V ysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská
Obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalá ř ské práce:
Pé č e o zam ě stnance
Vypracovala: Klára Kojdecká
Vedoucí práce: Ing. Martin Šiký ř
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že bakalá ř skou práci na téma
„Pé č e o zam ě stnance“
jsem vypracovala samostatn ě .
Použité zdroje uvádím v seznamu na konci práce.
V Praze dne 20. dubna 2008 Podpis
1
Obsah
Obsah ... 1
Úvod ... 3
1. Teoretická část ... 5
1.1. Péče o zaměstnance ... 5
1.2. Adaptace zaměstnanců ... 6
1.3. Stmelování kolektivu ... 7
1.3.1. Pravidelné akce pořádané zaměstnavatelem ... 7
1.3.2. Teambuilding ... 8
1.4. Vzdělávání zaměstnanců ... 8
1.4.1. Formy vzdělávání ... 10
1.4.2. Metody vzdělávání ... 11
1.4.3. Podpory EU na vzdělávání zaměstnanců ... 12
1.5. Zaměstnanecké výhody ... 13
1.5.1. Statistiky poskytování zaměstnaneckých výhod ... 14
1.5.2. Typy výhod poskytovaných zaměstnancům ... 15
1.5.3. Trendy v zaměstnaneckých výhodách ... 17
1.6. Závěr teoretické části ... 18
2. Praktická část ... 19
2.1. Cíl výzkumu ... 19
2.2. Metodologie praktické části ... 20
2.2.1. Tvorba dotazníku ... 20
2.2.2 Typy otázek ... 22
3. 2.2.3. Výhody tohoto dotazníkového šetření ... 23
2.3. Sběr dat ... 24
2
2.4. Předpoklady ... 25
2.5. Vyhodnocení výzkumu ... 28
2.6. Závěr praktické části ... 42
Závěr ... 44
Seznam citací ... 45
Příloha č.1: dotazník ... 47
3
Úvod
Snaha zaměstnavatele, aby jeho zaměstnanci byli v práci spokojení, tak by se dal charakterizovat termín péče o zaměstnance.
V dnešní době, kdy je po kvalifikovaných a schopných zaměstnancích velká poptávka, která se jen obtížně uspokojuje, si snad už naprostá většina zaměstnavatelů uvědomuje, jak je důležité, aby právě jeho zaměstnanci byli se svým zaměstnáním, prací, pracovními podmínkami a pracovními vztahy, spokojení.
Pokud zaměstnanci spokojení opravdu jsou, vyplývá z tohoto stavu pro zaměstnavatele několik výhod. Spokojení zaměstnanci nedávají výpověď, a pokud jsou to zaměstnanci zkušení a dobří, byl by jejich odchod pro firmu velkou ztrátou.
Spokojení zaměstnanci kvalitně a efektivně pracují, nepřejí si být napomínáni a v nejhorším případě propuštěni, protože se jim v práci líbí a mají o ni zájem.
Spokojenost mezi zaměstnanci se i ve vnějším okolí firmy rychle šíří a organizace tak má záruku, že pokud vypíše výběrové řízení, uchazečů o nabízené zaměstnání (pracovní místo) se najde dostatek. Nejen uchazeči, ale také zákazníci dají na dobré jméno firmy a to spokojení zaměstnanci zaručeně šíří. Naopak nespokojenost zaměstnanců se rozšíří ještě rychleji a ještě dál a z tohoto vyplývá například ztráta některých klíčových zákazníků. V neposlední řadě spokojení zaměstnanci jsou vůči organizaci loajální a snaží se najít způsob jak přispět k vybudování stabilní organizaci s efektivním způsobem vedení zaměstnanců, který bude podporovat všechny cíle podniku.
Jak spokojenost u zaměstnanců zařídit zůstává otázkou a každý zaměstnavatel se na ni snaží najít odpověď. Někteří zaměstnavatelé se snaží zapůsobit na finanční stránku člověka a nabízejí oproti konkurenci v odvětví vyšší mzdu. Jiní nabízejí nepřeberné množství mimomzdových výhod a tím se snaží si zaměstnance získat a udržet. Další si zakládají na dobrých vztazích v kolektivu a nabízejí zaměstnancům dobré společenské a sociální zázemí. Nejlepším způsobem jak zaměstnance ovlivňovat je zapojit všechny tyto aspekty v rámci jednoho zaměstnavatele a nechat je na zaměstnance působit společně. Jednou větou by se tedy dalo shrnout, že zaměstnanec bude spokojen vždy, když ze strany zaměstnavatele uvidí o svou osobu zájem a z tohoto faktu vychází i celá tato bakalářská práce.
4 Cílem bakalářské práce je definovat a rozebrat způsoby, jakými je pečováno o zaměstnance na území České republiky a v praktické části práce posoudit jak je tato péče vnímána pohledem zaměstnanců.
Teoretická část bakalářské práce vysvětluje jak pečovat o zaměstnance už od jejich nástupu do zaměstnání, respektive už od okamžiku, kdy o práci v organizaci projeví zájem, protože toto období, kdy ještě uchazeč není zaměstnancem, ale budoucím zaměstnancem, je v mnoha společnostech opomíjeno. Je rozebrán proces adaptace zaměstnanců, tedy začleňování zaměstnanců do organizace a pracovního procesu.
Pozornost je věnována také způsobům stmelování kolektivu a jejich efektivitě (společenské akce, teambuilding), vzdělávání zaměstnanců a v neposlední řadě zaměstnaneckým výhodám, tedy odměnám zaměstnanců za to, že pro zaměstnavatele pracují.
Praktická část bakalářské práce podrobně rozebírá, pomocí výzkumu ve formě dotazníkového šetření, s jakou péčí se setkávají čeští zaměstnanci (zda jim zaměstnavatel poskytuje zaměstnanecké výhody, zařizuje školení, dává možnost vzdělávání a jakým způsobem jsou noví zaměstnanci zařazováni do kolektivu), jak se ke všem těmto prostředkům péče zaměstnanci stavějí. Všechny otázky jsou vyhodnoceny z pohledu mužů a žen (z odpovědí je zjištěn rozdíl názorů na tyto otázky podle pohlaví) a z pohledu zaměstnanců státní a veřejné sféry, zaměstnanců českých společností a zaměstnanců zahraničních společností s pobočkou v České republice (z odpovědí je zřejmé, jak se k péči o zaměstnance staví různé druhy zaměstnavatelů působících na českém trhu práce).
5
1. Teoretická č ást
1.1. Pé č e o zam ě stnance
Termín péče o zaměstnance je mnohdy spojován až s nastoupením zaměstnance do zaměstnání a začátkem výkonu jeho práce. Pod tento pojem by se bezesporu měla řadit i péče o uchazeče o zaměstnání. Potenciálními zaměstnanci jsou všichni uchazeči o nabízené pracovní místo. Je tedy vhodné jim ukázat, že už od začátku procesu výběrového řízení je o ně v organizaci zájem.
Péče o zaměstnance v období výběrového řízení je v mnoha organizacích podceňována. Organizace jako by řešila pouze otázku informovat nejlepší kandidáty, aby se dostavili k pohovoru a z nich už opět informovat pouze toho nejvhodnějšího o jeho přijetí do zaměstnání. Vzhledem k faktu, že některá výběrová řízení trvají řádově i měsíce, ostatní kandidáti se pohybují v nejistotě. Proto by samozřejmostí mělo být na každé zaslané CV, popřípadě na žádost o zaslání více informací o nabízené pozici zareagovat minimálně automaticky generovaným e-mailem, popřípadě osobně. Poskytnuty by měly být informace o průběhu výběrového řízení. Minimálně o tom za jak dlouho budou informováni kandidáti o postupu do dalších kol, popřípadě zda budou informováni pouze ti úspěšní. Nepostupujícím kandidátům je vhodné poděkovat za účast ve výběrovém řízení. Ve vyšších kolech výběrového řízení je alternativou neúspěšným kandidátům říci, jaká kritéria je vyřadila z konkurzu a informovat je o oblastech, ve kterých se mohou zlepšovat (např. vyjadřovací schopnosti, znalost cizích jazyků apod.).
