby byla necelých 164 mil. Kč.

1 V době zpracování bakalářské práce nebyly údaje za rok 2018 k dispozici.

2.4.1 Obchodní obrat ze stavební činnosti jednotlivých závodů

Mezi jednotlivými závody jsou veliké rozdíly v obchodních obratech. To je dáno zejména množstvím a velikostí objemu vyhraných zakázek.

Tabulka 2: Obchodní obrat ze stavební činnosti závodů v letech 2015–2017 [tis. Kč] ² Obchodní obrat ze stavební činnosti jednotlivých závodů

Účetní období 2015 2016 2017

VHS 323 617 208 657 204 089

Mosty 149 055 163 313 130 201

Pozemní stavby 1 133 955 1 279 945 1 226 273 Silniční stavby 2 300 373 2 038 727 1 682 510

ostatní 117 112 255 403 261 245

Zdroj: [PORR a.s.]

Obchodní obrat ze stavební činnosti tvoří nejdůležitější část obchodního obratu společnosti. V roce 2017 tvořil obrat ze stavební činnosti 97,36 % z celého obratu.

2 V době zpracování bakalářské práce nebyly údaje za rok 2018 k dispozici.

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

V teoretické části bylo mým cílem objasnit tyto pojmy:

 personální činnosti

 řízení lidských zdrojů.

Zabývám se jejich historií a významy. V první řadě se zaměřuji na základy, činnosti lidských zdrojů a cíle řízení lidských zdrojů. V dalších částech se zabývám personálními činnostmi, funkcemi personálních zaměstnanců a působením personálního oddělení ve společnostech.

3.1 Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů je nezbytnou a důležitou součástí všech společností.

Nad řešením lidských zdrojů musí každý majitel budoucí organizace přemýšlet ještě před vznikem společnosti. Mezi hlavní úkoly této oblasti se řadí:

• kvalita pracovního života

• zvýšení produktivity

• optimální využití pracovníků

• zlepšení rozvoje pracovníků

• zvýšení připravenosti na změny

• dodržování zákonů v oblasti práce a lidských práv

„Řízení lidských zdrojů neboli personální řízení je spjato s podnikovou ekonomikou, vyžívá informační technologie, matematiku, statistiku, poznatky z technických oborů atd.“ [2]

3.1.1 Základy

Veškeré společnosti a organizace mohou dobře fungovat pouze tehdy, pokud se jim podaří zajistit, propojit a vzájemně využívat 4 oblasti zdrojů:

a) materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie) b) finanční zdroje

c) lidské zdroje d) informační zdroje

„Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem řízení organizace.“ [4]

Nejdůležitějším zdrojem je samozřejmě ten lidský. Materiální a finanční zdroje by bez lidských nebyly k ničemu, protože by je nikdo nevyužíval a ani s nimi nijak nenakládal. Informační zdroje těm lidským napomáhají, jsou to jejich vlastnosti, znalosti a dovednosti, které získávají v průběhu života.

Dle jiné definice: „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“ [1]

3.1.2 Činnosti lidských zdrojů

Činností lidských zdrojů by se nemělo ve společnosti zabývat pouze personální oddělení (personální činnosti), ale veškerý management a dále také všichni zaměstnanci, kteří zastávají vedoucí pozice.

Plánování lidských zdrojů se zabývá plánováním mezí konečným a současným stavem zaměstnanců. Personální oddělení musí zanalyzovat s ostatními odděleními potřeby náboru nových zaměstnanců nebo rozvázání pracovního poměru se stávajícími zaměstnanci.

Získávání a výběr lidských zdrojů je oblast, která je nejvíce viditelná a slouží k obsazení volných pracovních míst ve společnosti. Dělí se na interní a externí získávání zaměstnanců.

Příprava, vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů se zabývá možností zaměstnanců se i v pracovní době dále vzdělávat pomocí školení, soft skills a hard skills kurzů, atd.

Díky analýze pracovní pozice jsou známy popisy a specifikace pracovního místa ve společnosti a také zařazení pracovní pozice ve struktuře společnosti.

Pracovní podmínky ve společnosti vymezují místo výkonu práce, pracovní dobu, BOZP, apod.

Pod řízení kariéry spadá osobnostní a sociální rozvoj, dále celoživotní vzdělávání a také budování kariéry.

Část odměňování a zaměstnaneckých výhod (benefitů) se zabývá mzdovým ohodnocením a také benefity neboli výhodami, které zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům nad rámec mzdy.

Oblast reportingu spravuje informace o zaměstnancích, které předkládá personální oddělení manažerům. Jsou to podrobnosti o nákladech na školení a vzdělávání, vývoji mzdového ohodnocení a fluktuaci. Také má za úkol poskytovat informace o nových možnostech v oblasti lidských zdrojů.

Personální administrativa zpracovává veškeré údaje a informace o zaměstnancích.

