Diplomová práce
Martina Richterová 2021
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta managementu
Katedra společenských vědRetence absolventů trainee programů
Autor diplomové práce: Martina Richterová Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.
Rok obhajoby: 2022
„Retence absolventů trainee programů“
jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Mladé Boleslavi dne 30. listopadu 2021
podpis
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Zpracovatelka:
Martina Richterová
Studijní program: Ekonomika a management
Obor: Management
Název tématu:
Retence absolventů trainee programů
Zásady pro vypracování:1. Jedna z hlavních organizačních výzev této dekády, které čelí společnosti po celém světě, je rozvíjet udržitelnou, silnou a konkurenceschopnou pracovní sílu, jakožto i nalézat nové způsoby získávání a udržení mladých absolventů. Mnohé organizace volí formu trainee programů, které dokáží přitáhnout a udržet talenty. Ne vždy se však tyto talenty podaří udržet a zhodnotit takto vynaložené prostředky.
2. Cílem výzkumu je proto identifikovat jakým způsobem probíhá rozhodovací proces setrvat ve společnosti po ukončení trainee programu, za pomoci vybraných faktorů.
Výzkum využije kvalitativní přístup na reprezentativním vzorku jedné z největších českých organizací.
Rozsah práce: 79 Seznam odborné literatury:
1. COLLINGS, David G. a Hugh SCULLION, 2011. Global Talent Management. New York: Taylor &
Francis. ISBN 0-203-86568-5.
2. COLLINGS, David G. a Kamel MELLAHI, 2009. Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review. roč. 19, č. 4, s. 304–13.
3. DYSVIK, Anders, Bård KUVAAS a Robert BUCH, 2010. Trainee programme reactions and work performance: the moderating role of intrinsic motivation. Human Resource Deve-lopment
International. roč. 13, č. 4, s. 409–423. ISSN 1367-8868. DOI: 10.1080/13678868.2010.501962
Datum zadání diplomové práce: duben 2020 Termín odevzdání diplomové práce: listopad 2021
Martina Richterová Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D.
Řešitelka Vedoucí práce
Název diplomové práce:
Retence absolventů trainee programů
Abstrakt:
Trainee programy jsou stále se rozšiřující metodou získávání zaměstnanců. Jejich další efekty jsou například vyšší angažovanost a nižší fluktuace zaměstnanců, kteří trainee programy absolvovali. Nicméně některé trainee programy se potýkají s vysokou fluktuací ať již v průběhu, tak po skončení programu. Cílem práce bude tedy zjistit, jaké faktory rozhodují o retenci absolventů trainee programů. Výsledky této práce mohou být využity v praxi, konkrétně ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., ale i v podobných společnostech, které uplatňují trainee program jako součást svých talentových programů a usilují o udržení trainees ve společnosti nejen v průběhu trainee programu, ale i v budoucnu.
Klíčová slova:
trainee program, retence, absolvent, pocit výjimečnosti, nenaplněná očekávání
Poděkování:
Mé poděkování patří zejména vedoucím této práce, za fakultu managementu pan Mgr. Ing. Pavel Král, Ph.D. a za ŠKODA AUTO a.s. paní Ing. Alžběta Budinská. Oběma vedoucím patří veliké poděkování za pomoc při získání dat a konzultaci celé práce.
Obsah
Úvod ... 15
1 Talent recruitment ... 17
1.1 Talent ... 17
1.2 Nábor ... 18
1.3 Generace Y a Z ... 20
1.3.1 Atributy Generace Y a Z a jejich pracovní preference ... 21
2 Vedení talentů ... 24
2.1 Systém řízení talentů ... 25
2.2 Mentoring ... 26
3 Retence talentů ... 28
3.1 Strategie k retenci talentů ... 28
3.2 Faktory retence ... 30
3.2.1 Organizační kultura ... 31
3.2.2 Karierní a individuální růst ... 31
3.2.3 Rodinné zázemí a work-life balance ... 32
3.2.4 CSR aktivity společnosti... 32
4 Metodika práce ... 34
4.1 Metoda... 34
4.2 Vzorek ... 34
4.2.1 ŠKODA AUTO a.s. ... 35
4.2.2 ŠKODA Trainee program ... 35
4.3 Sběr dat ... 36
4.4 Analýza dat ... 36
5 Výsledky výzkumu ... 38
5.1 Dimenze růstu ... 41
5.2 Dimenze společnosti ... 44
5.3 Dimenze sociální stránky ... 48
5.4 Rozhodovací proces – pocit výjimečnosti a nenaplněná očekávání ... 51
5.4.1 Vývoj pocitu výjimečnosti ... 51
5.4.2 Hlavní faktory ovlivňující pocit výjimečnosti ... 54
6 Diskuse ... 56
6.1 Teoretické přínosy ... 56
6.1.1 Růst ... 57
6.1.2 Společnost ... 58
6.1.3 Sociální stránka ... 59
6.2 Praktická doporučení ... 59
6.2.1 Správná komunikace účelu ... 60
6.2.2 Práce s absolventy po ukončení programu ... 60
6.2.3 Zvýšení povědomí o Trainee programu ve společnosti ... 61
Závěr ... 65
Seznam literatury ... 67
Přílohy ... 75
Talent Management ve Škoda Auto a.s. ... 75
Požadavkový profil kandidáta ... 75
Nový proces do managementu... 77
Seznam obrázků
Obrázek 1 - Staré a nové způsoby náboru zaměstnanců ... 19
Obrázek 2 – Tradiční vs. optimální zapojení zaměstnanců ... 33
Obrázek 3 - Tradiční vs. optimální zapojení zaměstnanců do CSR ... 33
Obrázek 4 - Faktory jednotlivých dimenzí ... 38
Obrázek 5 - Faktory a indikátory dimenze růstu ... 39
Obrázek 6 - Faktory a indikátory dimenze společnosti ... 40
Obrázek 7 - Faktory a indikátory dimenze sociální stránky ... 41
Obrázek 8 - Schéma "pocit výjimečnosti a nenaplněná očekávání" ... 52
Obrázek 9 - Vizuální odlišení Trainee článků ... 62
Obrázek 10 - Shrnutí Trainee programu na konči článku ... 62
Obrázek 11 - ŠKODA Mobil ... 63
Obrázek 12 – Nový proces rozvoje do managementu ... 77
Obrázek 13 – Podmínky pro povolání ... 78
Obrázek 14 - Podmínky pro povolání do managementu ... 78
Úvod
Jedna z hlavních organizačních výzev této dekády, které čelí společnosti po celém světě, je rozvíjet udržitelnou, silnou a konkurenceschopnou pracovní sílu, jakožto i nalézat nové způsoby získávání a udržení mladých absolventů (Cesário a Chambel, 2016). Soutěž o talentované a vzdělané pracovníky je mezi organizacemi obrovská (Michaels et al., 2001). Když společnosti investují do vzdělávacích programů pro mladé absolventy, management těchto společností očekává, že tito absolventi ve společnosti dlouhodobě setrvají (Latukha, 2011).
V dnešním turbulentním světě je pro společností klíčové rozvíjet schopnosti zaměstnanců, rozvíjet jejich kariérní možnosti a řídit výkon jednotlivců a týmů. Často vidíme, že společnosti s nejvyšším výkonem dokáží zaměstnance do své společnosti zainteresovat pomocí různých programů k efektivnímu řízení talentů (Guthridge et al., 2008). Soutěž o talentované a vzdělané pracovníky je mezi organizacemi obrovská (Nováčková, 2016). Hodnota talentovaných pracovníků je firmami a jejich náboráři vnímána. Přesto je často opomenut rozvoj těchto talentů a způsob začleňování těch, kteří program již ukončili. Talent, který organizace získala tak často zůstane nevyužit a pro firmu nemá větší přidaný význam, přesto, že právě retence těchto pracovníků je cílem podobných programů (Cappelli, 2008). Nadnárodní společnosti, formou trainee programů, cílí na talentované absolventy vysokých škol, kde se tyto potenciální zaměstnance snaží oslovit pomocí takzvaných trainee programů.
Demografická kompozice potenciálních mladých zaměstnanců je různorodá a v posledních 50 letech se výrazně změnila nejen v poměru pohlaví, ale je odlišná v etnickém a národnostním složení, v dosažené míře vzdělání či v rodinném statutu.
