Text práce (1.436Mb)

(1)

Univerzita Karlova v Praze

Pedagogická fakulta

Centrum školského managementu

Aneta Galata Hrbková

Komparace hodnocení zaměstnanců jako personální činnosti ve školství a v ziskových organizacích

Comparison of Staff Evaluation As Part of Personnel Activities in Educational Institutions And Profit Organisations

Diplomová práce

Studijní program: Specializace v pedagogice Studijní obor: Management vzdělávání

Vedoucí práce: Mgr. Irena Trojanová, Ph.D.

2014

(2)

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci vypracovala pod vedením vedoucího práce samostatně a že všechny použité prameny a literatura byly řádně citovány. Dále prohlašuji, že práce nebyla využita k získání jiného nebo stejného titulu.

Souhlasím s trvalým uložením elektronické verze mé práce v databázi meziuniverzitního projektu Theses.cz za účelem soustavné kontroly podobnosti kvalifikačních prací.

V Praze, dne ... ...

podpis

(3)

Poděkování

Ráda bych vyjádřila poděkování Mgr. Ireně Trojanové, Ph.D. za vstřícné a laskavé vedení mé práce. Dále bych chtěla poděkovat respondentům výzkumu za ochotu a pomoc při získávání potřebných informací a podkladů.

...

podpis

(4)

Abstrakt

Práce se zabývá srovnáním systému hodnocení pracovníků v ziskové sféře a ve školství.

V teoretické části je vyzdvižena úloha a význam personální práce pro naplňování cílů a strategií organizace a definovány základní pojmy z oblasti personální práce a hodnocení zaměstnanců. Popsány jsou zvláště funkce, cíle a metody hodnocení pracovníků, prostor je věnován i případným problémům při hodnocení. Jako zástupci pro následné porovnání byly zvoleny malý podnik a základní škola. Je vyjasněn rozdíl mezi posláním ziskového (podnikatelského) a veřejného sektoru, mezi cíli organizací v obou sektorech a základní kontext fungování obou organizací. U podniku je zájem mimo jiné soustředěn na vazbu personální práce a hodnocení zaměstnanců k naplnění finančních cílů podniku. V části týkající se škol je pozornost věnována způsobům řízení a vedení školy, specifikům povolání učitele a z nich vyplývajícím znakům personální práce ve škole a užívaným metodám hodnocení pedagogů. Výzkumná část práce je zpracována formou kvalitativního výzkumu za využití metod rozhovoru a analýzy dokumentů. Jedná se o dvě případové studie hodnocení zaměstnanců v malém podniku a na základní škole. V rámci výsledků výzkumu byly popsány tendence, které do jisté míry korespondují se zjištěními popsanými v teoretické části práce.

Mezi faktory, které se jeví jako klíčové a příznačné pro koncipování systému hodnocení učitelů, je např. způsob výkonu stěžejní složky práce učitele (vyučovací činnosti) tzv. „za zavřenými dveřmi“, provozní a administrativní vytíženost ředitelů škol spolu s nejednoznačnou úlohou středního managementu škol, neexistence jednotných kritérií hodnocení učitelů (standardu učitele) při zvážení komplexnosti a složitosti role učitele a celkové šíře a významu procesů probíhajících na škole. Roli hraje i malá podpora vedení škol co se týče systémových nástrojů vyhodnocování kvality ve vyučovací činnosti učitele (např.

provázanost kvality výuky s kariérním nebo profesním růstem učitele a s odměňováním pedagogů).

Klíčová slova

Hodnocení zaměstnanců, personální činnosti, personální strategie, malé a střední podniky, management školy, standard učitele, hodnocení učitelů.

(5)

Abstract

This paper deals with a comparison of the staff evaluation systems in the commercial sector and the education system. The theoretical part highlights the role and significance of personnel work for achieving goals and an organization’s strategies, and defines the basic terms from the personnel and staff evaluation areas. It particularly focuses on the description of the functions, goals and methods of staff evaluation; potential problems arising from the evaluation have been covered as well. The small enterprise and the Czech primary school have been selected as representative subjects for the subsequent comparison. Further, the difference between the roles of the for-profit (business) sector and the public sector, between the organizations’ goals in both sectors and the basic background of the workings of both organizations are explained. Regarding the enterprise, the focus is also on the context of personnel work and staff evaluation as a means of attaining the financial goals of the business.

The section about schools deals with the methods of school management, the particularities of the teachers’ profession and the resulting characteristics of personnel work at schools as well as the methods used for teachers’ evaluation. The research part of the paper takes on the form of qualitative research, using interviews and document analyses: it contains two case studies of staff evaluation in a small enterprise and at a primary school. The research results describe the tendencies which, to a certain extent, correspond to the findings outlined in the theoretical part of this work. The factors that appear to be crucial for and characteristic of devising a system of teachers’ evaluation are, e.g., the manner of carrying out of the key elements of teachers’ work (educational activities) ‘behind the closed doors’, the operational and administrative workload of head teachers together with the unclear role of the middle management at schools, the non-existence of uniform criteria for teachers’ evaluation (the teachers’ standard) when taking into consideration the complexity and the demanding character of the teachers’ role and the overall scope and meaning of the processes occurring at a school. Of importance is also the inadequate support on the part of the school management regarding some system tools for the assessment of quality of teachers’ educational activities (e.g. the interconnection between the quality of teaching and teachers’ career or professional development, or their financial compensation.)

Keywords

Staff Evaluation, Personnel Activities, Personnel Strategy, Small and Medium-sized Enterprises, School Management, Teachers‘ Standards, Teachers‘ Evaluation.