Mzdové účetnictví „představuje účetnickou agendu související se zaměstnáváním pracovníků účetní jednotky. Zahrnuje personální a mzdovou evidenci, výpočet mezd, srážek, daní a jiných odvodů. Výsledkem mzdového účetnictví jsou podklady pro vyplacení mzdy pracovníkovi (výplatní páska, výplatnice, příkaz k úhradě), přehledy pro instituce sociálního zabezpečení, zdravotní pojišťovny, finanční úřad, pojišťovnu pro zákonné pojištění zaměstnavatele, úřad práce, podklady k platbám odvodů apod.“ [5]

3.1.3 Cíle řízení lidských zdrojů

Cílem řízení je schopnost společnosti využívat veškeré možnosti, schopnosti a dovednosti zaměstnanců.

Plnit vytyčené cíle je důležité zejména v těchto 5 oblastech:

 efektivnost organizace

 řízení lidského kapitálu

 řízení znalostí

 zaměstnanecké vztahy

 uspokojování rozdílných potřeb

3.2 Personální činnosti

Funkcí personálního oddělení je aplikace personálních činností s cílením na hladký chod společnosti po stránce lidských zdrojů. Těchto činností je nespočet a každá společnost si je uzpůsobuje k obrazu svému.

3.2.1 Role personálních zaměstnanců

Nejčastější a nejpoužívanější model, který se v dnešní době využívá, je z konce 80. let. Formuloval ho David Ulrich a definoval pro něj čtyři standardní role, kterými jsou obchodní partner, agent změny, advokát zaměstnanců a expert v oblasti administrativních procesů.

Obchodní partner (Business Partner) je personální pracovník, který musí být znalec jak procesů v řízení lidských zdrojů tak i procesů uvnitř společnosti, pro kterou tuto pozici zastávají. Slouží také jako přenašeč informací mezi zaměstnavateli a zaměstnanci.

Agent změny je personalista, který musí dopodrobna umět využívat změnové procesy. Je to velmi důležité, protože dnešní společnosti se neustále mění a vyvíjejí. Při veškerých změnách ve společnosti musí využít veškerých znalostí, aby tyto změny měly co nejmenší dopad na zaměstnance a jejich produktivitu práce.

Dále je také potřeba zjistit, kteří zaměstnanci jsou pro společnost klíčoví, zabezpečit jejich potřeby a ujistit je o jejich důležitosti pro společnost.

Advokát zaměstnanců je role personálního pracovníka vyžadující boj za zaměstnaneckou rovnocennost. Aby všichni zaměstnanci měli stejný podíl na výsledku, aktivitě, ale i na odměně. Je také potřeba aby personalisté věděli o náladách a postojích jednotlivých zaměstnanců.

Expert v oblasti administrativních procesů, tím se rozumí role se snahou o neustálé zlepšování účinnosti a efektivnosti práce a procesů personálního útvaru a tím i celé společnosti.

3.2.2 Personální plánování

Personální plánování označuje jednu z personálních činností. Jejím úkolem je zajistit, aby organizace měla v potřebné kvantitě i kvalitě k dispozici zaměstnance nezbytné pro dosahování strategie společnosti. Smyslem personálního plánování je především určit jaké zaměstnance bude společnost potřebovat a kde je získá, zda z vnitřních nebo z vnějších zdrojů, případně jak je bude muset vzdělávat, školit a rozvíjet. Součástí personálního plánování by měla být co možná nejpřesnější prognóza potřeby pracovních sil, současně prognóza budoucí situace na trhu práce a samozřejmě realistické srovnání obou.

3.2.3 Popis pracovní pozice

„Analýza pracovní pozice je komplexní proces získávání informací o pracovních místech, požadavcích na ně a následné vyhodnocení těchto informací pro potřeby popisu konkrétního pracovního místa. Je to jeden ze základních pilířů personální práce ve společnosti. Klíčový zdroj informací je přímo nadřízený pracovník, který musí mít jasnou představu o tom, jaký je účel pracovní pozice, jaké jsou hlavní kvalifikační požadavky, hlavní vykonávané činnosti, pravomoci a odpovědnosti daného pracovního místa.“ [10]

Klíčové důvody k potřebě provádět analýzu pracovních míst lze shrnout do těchto bodů:

• vytváření nových pracovních míst a pozic ve firmě

• tvorba popisů pracovních míst a pracovních náplní

• posouzení možností zvýšení produktivity nebo efektivity práce

• posouzení skutečnosti toho, co pracovníci opravdu dělají

Na obrázku 3 je vidět interakce mezi popisem a specifikací pracovního místa.

Popis a specifikace jsou dva rozdílné pojmy. Popisem rozumíme co „dělá“

zaměstnanec na dané pozici a specifikací se rozumí co „má umět“ tento zaměstnanec.