Změny zasahují také do osobních ambicí či míry loajality zaměstnanců k firmě (Dychtwald a Erickson, 2006). Změna se objevuje také v přístupu současné mladé generace k práci. Mladá generace je schopna rychle se učit novým věcem, je kreativní, flexibilní a pohotová. Zaujmout a následně udržet si talenty ve firmě je pro mnohé společnosti klíčová schopnost, za pomoci které může společnost získat kompetitivní výhodu (Dychtwald et al., 2006 in Timisjärvi, 2009). Současné pracovní tendence mladých lidí spočívají v časté změně zaměstnavatele. Investice, které firmy do svých talentů vkládají, pak bývají nenávratné právě z důvodu brzkého odchodu zaměstnanců (Anis et al., 2011). Mladí pracovníci touží po plném naplnění očekávání, které od společnosti mají, pokud společnost nedokáže jejich očekávání naplnit, přechází k jinému zaměstnavateli. Talentové, či jiné podobné rozvojové programy, obvykle poskytují studentům příslušné pracovní zkušenosti a berou je v úvahu jako talenty. Je to pro firmy zároveň způsob, jak si náboroví pracovníci mohou udržet
potenciální zaměstnance, a také dát studentům a bývalým absolventům příležitost zjistit, zda je tato organizace vhodná pro naplnění jejich cílů (Thomson, 2007).
Retence mladých talentů je pro firmy klíčovou schopností k dosažení konkurenceschopnosti. Faktory, které ovlivňují mladé talenty při rozhodování, zda ve firmě setrvají, či nikoliv se s časem mění. Existuje pouze pár mladých talentů, který by alespoň jednou, za dobu svého působení ve firmě neuvažovali o odchodu (Harris et al., 2001). I pouhé navázání vztahu s klíčovými talenty může vytvořit pouto talentů k organizaci a s tím spojené navázání dlouhodobé spolupráce s organizací a jejímu zavázání se (Cappelli, 2008).
Oblast výzkumu se pohybuje v oblasti talent managementu s užším zaměřením na trainee programy. Trainee programy v této souvislosti předpokládají absolventy vysokých škol zařazené do organizace na dobu jednoho roku tak, aby byli seznámeni se společností. Předpokladem je, že po ukončení programu bude absolvent pokračovat ve společnosti na co nejvhodnější pozici. Trainee program, v tomto kontextu, je založen na principu rotace, kde má trainee možnost do hloubky se seznámit s prostředím předpokládané pozice a blízkým okolím.
Výzkum je zaměřen na nalezení zdůvodnění rozhodnutí absolventů trainee programu opustit organizaci. Cílem výzkumu je proto identifikovat jakým způsobem probíhá rozhodovací proces setrvat ve společnosti po ukončení trainee programu a zmapování faktorů, které proces rozhodování ovlivňují. Výzkum je prováděn za předpokladu, že reprezentativní vzorek neomezuje praktickou hodnotu výzkumu, jelikož odráží globální trendy, a proto lze závěry výzkumu, za určitých podmínek, převést na absolventy trainee programů v obecném měřítku, u podobných typů společností.
Pro sběr dat je využito metody kvalitativní analýzy a interpretaci textů a rozhovorů s respondenty, za předpokladu objevení smysluplných vzorů jednání.
Reprezentativní vzorek, na kterém je výzkum prováděn, jsou Trainees ze společnosti ŠKODA AUTO a.s., kteří jsou absolventy Trainee programu, tedy program ve firmě dokončili, a ve firmě se rozhodli po bezprostředním ukončení programu pokračovat.
Vzorek je vybrán zejména z důvodu rozmanitosti pracovních pozic a oddělení.
Přínos této práce spočívá v praktickém využití konkrétně pro společnost ŠKODA AUTO a.s., ale také v podobných podnicích, které aplikují vlastní trainee program a mají za cíl, tyto talenty udržet ve firmě. Dalším přínosem práce je další probádání tématu „pocitu výjimečnosti“ u talentů ve firmách a následné práce s nimi po ukončení trainee programu, aby došlo k jejich retenci ve společnosti.
1 Talent recruitment
Řízení lidských zdrojů a rozvoj lidských zdrojů, jejichž součástí je nábor, školení a rozvoj zaměstnanců, se zdají být stále důležitější pro úspěch organizace (Collings a Mellahi, 2009). Trh práce je dnes charakterizován outsourcingem, zvyšováním mobility a klesáním závazku vůči organizaci. Z organizačního hlediska vedou tyto faktory k novým výzvám při zajišťování dlouhodobého poskytování pracovních sil (Florida, 2006).
Organizační úspěch je stále více spojován s identifikací, náborem, řízením a udržením vysoce výkonných osob nebo talentovaných jednotlivců, tak, aby požadavky těchto jedinců pojily požadavky organizace (Florida, 2006). Personální oddělení mají zásadní úkol rozvíjet, řídit a hledat talent a sladit jednotlivce a organizační cíle (Nilsson a Ellström, 2012).
1.1 Talent
Ve vysoce konkurenčním prostředí, ve kterém podniky působí, je nutné se zaměřit na nejtalentovanější zaměstnance, a to nejen k rozvoji činnosti firmy a přežití, ale také k dosažení úspěchu (Jain a Bhatt, 2015). Pojem talent je obvykle definován jako
„vynikající schopnosti “, týká se však také klíčových zaměstnanců, osob s vysokým potenciálem, které jsou zvláště cenné pro organizaci (Thunnissen, 2015). V souladu s tím v rámci strategického řízení lidských zdrojů (HRM), jsou postupy řízení talentů zaměřeny na systematické přilákání, identifikaci, rozvoj, zapojení, udržení a rozmístění talentů (Collings a Scullion, 2011). To vše vede mnoho organizací k využívání manažerů v HR odděleních, zaměřených na práci s talenty.
Talentovaní jsou takové osoby, které jsou schopny prokázat vynikající úspěchy v duševní či fyzické oblasti. Je zde snaha odlišit talent od „pouhé“ dovednosti (Tansley, 2011). První definice slova „talent“ ve slovníku odkazuje na „jmenovku váhy, kterou používali Asyřané, Babyloňané, Řekové, Římané a další starověké národy ". Talent se stal později pojmenováním peněžní jednotky, kdy byla hodnota přiřazena jednomu talentu stříbra. Do jazyka vstoupilo prostřednictvím Bible, kde se odkazuje na člověka, který svěřuje svůj majetek svým služebníkům a dává každému talenty, jakožto peněžní jednotky, na základě jejich schopností. Řecká verze této části Bible používá slovo „talent“, zatímco nová angličtina v Bibli překládá řecké slovo „talent“
jako „kapitál“. V průběhu věků slovo „talent“, měnilo svůj význam, až získalo nový význam ve středověké Evropě. Talent je od této doby vnímán jako speciální schopnost nebo dovednost (Tansley, 2011).
V současných slovnících je talent definován jako přirozená schopnost dělat něco dobře, obzvlášť bez předchozího učení (Cambridge Dictionary, 2020). Talentovaní zaměstnanci, jakožto zaměstnanci s vysokým potenciálem, jsou definováni jako ti, kteří jsou vrcholovým vedením uznáni jako osoby s potenciálem plnit výkonnou funkci v rámci společnosti (Cope, 1998 in Govaerts et al., 2010). Buckingham a Coffman (1999) uvádí, že většina vrcholových manažerů talent definuje jako opakující se vzorec myšlenek, pocitů nebo chování, které lze produktivně aplikovat.
Talent vnímají jako filtr, který člověka nutí věnovat pozornost některým podnětům.
Například instinktivní schopnost si pamatovat jména, spíše než jen tváře, je talent.
Stejně jako potřeba abecedně rovnat, fascinace rizikem nebo netrpělivost, to vše je opakující se vzorec, který je manažery chápán jako talent. Jakékoli nepřesné vzorce chování, které lze produktivně aplikovat, jsou talentem. Klíčem k vynikajícímu výkonu je samozřejmě nalezení takového talentu a umění ho produktivně využít.
Rozmanitost termínů používaných k definování talentu odráží jeden z nejdůležitějších rozporů v talent managementu tj. zda je talent management inkluzivním přístupem, který se zaměřuje na všechny zaměstnance, nebo exkluzivním přístupem, zaměřeným na přilákání a udržení vybrané skupiny zaměstnanců (Tansley, 2011). Nilsson a Ellström (2012) popisují „tři T“, která jsou pro společnost důležitá v otázce zaměstnávání talentů: technologie, talent a tolerance. Každý rostoucí, vzrušující obor, jakožto talentový magnet, dělá všechny tři věci dobře. Investují, vyvíjejí a využívají technologii. Přitahují, využívají a udržují si talent. Talent není stálý, je to tok. Nejdůležitější je přilákat talentované a kreativní lidi nebo je v tyto pracovníky rozvinout. Zde přichází tolerance, která vyžaduje otevřený systém. Chce-li organizace rozvíjet talent, potřebujete místo, kam lidé chtějí přijít, kde mohou vést své životy a volně vyjadřovat své já.