Pro některé organizace jsou tato pravidla samozřejmostí, v některých organizacích bohužel není automatické informovat kandidáty o průběhu výběrového řízení, i když systém péče o zaměstnance u nich zaveden je.
Tato situace by mohla být řešena jednoduše. Stejně jako se v polovině devadesátých let začalo (s masivním vstupem zahraničních firem na český trh) diskutovat o péči o zaměstnance, tak by se automaticky začal proces průběhu výběrového řízení zařazovat do otázek řešících právě tuto péči.
6
1.2. Adaptace zam ě stnanc ů
Každý nově přijatý zaměstnanec má určitou představu o práci, kterou bude vykonávat, má znalosti, nabyté jak teoretickým vzděláním, tak praxí a v neposlední řadě má svou představu, jak asi bude jeho nová práce vypadat. Všechny tyto aspekty je nutné sladit s požadavky pracovního místa a zaměstnavatele tak, aby přínos zaměstnance pro organizaci byl co největší, a stejně tak aby práce byla přínosem pro tohoto zaměstnance.
Stejně důležité jako fyzické předpoklady vykonávání práce, jsou důležité ty psychické. Každý pracovník je souborem individuálních vlastností určitého charakteru a i po povahové stránce se musí sžít s novým kolektivem a cítit se v něm příjemně. Celková atmosféra v organizaci je jednou z nejdůležitějších složek při posuzování spokojenosti pracovníků. Od tohoto faktu se odvíjí ochota zaměstnanců podávat co nejlepší pracovní výkony a tedy vykonávat co nejlépe všechny druhy prací v organizaci.
Proces adaptace podle výše zmíněných kritérií je tedy osvojování si potřebných dovedností, získávání zkušeností, orientace na pracovišti a začlenění se do společenských vztahů na pracovišti.1
Časově je nejčastěji proces adaptace shodný se zkušební dobou. Po této době by už zaměstnanec měl pracovat jako plnohodnotný člen týmu a po určitě době by měl být sám schopen pomáhat adaptovat se novým pracovníkům.
Účelem adaptace je snížit fluktuaci pracovníků, zajistit jejich spokojenost a snížit ztráty způsobené špatným vykonáváním pracovních úkolů. Tyto problémy trápí na našem trhu nejvíce velké firmy. Nejlepším řešením jak těmto problémům předejít, je vytvořit si adaptační program. Jedná se o dokument, který shrnuje veškeré postupy péče o zaměstnance spojené právě s adaptací nového pracovníka v pracovním kolektivu.
Na základě těchto doporučení má organizace jistotu, že zaměstnanci poskytla opravdu všechnu potřebnou péči nutnou k jeho zařazení do pracovního koloběhu a odstranila tak důvody, které by zaměstnance mohly přimět odejít ze zaměstnání ve zkušební lhůtě.
1 RYMES, Milan. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda, 1985. s. 33. ISBN 25-101-85
7
1.3. Stmelování kolektivu
Jednou z věcí, které na člověka v pracovním prostředí nejvíce působí je chování kolektivu a společenské vztahy mezi zaměstnanci. Už v průběhu výběrového pohovoru uchazeč vnímá atmosféru, která v organizaci panuje. Zda je prostředí neformální přátelské a zaměstnanci si mezi sebou tykají, nebo je atmosféra přátelská ale formální, popřípadě je všude cítit napětí a zaměstnanci si každý hledí pouze svých pracovních úkolů a ani se nepozdraví.
To jak prostředí ve firmě působí na člověka a jaké vztahy mezi sebou zaměstnanci mají je velice důležité pro jejich psychickou pohodu, která ze všeho nejvíce ovlivňuje pracovní výkon a už zmíněnou spokojenost. Tohoto faktu by si měli být zaměstnavatelé vědomi a jednou z jejich snah by mělo být i pečovat o kolektiv, tedy snažit se o jeho stmelování a vytváření přátelských mezilidských vztahů.
Nejčastěji zaměstnavatelé volí dva způsoby jak sbližovat lidi v kolektivu.
Prvním z nich je pořádání více či méně pravidelných firemních akcí (posezení, besídky, ples), druhou z nich je stmelovat kolektiv v rámci vícedenních zájezdů tzv.
teambuilding.
1.3.1. Pravidelné akce po ř ádané zam ě stnavatelem
Akce, které zaměstnavatel pravidelně pořádá pro své zaměstnance, slouží ke zlepšování mezilidských vztahů. Tyto akce mohou mít pravidelný nebo nahodilý charakter.
Mezi ty pravidelné lze zařadit například bowling (kuželky, šipky) a následné posezení s kolegy v restauraci popřípadě pravidelné akce aktivního sportovního zaměření (fotbal, florbal, volejbal aj.). U těchto aktivit je vhodné, když se zaměstnavatel částečně finančně podílí na zaplacení haly, popřípadě dráhy. Mezi akce nahodilého charakteru, popřípadě ty, konané jednou do roka, lze zařadit například mikulášské besídky pro děti zaměstnanců, vánoční večírek, společenský ples a další.
Všechny společenské i méně společenské akce mají podíl na prohlubování vztahů v organizaci a ty pozitivně přispívají k dobré atmosféře na pracovišti.
8
1.3.2. Teambuilding
Jedná se o formu prohlubování vztahů v kolektivu, kdy celý pracovní tým vyjede na dva až čtyři dny mimo pracoviště, nejčastěji do hor, do přírody. V rámci těchto dnů
„volna“, je kolektiv nenásilnou formou her, soutěží a jejich následným rozebráním a vyhodnocením z psychologického hlediska spojován. Celý tento proces pomáhá navazování nových mezilidských vztahů, které účastníci využijí v zaměstnání, a zlepšení jejich vztahů přispěje také ke zvýšení pracovního výkonu celého týmu.
Teambuilding se koná nejčastěji během pracovního týdne, nezasahuje do víkendových dnů a dnů státních svátků a zaměstnanci jsou za tento pobyt řádně placeni, jako by vykonávali svou běžnou pracovní činnost. Akce se účastní všichni pracovníci, kteří spolu běžně při výkonu zaměstnání přijdou do styku.
Aby programy týmového vzdělávání byly efektivní, musí rozdělení rolí v hrách odpovídat povinnostem a odpovědnostem, které má každý zaměstnanec v rámci pracovního kolektivu. Jinými slovy hierarchie postavení ve hrách musí odpovídat té pracovní. Jedině tak se dosáhne žádaného výsledku, kterým je hlavně podpora důvěry v týmu, zlepšení komunikace mezi jeho jednotlivými částmi, zlepšení postavení vedoucího celého týmu, lepší časové uspořádání při řešení jednotlivých úkolů a hlavně rozvoj kreativních nápadů, které mohou přijít od kteréhokoli člena týmu. Teambuilding má ale význam i pro osobní rozvoj a to hlavně v poznání svých možností, skrytých dovedností a naučení se snadno navazovat mezilidské vztahy. Stmelování kolektivu tímto způsobem, má ale i své nevýhody. Tato metoda je zaměřena spíše na mladé aktivní lidi, takže nemusí vyhovovat všem zaměstnancům. Zaměstnavatel nemůže nikoho k účasti na této akci nutit, a pokud se několik členů kolektivu nezúčastní, akce ztrácí svůj primární význam.2
1.4. Vzd ě lávání zam ě stnanc ů
Jednou z forem péče o zaměstnance, která je pracovníky velmi oceňována je nabídka různých kurzů a školení, které jim zvýší kvalifikaci a pomohou v osobním
2ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2001. s. 259. ISBN 80-247- 0469-2
9 rozvoji. Vzdělávat zaměstnance je výhodou jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Pro zaměstnavatele znamená zvyšování kvalifikace zaměstnanců lepší pracovníky, s lepšími schopnostmi a dovednostmi. Zaměstnanci sami zvyšují pomocí různých kurzů svou cenu trhu práce, prohlubují své znalosti a jsou schopni lépe konkurovat ostatním pracovníkům na trhu práce.