Obrázek 3: Popis pracovního místa x Specifikace pracovního místa Zdroj: [10]

3.2.4 Získávání zaměstnanců

„Účelem by mělo být s vynaložením co nejnižších nákladů získat takové množství a kvalitu pracovníků, které uspokojí podnikové potřeby po lidských zdrojích.“ [1]

Získávání zaměstnanců je jednou z důležitých personálních činností, díky které je zajišťována kvalita uchazečů o volnou pracovní pozici. Tato činnost má za cíl oslovit co nejvíce možných potencionálních uchazečů na dané volné pracovní místo ve společnosti. Personální pracovník z uchazečů vybere ty, kteří odpovídají daným požadavkům společnosti.

Aby bylo personální oddělení schopné vybrat toho nejvhodnějšího kandidáta, musí před vytvořením pracovního místa provést analýzu pracovního místa.

Získávání zaměstnanců je výsledkem dvou procesů, které spolu souvisí, plánováním zaměstnanců a analýzou pracovního místa. Poté na proces získávání zaměstnanců navazuje předvýběr a nakonec i výběr vhodného uchazeče o zaměstnání. Tento proces je vyobrazen na obrázku 4.

Obrázek 4: Proces náboru zaměstnanců Zdroj: [8] + [vlastní zpracování]

Při získávání nových zaměstnanců se musí sledovat i faktory, které společnosti a jejich personální oddělení mohou ovlivnit a které nemohou. Faktory lze rozdělit do několika typů.

Vnějšími neovlivnitelnými faktory se rozumí technologické, ekonomické, demografické (rozložení populace v oblasti, kde je potřeba obsadit volnou pracovní pozici), sociální a politicko-legislativní (zaměstnávání českých zaměstnanců, cizinců v ČR a zamezování diskriminace). Vnitřní neovlivnitelné faktory jsou charakteristiky společnosti (pověst, význam, výše mezd, apod.), pracovní pozice a způsob, jakým společnost nová pracovní místa nabízí.

3.2.5 Zdroje získávání zaměstnanců

Pokud je potřeba obsadit volnou pracovní pozici, má společnost možnost vybrat si zaměstnance buď z interních, nebo z externích zdrojů. Většinou společnosti nabízejí nejdříve pozice svým vlastním zaměstnancům neboli interním zdrojům, a pokud nejsou s výběrem úspěšní, nabízejí pozici dále zdrojům externím, tedy přes trh práce. Oba typy zdrojů získávání zaměstnanců mají své výhody a nevýhody.

Výhodami výběru zaměstnanců z interních zdrojů jsou menší finanční náklady na nábor a lepší adaptace zaměstnance kvůli znalosti poměrů ve společnosti a prostředí. Nevýhodou může být nevraživost ostatních zaměstnanců při přesunu jejich kolegy nebo kolegyně na lépe placenou pozici.

Interními zdroji se rozumí zaměstnanci, kteří:

 mají možnost být povýšeni

 mohou být přesunuti v rámci restrukturalizace

 mohou změnit pozici díky zvýšení vzdělání nebo kvalifikace

 mohou vykonávat jinou nebo náročnější práci než tu, kterou právě vykonávají.

Externí zdroje získávání zaměstnanců lze dělit dle pozice, ze které se uchazeč hlásí o zaměstnání:

 nezaměstnaní

 absolventi ze středních a vysokých škol

 zaměstnanci ostatních společností

 zaměstnanci, kteří byli na rodičovské nebo mateřské dovolené

 ostatní zdroje, jako jsou studenti, atd.

I tyto zdroje mají svoje výhody a nevýhody. Výhodou je větší možnost výběru nejvhodnějšího kandidáta i přínos v podobě nových znalostí, postupů a nápadů.

Nevýhodami může být časově i finančně náročný nábor nového zaměstnance i jeho zaškolení.

3.2.6 Metody získávání zaměstnanců

Nelze určit nejúspěšnější nebo nejlepší metodu získávání zaměstnanců.

Metody získávání zaměstnanců, které se ve společnostech využívají, jsou:

Inzeráty jsou nejčastější metodou. Inzerát by měl obsahovat veškeré důležité informace, jako jsou popis pracovní pozice, datum nástupu do zaměstnání, požadavky na vzdělání a praxi, název společnosti, výši mzdy, benefity apod.

Inzeráty lze nabízet na různých místech, nejefektivnější jsou pracovní portály, dále

pak noviny, vývěsky, které jsou v místě, kde potřebujeme obsadit pozici a další sdělovací prostředky.

Personální agentury mají povědomí o nabídkách uchazečů o zaměstnání na trhu práce. Pokud s nimi společnost spolupracuje, zajišťují jak oslovování potencionálních zaměstnanců, tak i předvýběr, což je hlavní výhodou této metody.

Nevýhodou jsou větší finanční náklady na získaného zaměstnance.