1.2 Nábor
Klíčovou otázkou v procesu náboru je upoutání pozornosti na otevírání pracovních míst pro jednotlivce, které by zaměstnavatel rád přijal (Breaugh, 2013). Přilákání pozornosti potenciálních uchazečů o zaměstnání je prvním krokem v náborovém procesu. Je dobré rozlišovat dva aspekty této proměnné: osoby, které si uvědomují otevírání pracovních míst a jejich zpracování informací, které jsou s otevíráním pracovní pozice spjaté. Ehrhart a Ziegert (2005), na základě svého výzkumu, přišli s myšlenkou, že to, jestli jednotlivec zažádá o pracovní pozici, souvisí s jeho vlastní
vnímanou atraktivitou. Není ale překvapením, že především atributy práce a organizace jsou klíčovými faktory při určování atraktivity pozice (Chapman a Uggerslev, 2005). Error! Not a valid bookmark self-reference. ukazuje klíčové
body starých náborových praktik vůči nynějším.
Zdroj: (Alavuo, 2020)
Při zacílení na skupinu potenciálních zaměstnanců, jsou bývalí zaměstnanci tradičně považováni za vhodnou skupinu výběru, na základě předpokladu, že díky předchozímu zaměstnání ve společnosti mají přesnější očekávání, která jsou spíše naplněny a pokud by byli najati, byli by s jejich zaměstnáními spokojenější, a tedy méně pravděpodobné, že by práci opustili. K ověření této myšlenky Taylor & Schmidt (1983) provedli výzkum pro porovnání zaměstnanců, kteří našli práci pomocí novinových reklam nebo pracovní agentury oproti jednotlivcům, kteří ve firmě již dříve pracovali. Jak se předpokládalo, výsledky výzkumu potvrdily, že zaměstnanci, kteří ve firmě dříve pracovali, by firmu nyní opustili.
Průzkum společnosti Deloitte (2005) „Jak se stát magnetem pro talent“, který byl proveden v 60 zemích, ukazuje, že téměř 70 procent z 1 396 dotazovaných odborníků na lidské zdroje cítilo, že přitahování nových talentů představuje největší hrozbu v konkurenceschopnosti společnosti a může způsobit neschopnost udržet si klíčové talenty.
Khatri, Gupta, Gulati a Chauhan (2010) ve svém článku odpovídají na položenou otázku: Co lze tedy udělat pro vybudování a posílení značky v myslích talentů vaší organizace? V první řadě je důležité, aby zaměstnanci znali, jaké chování od nich společnosti očekávají. Za druhé, posilování brandu skrze příběhy a vytváření hrdinů
Obrázek 1 - Staré a nové způsoby náboru zaměstnanců
běžných dnů může fungovat jako část odměny a uznání, zároveň však zaměstnance dokáže vzdělat a komunikovat správnou cestu. Například sdílením toho, co špičkoví zaměstnanci dělají jinak. Další metodou k získání a udržení talentů je jejich posuzování na základě značky talentů, kterou společnost potřebuje, nikoli na základě obecných popisů talentu. Mnoho organizací se zaměřuje na to, jakou univerzitu jejich talenti navštěvovali, jakých výsledků na univerzitě dosáhli a další informace, které však s jejich pozicí příliš nesouvisí. V neposlední řadě by měly společnosti definovat vlastní značku talentu. Jaké jsou dovednosti a chování, které definují talent v konkrétní organizaci tak, aby dosáhla svých cílů a ambicí.
Přítomnost a správné řízení talentů v organizacích může být klíčové pro úspěch společnosti. Mwanzi, Wamitu a Kiama (2017) zdůraznili význam náborových metod při snižování nákladů na podnikání. Studie měla za cíl zjistit vliv talent managementu na organizační růst a výkon pomocí identifikace talentů. Vykázala pozitivní vztah mezi identifikací talentů a růstem a výkonem organizace.
1.3 Generace Y a Z
V minulosti bylo slušné platové ohodnocení a možnost kariérního růstu dostačující k zaujmutí čerstvých absolventů vysokých škol. Dnes je pro společnost výhodou, pokud se pohybuje v atraktivním průmyslu, jako jsou média či technologie.
K zaujmutí současné generace firmy mimo zajímavé platové ohodnocení a možnost karierního růstu by měly firmy nabízet také časovou flexibilitu, možnost job- sharingu, ale také by se měly chovat zodpovědně a šetrně k životnímu prostředí (Timisjärvi, 2009).
Generace Y narozena mezi lety 1981–1995. Této generaci se nazývá všemi možnými způsoby; generace Mileniálů, generace Y, Generation Next (další generace), Net Generation (generace sítí) Always Connected Generation (generace vždy připojených), Eighties Babies (osmdesátkových dětí), nebo Echo Boomers (Schrader, 2014). Podobně je tomu také u Generace Z, narozené mezi lety 1997-2013, která je známá jako generace M, internetová generace, nebo generace Post-Mileniálů
Mnoho zaměstnavatelů má v dnešní době problém s touto generací pracovat. Mají pocit, že je to generace, která je příliš rozptýlená, která nedokáže věnovat pozornost dlouhodobě jedné věci. Stillman a Lancaster (2010) zveřejnili ve své knize M-faktor, řadu negativních atributů, kterými vytvořili nepříjemný stereotyp vnímání Mileniálů jako zaměstnanců. Mezi tyto atributy patří zdánlivá lenost, defenzivní chování, nedostatek iniciativy, neochota plně se zavázat k práci, nepřipravenost, lhostejnost, nedostatek etikety, arogance, netrpělivost či sebe pohlcení. Toto neatraktivní
vnímání Mileniálů je uváděno v mnoha knihách, které mají za úkol poradit manažerům, jak překonat tyto nespravedlivé a negativní existující stereotypy.
Stewart a kolektiv (2017) radí, jak s těmito atributy pracovat místo snahy s nimi bojovat. Úprava pracovní kultury a procesu hodnocení výkonu může vytvořit soubor prostředí, ve kterém se obě generace budou cítit dobře. Změny určené k řešení motivací a udržení těchto generací jako zaměstnanců přinesou prospěch celé společnosti. Prostřednictvím procesu hodnocení výkonu mají manažeři příležitost ukázat jak generaci Y, tak generaci Z, jak jejich příspěvky zapadají do širšího kontextu organizace. Propojením jednotlivých příspěvků přímo se specifickými organizačními cíli, dává těmto generacím vlastní impuls posílit a pracovat na jejich přispění. Chtějí vidět pozitivní organizační výsledky, které jejich práce zanechá. Když vidí ocenění jejich práce a výsledky, vede to k otevřenějšímu přístupu zavávat se k dané organizaci.
1.3.1 Atributy Generace Y a Z a jejich pracovní preference
Jelikož se pracovní preference u různých generací liší, je velmi důležité porozumět těmto preferencím, znát vhodný způsob komunikace a vytvořit tak vhodné pracovní prostředí. Je také důležité pochopit, co motivuje tyto generace k setrvání ve firmě.
Generace X a Generace Y dnes činí nejvýznamnější dopad na pole práce. Jsou orientovaní na spotřebitele, technologicky zdatní a nebojí se ozvat, když chtějí změnu, a to ani v pracovní oblasti.
Zasazují se o „volnější“ využití času v jejich pracovním dni. Proč nepracovat od rána do poledne, odejít na část odpoledne, a poté znovu pracovat od 17:00 třeba do půlnoci. V jejich myslích a v jejich „vždy online“ světě, považují toto uspořádání pracovní doby za naprosto legitimní, pokud svou práci vykonají a splní tak očekávání.
Mnoho lidí z Generace Y vidělo své rodiče Baby Boomerů pracovat celý den a noc, dělat stresující práce, což formovalo jejich vlastní pohled na pracovní sílu a potřebu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem (Gaidhani et al., 2019).
Vyhledávají takové pracoviště, které podporuje jejich podnikatelské dovednosti, které je společenské, umožňuje flexibilní pracovní dobu a dává jim možnost vlastní organizace a pocit stability (Mihelich, 2013).