(6)

Obsah

Úvod ... 9

1 Hodnocení zaměstnanců jako personální činnost ... 11

1.1 Personální činnosti v kontextu personální práce ... 11

1.1.1 Od personální strategie k personálním činnostem ... 12

1.1.2 Systém personálních činností ... 14

1.2 Hodnocení zaměstnanců ... 15

1.2.1 Funkce a cíle hodnocení zaměstnanců ... 16

1.2.2 Hodnocení zaměstnanců a řízení pracovního výkonu ... 18

1.2.3 Kritéria a subjekty hodnocení zaměstnanců ... 20

1.2.4 Organizace a metody hodnocení zaměstnanců ... 22

1.2.5 Hodnotící rozhovor ... 25

1.2.6 Problémy provázející hodnocení zaměstnanců ... 27

1.3 Shrnutí ... 29

2 Hodnocení zaměstnanců v ziskových organizacích a ve školství ... 31

2.2 Ziskový (podnikatelský) sektor ... 31

2.2.1 Podnik a podnikání ... 32

2.2.2 Život podniku a jeho okolí ... 34

2.2.3 Malé a střední podniky ... 35

2.2.4 Personální práce v malém a středním podniku ... 37

2.2.5 Hodnocení zaměstnanců v malém a středním podniku ... 42

2.3 Školství ... 45

2.3.1 Škola jako organizace ... 46

2.3.2 Vnitřní a vnější prostředí školy ... 50

2.3.3 Hlavní aktéři školních vztahů ... 53

2.3.4 Personální práce ve škole ... 55

2.3.5 Specifika povolání učitele ... 59

2.3.6 Profesní standard učitele a kariérní systém ... 63

2.3.7 Hodnocení učitelů ... 66

2.4 Shrnutí ... 74

(7)

3 Výzkumná část ... 78

3.1 Metodologie výzkumu ... 78

3.1.1 Úkol výzkumu ... 78

3.1.2 Výzkumný přístup ... 79

3.1.3 Výzkumný vzorek ... 80

3.1.4 Výzkumné metody ... 81

3.1.5 Průběh výzkumu ... 82

3.2 Případová studie hodnocení zaměstnanců v malém podniku ... 83

3.2.1 Základní údaje o organizaci ... 83

3.2.2 Výchozí principy formulování systému hodnocení zaměstnanců ... 84

3.2.3 Organizace a průběh hodnocení zaměstnanců ... 85

3.2.4 Výstupy hodnocení zaměstnanců ... 89

3.3 Případová studie hodnocení zaměstnanců na základní škole ... 91

3.3.1 Základní údaje o organizaci ... 91

3.3.2 Výchozí principy formulování systému hodnocení zaměstnanců ... 92

3.3.3 Organizace a průběh hodnocení zaměstnanců ... 94

3.3.4 Výstupy hodnocení zaměstnanců ... 100

3.4 Shrnutí a výsledky výzkumu ... 102

4 Závěr ... 109

Seznam použitých pramenů a literatury ... 114

Seznam příloh ... 121

(8)

Seznam použitých zkratek

AC Assessment Centre (diagnosticko-tréninkový program) a. s. Akciová společnost

BARS Behaviourally Anchored Rating Scales (klasifikační stupnice založené na chování)

ČŠI Česká školní inspekce

DC Development Centre (diagnosticko-rozvojový program) DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků

EU Evropská unie

HC Human Capital (lidský kapitál) HDP Hrubý domácí produkt

HR Human Resources (lidské zdroje) MSP Malé a střední podniky

MŠ Mateřská škola

MŠMT ČR Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky NOZ Nový občanský zákoník (zákon č. 89/212 Sb., občanský zákoník) OKEČ Odvětvová klasifikace ekonomických činností

RVP Rámcový vzdělávací program s. r. o. Společnost s ručením omezeným

SŠ Střední škola

ŠVP Školní vzdělávací program VOŠ Vyšší odborná škola

ZOK Zákon o obchodních korporacích (zákon č. 90/2012 Sb. o obchodních společnostech a družstvech)

ZŠ Základní škola

ZUŠ Základní umělecká škola

(9)

9

Úvod

Hodnocení zaměstnanců je termín, který v těch, jichž se týká, vzbuzuje zpravidla – ne-li přímo negativní – pak alespoň smíšené pocity. Kdo z nás je rád posuzován a hodnocen, zvláště, když jsme už od narození porovnáváni a hodnoceni v mnoha životních situacích.

Nejvýrazněji pak v pozici žáka či studenta ve škole, a to ne vždy podle „férových“ měřítek, ne vždy podle našich představ. Možná by bylo v tomto kontextu vhodnější (a více vypovídající) nahradit termín „hodnocení“ výrazem, který nevyvolává v naší mysli znepokojující konotace.

Výrazem, který by v sobě obsahoval nezbytnou složku „vyhodnocování“, ale též více připomínal ostatní složky, které jsou v hodnocení zaměstnanců rovněž nezastupitelně přítomny – příležitost, motivaci, rozvoj, ocenění, směřování apod.

V mnoha organizacích a díky vlivům pokračující globalizace a mísení kultur paralelně i v obecném jazyce začínají pojem hodnocení zaměstnanců zastupovat nejrůznější synonyma přejatá zejména z angličtiny – termíny typu „evaluation“, „performance review“ apod. Možná jejich používání není ještě poznačeno takovou mírou nedůvěry a odstupu, jako jejich český ekvivalent (byť např. slovo evaluace i v češtině už nabývá konkrétních kontur), a proto v tomto případě i leckdy odmítané pronikání „anglicismů“ do běžného jazyka může být jednou z jeho světlejších stránek. Ať však již tuto činnost označíme jakkoli, důležitý je její obsah a uvědomění si obou přinejmenším stejně důležitých dimenzí tohoto procesu, tedy jeho zaměřenost nejen k dosavadnímu, ale zejména k budoucímu směřování pracovníků.