Spolupráce s Úřady práce má pro společnost z finančního hlediska jen výhody. Pokud zaměstná uchazeče z Úřadu práce, dostává společnost finanční podporu po dobu jednoho roku, kdy uchazeče zaměstnává. Celková dotace může činit maximálně šestinásobek, při zřízení jednoho společensky účelného pracovního místa (případně osminásobek při zřízení více než 10 pracovních míst na základě jedné dohody), průměrné mzdy za 1. – 3. čtvrtletí předchozího kalendářního roku. V případě dotace na zaměstnání osoby se zdravotním postižením jde až o 250 000 Kč. Podrobné podmínky lze najít v Zákonu o zaměstnanosti § 113 Společensky účelná pracovní místa [22]. Také lze využít dotaci v rámci programu „Příspěvek na zapracování“. Tato dotace se vyplácí po dobu maximálně 3 měsíců a je podmíněná potřebou tzv. zvýšené péče při zapracování, V praxi se tak může jednat například o osoby s poruchami učení a pozornosti. Výše příspěvku smí činit nejvýše polovinu minimální mzdy. Výplata probíhá jednorázově, a to zpětně za sjednané období. Nevýhodou bývá většinou vyšší věk uchazečů nebo absence praxe.

Společnost díky spolupráci se školami umožnuje studentům jak středních, tak i vysokých škol vykonávat praxi ve své společnosti a tím si připravuje potencionální budoucí zaměstnance.

Doporučení zaměstnanců nebo známých je jednou z využívaných metod.

Ve společnostech jsou v rámci benefitů někdy nabízeny finanční odměny za přivedení úspěšného uchazeče o pracovní pozici. Výhodou této metody bývá, že si zaměstnanci nechtějí poškodit pověst a potenciální zaměstnanec je tak

„filtrován“, zda je pro danou pozici vhodný z pohledu svého doporučitele.

Lze využít také oslovení napřímo. Tuto metodu lze využít, když známe kvalifikovanou osobu, která má požadované znalosti a dovednosti. Výhodou je

malá časová náročnost a nízká počáteční investice, nemusí se totiž platit inzeráty ani personální agentury. Nevýhodou je, že tato osoba si je vědoma svých kvalit a tím pádem očekává i odpovídající finanční ohodnocení.

Většinou je nejefektivnější využít kombinaci několika metod najednou.

Například spolupráce společností se školami jsou nárazové a tím pádem je můžeme kombinovat s ostatními metodami získávání zaměstnanců. Při používání této metody musíme sdělit, zda potřebujeme získat zaměstnance na dělnické pozice nebo zaměstnance do vyšších a manažerských pozic. Při získávání dělnických pozic je efektivnější spolupráce s Úřady práce, využívání vývěsek a inzerátů v novinách, naopak při obsazování manažerských pozic většinou společnosti využívají inzeráty na pracovních portálech a přímé oslovení zaměstnance jiné společnosti.

3.2.7 Metody výběru zaměstnanců

Vlastní výběr, který navazuje na oslovení potencionálních uchazečů o volné pracovní místo, rozdělujeme na několik fází:

Předvýběr představuje zjišťování základních informací - provádí se pomocí na míru vytvořených dotazníků, dokladů ověřujících dosažené vzdělání, popř. pomocí strukturovaného životopisu, ve kterém se uchazeč prezentuje z hlediska vzdělání, ale i osobních kvalit a charakteristik. Může být vyžadován i motivační dopis.

Pracovní pohovor je ústní částí výběrového řízení. Začíná pro účastníky příchodem kandidáta do společnosti poté, co se s ním spojí personální pracovník a na tuto schůzku ho pozve. Pohovor většinou probíhá v zasedacích místnostech společnosti za účasti personalisty a odpovědného vedoucího. Personalista má za úkol představit uchazeči nejdříve odpovědného vedoucího, který bude přítomný u pohovoru, poté společnost jako celek a s ní spojené důležité informace a nakonec podrobněji místo, o které se uchazeč uchází. Je mu popsána charakteristika pozice, co bude jeho náplní práce, možnosti kariérního růstu a nakonec i požadavky zaměstnavatele na tuto pozici. Při pohovoru existuje několik dotazů, které s největší pravděpodobností od personalisty obdrží absolvent pracovního pohovoru.

Jsou to např. tyto otázky:

 Proč jste ukončil/a pracovní poměr v předchozím zaměstnání?

 Čím vás zaujala naše nabídka pracovní pozice?

 Kdy můžete nastoupit?

 Jaká je vaše představa o finančním ohodnocení?

Na pohovoru je vždy důležitý první dojem. Pokud jsou již od začátku mezi účastníky jisté neshody nebo antipatie, s největší pravděpodobností tento uchazeč do dalšího kola náboru nepostoupí. Na konci pohovoru jsou uchazeči obeznámeni s datem ukončení výběrového řízení. V nejbližších dnech po ukončení výběrů jsou všichni uchazeči informováni o průběhu a závěru, zda byli vybráni či nikoli.

Většinou jsou neúspěšní kandidáti informováni elektronicky – emailem a úspěšní telefonicky. Pokud se v prvním kole vedoucí nerozhodne pro určitého uchazeče, je většinou menší počet uchazečů pozván ještě ke druhému kolu, při kterém již uchazeči jednají jen s daným vedoucím.