Rozvoj zaměstnanců se zaměřuje na několik oblastí podle momentální potřeby zaměstnance. Jsou to: 3
1. krátká a efektivní adaptace zaměstnance na nové pracovní místo a kolektiv pracovníků
2. prohlubování kvalifikace, přizpůsobování odborných znalostí zaměstnance na specifické požadavky pracovního místa
3. rekvalifikace, získávání nových dovedností a znalostí pro práci na jiném pracovním místě
4. profesní rehabilitace, znovuzařazení osob, které dlouhodobě nemohly vykonávat svou pracovní činnost, do pracovního koloběhu
Pokud chce organizace efektivně vzdělávat své zaměstnance, měla by jednoznačně popsat, jak toto vzdělávání bude probíhat, kterým pracovníkům bude možnost vzdělávání nabídnuta, jakými metodami bude toto vzdělávání zajišťováno a jak po uplynutí určité doby bude zjišťována efektivnost celého procesu. Stanovení těchto bodů pomůže organizaci dát vzdělávacímu procesu organizace řád, a pokud budou pomocí zvolených vzdělávacích procesů splněny požadované cíle, může příště management organizace použít stejné, již osvědčené prostředky vzdělávání.
3 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck, 2007. s. 286-287. ISBN 987-80-9893-4
10
1.4.1. Formy vzd ě lávání
4Jedná se o určení druhu procesu, ve kterém dochází k prohlubování znalostí, získávání nových zkušeností a procvičování nabytých dovedností. Vzdělávání může probíhat buďřízenou formou, nebo neřízeně.
Pod pojem řízené vzdělávání lze zahrnout tři formy vzdělávání pracovníků. Neformální vzdělávání, tedy formu vzdělávání, kdy zaměstnanci jsou školeni na pracovišti, při běžném výkonu práce a nové znalosti jsou jim předávány interním školitelem, nebo zkušeným pracovníkem. Formální vzdělávání je proces, který probíhá mimo běžné pracoviště zaměstnance (např. školení ve školících místnostech) a může být vedeno jak interním tak externím školitelem. Institucionalizované vzdělávání je proces, který probíhá mimo areál zaměstnavatele, pod záštitou střední nebo vysoké školy, jazykové školy nebo jiné akreditované instituce a jde o dlouhodobý proces zvyšování nebo doplňování kvalifikace (např. ve formě večerních kurzů).
Neřízené vzdělávání je například vzdělávání informální, které probíhá neřízeně při plnění běžných pracovních úkolů. Pracovník pozoruje své okolí a při tom sám zjišťuje, jak by mohl svůj pracovní proces vylepšit. Interpersonální vzdělávání je také formou neřízenou a netýká se pouze vylepšení pracovního procesu, ale hlavně sociálních vztahů na pracovišti. Komunikací s jinými pracovníky se totiž lze dozvědět spoustu nových poznatků, které zaměstnanec využije při své práci. Celoživotní vzdělávání je proces, který veškeré vzdělávání zastřešuje a poslední dobou je často zmiňován. Zahrnuje veškeré prohlubování kvalifikace, schopností a dovedností, které za celý pracovní život zaměstnanec podstupuje.
4 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck, 2007. s. 296-298. ISBN 987-80-9893-4
11
1.4.2. Metody vzd ě lávání
5Jsou postupy, kterými jsou zaměstnanci vzděláváni. Mohou se dělit na metody na pracovišti, mimo pracoviště a metody na rozhraní.
Mezi metody vzdělávání na pracovišti patří instruktáž při výkonu práce, asistování, rotace pracovníků, coaching, mentoring a counselling. Všechny tyto metody jsou prováděny na běžném pracovišti zaměstnance a ten se učí pomocí rad druhých a jejich vedení a pozorování, předvádění a opakování příslušných úkonů. Z výše řečeného vyplývá, že tyto metody jsou nejčastěji používány při školení a vzdělávání jednotlivce.
Metody mimo pracoviště jsou vhodné spíše pro školení kolektivu, nebo alespoň více než jednoho zaměstnance. Jsou metodami finančně náročnějšími, protože ke vzdělávání dochází mimo pracovní prostory organizace a často se jedná o vícedenní zájezdy, při nichž dochází jak k prohlubování znalostí určitého směru, tak k prohlubování vztahů v kolektivu. Z tohoto důvodu se investice do těchto školení vyplatí i přes jejich vyšší cenu. Jedná se například o školení a přednášky na různá témata, workshopy, hraní rolí, assessment centra a outdoor training. Většina z těchto aktivit spočívá v simulaci nějaké pracovní situace, nebo řešení problému formou hry nebo soutěže a tak se zaměstnanci vzdělávají jakoby mimochodem při zábavných aktivitách. Z názvů těchto aktivit, které v naprosté většině pocházejí z angličtiny lze odvodit, že čeští zaměstnavatelé se u vzdělávání tohoto druhu nechávají inspirovat v zahraničí, kde mají s metodami vzdělávání mimo pracoviště bohaté pozitivní zkušenosti.
Existují i metody, které nejde jednoznačně zařadit ani do jedné z těchto skupin.
Jedná se například o pracovní porady, action learning (učení akcí za normálního pracovního provozu), trainee programs (nejčastěji zaučování absolventů v různých oblastech), e-learning a další. Tyto metody vzdělávání mohou probíhat jak na pracovišti, tak mimo a je pouze na zaměstnavateli jak se k těmto metodám postaví.
Opět se jedná o moderní formy vzdělávání zaměstnanců a využívají jich spíše mladé kolektivy v zahraničních firmách.
5 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck, 2007. s. 298-303. ISBN 987-80-9893-4
12
1.4.3. Podpory EU na vzd ě lávání zam ě stnanc ů
Pokud chce zaměstnavatel své zaměstnance efektivně vzdělávat, musí počítat s nemalou částkou, kterou musí na kurzy, školení a jiné prostředky vzdělávání vynaložit. Pokud zaměstnavatel finanční prostředky jednoduše nemá, má možnost zažádat si o dotaci na vzdělávání z některého z fondů Evropské unie.
Pro programové období 2007 – 2013 je vypsáno několik tématicky zaměřených operačních programů, z toho vzdělávání zaměstnanců spadá hned pod dva programy, jedná se o OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost a OP Lidské zdroje a zaměstnanost.
Program Vzdělávání pro konkurenceschopnost se zaměřuje na vzdělávání ve všech obdobích života člověka a tak podporuje vznik systému celoživotního vzdělávání, taktéž se zaměřuje na vědu a výzkum. Podporuje pět hlavních témat, tzv.
prioritních os, z nichž nejlépe vyhovuje požadavkům na dotaci na vzdělávání zaměstnanců osa Další vzdělávání, kam se mají možnost přihlásit například projekty na prohlubování znalostí pracovníků v oblasti IT a cizích jazyků.6
Program Lidské zdroje a zaměstnanost je zaměřen na vzdělávání zaměstnanců, zvyšování kvalifikace, na pomoc handicapovaným s hledáním zaměstnání a s jejich vzděláváním. Osou, která je v tomto případě pro zaměstnavatele hledající dotace na vzdělávání svých zaměstnanců nejdůležitější je ta nazvaná Adaptabilita a zaměřuje se přesně na profesní vzdělávání podporované zaměstnavateli. 7
6 GLATZELOVÁ, Šárka. OP vzdělávání pro konkurenceschopnost [online]. Publikováno 30.8.2008 [cit.
6.4.2008]. Dostupné z http://www.strukturalni-fondy.cz/opvpk
7 KÖNIG, Petr. OP Lidské zdroje a zaměstnanost [online]. Publikováno 19.8.2007 [cit. 6.4.2008].
Dostupné z http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz
13
1.5. Zam ě stnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody (benefity) jsou součástí odměňování pracovníků, nejsou ovšem závislé na práci, kterou zaměstnanec odvede, ani na její kvalitě. Jsou prostě poskytovány zaměstnanci pouze za to, že je součástí organizace a má uzavřenou pracovní smlouvu. Z pravidla zaměstnanecké výhody dostávají pouze lidé se smlouvou na tzv. plný pracovní úvazek. Ne tedy brigádníci a lidé s úvazkem zkráceným, i když i tato situace se pomalu začíná u některých zaměstnavatelů měnit.