Hodnota a význam kvalitních zaměstnanců v organizacích je všeobecně uznávána. Podnik většinou „stojí a padá“ s tím, jací jsou jeho zaměstnanci a jak vykonávají svou práci. Ani školství není v tomto ohledu výjimkou. I zde platí, že „...škola může být pouze tak dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují.“¹ Tento fakt pouze podtrhuje význam personální práce v organizacích a potažmo hodnocení zaměstnanců, které je integrální součástí systému personálních činností. Zároveň je z tohoto systému jednou z jeho nejdůležitějších částí ve vztahu k naplňování strategie dané organizace. V protikladu k tomu se v praxi nezřídka lze setkat s opomíjením významu personální práce i hodnocení zaměstnanců, které bývá často formalizovaným či jinak podceňovaným nástrojem. To platí i pro školství, třebaže zde je význam pedagogických pracovníků a jejich „poslání“ dán již celospolečensky významným posláním školy jako instituce. Není třeba se rozepisovat o tom, že výchova a vzdělávání je určujícím faktorem směřování každé kultury a národa. Pokud učitelé ve škole neodvádí

1 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. s. 266.

(10)

10

kvalitní výkon, následky nejsou na první pohled tak zřejmé a přímočaře fatální, jako např. ve zdravotnictví nebo i v běžné firmě. Přesto však s veškerou nenápadností mohou mít fatální dopad nejen na osobní a profesní život i budoucnost žáků či studentů, ale v konečném důsledku i na produktivitu a ekonomický růst země.

Tématem práce je srovnání hodnocení zaměstnanců v ziskové sféře a ve školství. Za tímto účelem budeme zkoumat dvě v mnoha ohledech různé organizace – podnik a školu. I přes různorodost fungování a cílů těchto organizací je zde pojítko, kterým je potřeba kvalitní zaměstnanecké síly pro naplnění jejich vize a strategie. Zajímá nás, zda a do jaké míry se specifické fungování a poslání obou typů organizací promítá do jejich pojetí a uchopení problematiky hodnocení zaměstnanců. Za tímto zájmem stojí přesvědčení, že zde jsou jisté rozdílnosti vyplývající z rozdílných cílů a strategií obou entit, potažmo z rozdílů jejich fungování a systému spravování, managementu.

Úkolem první, teoretické části práce je vymezení termínu hodnocení zaměstnanců a jeho zasazení do systému personálních činností v organizaci. Za tímto účelem je třeba vyjasnit nejen terminologii a povahu činností spadajících do oblasti personální práce, ale i ukázat provázanost těchto činností s celkovou strategií organizace a jejich význam pro její naplňování. Hodnocení zaměstnanců je jednou z ústředních součástí tohoto systému a samo o sobě je komplexní problematikou, jejíž vyjasnění je stěžejní pro následné pojednání. Dále se zaměříme na již zmíněné typy organizací – podnik a školu. Popíšeme jejich fungování z hlediska vnitřních procesů a organizace a zároveň i z hlediska určujících vlivů jejich okolí a dalších zúčastněných subjektů. V rámci těchto snah budeme hledat zejména ta pojítka, která ovlivňují personální práci v obou typech organizacích.

Cílem práce je odpovědět na otázku, zda a jakým způsobem se liší systém hodnocení zaměstnanců v podniku a ve škole. Zajímat nás budou i faktory, které za tímto zjištěním mohou stát. Prostřednictvím studia odborné literatury a náhledu na fungování reálných institucí budeme hledat na tyto otázky odpovědi. Teoretické poznatky o způsobu hodnocení zaměstnanců v podniku a ve škole budou proto srovnány i v rámci výzkumu. Zde budou pomocí metod rozhovorů s vedením organizace a analýzy relevantních dokumentů zachyceny dva konkrétní případy systému hodnocení zaměstnanců v podniku a ve škole. Výzkum bude mít podobu případové studie, půjde tedy o kvalitativní výzkum vykreslující a popisující situaci vybraných zástupců institucí. V tomto případě nebudeme v rámci výzkumu aspirovat na vyvozování zobecňujících tvrzení, ale budeme usilovat o dokreslení a konfrontaci teoretických poznatků s realitou fungování konkrétních organizací.

(11)

11

1 Hodnocení zaměstnanců jako personální činnost

V každé organizaci probíhá mnoho vnitřních procesů a činností, přičemž některé s jejím hlavním posláním souvisí zdánlivě jen nepřímo. Jednou z oblastí fungování, kterou každá organizace bez ohledu na obor působnosti musí zabezpečit, je oblast personální. Nábor a rozmístění pracovní síly, vzdělávání a rozvoj pracovníků v souladu s měnícími se nároky a možným kariérním růstem, kultivace vztahů na pracovišti a podpora spokojenosti zaměstnanců, vhodná motivace či odpovídající ohodnocení, to jsou jen některé z úkolů personálního útvaru a vedení společnosti v této oblasti.