Praktickou částí pracovního pohovoru se rozumí testování zkušeností z praxe a vědomosti v oboru. Většinou se praktická část vypracovává písemně a je hodnocena v rámci pohovoru. Zjišťují se zde technické znalosti jako je čtení ve výkresech, znalost tvorby tabulek v Microsoft Excel apod.

Při výběru uchazeče mohou být velmi důležité i reference. Pokud jsou reference na uchazeče negativní, mohou ovlivnit negativně i celé výběrové řízení.

Personální oddělení společnosti od uchazečů na nižší pozice nevyžaduje reference z minulých zaměstnání, ale pochopitelně pokud usiluje uchazeč o výše postavené pracovní místo ve struktuře, personální oddělení si reference zajistí.

U určitých zaměstnání jako jsou policisté, vojáci apod. jsou vyžadovány ještě jiné fáze výběru. Jsou to např. psychologické testy, rozbor písma a další. U policie jsou zapsány tyto testy v Zákonu č. 273/2008 Sb. o Policii České republiky [19].

3.2.8 Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců je velmi důležité, jelikož se v hodnocení projevuje produktivita, schopnosti a výsledky každého zaměstnance. Hodnocením jsou pověřováni přímí nadřízení. Ve většině společností a organizací probíhá jednou

ročně společně s vytvářením pracovních plánů a cílů na nadcházející rok.

Zaměstnanci jsou pozváni na osobní pohovor, kterého se účastní buď jen přímý nadřízený, nebo nadřízený s personalistou. Zaměstnanec obdrží zpětnou vazbu na vykonanou práci. Rozeznáváme 3 kategorie v hodnocení zaměstnanců:

 motivaci

 výkon

 odměnu

3.2.9 Odměňování zaměstnanců

Odměňování zaměstnanců se dělí na přímé a nepřímé finanční a na nefinanční odměny zaměstnancům společností. Tyto odměny jsou zaměstnancům poskytovány na základě jejich hodnocení.

Přímou finanční odměnou se rozumí mzdové ohodnocení, na které má zaměstnanec právo bez ohledu, jak svou práci vykonává. Tato odměna je právně vymahatelná nebo spíše její část, pokud se dělí na pevnou a pohyblivou složku, která se nazývá osobní ohodnocení.

Výše minimální hrubé mzdy je dána Nařízením vlády č. 273/2018 Sb. [17], kterým došlo ke změně č. 567/2006 Sb. nařízení vlády o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, ve znění pozdějších předpisů. Standartní týdenní pracovní doba je 40 hodin týdně. U zaměstnanců pracujících v podzemí a zaměstnanců pracující v nepřetržitém nebo třísměnném pracovním režimu činí pracovní doba 37,5 hodiny týdně. Stanovená týdenní pracovní doba zaměstnanců s dvousměnným pracovním režimem činí 38,75 hodiny týdně.

Nejnižší úroveň zaručené mzdy je minimální mzdou pro zaměstnance podle druhu jím vykonávané práce. Nárok na minimální mzdu vzniká v každém pracovněprávním vztahu. Nezáleží na tom, zda jde o pracovní poměr na dobu určitou či neurčitou, ani na tom, jestli se jedná o další neboli vedlejší pracovní poměr.

„Nejnižší úrovně zaručené mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací, zařazených do 8 skupin“ [16], které jsou vypsány v tabulce 3.

Tabulka 3: Nejžádanější benefity v roce 2019

Skupina prací Nejnižší úroveň zaručené mzdy V Kč za hodinu V Kč za měsíc

1. 79,80 13 350

2. 88,10 14 740

3. 97,30 16 280

4. 107,40 17 970

5. 118,60 19 850

6. 130,90 21 900

7. 144,50 24 180

8. 159,60 26700

Zdroj: [16] + [vlastní zpracování]

Skupiny prací se dělí podle obecné charakteristiky prací a podle příkladů prací ve skupinách podle oborů. Zde se vyskytují také skupiny a podskupiny, které vymezují podrobněji jednotlivé práce. Tuto charakteristiku nalezneme v Příloze k nařízení vlády č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí. [18]

Nepřímou finanční odměnou jsou nazývány benefity nebo zaměstnanecké výhody. V průběhu posledních 5 let se značně obměnily požadavky zaměstnanců na zaměstnanecké výhody, které by jim společnosti měli nabízet. Před 5 lety byly velmi žádané stravenky, služební mobilní telefon, služební notebook a auto.