Zaměstnaneckých výhod je obrovské množství a daly by dělit z různých hledisek. Například na výhody vztahující se přímo na zaměstnance (stravenky) nebo na ty vztahující se například na jeho dítě (příspěvek na letní tábor pro dítě). Další dělení je na výhody, které jsou zaměstnanci poskytnuty po celou dobu působení v organizaci (notebook) a ty jednorázové (poradenství při žádosti o úvěr). Nejčastějším dělením je dělení na výhody související s využitím volného času (příspěvky na kulturní vyžití), výhody související s prací (stravenky), výhody související s postavením ve společnosti (automobil) a výhody sociální povahy (penzijní připojištění).8
Způsob poskytování výhod záleží na zaměstnavateli. Je možné výhody poskytnout plošně, všem zaměstnancům stejné a oni ať si vyberou, podle svých preferencí. Tento způsob je v České republice nejvíce rozšířený. Druhým způsobem je jejich individuální nabídka pro jednotlivce nebo skupinu pracovníků. Udělají se balíčky výhod a opět si zaměstnanec může vybrat, co jej nejvíce láká. U obou těchto systémů je problém, že zaměstnanec může čerpat i výhody, o které třeba vůbec nemá zájem. Touto nedostatku se snaží zabránit takzvaný kafetéria systém. Jedná se o nejmodernější způsob nabízení benefitů, kdy má každý zaměstnanec přidělen počet bodů, které může čerpat a stejně tak každý benefit je ohodnocen body. Tak zaměstnanec může čerpat benefity dokud mu přidělený kredit vystačí. Body jsou zaměstnanci přiděleny podle pozice, kterou v organizaci vykonává.9
8 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 987-80-247-2202-3
9 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck, 2007. s. 339. ISBN 987- 80-9893-4
14
1.5.1. Statistiky poskytování zam ě stnaneckých výhod
10Tabulka: Poskytování zaměstnaneckých benefitů velkými českými firmami dle průzkumu ING
Nejčastějším a u zaměstnanců nejvíce oblíbeným zaměstnaneckým benefitem je příspěvek na stravování, který je nabízen 97 % společností, na druhém místě je pak penzijní připojištění, který nabízí 86 % zaměstnavatelů. Mimo příspěvku na stravování a penzijního připojištění je dalším nejčastějším zaměstnaneckým benefitem je možnost vzdělávání prostřednictvím školení a kurzů, které používá 86 % společností. 78 % firem operujících na českém trhu svým zaměstnancům přispívá na sport, kulturu, zdraví, rekreaci a volný čas. Na dalších místech se podle průzkumu umístilo služební vozidlo k dispozici s 70% a padesátiprocentní hranici ještě atakují zvýhodněné půjčky.
10 RUML, Michal. Když peníze nejsou všechno [online]. Publikováno 29.2.2008 [cit. 27.3.2008].
Dostupné z http:/www.finance.cz/zpravy/finance/153702-kdyz-penize-nejsou-vsechno/
Benefit Procento firem, které ho
poskytují Stravenky, příspěvek na stravování 97 %
Penzijní připojištění 86 %
Školení a kurzy 86 %
Sport, kultura a rekreace 78 %
Služební vozidlo 75 %
Zvýhodněné půjčky 50 %
Pracovní volno 47 %
Životní pojištění 42 %
15
1.5.2. Typy výhod poskytovaných zam ě stnanc ů m
11Stravenky jsou na českém trhu nejvíce poskytovaným benefitem, zaměstnanci už je ani neberou jako výhodu, ale jako běžný standard. U zaměstnavatelů jsou taky velice oblíbené. Pro zaměstnavatele je lepší přidat zaměstnanci určitou hodnotu na stravenkách než o ni prostě navýšit mzdu, protože stravenky nezvyšují daňový základ.
Navíc podle zákona 55% z ceny stravenky si zaměstnavatel může odečíst ze základu daně. Zajímavostí je, že za posledních 10 let se průměrná hodnota stravenek zvýšila asi o dvacet korun.
Příspěvky na pojištění a to ať na penzijní připojištění nebo životní pojištění, jsou zaměstnanci také vítány. Nezvyšují sice jejich životní úroveň okamžitě, činí tak do budoucna. A tak lidem, kteří si na důchod spoří, tuto částku (podle výše celou nebo částečně) platí zaměstnavatel. Pro zaměstnavatele. Opět jako v případě stravenek, je částka, kterou zaměstnavatel platí zaměstnanci je pro zaměstnance čistým příjmem, protože nezvyšuje daňový základ a pro zaměstnavatele znamená, že si tuto částku může připsat do nákladů. V tomto roce je díky reformě veřejných financí změna ve výši příspěvku, který může zaměstnavatel za zdaňovací období poskytnout zaměstnanci.
Jeho výše za celé období je 24000 Kč a je na zaměstnavateli jak tyto příspěvky rozvrhne mezi penzijní připojištění a životní pojištění.
Vzdělávací kurzy jsou velice oblíbeným benefitem. Pro zaměstnance z hlediska kariérního postupu a zvyšování kvalifikace. Pro zaměstnavatele, zvyšováním kvalifikace svých zaměstnanců a opět z pohledu daňového uplatnění. K tomu ale může dojít pouze v případě, že kurz je brán jako dočasné zvyšování kvalifikace, které souvisí s činností zaměstnance.
11 Kapitola zpracována podle:
BUŘÍK, Lukáš. Stravenky: jednička mezi tuzemskými benefity [online]. Publikováno 25.2.2008 [cit.
27.3.2008]. Dostupné z http://www.finance.cz/zpravy/finance/152758-stravenky-jednicka-mezi- tuzemskymi-benefity/
RUML, Michal. Když peníze nejsou všechno [online]. Publikováno 29.2.2008 [cit. 27.3.2008]. Dostupné z http:/www.finance.cz/zpravy/finance/153702-kdyz-penize-nejsou-vsechno/
SKOLEK, Tomáš. Benefity pro dietáře [online]. Publikováno 28.2.2008 [cit. 27.3.2008]. Dostupné z http://www.finance.cz/zpravy/finance/153386-benefity-pro-dietare/
16 Služební automobil je výhoda poskytovaná hlavně manažerům, slouží ke zvyšování spokojenosti takového zaměstnance a také ke zvyšování loajality vůči zaměstnavateli. Může to být nástroj k přetáhnutí kvalitního zaměstnance. Velkou výhodou je jeho celková daňová uznatelnost. Celá cena automobilu je daňové uznatelným nákladem, daňový základ se pouze v tomto případě navýší o 1%.
Více týdnů dovolené je dalším z benefitů, které si čeští zaměstnavatelé zvykli nabízet. Tady už se nejedná o žádné skryté výhody pro finanční výsledek hospodaření.
Prostě se jenom navýší počet dnů volna nejčastěji o další týden, tedy na 25 dní placené dovolené.
Pružná pracovní doba je benefitem vyhledávaným hlavně mladými lidmi. Celý systém vychází z toho, že zaměstnanec má určenou pracovní dobu, ve které se musí nacházet na určitém místě a zbytek hodin může odpracovat podle vlastního uvážení během pracovního týdne.
Práce z domu je jeden z benefitů, které se začaly objevovat až v poslední době. Tento benefit lze poskytnout zaměstnancům, u jejichž pracovních úkolů je jedno, na jakém místě je vykonávají. Zaměstnanci si tedy práci rozloží podle vlastního uvážení a zaměstnavatelé ušetří za energie a nájem kanceláří.