Lidé generace Y hledají týmovou kulturu, pracoviště s úzkým kontaktem a komunikací s nadřízenými i častou zpětnou vazbou (Gursoy et al., 2008). Jsou zvyklí řešit věci týmově a pracují tak lépe, ostatně vyrostli na týmových hrách, kde není vítězů či poražených, což se ukazuje také na čím dál častějších metodách v pracovní sféře (Schrader, 2014). Myers a Kamyab (2010) dochází k závěru, že hodnoty komunikace, které nyní generace Y má, u předešlých generací nebyly tak důležité.
Max Mihelich (2013) uvedl, že musí mít dostatečnou volnost, aby se mohli o věcech sami přesvědčit.
Generace Z má tendenci být více netrpělivá, okamžitě jednající. Ještě více, jak jejich předešlá generace, mají poruchy pozornosti s vysokou závislostí na technologiích.
Generace Y byla formována technologickou revolucí, ke které došlo během jejich života, vyrostla na vyvíjejících se technologiích, jsou stále propojeni a technicky zdatní. Oproti generaci Y, se generace Z narodila do technologické doby. Obě generace jsou dnes vybaveny nejnovějšími technologiemi, jako jsou telefony, notebooky a v poslední době tablety, díky kterým jsou online 24/7, 365 dní v roce.
„Žongléři“, jak se generaci Z také přezdívá, jsou lidé, kteří si cení nezávislosti a zůstávají v kontaktu se svými blízkými po celé dny skrze technologie, a sítě, jako je například Facebook, Instagram, Twitter, Messenger, Whatsapp a podobně (Schrader, 2014).
Podobně jako u Mileniálů, také lidé Generace Z jsou odhodláni být stále propojeni a žijí v éře špičkových komunikačních technologií. Celý jejich životní styl je založený na technologiích a využívání sociálních médií. Očekávají, že ani ve své práci neztratí přístup ke svým smart-phonům, I-padům a jiným chytrým technologiím. Generace Z je nejvíce etnicky různorodá a technologicky propracovaná. Má neformální, individuální a velmi přímý způsob komunikace a sociální média jsou jejich životně důležitou součástí (Gaidhani et al., 2019).
I přes značnou závislost na chytrých technologiích, ze studie Promote Yourself:
The New Rules For Career Success (Schawbel, 2013) je patrné, že lidé z generace Y upřednostňují osobní formu komunikace tváří v tvář. Transparentnost, soběstačnost, flexibilita a osobní svoboda důležitými aspekty pracovní etiky Generace Z a jejich přehlížení by mohlo vést k frustraci, nižší produktivitě, nízké morálce a neangažovanosti. Očekávají, že budou informováni a stejně tak, že jejich názory budou slyšet a budou brány v potaz. Přejí si, aby manažeři naslouchali jejich nápadům a zohledňovali jejich myšlenky, schopnosti a dovednosti. Znamená to, že jejich pracovní funkce by měla být méně podmíněna věkem a více o nápadech a příspěvcích dotyčných osob (Schrader, 2014). Podle Teresy Bridgesové (2019) upřednostňují pracovní prostředí, které podporuje mentorování, možnosti učení a profesního rozvoje, protože věří ve své vzdělání, na základě kterého dokáží řešit skutečné životní i pracovní situace.
Jsou generací „udělej si sám“ jelikož když něco neví, vyhledají si danou věc na internetu a pokusí se ji aplikovat. Podle knihy Dana Schawbela (2013) má Generace Z tendenci být více podnikatelská, důvěryhodná, tolerantní a méně motivovaná penězi než Gen Y, tedy Mileniálové. Jsou realističtější ohledně svého pracovního
očekávání a pozitivnější ohledně budoucnosti. Přesto se potýkají s nalezením sebe samotných v turbulentním 21. století. V článku se Henry Schrader (2014) zmiňuje, že tato generace má hodnotu štěstí na vrcholu svého žebříčku, oproti generacím předešlým, což může být interpretováno jako jejich sobeckost, či vlastní zahleděnost.
Lidé z generace Z jsou více individualističtí, zaměření především na sebe. Jsou však náročnější nejen na sebe, ale také na své okolí (Schroth, 2019). Čím dál více se tato generace zaměřuje také na budoucnost, a to nejen svou vlastní. Max Mihelich (2013) popisuje Generaci Z jako zajímající se o životní prostředí, kdy si velmi dobře uvědomuje hrozící nedostatek nerostných surovin a nedostatek vody.
2 Vedení talentů
Talent management je proces nebo činnost, která přitahuje a láká lidi, kteří jsou kvalifikovaní, kompetentní, zruční, zkušení a schopní v organizaci. Aby byla každá organizace úspěšná a udržovala si konkurenční výhodu, musí umět předpovídat ty, kteří budou hlavními hnacími silami budoucnosti organizace (Mwanzi et al., 2017).
V posledních letech se talent management, který je založen na základním předpokladu, že identifikace, nábor a řízení talentů může zlepšit výkon organizace a obchodní výsledky (Lockwood, 2006) stalo ústředním aspektem HR postupů. Vedení talentů se vyvinulo z potřeby přehodnotit a reagovat na konvenční pohledy HR plánování a nábor zaměstnanců tváří v tvář neustále se měnícím místním a globálním okolnostem.
Existuje mnoho pracovních definic talent managementu, nicméně pro účely diskuse to lze na první pohled chápat jako systematické přitahování, identifikaci, rozvoj, zapojení, udržení a rozmístění osob s vysokým potenciálem, které mají pro organizac vysoký přínos (Iles et al., 2010).
Pět pravidel pro správu talentů
Mnoho organizací v posledních letech přehodnocuje svůj přístup k řízení talentů.
Vedoucí společnosti začaly reagovat na všechny různé aspekty talentů, které je nyní ovlivňují a které je pravděpodobně v budoucnu ovlivňovat budou. Podle studie společnosti Tower Watson bylo pro správu definováno následujících pět pravidel řízení talentů:
Pravidlo 1: Investujte jinak, abyste optimalizovali výsledky. Namísto rovnoměrného rozložení peněz mezi své zaměstnance, musí zaměstnavatelé rozdělit své prostředky mezi fondy talentů a investovat cíleně do každého fondu zvlášť.
Segmentace peněz usnadňuje soustředění vašich peněz tam, kde to dělá největší rozdíl.
Pravidlo 2: Pokud to neměří dopad na podnikání, je to jen rozptýlení. Společnosti musí měřit výsledky, ať už ve výrobě, prodeji nebo řízení talentů, které ovlivňují obchodní úspěch.
Pravidlo 3: Nechte čísla řídit rozhodnutí talentů. Většina talentovaných rozhodnutí se děje na základě instinktu. Nejen, že existuje jen málo systémů s dobrými údaji o náboru, povýšení a výkonu práce, v mnoha organizacích převládá intuitivní přístup k najímání. Průmyslová data ukazují, že mnoho firem často dělá špatná rozhodnutí při práci s talenty. Statistiky o odchodu nových rekrutů, neúspěchu nově povýšených
vedoucích pracovníků a další informace z oblasti lidského kapitálu jsou hojné, ale mnoha firmám stále chybí práce s těmito daty.
Pravidlo 4: Budujte adaptabilní dovednosti. Připravte budoucí vedení na každou situaci. Po celá desetiletí se hledání talentů zaměřovalo na obecné vůdčí schopnosti:
výsledky řízení, překonávání překážek a prokázání vynikajících komunikačních schopností. Dnes se však dává čím dál tím větší důraz na komunikační dovednosti, které mohou zaměstnancům pomoci dosáhnout vyšší efektivity v jejich práci.
Pravidlo 5: Zjednodušte řízení výkonu a změřte dopad místo cílů, na které se mnoho společností ptá. Existuje zřejmá souvislost mezi správným plněním každodenního výkonu a dosahování lepších výsledků. Stanovení cílů a řízení výkonu jsou dva nejpřímější způsoby komunikace cílů z vedoucích pozic k pozici zaměstnanců. Řízení výkonu také pomáhá ujasnit roli zaměstnance, může se tak soustředit na jeho rozvoj kompetencí, které ve výsledku určují úspěch organizace.
Propojení odměňování s výkonem jednotlivce umožňuje zaměstnavatelům realizovat „odměňování za výkon“. Když společnosti získají správný přístup k řízení výkonu, může to poskytnout určitý základ pro další nastavení procesů k řízení talentů. Obecně lze říci, že pokud zaměstnanci sladí své cíle s cíli organizace, budou činit lepší každodenní rozhodnutí, která mají okamžitý dopad na výkonnost podniku (Khatri et al., 2010).