Velký zájem zaměstnanců je nyní o pojistné produkty. V tabulce 4 jsou vidět benefity po kterých je největší poptávka ze strany zaměstnanců a které nejčastěji zaměstnavatelé nabízejí. [15]

Tabulka 4: Nejžádanější benefity v roce 2019

10 benefitů,

kde zájem zaměstnanců převyšuje nabídku zaměstnavatelů

TOP 10 nejžádanějších benefitů

13. plat 13./14. plat

dovolená více než 5 týdnů bonusy/prémie

bonusy/prémie flexibilní pracovní doba

služební vůz i k soukromým účelům dovolená 5 týdnů

individuální rozpočet na osobní růst dovolená více než 5 týdnů dorovnání mzdy při pracovní

neschopnosti individuální rozvržení pracovní doby

práce z domova možnost občasné práce z domu

úhrada nákladů na mezinárodní

zkoušky/certifikace auto i pro soukromé účely vánoční odměny (jiné než výkonové) stravenky

příspěvek na dovolenou zdravotní volno

Zdroj: [15]

Poukázky jsou i v dnešní době velkým benefitem. Lze je dělit na poukazy na stravování neboli stravenky a poukazy, které lze využít na služby. Tyto poukazy se začínají využívat i v elektronické podobě, kdy pracují na stejném principu jako platební karty. Poukazy na služby se dají využít na kulturu, sport, zdraví i dovolenou. Velkými výhodami, které některé společnosti nabízejí, jsou tzv. Sick days neboli dny zdravotního volna. Tyto dny volna může zaměstnanec využít, pokud je nemocný, ale nechce být v pracovní neschopnosti.

Společnosti dále nabízejí příspěvky na kulturu, zdraví (vitamíny, rehabilitace, očkování atd.), dovolenou, sport a dopravu do zaměstnání.

Nefinanční formy odměňování jsou takové formy odměňování, které jsou velmi individuální. Pro každého zaměstnance je odměnou něco jiného. Pro zaměstnance je nefinanční odměnou např. uznání od nadřízených, vidina budoucího pracovního postupu apod.

3.2.10 Vzdělávání zaměstnanců

V rámci zvyšování kvalifikace a rozšiřování znalostí v oboru často společnosti umožňují další vzdělávání jak v mimopracovní, tak i v pracovní době. Některé společnosti organizují kurzy i uvnitř svých sídel pro větší pohodlí zaměstnanců nebo jsou zaměstnanci vysíláni, aby kurzy absolvovali externě. Možnostem dalšího vzdělávání ve společnosti PORR a.s. se zabývám podrobněji v praktické části v kapitole 4.6.

4 ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ

V této části se zaměřuji na vybrané personální činnosti a procesy ve společnosti PORR a.s. Největší význam by společnost měla klást na proces náboru nových zaměstnanců a na jejich oceňování. S náborem jsou spojené i benefity a možnosti dalšího vzdělávání, které společnost uchazečům a následně zaměstnancům nabízí.

Velmi podrobně se zaměřuji na proces náboru zaměstnanců. Celý proces analyzuji od oslovení potencionálních uchazečů, přes získávání až k výběru budoucích zaměstnanců. Při tomto procesu jsou využívány metody a postupy, které jsou pro každou společnost specifické. V závěru této části se nachází dotazníkové šetření a jeho následné vyhodnocení.

4.1 Struktura zaměstnanců ve společnosti PORR a.s.

K 31. 12. 2017 bylo ve společnosti zaměstnáno 733 zaměstnanců různého věku i dosaženého vzdělání. Během sledovaného období se ve společnosti měnila struktura, ale zaměstnanci většinou mění pouze pozice. Nejčastěji odcházejí zaměstnanci ze společnosti z důvodu odchodu do důchodu a nástupu na mateřskou a následnou rodičovskou dovolenou. V tabulce 5 je vyobrazen počet zaměstnanců a jeho vývoj v letech 2015 – 2018.

Tabulka 5: Počet zaměstnanců a jeho vývoj v letech 2015 – 2018

rok 2015 2016 2017 2018

počet

zaměstnanců 673 679 678 733

Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

4.1.1 Přehled zaměstnanců dle pohlaví

V grafu 2 je zobrazeno rozdělení zaměstnanců dle pohlaví, zdrojová data se týkají 4 let po sobě jdoucích od roku 2015. Poměr zaměstnanců ženského a mužského pohlaví se v podstatě nemění, ve společnosti je zaměstnáno přibližně 15 % žen a 85 % mužů. Jejich množství roste skoro stejně.

Graf 2: Rozdělení zaměstnanců dle pohlaví v letech 2015-2018 Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

4.1.2 Přehled zaměstnanců dle výše dosaženého vzdělání

Analýzou nejvyššího dosaženého vzdělání zaměstnanců jsem zjistila, že nepatrně více než třetina (35 procent) má vzdělání ze střední odborné školy, ukončené výučním listem nebo bez maturity a výučního listu. Úplné střední vzdělání, ať už odborné nebo všeobecné má necelých 33 %. Na vyšších pozicích jako jsou vedoucí oddělení nebo ředitelé jsou většinou zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním.

Ve společnosti je kladen velký důraz na zvyšování kvalifikace zaměstnanců.

Zaměstnanci jsou v zaměstnání podporováni v dalším vzdělávání a v rozvoji svých znalostí. THP zaměstnanci mají možnosti rozvoje svých jazykových dovedností, tzv. „měkkých“ i praktických dovedností. Možnosti osobního rozvoje dále popisuji v kapitole 4.5 a 4.6.