1.1 Personální činnosti v kontextu personální práce

Často panuje dojem, že personální záležitosti není třeba systematicky řešit, či se jimi nad zákonný rámec vůbec zabývat, pokud počet zaměstnanců v organizaci nepřekročí určitý (zvládnutelný) limit. I v některých větších podnicích bývá personální práce odsouvána na okraj zájmu. Všeobecně však platí, že mnohé personální znalosti, dovednosti a metody práce se, byť v menším rozsahu a periodicitě, uplatní i v malých organizacích.²

Vysvětlení toho, proč je potřeba věnovat personální práci v organizaci zvláštní zřetel, je nasnadě – pracovníci jsou totiž jedním z nejdůležitějších zdrojů organizace a zajišťují její fungování v souladu s vytčenými cíli. Důležitost zaměstnanců organizace, tzv. lidských zdrojů³, spočívá v tom, že pracovníci mají ve svých rukách nakládání s veškerými ostatními zdroji, které má organizace k dispozici⁴: „První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv.“⁵ Správně zvolená personální strategie se tak odrazí i na celkových výsledcích organizace a její prosperitě. Je-li v organizaci věnována pozornost osvojení si odbornosti v zacházení s technickým vybavením či v řadě jiných specializovaných činností „...proč bychom tedy neměli věnovat pozornost a úsilí osvojení si odborných znalostí a dovedností

2 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. s. 19.

3 Běžně se užívá i anglický překlad Human resources (často jen pod zkratkou HR), případně Human capital (lidský kapitál, HC). Výraz lidský kapitál zdůrazňuje více orientaci na znalosti a dovednosti ztělesněné v pracovní síle. Viz PALÁN, Z. Výkladový slovník : Lidské zdroje. s. 113.

4 Kromě již uvedených lidských zdrojů má organizace k dispozici zdroje materiální (např. stroje, energii apod.), finanční zdroje a pro úspěch činnosti organizace taktéž zásadní informační zdroje. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 13.

5 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 14.

(12)

12

týkajících se toho nejdůležitějšího, a v tržních podmínkách i nejdražšího zdroje, který má firma k dispozici, tj. člověka, jeho pracovní síly a jejího optimálního fungování a využívání?“⁶

1.1.1 Od personální strategie k personálním činnostem

Pro uchopení problematiky lidských zdrojů je nezbytné definovat a zařadit základní pojmy, které se v této souvislosti používají, a které zazní i v tomto textu, jako je např.

personální strategie a politika, personální řízení, personální práce, personální činnosti apod. I v odborné literatuře se lze setkat s různým (užším či širším) pojetím jednotlivých výrazů, které se v některých významech i překrývají, proto je vhodné na rozdíly poukázat a ujasnit významy pojmů tak, jak budou chápány a používány v této práci.

Personální strategie vychází z celkové strategie organizace a zároveň je její součástí.

Týká se dlouhodobých, obecných a komplexních cílů organizace v oblasti pracovní síly – její potřeby, zdrojů i hospodaření s ní – přičemž obsahuje i představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout.⁷ Dává v obecnější rovině odpovědi na otázky, jakou pracovní sílu, tedy v jakém počtu a jaké kvalifikace organizace potřebuje, a jak se s touto pracovní silou bude nakládat, aby bylo umožněno dosažení cílů organizace. Praktickým vyústěním personální strategie organizace je pak strategické řízení lidských zdrojů – konkrétní úsilí a aktivita směřující k dosažení cílů personální strategie.⁸

Zatímco personální strategie definuje především záměry a směr, kterým se organizace v oblasti lidských zdrojů bude ubírat, personální politika poskytuje návody pro vykonávání těchto strategií.⁹ Právě termín personální politika lze vnímat ve dvou úrovních, a to jako systém zásad, jimiž se zástupci organizace řídí při rozhodování v oblasti pracovní síly, anebo konkrétněji jako soubor opatření, která organizace aplikuje a jimiž přímo ovlivňuje oblast pracovních sil, usměrňuje chování a jednání pracovníků.¹⁰ Pro potřeby této práce bude upřednostňován první, obecnější výklad personální politiky, tak, jak je definován i dalšími autory, tedy jako soubor stabilních pravidel a principů týkajících se jednání s pracovníky a jejich řízení, jako doporučení při vytváření praktických postupů personálního řízení a rozhodování o lidech. Zároveň personální politika pomáhá definovat „obecný způsob jednání“, předepisuje, jak jednat v personálních otázkách spravedlivě, slušně a zásadově.¹¹

6 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. s. 20.

9 ARMSTRONG, M. Personální management. s. 177.

11 ARMSTRONG, M. Personální management. s. 183.

(13)

13

Tento výklad personální politiky je asi nejbližší běžnému chápání a zdůrazňuje tu dimenzi personální politiky, kterou lze v očích pracovníka, o němž je rozhodováno, pravděpodobně vnímat jako zásadní. Personální politika by proto měla být dobře zformulovaná, stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná – taková personální politika má potom zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace.¹²

Nejobecnějším pojmem pro oblast řízení organizace týkající se pracovní síly je termín personální práce. Personální práce (někdy ztotožňována s personalistikou) je ta část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká zaměstnance v pracovním procesu.¹³ Někdy se však termíny personální práce a personalistika (jako obor či nauka zabývající se prací s lidmi) rozlišují. Ztotožňování personální práce a personalistiky může svádět k myšlence, že je personální práce doménou výhradně personalistů, tedy odborných pracovníků personálních útvarů. Jedná se však o nejobecnější označení koncepce a výkonu personálních funkcí, přičemž výkon personální práce není rozhodně (ani přednostně) vázán pouze na specialisty v oboru personalistiky.¹⁴

Pojem personální řízení, který byl již použit, někteří autoři ztotožňují s pojmem řízení lidských zdrojů. Definují ho jako oblast řízení zabývající se člověkem v pracovním procesu tak, aby byly vytvářeny podmínky pro efektivní uspokojování potřeb podniku i jednotlivce.¹⁵ Jiní však termín personální řízení považují za vývojovou fázi koncepce personální práce, která řízení lidských zdrojů předchází. Autoři, kteří jednotlivé termíny rozlišují, vidí hlavní rozdíl v postavení personální práce, která se z pouhého operativního řízení stává jádrem řízení organizace, a v posunu od administrativní činnosti k činnosti koncepční.¹⁶ Řízení lidských zdrojů tak lze definovat jako „...strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“¹⁷ V této souvislosti se hovoří i o „učící se organizaci“, ve které jsou lidé chápáni jako bohatství organizace, do něhož je třeba investovat prostřednictvím jejich vzdělávání a rozvoje.¹⁸ V této práci bude i termín personální řízení používán ve významu řízení lidských zdrojů tak, jak byl právě uveden.