2.1 Systém řízení talentů
S podobnou myšlenkou, o které hovoří 5. pravidlo pro správu talentů přišel Berger, L.A. a Berger, D.R. (2010). Ve své knize uvádějí 4 základní kroky budování systému manažerování, nebo vedení talentů. Těmito kroky jsou vytvoření hodnotících škál a prostředků, pomocí kterých dále nastane ohodnocení talentů, vytvoření
rozvojových a tréninkových programů a v neposlední řadě také příprava akčních reportů.
Je nutné umět definovat kompetence, tedy vytvořit kompetenční model firmy. V první řadě se jedná o definování kompetencí, tzn. vytvoření kompetenčního modelu organizace. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) popisují kompetenční model jako soubor kompetencí, kterými musí zaměstnanec disponovat, aby danou pozici mohl úspěšně vykonávat. Je nutné, aby byly stanovené hodnotící škály, těchto
kompetencí a aby byly stanoveny úrovně těchto kompetencí, které po talentech požaduje firma. Na základě definování kompetenčního modelu dokáže firma nejen řádně ohodnotit své talenty, ale dokáže nastavit rozvojové programy, díky kterým své zaměstnance bude rozvíjet.
Praktiky talent managementu vedou k různým organizačním dopadům, jako například dopad na atraktivitu společnosti, dosažení obchodních cílů a dopad na zisk společnosti. Kromě toho mají tyto praktiky také pozitivní vliv na výsledky v oblasti lidských zdrojů, jako je pracovní spokojenost, motivace, odhodlání a důvěra ve vedoucí osobu (Bethke et al., 2011).
Je třeba poznamenat, že nahrazení talentovaného a hodnotného zaměstnance je spojeno s vysokými. Oproti tomu je investice do takových zaměstnanců mnohem levnější než jejich nahrazení (Salopek, 2000). Přímé náklady spojené se ztrátou těchto typů pracovníků zahrnuje náklady na jejich nahrazení, na dobu jejich nečinnosti, náklady na nábor a najímání nového pracovníka a jeho nové proškolení (Porter, 2020). Někteří autoři odhadují, že se tyto náklady pohybují mezi 1,5 a 2,5násobkem ročního platu ztraceného pracovníka (Cascio, 2006). Kromě toho je nutno také započítat nepřímé náklady, jako jsou přerušení práce, ztráta předešlých znalostí o organizaci a postrádání strategických znalostí a s tím spojené produktivity (Salopek, 2000). V této souvislosti si firmy musí být vědomy důležitosti udržení hodnotných a talentovaných pracovníků.
Společnosti jako je Novartis, GE, Roche, Costco, Haier, IKEA, Google, Haier, Ford, Tata, Starbucks, LG, Siemens, P&G, Huawei, DuPont, Unilever, Apple, Disney, 3M, Johnson & Johnson, IBM, ABB, Toyota, Roche, Amazon, Ritz, Carlton, Southwest Airlines, Wipro, Nestle, Shell, Panasonic a Facebook mají všechny společné to, že berou řízení talentů a celý tento koncept velmi vážně. Řízení svých lidí, cenného lidského kapitálu, talentu, vnímají jako vysoce hodnotné podnikové aktivum. Řízení talentů reflektují do vedení, hodnot, firemní kultury, strategie a vnějšího prostředí jejich společností. Nejen, že se management talentů se stal naprosto nezbytným pro udržitelnost organizace a získání konkurenční výhody, stal se zároveň jedním z nejčastěji diskutovaných témat oblasti managementu za posledních 20 let (Schuler, 2015).
2.2 Mentoring
Organizace, pro které jsou znalosti klíčovým faktorem úspěchu, musí neustále rozvíjet své zaměstnance. Rozvoj lidí závisí na jejich celoživotním učení. Mentoring kombinuje potřebu rozvoje a výkonu jednotlivců s těmi organizačními. Organizace se dnes potýkají s obtížemi při náboru a udržení kvalifikovaných zaměstnanců.
Migrace pracovní síly je fenomén, s nímž musí neustále bojovat. Zaměstnanci jsou věrní společnostem, které jim poskytují prostředí vhodné pro rozvoj: podpůrné, bezpečné, a pohodlné. Týmová práce a důvěra ve spolupracovníky umožňuje
zaměstnancům bez obav ukázat svůj skutečný potenciál. Tento druh prostředí lze vytvořit prostřednictvím mentoringu. Mentoring pomáhá při začleňování, rozvoji, zvyšuje motivaci zaměstnanců, udržení talentů a podporuje organizační kulturu (Alexandra Ruginosu, 2014).
Mentoring je proces, ve kterém mentor odpovídá za dohled nad kariérním rozvojem jiné osoby. Mentor je někdo, jehož prací je pomoci jeho svěřenci v jeho pracovním životě a pomoci mu posouvat se tam, kam chce (Schroth, 2019). Většinou se používá jako „Zrychlený“ systém podpory, kde starší, výše postavení členové organizace dohlíží na výkonnost mladších kolegů, kteří byli identifikováni jako
„Korunní princové“ zítřka, nebo v našem případě „Talenti“. U talentů se mentoring používá k rozvoji jejich různých atributů a dovedností. Vezměme komplexní pohled na koncept mentoringu a řekněme, že mentorové mají za úkol přispívat chráněnému ve dvou dimenzích; v budování kariéry a v psychosociálním bohatství. Mezi funkce budování kariéry patří podpora dovedností souvisejících s prací a chováním svěřenců a pomoc ukázat cestu tak, aby svěřenci mohli růst uvnitř i vně organizace.
Mezi funkce psychosociálního bohatství patří budování jeho chování, například nabízením přijetím a poskytnutím přátelství, které zvyšují osobní růst svěřence, ve smyslu poznání vlastní identity a hodnoty (William Nkomo et al., 2018).
Od moderních manažerů se očekává stále více. Mentorování na pracovišti je individuální a na míru šitý proces učení a vývoje, který využívá společný, reflexivní a na cíl zaměřený vztah k dosažení profesionálních výsledků. Získává široké uznání a mnoho dnešních organizací si čím dál tím více uvědomuje, že technické znalosti již nejsou dostačující. Od manažerů se nyní očekává, že budou spolupracovat se členy svého týmu tak, aby členy týmu co nejvíce zapojili, zvyšovali jejich výkon a zároveň zajistili, aby se při práci cítili dobře. Bylo zjištěno, že mentoring poskytuje emoční podporu a snižuje stres zaměstnanců. Pomáhá při dosahování cílů i při zvyšování psychické pohody a pohody na pracovišti (Schroth, 2019).
3 Retence talentů
V populárním i akademickém tisku se i nadále objevují příběhy odsuzující vnímanou potřebu, neloajálnost, pocit nároku a celkovou ležérnost v přístupu generace Y a generace Z k práci. Organizace tak začaly věnovat pozornost a uvědomily si, že manažeři mají potíže se správou svých „mladých lidí“ (Thompson a Gregory, 2012).
Jedna věc, kterou mají všechny společnosti společnou, je existence přímých nákladů vyplývající ze ztráty talentu v důsledku přerušení práce, která vede ke ztrátě znalostí spojené s těmito zaměstnanci. I když však společnost podstatně investuje do strategie udržení talentů v různých organizačních kontextech a má za cíl, aby její talenti zůstali ve společnosti, může i přesto část těchto zaměstnanců ze společnosti dobrovolně odejít (Trevisan et al., 2014). Jeden ze zajímavých přístupů k retenci zaměstnanců je zjišťování, jaký mají vnitřní hodnoty zaměstnanců mají vliv je jejich organizační závazek. Hlavní myšlenkou tohoto přístupu je, že by hodnoty zaměstnanců měly korelovat s hodnotami organizace. Opomenout se však nesmí ani snaha organizace pomáhat svým zaměstnancům k získání toho, co je pro ně cenné, pak má zaměstnanec vyšší tendenci myslet pozitivně vůči organizaci a jeho závazek vůči farmě bude významnější (Likierman, 2007).
Existuje velká konkurenční výhoda pro ty společnosti, které řídí nejen nábor talentů, ale zaměřují se také na jejich udržení, tedy retenci. U talentů je jejich retence ovlivňována různými faktory, jako jsou změny v demografických faktorech, zvyšování flexibility a globalizace (Beechler a Woodward, 2009; Schuler et al., 2011).
Kvalita a vlastnosti potřebných talentů jsou ovlivněny transformačními změnami v obchodním prostředí. V dnešní době je úspěch organizace přímo úměrný tomu, jak vynikající je schopnost organizace rozpoznat a dohlížet na výzvy spojené s udržením talentů a jaké volí strategie k jejich udržení (Beechler a Woodward, 2009; Ashton a Morton, 2005).