0 100 200 300 400 500 600 700 800

2015 2016 2017 2018

673 679 678 733

100 102 100 118

573 577 578 615

počet zaměstnanců [fyzické osoby]

čas [roky]

celkový počet zaměstnanců ženy muži

Tabulka 6: Přehled zaměstnanců dle výše dosaženého vzdělání v letech 2015-2018

Vzdělání 2015 2016 2017 2018

Celkem 673 679 678 733

1. Bez vzdělání 2 2 0 0

2. Základní 39 39 36 39

3. Nižší střední 0 1 0 0

4. Nižší střední

odborné 0 0 0 1

5. Střední odborné s výučním listem

201 201 213 238

6. Střední nebo střední odborné bez

maturity i výučního listu

12 13 14 15

7. Úplné střední všeobecné

93 94 91 78

8. Úplné střední

odborné s vyučením i maturitou

37 37 34 32

9. Úplné střední

odborné s maturitou (bez vyučení)

103 104 103 129

10. Vyšší odborné 8 9 11 11

11. Bakalářské 11 11 13 19

12. Vysokoškolské 167 168 163 171

Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

4.1.3 Rozdělení zaměstnanců dle pozic

V tabulce je uvedeno rozdělení zaměstnanců na THP pracovníky a dělníky nebo lépe řečeno dělnické profese. Mohlo by se zdát, že ve společnosti je málo dělníků. Tato skutečnost je dána tím, že většina stavbyvedoucích používá na svých stavbách subdodavatelské společnosti a jejich zaměstnance.

Tabulka 7: Rozdělení zaměstnanců dle pozic k 31. 12. 2018

THP dělníci

Celkem 444 329

ženy 112 6

muži 332 323

Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

4.1.4 Přehled zaměstnanců dle věku

Největší počet (necelých 31 %) je zaměstnanců ve věkové skupině od 41 do 50 let. V tomto věku má zaměstnanec většinou již dostatečné zkušenosti a znalosti a je pro společnost největším přínosem. Naopak necelých 6 % je zaměstnanců ve věkových skupinách do 20 a od 61 let. Nejstarší ženě, zaměstnané ve společnosti je 72 let a nejstaršímu muži je 68 let. Žena je zaměstnána jako THP a muž jako dělník. Věkový průměr zaměstnanců ve společnosti je shodných 55 let u žen i u mužů.

Graf 3: Rozdělení zaměstnanců dle věku k 1. 3. 2019 Zdroj: [interní informace + vlastní zpracování]

4.2 Proces náboru nových zaměstnanců

Proces náboru zaměstnanců je jeden z nejdůležitějších procesů při vzniku společnosti i v dobře fungující firmě. Podrobněji se v této kapitole věnuji jednotlivým fázím a jejich průběhu ve společnosti PORR a.s. a následné analýze a hodnocení.

0 50 100 150 200 250

18 – 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 61 a výš 1

24 29 36 19

5 3

85

151

198

180

počet zaměstnanců [fyzické osoby] 36

věk zaměstnanců [roky]

ženy muži

4.2.1 Charakteristika pracovní pozic ve společnosti PORR a.s.

Veškeré pracovní pozice v koncernu mají svůj podrobný popis a svojí charakteristiku. Charakteristika pozice jí zařazuje do struktury společnosti. Díky ní jsou přesně dány vztahy mezi pozicemi, organizace práce, náplň činnosti a povinnosti každého zaměstnance. Všechny společnosti si popisy pracovních míst vytvářejí dle interních potřeb a uvážení, aby co nejlépe odpovídaly zaměření společnosti.

Struktura společnosti umožňuje ředitelům a daným vedoucím lepší hodnocení, motivaci a odměňování svých podřízených a dává jim možnosti dále své podřízené podporovat v dalším vzdělávání a rozvoji.

Množství pracovních míst ve společnosti závisí na její velikosti a také na možném vytížení jejich zaměstnanců v budoucím období. Potřeba společnosti mít určitý počet pracovních míst se liší v době, kdy není možnost získat zakázky a v době, kdy společnost získá velké množství zakázek.

V poslední době se objem zakázek značně zvýšil a tím pádem se zvýšila i potřeba většího množství zaměstnanců. Jak jsem již uvedla v teoretické části, většina stavbyvedoucích na svých stavbách využívá subdodavatele a jejich pracovníky, což je jednodušší než shánět vlastní zaměstnance. Na zaměstnance na pozicích stavbyvedoucích začíná být od ředitelů závodů vyvíjen tlak, aby se sami snažili nabírat zaměstnance na dělnické profese. Důvodem, je lepší koordinace zaměstnanců na stavbách a možnost zápůjčky těchto zaměstnanců mezi stavbyvedoucími na různých stavbách v rámci republiky.

Pracovní pozice ve společnosti PORR a.s. se dělí na THP a dělnické pozice.