Příspěvky na sport a zdraví jsou jedněmi z často poskytovaných benefitů, ať už ve formě permanentek do tělocvičen a fitness center nebo například formou najmutí cvičitelky a pořádáním hodin přímo v prostorách sídla organizace. Od tohoto benefitu si zaměstnavatelé slibují zdravější a odolnější pracovníky. Od 1. Ledna 2008 jsou příspěvky na sport pro zaměstnavatele nedaňovým nákladem a pro zaměstnance osvobozeným příjmem.
Příspěvky na kulturu a rekreaci by se daly považovat za projev určité prestiže zaměstnavatele. Nenásilnou formou tak přispívá k zvýšení rozhledu zaměstnance.
Pro zaměstnavatele není tento příspěvek (do výše 20 000 Kč) položkou snižující základ daně, ale zaměstnanec z něj platit daň nemusí.
Příspěvek na ubytování a dopravu je jednou z novinek. V tomto případě poskytují příspěvek na zaplacení jízdného do práce nebo příspěvek na ubytování v místě vykonávání práce. Od 1. 1. 2008 opět došlo k úpravě tohoto benefitu a zaměstnavatel si může od základu daně odečíst poskytované příspěvky do jakékoli výše.
17
1.5.3. Trendy v zam ě stnaneckých výhodách
Zaměstnanecké výhody prošly od počátku devadesátých let velkým vývojem.
V počátcích jejich poskytování se velké společnosti předháněly v tom, co která svým zaměstnancům nabídne. Dnes se nabídka benefitů ustálila a společnosti nabízejí benefity, které jejich zaměstnanci využívají. Velké společnosti si oblíbili kafetéria systém. Malé společnosti se tímto trendem začaly zabývat až později, ale dnes už mají také základnu výhod pro své zaměstnance. Největší rozkvět prodělalo jako benefit penzijní připojištění. Zatímco v roce 1999 jej poskytovalo 10% společností, dnes je to pro zaměstnance téměř jistota.12
To, že se výhody, které jsou poskytovány v České republice, se stále mají kam ubírat, ukazují následující příklady výhod poskytovaných v zahraničí. Například američtí zaměstnavatelé poskytují svým zaměstnancům placené volno v den narozenin, dárek k narozeninám, svatební dar, vánoční dárek, příspěvek na úhradu kurzů, které zaměstnanec navštěvuje mimo zaměstnání, poradenskou činnost v různých oblastech, firemní tělocvičnu, posilovnu, programy pro bývalé pracovníky, dnes už důchodce aj.
Z těch kurióznějších výhod to jsou například vyvenčení domácího mazlíčka, pomocník vystojí frontu na lístek Vaší oblíbené skupiny, kaplan k dispozici 24 hodin denně aj.13
12 BARDYOVÁ, Jana. Trendy v odměňování [online]. Publikováno 27.1.2006 [cit. 27.3.2008]. Dostupné z http:/www.pwc.com/cz/cze/ins-sol/issues/2006/Tredyvodmenovani_Jb.html
13 JANOVSKÁ, Iva. Trendy zaměstnaneckých výhod [online]. Publikováno 2006 [cit. 5.4.2008].
Dostupné z http://www.edux.cz/aktuality.php?id=92
18
1.6. Záv ě r teoretické č ásti
Péče o zaměstnance se organizaci vyplatí. V současnosti je trendem hledat v této oblasti nové možnosti a vycházet zaměstnancům vstříc.
Mezi nejdůležitější oblasti péče o zaměstnance patří adaptace zaměstnanců, stmelování kolektivu, vzdělávání zaměstnanců a poskytování zaměstnaneckých výhod.
Adaptace zaměstnanců je proces, se kterým se zaměstnanec po nástupu do zaměstnání setká nejdříve. Postupně se seznamuje se zaměstnanci, se zavedenými zvyky a stává se součástí pracovního koloběhu. Pro každého nového zaměstnance, je tento proces psychicky náročný, zaměstnavatel by na vhodnou adaptaci neměl zapomínat a měl by zaměstnanci co nejvíce ulehčit jeho začleňování do kolektivu. Proto je tento proces v rámci péče o zaměstnance tak důležitý.
Stmelování kolektivu čeká na pracovníka jen co se v organizaci a pracovních povinnostech začne orientovat. Zaměstnanecké vztahy jsou jedním z faktorů, které zásadně ovlivňují pracovní výkon, a proto se zaměstnavateli vyplatí snaha o stmelování kolektivu a prohlubování vztahů mezi zaměstnanci.
Vzdělávání zaměstnanců je další z řady způsobů jak o zaměstnance pečovat.
Nabídnout jim prostředky k jejich vlastnímu vzdělávání a zvyšování kvalifikace jistě každý zaměstnanec ocení. Navíc na vzdělávání v organizaci přispívá Evropská unie některým ze svých tematických operačních programů a tím se vysoké investice to této oblasti můžou zásadně zredukovat.
Poslední sledovanou oblastí jsou zaměstnanecké výhody, jejichž poskytování má na loajalitu vůči zaměstnavateli a spokojenost zaměstnanců obrovský vliv. Tímto se tato oblast posouvá mezi jednu z nejdiskutovanějších a v organizaci nejpropracovanějších.
Zaměstnanecké výhody jsou výhodou jak pro zaměstnance (zvýšení jejich příjmu) tak pro zaměstnavatele (mnohdy si mohou částky, nebo jejich části, zaměstnancům poskytnuté odečíst od základu daně).
Péče o zaměstnance by neměla být podceňována, protože najít kvalitní zaměstnance se ukazuje být pro budoucnost velkým problémem.
19
2. Praktická č ást 2.1. Cíl výzkumu
Cílem celého tohoto dotazníkového šetření je posoudit úroveň péče o zaměstnance v podnicích a firmách na území České republiky. Zjistit jaké mimomzdové výhody, vzdělávací kurzy a například i školení tito zaměstnavatelé svým zaměstnancům nabízejí a jaký je rozdíl v jejich poskytování podle sektorů, ve kterých jsou respondenti zaměstnaní. Jednou z hledaných odpovědí, je i to, jak k těmto nabídkám přistupují zaměstnanci, a jestli převládá jednotný názor na péči, kterou zaměstnavatelé a firmy svým zaměstnancům věnují, nebo jestli se názory liší podle pohlaví nebo podle toho, zda je dotazovaný státním zaměstnancem, zaměstnancem české firmy nebo podniku, nebo zahraničního podniku s pobočkou v České republice.
Podle všech těchto kritérií bude vytvořený dotazník vyhodnocen a výsledky řádně okomentovány.
20
2.2. Metodologie praktické č ásti
Jednou z metod, kterou lze provést výzkum k jakémukoli tématu je provést jej pomocí dotazníkového šetření. Jedná se o sestavení otázek na stanovené téma s jednoznačně určeným cílem na základě několika pravidel. Následuje rozdání dotazníku co největšímu počtu respondentů (dotazovaných), vyhodnocení výsledků a jejich interpretace.
2.2.1. Tvorba dotazníku
Existuje mnoho pravidel pro tvorbu dotazníku např. používat jednoduchý jazyk, vyvarovat se cizích slov, vyloučit dvojité, sugestivní a obtížné otázky.14 Jejich následné vyložení, je v souladu s tvorbou dotazníku, použitého k provedení výzkumu.
Náležitosti úvodu
Úplně na úvod dotazníku je uveden důvod, proč je dotazník zpracováván, následovaný ujištěním respondenta, že zpracování je zcela anonymní a důvěrné. V této úvodní části je vhodné respondenta něčím zaujmout, v tomto případě je respondentovi nabídnuta možnost dozvědět se více o výsledcích šetření a to uvedením kontaktu na autorku dotazníku.
Průvodní otázky
Jako první, se objevují otázky neutrální. Mezi ně lze zařadit dotazy na věk, pohlaví, popřípadě na další skutečnosti, podle kterých bude dotazník vyhodnocován.