3.1 Strategie k retenci talentů
Strategie uchování talentů by se měla přizpůsobit hodnocení toho, jak kritické jsou kompetence jsou pro společnost; zaměstnanci jsou zase závislí na organizaci kompetence a liší se od jedné společnosti k druhé (Trevisan et al., 2014).
Ortlieb a Sieben (2011) vyvinuli taxonomii pěti strategií pro uchování talentů související s úrovní kritičnosti kompetencí zaměstnanců. V této studii kritičnost kompetencí definovali manažeři lidských zdrojů analyzovaných společností.
Vznikají tedy dvě taxonomie: 1) kompetence spojené s interními znalostmi společnosti (technické dovednosti, vedení nebo znalost aspektů produktu nebo procesu); 2) kompetence spojené s externími znalostmi (spotřebitelský trh a jednání s dalšími zúčastněnými stranami). Strategie uchovávání jsou následovné: Pobídky (peněžní a nepeněžní): zvyšování platů a variabilní odměny, odpovědnosti a kariérní příležitosti. Normy a hodnoty: zapojení do cílů společnosti a pocit sounáležitosti. Donucování: smlouvy o regulaci práce s pokutami za opuštění společnosti. Nábor nových profesionálů: nábor nových profesionálů a manažerů (interní nebo externí). Management znalostí: získávání know-how prostřednictvím příruček a používání informačních technologií nebo specializovaných systémů, popřípadě výměna zkušeností.
Bez ohledu na to, jaké kompetence jsou zahrnuty, studie Ortlieba a Siebena (2011) poukázala na retenční strategii, založenou na normách a hodnotách, jako na nejúspěšnější. Dále následuje strategie založená na pobídkách a třetí místo zaujmula strategie založená na náboru nových profesionálů. Poslední dvě příčky obsadila strategie managementu znalostí a poslední, nejméně častou strategií byla strategie donucování.
V popisu retenčních strategií nejsou zohledněny vnější faktory, které jsou neočekávané a nesouvisejí s prací. Proto se Trevisan et al. (2014) se zaměřili, kromě zvážení formálních smluvních aspektů pobytu ve společnosti, také okolní vlivy, které nejsou pod kontrolou společnosti, jako je rodina situace, sklon zaměstnanců investovat do své kariéry, pracovní alternativy zaměstnání na trhu a snadnost, s jakou může zaměstnanec cestovat z domova do zaměstnání.
Strategie pobídek spojují s vnějšími odměnami a s touhou zaměstnanců pro flexibilní pracovní uspořádání. V normách a hodnotách zvažují prestiž, závazek ke společnosti a spokojenost s prací. A ve strategii znalostního managementu uvažují o vazbách a vztazích mezi kolegy, vedoucími a klienty společnosti, z pohledu přeměny těchto tichých znalostí na explicitní znalosti (Nonaka a Takeuchi, 2009).
Trevisan et al. (2014) přišli s cílem propojit strategie udržení talentů se záměrem zaměstnanců zůstat ve společnostech. Na základě výsledků zhodnotili, že společnosti spíše, než aby vytvářeli strategii pro udržení talentu, potřebují pochopit určité faktory: vliv makroekonomického scénáře na trh práce a sociální vlivy, které mají dopad na kariérní očekávání zaměstnanců ve vztahu ke společnosti.
Jinými slovy, je třeba, aby společnost zaujímala proaktivní postoj, než talent odejde. Jako doporučení pro společnosti pak navrhují využití řízení uznávání talentů.
Také sdílením know-how o společnosti a klientech, prostřednictvím kooperativních
vztahů, může pomoci udržet si talenta, jako osobu, ale také znalosti, které si sebou talent nese. Je tedy zapotřebí zaměřit se jak na organizační kulturu společnosti, tak na individuálnější přístup k talentu jako osobě.
3.2 Faktory retence
Na základě studie Harrise, Claytona a Simonsové (2001) je vyšší pravděpodobnost, že trainees, či jiní talenti, nastoupí do firmy na klasickou pozici tehdy, pokud jsou splněny následující podmínky. Podmínky rozdělují do několika kategorií, jako osobní, trh práce, náhodné, pracoviště, rozvoj, zhodnocení.
Osobní-Rozvinuli zájem o povolání (například právě rotací skrze oddělení ve firmě, kde si našli pozici, která jim vyhovuje). Mají vlastní střednědobé a dlouhodobé karierní cíle. Mají podporu rodiny / přátel / partnerů. Vzali v úvahu další požadavky na svůj vlastní čas, jako rodinu, sport, přátelé atd. (work-life balance). Trh práce- Kvalifikace, kterou provádějí, je na veřejnosti vnímána jako cenná doména. V oblasti povolání existuje několik alternativ, které jim nabízejí lepší odměny bez kvalifikace.
Náhodné-trainee/ talent umí zvládnout osobní změny (vztahy, těhotenství, zranění, změna bydliště, atd.). Pracoviště-trainee/ talent je schopen rozvíjet a používat širokou škálu dovedností a znalostí ke své práci. Pracovní doba a náročnost práce jsou realistické a přiměřené (work-life balance). Fyzické pracovní podmínky nejsou příliš obtížné. Mezilidské vztahy jsou uspokojivé (atmosféra na pracovišti). Řízení a dohled jsou podpůrné (mentoring, rozvojová školení). Rozvoj-Délka rozvojových školení je úměrná jejím budoucím přínosům. V rámci vzdělávacího programu existuje vysoká úroveň integrace, a to jak z hlediska pracovního, tak z hlediska mimopracovního prostředí a vazeb mezi různými úrovněmi kvalifikací. Zajištění kariérního postupu. Školitelé jsou považováni za zkušené v oboru, školení je tak efektivní. U školení existuje určitá flexibilita (například, že talent může být v případě potřeby přemístěn na jiné pracoviště). Zhodnocení-Všechny strany (trainee/ talenti, vedoucí/ mentoři, školitelé) uznávají a oceňují dovednosti a znalosti získané během školení. Talenti jsou podporováni v rozvíjení svých dovedností.
Ze studie Latukha (2011) vyplývá, že manažeři společností, ve kterých funguje trainee program, pak podobně vidí důvody absolventů talentových programů k odchodu z firmy jako následující: Práce je pro absolventy příliš komplikovaná.
Chtějí jen získat nějaké praktické zkušenosti a vnímají společnost jako výchozí bod pro budoucí kariéru. Nejsou schopni porozumět organizační kultuře. Nízký plat.
Pracovní podmínky: zeměpisné umístění kanceláře. Žádná možnost pracovat v zahraničí. Probíhající programy nejsou relevantní pro rozvoj požadovaných kompetencí. Nedostatečně náročné pracovní úkoly. Nedostatečná rovnováha mezi
pracovním a soukromým životem. Vnímání nedostatku osobního rozvoje v budoucnosti.
3.2.1 Organizační kultura
Organizační kultura je soubor přesvědčení a hodnot, ke kterým se zaměstnanec, vstupem do organizace, hlásí (Maina, 2016). Jedná se o konkrétní soubor zásad sdílených všemi zaměstnanci v organizaci. Hodnoty řídící chování jednotlivých zaměstnanců a skupin v rámci organizace; tímto způsobem zaměstnanci pracují s interními a externími proměnnými prostředí organizace. Talentovaní jedinci musí mít dojem, že jsou oceňováni a mají přínos pro organizace, ve které pracují (Stewart et al., 2017).
Dnes více než dříve musí manažeři sladit správu a očekávání organizace s celkovou firemní kulturou (Kaifi et al., 2014). Pokud se řídí normami a hodnotami zaměstnanců, ovlivní to a zlepší jejich výkon (Hofstede, 2007). Je pravděpodobné, že každá organizace s dobře definovanou a stanovenou kulturou a společnými cíli dosáhne vyšší efektivity od svých zaměstnanců, protože zaměstnanci sdílejí stejné ideály a orientaci na úspěch.
3.2.2 Karierní a individuální růst
Příležitosti kariérního růstu v organizaci souvisí se záměrem zaměstnanců zůstat v organizaci. Podle Meyer et al. (1993) je to proto, že lidé, kteří pracují v organizacích, které jim umožňují uspokojovat jejich potřeby, rozvíjejí silnější pozitivní emoce vůči těmto organizacím, což má za následek větší psychologická vazba na tyto organizace.
Výzkum skutečně prokázal pozitivní vztah mezi kariérou růstové postupy a organizační závazek (Weng a Mcelroy, 2010). Naopak organizace, které neposkytují příležitost ke spokojenosti v oblasti kariéry zvyšují atraktivitu vyhlídek na zaměstnání jinde.