Personální strategie tedy udává směr, kterým se personální práce v organizaci bude ubírat, personální politika pak v rámci tohoto směru nastoluje pravidla, která se budou při řešení

14 TURECKIOVÁ, M. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. s. 11.

15 Viz PALÁN, Z. Výkladový slovník : Lidské zdroje. s. 152 a 186-187.

16 Viz KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 15.

17 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. s. 27.

(14)

14

personálních záležitostí uplatňovat. Celková personální politika se pak v organizaci projevuje v řadě dílčích personálních politik – v politice odměňování, vzdělávání, hodnocení apod., a mimo jiné se projevuje i v míře respektování předpisů a zákonů týkající se oblasti práce a lidských práv.¹⁹ Personální politika se tak zhmotňuje a uplatňuje v konkrétních činnostech personální práce – v personálních činnostech.

1.1.2 Systém personálních činností

Personální činnosti (služby, funkce) představují výkonnou část personální práce a slouží k plnění jejích úkolů. Patří mezi ně především²⁰:

- vytváření a analýza pracovních míst (definování úkolů a popis pracovních míst), - personální plánování (plánování potřeby pracovníků a její pokrytí, plánování rozvoje), - získávání, výběr a přijímání pracovníků (výběr uchazečů, vyjednávání s nimi,

orientace nového pracovníka atd.), - hodnocení pracovníků,

- rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru (povyšování, přeřazování, penzionování, propouštění pracovníků apod.),

- odměňování (nástroje ovlivňování pracovního výkonu, motivování, poskytování zaměstnaneckých výhod),

- vzdělávání pracovníků (rozvojové aktivity vč. plánování, organizace, vyhodnocování), - pracovní vztahy (jednání s odbory, zaměstnanecké vztahy, komunikace v organizaci), - péče o pracovníky (bezpečnost a ochrana zdraví, sociální služby, kulturní aktivity aj.), - personální informační systém (správa dat týkajících se zaměstnanců, poskytování

informací apod.).²¹

Personální činnosti, přesněji podoba jejich optimálního provádění v organizaci, není v organizaci aplikována šablonovitě podle všeobecných návodů, byť obecně respektovaná pravidla a modely jsou pochopitelně užitečným vodítkem. Jak již bylo řečeno, personální činnosti vycházejí z personální strategie a personální politiky organizace a slouží tedy v konečném důsledku k dosahování stanovených strategických cílů konkrétní organizace,

20 Výčet a pojetí personálních činností se v literatuře různí. J. Koubek dodává k níže uvedeným personálním činnostem ještě čtyři další vydělující se samostatné personální činnosti, a to průzkum trhu práce; zdravotní péče o pracovníky; činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracovávání informací; dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky.

s. 21-22.

21 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 20-21.

(15)

15

musí s nimi být v souladu. Toto pojetí akcentuje i tzv. model shody (pojetí řízení lidských zdrojů formulované v 80. letech 20. stol.), který za jádro personálních procesů v každé organizaci považuje cyklus těchto klíčových činností:

- výběr pracovníků a jejich zařazení na pracovní místa, - hodnocení – řízení pracovního výkonu,

- odměňování – jako nástroj stimulace,

- rozvoj (vzdělávání) – rozvíjení kvality pracovníků.²²

Efektivní provádění těchto čtyř činností pak vede k požadovanému pracovnímu výkonu.

Jak je zřejmé, jednotlivé činnosti nefungují izolovaně, nýbrž jsou vzájemně provázány, navazují na sebe a ovlivňují se. Aby se dosáhlo optimálního požadovaného výkonu zaměstnanců (a tím i požadovaných cílů organizace), musí být ve shodě a uplatňovány jako systém.²³ Podrobnější náhled na jednu z nejvýznamnějších personálních činností, která hraje v tomto efektivním řízení výraznou roli, je podán v následující podkapitole.

1.2 Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců – asi málokdo si je natolik jistý svým pracovním výkonem, aby při tomto slovním spojení nepocítil alespoň malou nervozitu. Budu pochválen, nebo pokárán?

Budou oceněny moje schopnosti, nebo vyzvednuty moje nedostatky? A co hůř – nedotkne se hodnocení mých prémií? Pro hodnotícího, nejčastěji přímého nadřízeného, zpravidla také není proces hodnocení žádná „procházka růžovým sadem“. Číhá při něm mnoho úskalí. Hodnotit objektivně, spravedlivě a ještě s motivačním efektem – je to vůbec plně možné?

Povinnost hodnotit zaměstnance je mimo jiné zakotvena v legislativě. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, vymezuje v § 302 základní povinnosti vedoucích zaměstnanců. Mezi nimi je i povinnost řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců, hodnotit jejich pracovní výkon a výsledky, co nejlépe organizovat jejich práci, vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců, zabezpečovat jejich odměňování atp. ²⁴ Zároveň je zaměstnavatel povinen při určení množství požadované práce a pracovního tempa vzít v úvahu fyziologické a neuropsychické možnosti zaměstnance. Zaměstnanci jsou oproti tomu povinni pracovat řádně dle svých sil, znalostí a schopností, plnit pokyny svých nadřízených (vydané v souladu s právními předpisy) a spolupracovat s ostatními zaměstnanci.²⁵

23 Viz ŠIKÝŘ, M.; BOROVEC, D.; LHOTKOVÁ, I. Personalistika v řízení školy. s. 20.

24 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. In Sbírka zákonů, Česká republika. s. 3211.