V tomto případě na otázky týkající se zaměstnavatele. Tyto otázky jsou jasné a jednoduché a nastiňují oblast, které se bude šetření týkat.
Otázky těla dotazníku
V hlavní části dotazníku jsou na začátku zařazeny otázky jednodušší, které postupně přecházejí k otázkám složitějším, okruhy otázek na sebe volně navazují.
Všechny otázky jsou jednoduché a snadno pochopitelné, krátké a jednoduše postavené, zároveň mají dobrou vypovídací schopnost.
14 STEHLÍK, Eduard, et al. Základy marketingu. vyd. 2. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2003. s. 75.
ISBN 80-245-0587-8
21 Struktura otázek
Otázky jsou strukturovány podle jednotlivých oblastí zkoumání. Dotazník začíná otázkami týkajícími se zaměstnaneckých výhod (benefitů). Zkoumá, zda zaměstnanci tento pojem znají, jaké výhody jsou jejich zaměstnavateli poskytovány atd. Následují otázky ohledně školení a vzdělávání zaměstnanců. Na závěr jsou zařazeny dvě citlivější, osobnější otázky. Respondenti jsou tázáni, na to, co asi si o nich (jako o zaměstnancích celkově) myslí vedení společnosti. A druhá otázka se týká spokojenosti dotazovaných v jejich současném zaměstnání. Takové otázky by sice dotazník běžně obsahovat neměl, ale vzhledem k tématu a jejich zařazení na konci dotazníku je v tomto případě jejich použití vhodné. Totiž tím, že otázky jsou situovány na konci dotazníku, už je výsledek z velké části hotový a nevyplnění posledních otázek nebrání respondentovi v jeho odevzdání.
Počet otázek a čas nutný k jejich vyplnění
Celkem je v dotazníku 13 otázek. Tento počet je, vzhledem k tématu dostatečný, větší počet otázek by mohl způsobit ztrátu soustředěnosti dotazovaného a jeho nezájem o další části. Počet otázek je také důležitý pro první dojem z dotazníku. Respondent se na dotazník pouze rychle podívá a na základě počtu otázek a celkového tématu se rozhoduje, zda se vůbec bude namáhat s vyplňováním. Celkový čas vyplnění dotazníku by neměl přesáhnout 10 minut.
Odpovědi
Odpovědi na otázky musí být také jednoduché, neměly by být zavádějící a neměly by vyjadřovat žádné pocity, podle kterých by respondent mohl vycítit, odpověď jakého směru je po něm vyžadována. Vhodné je zařadit odpovědi různého typu, aby respondent neměl z dotazníku pocit jednotvárnosti.
Pilotáž
Po sestavení dotazníku je vhodné provést pilotáž. V tomto případě byla provedena na deseti lidech. S ohledem na výsledky a reakce respondentů je nutné pozměnit tvar některých otázek, aby byly zcela jasné a doplnit do zadání některá fakta, která přispějí k pochopení zadání, například, že u kterých otázek mohou dotazovaní zaškrtnout více odpovědí a podobně.
22
2.2.2 Typy otázek
15V dotaznících se používají tři základní typy otázek- uzavřené, polouzavřené a otevřené. Nejlepší způsob jak vytvořit dotazník je typy otázek kombinovat.
1. Uzavřené otázky- jsou v dotazníku zařazeny, protože jsou nejjednodušší, jasné a rychlé na zodpovězení. Respondent má na výběr z několika málo možností a ty vždy obsahují dostatečný počet možností,aby každý mohl odpovědět podle vlastního přesvědčení. Respondent vždy musí vybrat minimálně jednu odpověď. Příklad:
Poskytuje Vám zaměstnavatel nějaké zaměstnanecké výhody (benefity)?
a) ano b) ne
c) nevím o žádných
2. Polouzavřené otázky- respondent má několik předepsaných možností na výběr a jedna odpověď mu dává možnost odpovědět podle svého názoru nebo svých preferencí vlastními slovy. Příklad:
Při výběru nového pracovního místa kladete důraz na:
a) Doporučení známého b) Výši mzdy
c) Systém nabízených výhod d) Délka dovolené
e) Pracovní prostředí, kolektiv
f) Něco jiného (prosím napište):...
3. Otevřené otázky- Dotazovaný je nejčastěji tázán na téma jemu blízké a ve většině případů velmi diskutabilní. Respondentovi je dopřán dostatečný prostor pro odpověď podle vlastního uvážení. Otázky tohoto typu se v použitém dotazníku nevyskytují.
15 STEHLÍK, Eduard, et al. Základy marketingu. vyd. 2. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2003. s. 76.
ISBN 80-245-0587-8
23
2.2.3. Výhody tohoto dotazníkového šet ř ení
16Výzkum metodou dotazníku má několik nepřehlédnutelných a významných výhod.
1. Tato metoda je snadná a zároveň levná. Snadná z důvodu potřeby pouze dotazníku na papíře a množství respondentů odpovídající na dané otázky. Levná, protože náklady jsou pouze finanční částka utracená za papír a tisk dotazníků. V porovnání s jinými metodami výzkumu, jako například telefonický průzkum nebo skupinová diskuse, kde jsou náklady daleko vyšší, je metoda dotazníkového šetření levnou záležitostí.
2. Dalšími výhodami jsou jednoduchá struktura kladených otázek a nevtíravá forma.
Otázky si respondent může v klidu promyslet a odevzdat dotazník později. Nikdo nebude na odpovědi netrpělivě čekat, jak tomu bývá například u výzkumu v podobě ankety.
3. Dotazník má kvalitní strukturu a otázky na sebe tematicky navazují. Odpovědi jsou nabídnuty více formami a to formou uzavřených a polouzavřených otázek, to jej zpestřuje.
4. Otázky jsou pokládány neutrálně a stejně tak jsou neutrální i nabízené odpovědi.
Není z nich cítit žádný tlak na respondenta, aby odpověděl například podle svého společenského postavení.
16 VIKLUND, Andreas. Dotazník-online…jak na dotazník [online]. Aktualizace 2007 [cit. 28.3.2008].
Dostupné z www.dotaznik-online.cz
24
2.3. Sb ě r dat
Protože dotazník byl jednoznačně sestaven pouze pro zaměstnané, respondenti byli vybíráni cíleně. Tímto bylo zabráněno například tomu, aby jej vyplňovali i lidé nezaměstnaní nebo studenti. Pro tuto práci, byly použity dva způsoby sběru dat. První způsob spočíval v rozdání dotazníků zaměstnaným rodinným příslušníkům, přátelům, jejich rodičům apod., každému po 5 – 10 kusech, s prosbou o jejich rozdání a vyplnění v jejich pracovních kolektivech. Druhý způsob byl velmi obdobný, lišil se pouze v tom, že dotazníky byly rozeslány elektronicky. Na konci tohoto procesu byl zisk 122 vyplněných dotazníků z různých koutůČeské republiky a respondentů různých profesí.
Rozdávání dotazníků bylo zahájeno v listopadu a jejich sběr ukončen koncem ledna.
Celkově jich bylo rozdáno přibližně 190 a do dvou měsíců vráceno 122.
Vyhodnocování získaných dat bylo provedeno ručně.
25 Aby mohly být výsledky dotazníku co nejlépe vyhodnoceny, na začátku byly popsány obecné předpoklady odpovědí, vztahující se k jednotlivým otázkám. V části vyhodnocení dotazníku bude poskytnut prostor k jejich srovnání.
2.4. P ř edpoklady
1. Poskytuje Vám zaměstnavatel nějaké zaměstnanecké výhody (benefity)?
Třetina lidí odpoví ano, třetina ne, třetina nevím. Rozdělení na muže a ženy by nemělo mít na výsledek odpovědí žádný vliv. Rozdělení na podniky státního sektoru, soukromého sektoru a zahraniční, by mělo dopadnout následovně: Největší podíl kladných odpovědí připadne na zahraniční podniky, menší část si rozdělí české podniky státní a soukromé, protože se obecně soudí, že v České republice ještě nejsou zaměstnanecké výhody poskytovány na takové úrovni jako v zahraničí a tím i v zahraničních podnicích v České republice.