Mezi THP zaměstnance patří členové představenstva, ředitelé závodů a také odpovědní vedoucí oblastí a ostatní zaměstnanci, kteří spadají pod ředitele závodů. Každý závod má své asistentky, obchodní manažery, rozpočtáře, kalkulanty, geodety, přípraváře staveb, hlavní stavbyvedoucí, stavbyvedoucí, mistry, dělníky a pro každý závod je přidělena jeden speciální ekonom nebo ekonomka, který pomáhá s fakturacemi stavbyvedoucím a s vytvořením finančních plánů všech staveb. Dělnické pozice se dělí na řidiče, strojníky, zámečníky, elektrikáře, tesaře, zedníky, laboranty, jeřábníky, obráběče a v neposlední řadě

jsou zde i uklízeči. Je pochopitelné, že v některých závodech jsou i odlišné pozice dělníků, které se v ostatních závodech neobjevují. Jsou to např. tuneláři a vrtmistři.

4.2.2 Volná pracovní pozice ve společnosti

Volné pracovní pozice lze dělit na řízené a neřízené, někdy jsou také nazývány jako plánované a neplánované.

Tzv. řízené volné pracovní pozice vznikají výpovědí zaměstnance z pracovního poměru. Nezáleží na skutečnosti, zda výpověď podá zaměstnanec nebo zaměstnavatel. Na odchod zaměstnance se tím pádem společnost může připravit a případně se pokusit přijmout ve výpovědní lhůtě odpovídající náhradu.

Dále vznikají pozice odchodem zaměstnankyň na mateřskou dovolenou, na kterou navazuje rodičovská dovolená. V tomto případě je zaměstnavatel povinen dle

§ 47 Zákoníku práce 262/2006 Sb. [20] pracovní pozici pro zaměstnankyni podržet po dobu trvání mateřské a rodičovské dovolené a stejné pracovní místo nebo podobné jí nabídnout po skončení této dovolené. Pozice, které lze ještě řízeně nebo plánovaně obsazovat, vznikají také odchodem zaměstnanců do důchodu nebo přesunem zaměstnance na jinou pozici v rámci společnosti.

Neřízená nebo neplánovaná volná pracovní místa vznikají neočekávanými skutečnostmi, které nelze dopředu předvídat a jen těžko se lze na ně předem připravit. Jedna z těchto skutečností je hodinová výpověď ze zaměstnání. Takovou výpověď většinou dostane zaměstnanec, který hrubě poruší interní předpisy, pravidla dle § 55 Zákoníku práce 262/2006 Sb. o Okamžitém zrušení pracovního poměru zaměstnavatelem [21]. Další důvody jsou onemocnění a nešťastné události, včetně úmrtí zaměstnance. Z těchto důvodů je ve společnosti vytvořen systém zastupitelnosti zaměstnanců, který pomáhá společnosti na danou, ne moc dlouhou dobu překlenout výše uvedené skutečnosti. Vedoucí oddělení vytipuje zaměstnance, kteří jsou na podobné úrovni nebo vykonávají podobnou práci a osloví je, zda by byli ochotni se zaučit i na jinou pracovní pozici. Po zaučení jsou schopni se navzájem zastupovat.

4.2.3 Vznik procesu náboru nového zaměstnance

Ve chvíli, kdy je potřeba obsadit volné pracovní místo, je pověřen personální pracovník a ten spolu s vedoucím zaměstnancem připraví inzerát na obsazení tohoto místa. V naší společnosti jsou to vždy vedoucí personálního oddělení s ředitelem závodu a odpovědným vedoucím, který je přímým nadřízeným potencionálního zaměstnance, který by měl vzejít z přijímacího řízení. Tyto volné pozice jsou nejdříve nabízeny tzv. „Porrportálu“, interním webovém portálu společnosti PORR a.s., který je využíván k interním zprávám a přenosu informací v rámci celého koncernu. Ve chvíli, kdy není možné pozici obsadit z interních zdrojů, je nabídnuta k externímu zpracování. Inzerát je poté zveřejněn na pracovních portálech, vývěskách atd. V příloze 4 je zobrazen inzerát na obsazení pracovního místa na pozici THP ve společnosti PORR a.s.

4.2.4 Zdroje náboru nových zaměstnanců

Společnost je díky své velikosti vhodná ke kariérnímu růstu. Díky fúzím i růstu počtu získaných zakázek roste i počet obsazovaných volných míst. Stejně jako u většiny procesů i zde musíme rozhodnout, zda shání společnost dělnické nebo THP pozice. Jako nejlepší zdroj pro nábor zaměstnanců na dělnické pozice je spolupráce s externími agenturami, s úřadem práce a podání inzerátů do tiskovin a na vývěsní tabule v okolí staveb, na které jsou dané pozice vyžadovány. Naopak pokud společnost shání THP pracovníky, spoléhá se na podávání pracovních inzerátů na pracovních portálech a také na doporučení od odpovědných zaměstnanců nebo jejich známých. Na tyto pozice je většinou vyžadována větší kvalifikace, delší praxe a vyšší vzdělání.