25 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. In Sbírka zákonů, Česká republika. s. 3210-3211.

(16)

16

Než bude možné dál pokračovat v rozvíjení tématu hodnocení zaměstnanců a hledat odpověď na otázky, které přitom vyvstávají, je třeba se nejprve opět zaměřit na vysvětlení základních pojmů v oblasti hodnocení zaměstnanců. Na počátku pak zejména na vysvětlení toho, co vlastně pod pojmem hodnocení zaměstnanců míníme.

1.2.1 Funkce a cíle hodnocení zaměstnanců

Hodnocení pracovníků, jak bylo již uvedeno, je jednou ze základních personálních činností. Společně s odměňováním a vzděláváním a rozvojem spadají do tzv. motivačního systému – přičemž hodnocení má v tomto trojúhelníku centrální pozici, neboť má výstupy do obou zbývajících činností.²⁶ Odměňování, ale i vzdělávání a rozvoj by bez propojení s hodnocením pracovníků byl neefektivní a neplnil by řádně ani svou motivační funkci.

Hodnocení pracovníků se zabývá:

- zjišťováním, jak pracovník vykonává svou práci a jak plní požadavky a úkoly své pracovní role, jaké je jeho pracovní chování a vztahy (se spolupracovníky, zákazníky apod.),

- sdělováním výsledků tohoto zjišťování a jejich projednáváním s pracovníky, - hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření za tímto účelem.²⁷ Stále více v hodnocení zaznívá akcent i na identifikaci schopností a rozvojového potenciálu pracovníka. Hodnocení na základě výsledků práce a chování pracovníka je tak třeba ještě doplnit hodnocením toho, do jaké míry osobnost a schopnosti pracovníka odpovídají pracovní roli a požadavkům pracovního místa. Takové hodnocení je potom považováno za velmi účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivace pracovníků.²⁸

Asi nejsrozumitelnější pohled na hodnocení zaměstnanců nám poskytne přehled toho, k jakým cílům hodnocení slouží. Funkce hodnocení pracovníků mohou být následující:

- poznávací (sledování pracovní výkonnosti), - srovnávací (diferenciace mezi pracovníky), - regulační (změny pracovního zařazení),

- kauzální (identifikace příčin změn v pracovním jednání a jejich ovlivňování), - stimulační (podněcování snahy pracovníků, úsilí o příznivé hodnocení),

26 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. s. 17.

(17)

17 - výběrová (plánování kariérního postupu).²⁹

S tím koresponduje (nikoli se jím však vyčerpává) i přehled možností využití hodnocení pracovníků tak, jak je uváděn dalšími autory: jde o rozpoznání úrovně pracovního výkonu pracovníka, jeho silných a slabých stránek; rozpoznání potenciálu pracovníka, vzdělávacích a rozvojových potřeb; umožnění zlepšení slabých stránek pracovníka a jeho motivace;

vytvoření základny pro jeho odměňování a pro plánování kariéry; dále však také vytváření podkladů pro plánování potřeby a zdrojů pracovních sil, pro rozmísťování pracovníků, pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a jeho metod a v neposlední řadě i vytvoření podkladů pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a stanovování budoucích pracovních cílů organizace.³⁰

Z tohoto přehledu funkcí hodnocení pracovníků v organizaci a z možností jeho využití jednoznačně vyplývá nezastupitelnost významu hodnocení zaměstnanců pro efektivní fungování organizace a pro naplňování jejích strategií a cílů: „Jak je vidět, hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění všech základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, resp. vhodně spojovat pracovníka s pracovními úkoly, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků.“³¹

Hodnocení zaměstnance neslouží však jen k získávání informací z pohledu společnosti. I pro hodnoceného pracovníka má obrovský význam, neboť z něho získává informace o nárocích a hodnocení své práce (zpětnou vazbu), o své perspektivě v organizaci a možnostech svého osobního a profesního rozvoje. Zároveň dostává možnost sdělovat i své představy o svém působení na pracovišti a očekávaných perspektivách a rozvoji.³² Tímto je potom naplněn význam hodnocení jako motivačního faktoru pro zaměstnance.

Z uvedeného přehledu je vidět, že hodnocení zaměstnanců slouží pro potřeby mnoha dalších personálních činností a lze jej tedy oprávněně považovat za jednu z nejvýznamnějších personálních aktivit. Jeho výstupy se v praxi nejčastěji promítají do oblasti odměňování, rozmísťování pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků a do jejich motivace či stimulace ke zlepšení³³, což jsou zároveň jedny z nejcitlivějších oblastí, co se týče pocitu pracovního i

29 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. s. 146.

33 Viz KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 210.

(18)

18

osobního uspokojení samotného pracovníka, a mají pro něho klíčový význam³⁴ vzhledem k jeho základním potřebám.

Hodnocení zaměstnanců bývá také často dáváno do souvislostí s tzv. řízením pracovního výkonu. Je proto na místě vyjasnit si poměr obou činností, neboť ani zde nepanuje v literatuře zcela shoda.

1.2.2 Hodnocení zaměstnanců a řízení pracovního výkonu

Hodnocení zaměstnanců bývá považováno za důležitou součást řízení pracovního výkonu.