2. Které z těchto výhod využíváte?
Nejfrekventovanější odpovědi budou stravování, protože to je standardem snad už v každém zaměstnání a pojištění, protože z něj plynou největší výhody pro zaměstnavatele, poměrnou částku si odečte z daně. Rozdělení na muže a ženy nepřinese jednoznačně rozdílné výsledky. U rozdělení firem je pravděpodobné, že na rozdíl od státní sféry bude zahrnuto v českých a zahraničních firmách více soukromé použití automobilů, telefonů a přenosných počítačů.
3. Motivují Vás tyto výhody k vyššímu pracovnímu nasazení?
Pokud respondent odpoví kladně, je předpoklad, že jej výhody motivovat budou, protože to je jejich hlavní úkol.
4. Nabídku těchto výhod svého zaměstnavatele považujete za …
Většina lidí odpoví kladně, protože když už jim zaměstnavatel nabízí alespoň určité výhody, pravděpodobně nezůstane u jedné.
26 5. Jakou nejlepší odměnu (kromě řádné mzdy) za dobře vykonanou práci si představujete?
Nejčastější odpověď bude finanční odměna a profesní růst. První možnost se bude častěji vyskytovat u žen a druhá u mužů. Ženy jsou totiž většinou se svým platem na rozdíl od mužů nespokojeny. Nelze říci, že rozdělení na různé druhy podniků by přineslo nějaké překvapivé výsledky.
6. Při výběru nového pracovního místa kladete důraz na …
Na prvním místě se bezkonkurenčně umístí výše mzdy. U dalších míst bude záležet na mužích a ženách. U žen budou následovat pracovní prostředí a délka dovolené (s předpokladem péče o děti). U mužů bude hodně záležet na doporučení známého a nabízených výhodách. Na rozdělení podniků, záležet nebude.
7. Krátkodobá školení (několikahodinová, jednodenní) podstupujete …
Tato školení bývají lidmi vnímána jako povinnost a dívají se na ně spíše negativně. U žen je pravděpodobné, že budou rády, když se sejde větší kolektiv lidí a dozví se i něco jiného, než to, co je náplní školení. U mužů bude reakce lhostejná. Státní zaměstnanci odpovědí na otázku lhostejně, protože naprostá většina z nich jiné školení než povinné BOZP nikdy nezažila. V soukromém sektoru českých i zahraničních firem by se mohlo najít pár kladných reakcí, protože zaměstnanci tady bývají školení i na jiné věci, například nový informační systém a jiné.
8. Dlouhodobější školení (dvoudenní) preferujete …
Část respondentů, kteří tato školení v zaměstnání mají, většinově odpoví, že v místě pracoviště a v pracovní době. Toto vychází z nechuti kohokoli zabývat se prací i po pracovní době. U žen bude tato reakce silnější než u mužů. Ve státní sféře, na rozdíl od soukromého sektoru, se nebudou tato školení vyskytovat vůbec.
9. Stmelování pracovního kolektivu mimo pracoviště v rámci vícedenních zájezdů (tzv.
TEAMBUILD), u mého zaměstnavatele …
Odpovědi budou rozděleny na třetiny spadající ke každé odpovědi. U žen a mužů nebudou žádné zvláštní odpovědi, ale u rozdělení podniků budou výsledky jednoznačné. Ve státní sféře nebudou tyto akce nikdy, v českých podnicích jednou a dost a v zahraničních běžně.
27 10. Na akci pořádanou zaměstnavatelem (posezení, besídky pro děti, …)
Část respondentů odpoví, že tyto akce jejich zaměstnavatel neorganizuje a další velká skupina, že nejdou. U mužů bude počet těch, kteří se těchto akcí účastní vyšší než u žen, z důvodu vědomého navazovaní pracovních kontaktů. Nejvíce těchto akcí a účastníků budou mít zahraniční podniky.
11. Vzdělávací kurzy pro zaměstnance (jazyky, PC) …
Většina lidí odpoví, že nevyužívají, popřípadě neví, jestli je zaměstnavatel nabízí. Muži budou navštěvovat tyto kurzy častěji než ženy a nejvíce budou využívány v soukromém sektoru jak českém, tak zahraničním.
12. Mám pocit, že pro svého zaměstnavatele (nejvyššího nadřízeného) jsem …
Nejčastější odpovědí bude „jako řádového zaměstnance“ a v zahraničních firmách „jako zaměstnance, o kterého stojí“. Tady odpovědi vychází z předpokladu, že v zahraničních firmách je vyšší nabídka benefitů a akcí pořádaných zaměstnavatelem.
13. Se svým současným zaměstnáním jsem …
Na tuto otázku většina odpoví, že je částečně spokojená, protože je vždy co zlepšovat. Tato odpověď se nebude v jednotlivých kategoriích nějak zvlášť měnit.
Celkově vyhodnocení dotazníku vyzní tak, že ženy mají o mimomzdové výhody, kurzy a jiné prostředky péče o zaměstnance větší zájem než muži. Státní sféra bude za soukromou pokulhávat a stejně tak budou zaostávat čeští zaměstnavatelé za těmi zahraničními. Zaměstnanci zahraničních firem cítí, že se o ně zaměstnavatel stará více než zaměstnavatelé v jiných sférách a tím poroste jejich spokojenost se svým zaměstnáním.
28
2.5. Vyhodnocení výzkumu
Vyhodnocování bylo provedeno následujícím způsobem. Jak jasně vyplývá ze stanovených cílů výzkumu, bylo nutno vyhodnocení dotazníku provést hned z několika pohledů. U každé z odpovědí jsou uvedeny procentuální počty, které odpovídají zobrazeným výsledkům v prvním grafu a zobrazují tak všeobecný pohled všech respondentů na danou otázku.
Druhý a třetí graf nejsou vyhodnoceny celkově, ale po částech. U druhého grafu, byli respondenti rozděleni podle pohlaví na ženy a muže a podle tohoto kritéria byly opět zvlášť vyhodnoceny výsledky. Tímto byl posouzen hlavně vztah těchto dvou kategorií k jednotlivým otázkám a názor na jednotlivé oblasti péče o zaměstnance.
U třetího grafu byli respondenti opět rozděleni, tentokrát podle příslušnosti k jednotlivým zaměstnavatelům. Byly vytvořeny tři kategorie: státní zaměstnanci a zaměstnanci veřejné sféry, zaměstnanci českých podniků a firem a zaměstnanci zahraničních firem s pobočkou v České republice. Tímto rozdělením a vyhodnocením otázek podle těchto kategorií byl zjišťován spíše postoj jednotlivých zaměstnavatelů ke kladeným otázkám.
Druhý a třetí graf nejsou zobrazeny s přesnými čísly, protože pro objektivní vyhodnocení otázek je zajímavější celkové srovnání tvaru grafů, než kolik respondentů přesně odpovědělo na danou otázku. Všechny grafy jsou okomentovány a výsledky srovnány s hypotézami uvedenými výše.