Možnost kariérního rozvoje se zdá být nutnou podmínkou mladých talentů k setrvání ve společnosti. Mají svá vlastní kariérní očekávání, které jim dávají příležitost k osobní kontrole, flexibilitu a touží jít nad rámec organizačních omezení, pravidel a postupů ke splnění těchto očekávání (Stewart et al., 2017). Příležitosti k hierarchickému kariérnímu růstu jsou pro ně žádoucí, ale pouze pokud jim umožní zapojení do inovativních projektů, které uspokojují podnikatelskou orientaci těchto mladých lidí (Thompson a Gregory, 2012). Jsou připraveni rozvíjet různé dovednosti v různých oblastech, uvítají zapojení do různých náročných inovativních projektů a chtějí se aktivně podílet v různorodých karierních a osobních rozvojových
programech, nejčastěji formou TM programů či mentoringu (Vitanova a Ilieva, 2019).
3.2.3 Rodinné zázemí a work-life balance
Jedním z důležitých faktorů je odchod pro osobní a rodinné důvody (Arthur a Rousseau, 2001). Holland, Sheehan a De Cieri (2007) ve své studii prozkoumávají oblasti lidských zdrojů, jako je přitažlivost a udržení zaměstnanců v australských firmách. Výsledky studie naznačují, že snaha o rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem je rozvinuta u něco málo přes poloviny dotázaných (55 procent) a zaměření na rodinu a přátele je patrné u 49 procent respondentů. Singh a Satpathy (2017) ve své studii uvažují nad konceptem společností „Zaměstnanec na prvním místě“. Jejich studie šla však o krok dál, když přišli s konceptem „Rodina na prvním místě“. Existují společnosti, které více než cokoli jiného zdůrazňují aspekt vyváženosti pracovního života a rodiny. To dokáže společnosti poskytnout konkurenční výhodu, skrze vstřícné praktiky k zaměstnancům.
3.2.4 CSR aktivity společnosti
V současné době mnoho světových společností investuje miliony dolarů do praktik společenské odpovědnosti, je proto důležité podívat se na návratnost těchto praktit, a to ve spojitosti s vyšší angažovaností a loajalitou svých zaměstnanců (Bhattacharya et al., 2008). Společenská odpovědnost podniků (CSR) je tak důležitým nástrojem pro práci s talenty, někteří autoři prosazují společně vytvořený model, kde jsou postupy CSR a HRM navrhovány souběžně. Na jedné straně jsou politiky sociální odpovědnosti podniků potenciálními nástroji pro přilákání talentovaných jednotlivců do daných organizací, jelikož vzbuzují vyšší úroveň atraktivity, jako společensky odpovědné firmy (Story et al., 2016).
Výzkum Bhattacharya, Sankal a Korschun (2008) naznačuje, že úspěšná strategie sociální odpovědnosti podniků musí být založena na jasně formulovaných vstupech a výstupech. Správná strategie CSR musí uspokojit různé zaměstnanecké potřeby, podporovat identifikaci zaměstnanců a měly by být spoluvytvářeny právě zaměstnanci. CSR iniciativy jsou nejúčinnější, když jsou zaměstnanci skutečnými iniciátory a na aktivitách se přímo podílí, přičemž společnost působí jako aktivátor.
Je jasné, že CSR dnes více než dříve vyžaduje pozornost a odhodlání vedoucích pracovníků podniků, pokud má za cíl přinést hmatatelné výsledky v podobě vyšší přitažlivosti zaměstnanců, jejich motivaci a udržení ve společnosti. Manažeři, kteří chtějí vidět vliv CSR, musí pochopit, jak se jejich „vstupy“ CSR promítají do „výstupů“
zaměstnanců, ve prospěch společnosti. Tento rámec pomáhá manažerům vidět
spojení mezi vstupy - konkrétními iniciativami CSR - a výstupy, pokud jde o myšlenky a chování zaměstnanců (Rodríguez-Sánchez et al., 2020).
Zdroj: (Bhattacharya et al., 2008)
Přiblížení zaměstnanců k CSR samozřejmě nekončí komunikací: Společnosti musí podporovat aktivní účast svých zaměstnanců na CSR aktivitách. To není jen otázka nabádání zaměstnanců, aby se do nějakých aktivit zapojili; společnosti musí poskytovat konkrétní příležitosti k zapojení způsobem, který nebere schopnost zaměstnanců plnit své pravidelné povinnosti. V lepším případě pak mohou společnosti uvažovat o tom, že účast na CSR bude nedílnou součástí těchto profesních povinností: aktivit, jako je Green Mountain Coffee’s například vysílat zaměstnance na plný úvazek do kávových farem. A konečně, stejně jako v jiných aspektech zaměstnání jejich zaměstnanců, je potřeba poskytnout objektivní a konstruktivní zpětnou vazbu o výkonu v činnostech souvisejících s CSR aktivitami, například formou 360 stupňového hodnocení (Bhattacharya et al., 2008).
CSR praktiky podniků mohou přímo ovlivnit pozitivní vztahy mezi společností a jejími zaměstnanci. Společensky odpovědné firmy usnadní identifikaci se zaměstnanci, do určité míry dokáží ovlivnit jejich závazek vůči firmě a tím i jejich retenci (Kim et al., 2010). Z obecného hlediska je tak CSR, jako dlouhodobá strategie, spojena s výkonností firmy (Li et al., 2019).
Obrázek 3 - Tradiční vs. optimální zapojení zaměstnanců do CSR
Obrázek 2 – Tradiční vs. optimální zapojení zaměstnanců
4 Metodika práce
Práce je zaměřena na nalezení zdůvodnění rozhodnutí absolventů Trainee programu opustit organizaci. Cílem výzkumu je proto identifikovat jakým způsobem probíhá rozhodovací proces setrvat ve společnosti po ukončení Trainee programu, za pomoci vybraných faktorů. Výzkumné otázky zní následovně: Jakým způsobem probíhá proces rozhodnutí k odchodu mezi absolventy Trainee programu? Jaké jsou faktory ovlivňující rozhodnutí účastníků opustit organizaci?
Záměrem této diplomové práce je provedení analýzy Trainee programu ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., kde se v rámci této analýzy zabývám spokojeností účastníků s programem, ale především se zajímám o jejich spokojenost ve firmě po ukončení Trainee programu. Jaký byl pro účastníky programu přechod z Trainee pozice na pozici klasickou, zda se chystají ve firmě setrvat, popřípadě jaké jsou důvody k jejich odchodu z firmy.
4.1 Metoda
Kvalitativní výzkum je výzkum, který zahrnuje analýzu a interpretaci textů a rozhovorů za účelem objevení smysluplných vzorů popisných pro určitý jev. Také předpokládá, že lidé, kteří mají s danou problematikou osobní zkušenosti znají více.
Na základě jejich výpovědí tedy výzkumník tvoří závěry (Auerbach a Silverstein, 2003). Zvolenou metodou sběru dat jsou rozhovory osobní či prostřednictvím Skype rozhovoru či chatu.
Výzkum vyžaduje přímou spolupráci respondentů odpovědi na otázky, zhodnocení situace, zamyšlení se nad možným zlepšením. Rozhovory jsou vedeny induktivně, jsou tedy rozvíjeny na základě odpovědí předchozích respondentů. Dále uvádím metody analýzy dat, konkrétně analýzu dat metodami zakotvené teorie, kde představím způsob analýzy dat. Následně uvádím možné limity výzkumu.
Výsledkem je zmapování rozhodovacího procesu absolventů Trainee programu při rozhodnutí o setrvání ve společnosti. K naplnění tohoto cíle byly provedené strukturované rozhovory, které byly v průběhu procesu modifikovány na základě odpovědí respondentů a byly tak rozvíjena klíčová témata, řešící tuto problematiku.
4.2 Vzorek
Zkoumaným vzorkem, jak již bylo zmíněno výše v úvodu, jsou absolventi Trainee programu společnosti Škoda Auto a.s.. Jedná se v mnoha ohledech o poměrně
homogenní skupinu, která je vzájemně sepjatá právě Trainee programem. Každý z dotazovaných může působit na odlišném oddělení, díky čemuž lze výsledky považovat za poměrně komplexní pro danou společnost. Výzkum je prováděn za předpokladu, že reprezentativní vzorek neomezuje praktickou hodnotu výzkumu, jelikož odráží globální trendy, a proto je přínosem tohoto výzkumu, za určitých podmínek, převést jeho závěry na absolventy Trainee programů, podobných firem, v obecném měřítku.