Pracovní výkon zaměstnance je důvodem, pro který si organizace pracovníka najímá a právě proto je hlavním smyslem personální práce.³⁵

Koncepce řízení pracovního výkonu staví na principu řízení lidí na základě dohody (ústní, nebo i písemné) mezi nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností k němu potřebných. Dochází tak k provázání vytváření pracovních úkolů, rozvoje a vzdělávání pracovníka a i jeho hodnocení a odměňování, zároveň jde o výraz participace každého pracovníka na řízení.³⁶ Posun v pohledu na řízení pracovního výkonu od minulých koncepcí k dnes uplatňovaným modelům tkví zejména v ústupu od výhradního hodnocení minulosti k plánování budoucnosti; v orientaci na včasné řešení problémů místo obviňování; zdůraznění dialogu, komunikace a oboustranného naslouchání spíše než jednostranného toku informací a dodržování formalit. Spolu s tím nastupuje systém flexibilněji chápaných rolí specifikovaných s ohledem na profil a situaci každého pracovníka – respektuje se to, že pracovníci organizace jsou rozmanití, počítá se s individualitou každého z nich, a to právě za účelem plného využití jeho potenciálu – a do práce pracovníka se vkládá i maximální množství motivujících prvků.³⁷

Řízení pracovního výkonu tak představuje určitý cyklus (cyklus řízení pracovního výkonu a následnost procesů v řízení pracovního výkonu jsou znázorněny v příloze A), v němž hlavními aktivitami jsou:

- definování role pracovníka (v níž jsou obsaženy hlavní požadavky a oblasti výsledků),

34 Při identifikaci důvodů, kvůli kterým nejčastěji pracovníci odcházejí z organizací, americký autor L. Branham došel k sedmi nejdůležitějším faktorům. Jsou mezi nimi nedostatek koučování a zpětné vazby; málo příležitostí k růstu a povyšování; pocit nedocenění a neuznání. Dále se jedná o nenaplněná očekávání ve vztahu k práci nebo pracovnímu místu; nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem; stres z přepracovanosti a nerovnováha mezi prací a soukromím; ztráta důvěry v nejvyšší vedení. BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. s. 40.

37 Viz KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 202-203.

(19)

19

- dohoda mezi pracovníkem a jeho nadřízeným o pracovním výkonu (jde vlastně o plánování pracovního výkonu) – obsahuje cíle a normy, očekávaná zlepšení, případnou pomoc nadřízeného, ukazatele měření, očekávané schopnosti (znalosti, dovednosti a chování), hodnoty organizace či požadavky, jejichž dodržování se od pracovníka vyžaduje apod.,

- plánování osobního rozvoje pracovníka (projednání dohody o rozvoji jeho schopností) – stanovení kroků potřebných k tomu, aby pracovník rozšířil své znalosti a dovednosti a zlepšil svůj výkon v konkrétních oblastech (rozvíjel předpoklady pro zlepšování svého pracovního výkonu),

- řízení pracovního výkonu v průběhu období – důležitý je nepřetržitý proces zpětné vazby k výkonu a provádění (neformálního) zkoumání a posuzování, příp. aktualizace cílů a okamžité řešení problémů pracovního výkonu,

- prozkoumání a posouzení pracovního výkonu – formální vyhodnocování, které je východiskem pro úpravy dohody o pracovním výkonu a plánů rozvoje.³⁸

Co je to však pracovní výkon a co ho ovlivňuje? Udává se, že pracovní výkon je funkcí schopností, motivace a podmínek zaměstnance k vykonávání práce.³⁹ Všechny tři okruhy jsou poměrně široká témata, zejména však faktory zahrnované do „podmínek vykonávání práce“

jsou v různých koncepcích zdůrazňovány s různým významem. Může se jednat např. o příležitost k participaci či některé systémové faktory, situace či souvislosti, v nichž lidé pracují: kultura organizace, klima vztahů v organizaci, vnitřní prostředí organizace z hlediska struktury, velikosti, používaných technologií a pracovních postupů, ale i prostředí vně organizace, které ovlivňuje vytváření podnikových strategií.⁴⁰ Určitou modifikací uvedeného modelu je pojetí pracovního výkonu jako výsledku spojení a vzájemného poměru úsilí (motivace, vynaložené energie ale i momentálního emočního i zdravotního stavu pracovníka), schopností (znalostí, dovedností) a vnímání role či úkolů (míra jejich pochopení a orientace na ně). I zde je dále zdůrazňován význam faktorů, které nemají souvislost s pracovníkem a ten je nemůže ovlivnit a které by mělo příznivě ovlivňovat vedení organizace (tj. vytvářet příhodné pracovní podmínky i prostředí zaměstnanců).⁴¹ Z těchto pojetí je zřejmé, že pracovní výkon pracovníka vždy z určité části ovlivňují i okolnosti, které nejsou v jeho moci – jsou nezávislé na jeho schopnostech či motivaci a úsilí. To jen zdůrazňuje význam a úlohu aktivní role zaměstnavatele při vytváření vhodných pracovních podmínek pro své zaměstnance.

39 Viz např. ŠIKÝŘ, M., BOROVEC, D., LHOTKOVÁ, I. Personalistika v řízení školy. s. 107.

40 Podle ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi : Cesta k efektivitě a výkonnosti. s. 46- 51.

(20)

20

Existuje mnoho pojetí chápání výkonu. Některé z nich oddělují chování od výsledků a výkonem tak míní pouze dosažené výsledky, ucelenější a v současnosti nejvíce respektovaný model však do pojetí pracovního výkonu zahrnuje jak vstupy (chování) tak i výstupy (výsledky).⁴² V pozadí chování i výsledků pracovníka jsou pak jeho schopnosti. Pro účely hodnocení může být tedy výkon vhodně definován jako „...jednota výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti, jež mají vztah k vykonávané práci a k podmínkám a prostředí, v nichž se práce vykonává (schopnost pracovníka pro práci v daném pracovním místě a v dané pracovní skupině chápaná jak ve smyslu odborné způsobilosti, tak ve smyslu schopností chování).“⁴³