1. Poskytuje Vám zamě a) Ano 75%
b) Ne 12%
c) Nevím o žádných
Na první otázku 75% všech respondent
zaměstnavatel benefity a výhody poskytuje. Zajímavé v respondentů prvně zaškrtlo odpov
otázky a zjištění co se do takových benefit
Při pohledu na druhý graf, který se týká názoru muž tendence v obou grafech jso
kladně, zaměstnavatel jim benefity poskytuje. U o žádných benefitech neví a u žen, že jim je zam
U třetího grafu, což je grafy opět přibližně stejné.
pochopitelné vzhledem k
Pokud mají být výsledky p
konstatovat, že jsou velmi podobné. Vyšší je pouze po odpověděli kladně, což je trend, který lze hodnotit
a) b)
c) 0
20 40 60
zaměstnavatel nějaké zaměstnanecké výhody (benefity
Nevím o žádných 13%
Na první otázku 75% všech respondentů odpovědělo kladn
stnavatel benefity a výhody poskytuje. Zajímavé v dotaznících bylo, že asi 50%
zaškrtlo odpověď b) tedy „ne“ a nejspíše teprve po p ní co se do takových benefitů počítá, svoji odpověď změ i pohledu na druhý graf, který se týká názoru mužů a žen,
grafech jsou velmi podobné. Většina mužů a žen odpovídají na otázku stnavatel jim benefity poskytuje. U mužů je na druhém míst
o žádných benefitech neví a u žen, že jim je zaměstnavatel neposkytuje.
etího grafu, což je rozdělení podle zaměstnavatelů, lze říci, stejné. Poslední graf je, co se týče odpovědí, nejvyhran vzhledem k tomu, že se jedná o odpovědi zaměstnanců zahrani
mají být výsledky porovnány s uvedenými hypotézami, je možné konstatovat, že jsou velmi podobné. Vyšší je pouze počet respondent
, což je trend, který lze hodnotit velmi pozitivně.
0 20 40 60
ženy muži
a) b)
c) 0
20 40 60
státní česká
29 benefity)?
lo kladně, tedy, že jim dotaznících bylo, že asi 50%
teprve po přečtení druhé ěď změnili na „ano“.
si lze všimnout, že a žen odpovídají na otázku je na druhém místě odpověď, že stnavatel neposkytuje.
lze říci, že tvarově jsou nejvyhraněnější, což je ů zahraničních firem.
orovnány s uvedenými hypotézami, je možné et respondentů, kteří na otázku
zahraniční a) b) c)
30 2. Které z těchto výhod využíváte?
a) Důchodové a životní připojištění b) Podniková rekreace
c) Podnikové jesle nebo školky d) Stravování
e) Prodej produktů společnosti se slevou f) Vzdělávání
g) Podnikový automobil, počítač, mobilní telefon h) Přístup na internet, během pracovní doby
i) Jiné (prosím napište):...
dohromady ženy muži státní české zahraniční
pojištění pojištění stravování pojištění pojištění stravování stravování stravování pojištění stravování stravování pojištění
internet internet auto, pc, tel internet auto, pc, tel
auto, pc, tel
Z tabulky vyplývá, jaké jsou využívané benefity u různých skupin zaměstnanců. V prvním sloupci jsou výhody vyhodnoceny z celkového pohledu, zařazeny jsou ty nejvíce využívané. Jedná se o pojištění, stravování, přístup k internetu v pracovní době a poskytování automobilu, notebooku a mobilního telefonu k soukromým účelům.
Mezi muži a ženami jsou patrné rozdíly v preferencích. U mužů se častěji objevují benefity jako poskytování služebního automobilu, mobilního telefonu a notebooku i k soukromým účelům. U žen zase přístup k internetu v pracovní době.
Zajímavé na této otázce byly počty benefitů, které zaměstnanci různých skupin z pohledu zaměstnavatelů zaškrtávali. Zaměstnanci ve státní sféře, totiž označovali zjevně méně výhod než ostatní. Samozřejmě se našly i výjimky, ale ty je možné připisovat spíše různé výši postavení jednotlivých respondentů v rámci organizace.
Tento výsledek odpovídá zaznamenaným předpokladům
3. Motivují Vás tyto výhody k a) Samozřejmě že ano b) Částečně ano 37 c) Ne 47%
Z rozdělení prvního grafu je jasn
tedy, že tyto benefity respondenty motivují. Naopak, nejv c) ne, výhody mne nemotivují.
kterým jsou mimomzdové výhody poskytovány, je již dnes berou jako samoz část odměny, kterou mají u zam
Při pohledu na druhý graf je jasné žen poněkud vyhraněnější.
Ve třetím grafu si lze op
tendencí odpovědí, v jednotlivých grafech.
stejný výskyt odpovědí b) v porovnání s ostatními, pot
jejichž nabídka benefitů je nejširší, odpovída
V porovnání s hypotézou jsou výsledky naprosto rozdíln ukázal předpoklad, že
motivováni k lepšímu výkonu.
0 20 40 a) b) c)
s tyto výhody k vyššímu pracovnímu nasazení?
ě že ano 16%
37%
lení prvního grafu je jasně patrné, že nejméně zastoupena je
tedy, že tyto benefity respondenty motivují. Naopak, největší podporu získala odpov c) ne, výhody mne nemotivují. Jediné možné vysvětlení této situace je, že zam kterým jsou mimomzdové výhody poskytovány, je již dnes berou jako samoz
ny, kterou mají u zaměstnavatele jistou.
i pohledu na druhý graf je jasné, že tendence odpovědí jsou stejné, po ě ější.
etím grafu si lze opět povšimnout přibližně stejného tvaru, nebo alespo jednotlivých grafech. Nejlépe na tom jsou podniky
ědí b) částečně ano a c) ne, což by mohlo být pro zam ostatními, potěšující. Překvapivě i zaměstnanci zahrani jejichž nabídka benefitů je nejširší, odpovídali, že je tyto benefity nemotivují.
hypotézou jsou výsledky naprosto rozdílné. Naprosto mylným se edpoklad, že čím více benefitů zaměstnanci dostávají, tím více jsou
lepšímu výkonu.
0 20 40
ženy muži
a) b)
c) 0
10 20 30
státní český
31 zastoupena je odpověď a) tší podporu získala odpověď
situace je, že zaměstnanci, kterým jsou mimomzdové výhody poskytovány, je již dnes berou jako samozřejmost a
dí jsou stejné, pouze u
stejného tvaru, nebo alespoň Nejlépe na tom jsou podniky české, kde je ano a c) ne, což by mohlo být pro zaměstnavatele, stnanci zahraničních firem, li, že je tyto benefity nemotivují.
é. Naprosto mylným se stnanci dostávají, tím více jsou
zahraniční a) b) c)
4. Nabídku těchto výhod svého zam a) Dostatečnou 82
b) Nedostatečnou
Z celkového pohledu všech respondent uspokojivé. Naprostá vě
zaměstnavatele považuje
že na ni odpovídali pouze respondenti, kte jim zaměstnavatel výhody poskytuje.
Při pohledu na rozd podobné a pohlaví v odpov
Zajímavější je pohled na respondenty z kde jednoznačně vystupuje fakt
benefitů je nedostatečná, js zaznamenána při odpově
pouze malé množství poskytovaných benefit Tato skutečnost odpo
a)
b) 0
50 100
chto výhod svého zaměstnavatele považujete za … 82%
18%
celkového pohledu všech respondentů jsou odpovědi na tuto otázku uspokojivé. Naprostá většina z nich (přes 80%) odpověděla, že nabíd
stnavatele považuje za dostatečnou. U této otázky, ale nelze zapomenout na fakt, že na ni odpovídali pouze respondenti, kteří odpověděli kladně na první otázku, tedy že
stnavatel výhody poskytuje.
na rozdělení na muže a ženy ve druhém grafu jsou odpov odpovědích nehraje žádnou roli.
jší je pohled na respondenty z hlediska jednotlivých zam vystupuje fakt, že naprostá většina těch, kteří odpov
čná, jsou zaměstnanci státní sféry. Tato skute
i odpovědích na otázku č.2, kde zaměstnanci státní sféry ozna pouze malé množství poskytovaných benefitů.
nost odpovídá vytvořené hypotéze.
0 50 100
ženy muži
a)
b) 0
20 40 60
státní český
32 ědi na tuto otázku , že nabídku výhod tázky, ale nelze zapomenout na fakt, na první otázku, tedy že
e a ženy ve druhém grafu jsou odpovědi
hlediska jednotlivých zaměstnavatelů, í odpověděli, že nabídka skutečnosti již byla stnanci státní sféry označovali
zahraniční a) b)