4.2.1 ŠKODA AUTO a.s.
Společnost Škoda Auto a.s. je původem českým výrobcem jízdních kol, motocyklů a automobilů, založená v roce 1895. V současné době je největším výrobce automobilů v České republice. Od roku 1991 je součástí koncernu Volkswagen Group. V České republice je zastoupena třemi výrobními závody v Mladé Boleslavi, v Kvasinách a ve Vrchlabí, své výrobní závody má však Škoda rozmístěné i v zahraničí.
Společnost nabízí různou formu pracovních pozic. Dělnické pozice, odborné pozice, ale také středoškolské praxe, vysokoškolské stáže, doktorandský program nebo Trainee program pro absolventy vysokých škol (Škoda Auto a.s., 2019).
4.2.2 ŠKODA Trainee program
ŠKODA Trainee program je roční adaptační a rozvojový program pro absolventy vysokých škol. Firma se tak tímto způsobem snaží získat talentované jedince s odborným, případně manažerským potenciálem. Jedná se o jedince, kteří byli v průběhu studia proaktivní a získali zajímavou odbornou praxi či absolvovali studijní nebo pracovní pobyt v zahraničí.
Každému Trainee je na prvním oddělení přiřazen tzv. Mentor, který má za úkol nastínit možné rotace, tedy práci na různých útvarech, kterými by Trainee mohl projít. Cílem rotace je získání znalostí o chodu jednotlivých útvarů, navázání kontaktů a rozvoj Traineeho v rámci budoucí pozice. O odborný rozvoj Traineeho se však vždy stará vedoucí rotace. S prvotní orientací ve firmě Trainees pomáhají buddies z řad bývalých Trainees.
Cílem programu je zapojit Trainees do běžného chodu oddělení. Na jednotlivá oddělení jsou Trainees umisťováni na základě předem stanovených požadavků a následného pohovoru. První rotace zpravidla probíhá na základě zvoleného zaměření, poté mohou rotovat napříč firmou bez ohledu na zaměření. Někteří si tak mohou prohloubit znalosti a chody spojené s chodem prvního zvoleného oddělení, jiní mohou probádat oblasti firmy, které jim přijdou zajímavé.
Po ukončení ŠKODA Trainee programu Trainees nastoupí do jejich cílového oddělení, jako klasický zaměstnanec firmy, na dobu neurčitou. Cílové oddělení si každý Trainee zvolí v průběhu programu, a právě toto oddělení následně plánuje a vysílá na zahraniční rotaci, která trvá po dobu 3 měsíců. Je však možné na základě domluvy zahraniční rotaci prodloužit či zkrátit. Mimo zahraniční stáž je Trainee rozvíjen také mnohými školeními, Trainee rundami, CSR aktivitami a dalších projektů Trainee programu (Škoda Auto a.s., 2021).
4.3 Sběr dat
Otázky, které sloužily jako podklad pro rozhovor, byly vytvořeny na základě výpovědi koordinátorky Trainee programu ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. a datech o odchodovosti bývalých účastníků Trainee programu z firmy.
K získání informací o fungování programu byli kontaktování bývalí účastníci Trainee programu, kteří program dokončili. Prosba o rozhovor s těmito respondenty byla rozeslána e-mailovou komunikací přes pracovní e-mail těm respondentům, kteří ve firmě stále setrvávají, tedy zastávají klasickou pracovní pozici. Vzhledem k určitému omezení GDPR, jsem nemohla obdržet soukromé kontaktní údaje na ty respondenty, kteří ve firmě již nepracují, a proto jsem využila sociální síť Linked-In, přes kterou jsem vybrané absolventy programu oslovila.
V prvotní fázi jsem volila osobní způsob komunikace při průběhu rozhovoru.
Vzhledem k nastalé krizi, šíření viru COVID-19, a různým opatřením s virem spojeným, jsem pro další rozhovory zvolila cestu komunikace přes Skype či rozhovory přes mobilní telefon. Osloveno bylo přes 50 potenciálních respondentů, z toho v závěru tvořilo 26 respondentů reprezentativní vzorek. Rozhovory byly nahrávány, na což byli respondenti před zahájením rozhovoru vždy upozorněni, a následně přepsány k další analýze.
Dotazník procházel drobnou modifikací v průběhu sbírání dat, které se odvíjely od odpovědí respondentů. Nepodstatné otázky, které se tématu přímo netýkaly, byly vyňaty, naopak důležité body, které se objevovaly v odpovědích respondentů, sloužily jako náměty k otázkám dalším, na základě kterých byl rozhovor rozvíjen.
4.4 Analýza dat
Nahrávky provedených rozhovorů sloužily jako základ pro jejich analýzu. Analýza rozhovorů byla zahájena doslovným přepsáním rozhovorů. Přepsané rozhovory byly následně pročítány a metodou otevřeného kódování byly zachyceny klíčové podstaty tématu.
Základním prvkem k vyhodnocení takto sesbíraných kvalitativních dat je velmi často tematická analýza a hledání vazeb mezi jevy (Hendl, 2005). Tematická analýza zahrnuje označování pojmů, na základě kterého následuje jejich kategorizace.
Získaná data jsou analyzována na několika úrovních, tedy úrovni jednotlivých slov, konceptů a lingvistických a nonverbálních výrazů. Podobná vyjádření, týkající se vybraných oblastí jsou označeny kódy a seskupeny do kategorií. Kategorie mohou být nadále rozvíjeny, mohou jim být přiřazeny vlastnosti, díky kterým lze kategorie umisťovat na dimenzionální škále (Strauss a Corbin, 1997).
Sesbírané údaje jsou tak rozebrány na části, které jsou dále prostudovávány.
Prostudování spočívá především v zjištění v rozdílech a podobnostech získaných odpovědí (Hendl, 2005). Jsou zjišťovány domněnky o zkoumaných jevech, a to nejen domněnky cizí, ale také vlastní, což může vést k novým objevům. Témata, jež se při analýze objeví, jsou často objevena na základě induktivního kódování, deduktivně na základě informací získaných z literatury, ale také na základě vlastních zkušeností výzkumníka (Strauss a Corbin, 1997).
5 Výsledky výzkumu
Na základě provedené analýzy rozhovorů bylo zjištěno následující. Trainee program je jeho absolventy hodnocen velmi kladně. Přínosy programu dle bývalých Trainees spočívají především v detailním poznání firmy a vytvoření kontaktů. Velmi kladně jsou hodnoceny rozvojová školení, která jsou součástí programu. Úskalí programu se objevují v komunikaci a interpretaci programu napříč společností, kdy mnoho zaměstnanců stále nezná princi Trainee programu a tedy neví, jak k Trainees přistupovat.
Retence absolventů Trainee programu ve Škoda Auto je však zaměřena na práci s těmito jedinci po ukončení programu. Cílem práce je nastínit rozhodovací proces absolventa Trainee programu o tom, zda ve firmě setrvat či nikoliv. Odpovědi respondentů obsahovaly mnoho podobných myšlenek, které tato práce kategorizuje do 3 dimenzí, kterými jsou růst, společnost a sociální stránka. Jednotlivé dimenze jsou nadále kategorizovány na faktory, které ve svém popisu zahrnují indikátory, které do těchto faktorů vstupují. Tyto faktory byly zmapovány jako faktory, které ovlivňují rozhodovací proces absolventů Trainee programu v otázce setrvání ve společnosti.
Obrázek 4 - Faktory jednotlivých dimenzí
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 5 - Faktory a indikátory dimenze růstu
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 6 - Faktory a indikátory dimenze společnosti
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 7 - Faktory a indikátory dimenze sociální stránky
Zdroj: vlastní zpracování
5.1 Dimenze růstu
Faktory, které vstupují do dimenze růstu jsou při rozhodování o setrvání ve společnosti velmi významné. Jedná se o faktory karierního, individuálního a platového růstu, stejně klíčový je zde i faktor leadershipu.
Otázka platového ohodnocení a karierního rozvoje vzbuzovala u respondentů často spíše negativní ohlasy. Karierním rozvojem je myšlen postup v hierarchické struktuře firmy. Očekávání absolventů Trainee programu zde nebyly v mnohých případech naplněny. Mnozí absolventi programu měly na základě absolvování programu takové očekávání, že program jako takový jim pomůže v karierním postupu, a jejich cesta do managementu bude rychlejší, než kdyby program neabsolvovali. Program v tomto případě vnímali jako předvýběrový program,