Jaký je tedy vztah mezi řízením pracovního výkonu a hodnocením pracovníka? Již v úvodu podkapitoly zaznělo, že hodnocení pracovníka bývá považováno za důležitou součást nebo jeden z prostředků či nástrojů pro řízení pracovního výkonu. Někteří autoři hodnocení zaměstnanců definují výhradně jako nástroj řízení pracovního výkonu.⁴⁴ Jiní autoři oproti tomu řízení výkonnosti (řízení pracovního výkonu) a hodnocení pracovníků považují za dvě samostatné personální činnosti (neboť k hodnocení se dostáváme např. i při výběru pracovníků).⁴⁵ I v této práci je řízení pracovního výkonu chápáno jako koncepce natolik specifická, že její zavedení v organizaci není samozřejmé. Hodnocení zaměstnanců tak může probíhat nezávisle na této koncepci. Je-li však koncepce řízení pracovního výkonu v organizaci zavedena, pak je hodnocení zaměstnanců jejím klíčovým prvkem.

1.2.3 Kritéria a subjekty hodnocení zaměstnanců

Aby mělo hodnocení vypovídající hodnotu, musí být všem subjektům zúčastněným na hodnocení (hodnotícím i hodnoceným) dopředu zřejmé a jasné, co a jak se hodnocením sleduje. Jedná se tedy o kritéria hodnocení, či standardy, ke kterým se hodnocením vztahujeme. Vychází se přitom z definování pracovního místa, souhrnu požadavků, kompetencí, požadovaného chování a výstupů. Platí přitom, že kritéria by měla být validní (měřit to, co mají), objektivní (různí hodnotitelé by při jejich použití u téhož pracovníka měli

42 Přehled chápání výkonu nabízí např. M. Armstrong. V citovaném modelu se opírá o definici výkonu podle G.

B. Brumbacha z r. 1988. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi : Cesta k efektivitě a výkonnosti. s. 44-46.

44 ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. s. 115.

(21)

21

dojít ke stejnému výsledku), nezávislá (jedno by nemělo vycházet z druhého) a relevantní a srozumitelná.⁴⁶

Při koncipování systému hodnocení záleží pochopitelně na zaměření (a firemní strategii) organizace. U některých organizací či pozic potom může převažovat hodnocení na základě požadovaných kvantifikovatelných výstupů – výsledků práce (např. plnění normy při produkci výrobků), stále více se však i u těchto pozic prosazuje (alespoň zčásti) hodnocení kompetencí zaměřených na vztahy či na respektování hodnot firemní kultury. U některých jiných pozic může být hodnocení zaměřeno více na chování a kompetence. Zde se pak operuje s charakteristikami typu spolehlivost, odbornost atp. – tedy s kvalitami, které jsou obtížněji měřitelné a proto na hodnocení náročnější.⁴⁷

V některých společnostech se při hodnocení vychází z tzv. kompetenčních modelů, tedy uspořádaného systému požadovaných kompetencí. Kompetence je v současnosti často skloňovaný a v různých významech užívaný termín. Zde ji pojímáme jako způsobilost, tj.

soubor určitých předpokladů k určité činnosti, a spíše než o vlastnost jde o způsob vykonávání činnosti. Kompetence se tedy definují na základě analýzy činnosti a pomáhají sledovat, jak pracovník zvládá svou roli.⁴⁸ Do kompetenčního modelu se promítají nejen požadavky konkrétního pracovního místa, ale také firemní hodnoty. Obecně existují tři hlavní skupiny kompetencí – interpersonální (vztahové), kompetence k řešení problémů (přístup k úkolům a věcem) a kompetence sebeřízení (chování k sobě, projev emocí). Tyto obecné kategorie se dále člení a jsou konkretizovány jednotlivými kompetencemi v kompetenčních modelech.⁴⁹

Ideálním příkladem, jak zajistit znalost kritérií hodnocení všemi subjekty, může být právě zmiňovaná (ať už formální či pouze ústní) dohoda o pracovním výkonu zaměstnance tak, jak je popsána v koncepci řízení pracovního výkonu. Pouze zaměstnance, který ví, co se od něj očekává, je možné spravedlivě hodnotit. Současně bez předem jasně stanovených kritérií není vůbec možno hodnocení systematicky a objektivně provádět.

Jak již bylo uvedeno, hodnotícím subjektem (hodnotitelem) je nejběžněji přímý nadřízený zaměstnance. Ten je zpravidla tou nejkompetentnější osobou k hodnocení pracovníka, neboť důvěrně zná jeho práci i podmínky a poskytuje mu i průběžnou zpětnou vazbu. Jako ověřovatel či schvalovatel (garant spravedlivého hodnocení) může dále fungovat i

47 Srovnej s KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 208.

48 Kompetenční model pomáhá převádět obtížně kvantifikovatelné ukazatele a charakteristiky do podoby, v níž je lze pro potřeby hodnocení lépe uchopit a identifikovat. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. s. 29.

49 Členění kompetencí na základě sociálněpsychologického východiska. Podle HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. s. 30-32.

(22)

22

nadřízený bezprostředního nadřízeného.⁵⁰ Pracovníka mohou však např. v systému 360°

zpětné vazby hodnotit i jeho spolupracovníci (či dokonce i podřízení zaměstnanci) a zákazníci (vně i uvnitř organizace).⁵¹ Dalšími možnými hodnotiteli či skupinou hodnotitelů může být tým osob (složený ze spolupracovníků, nadřízeného, psychologa apod.) nebo assessment centre⁵² či v řídkých případech dokonce i ostatní veřejnost. Méně obvyklé je hodnocení nezávislým externím odborníkem (např. psychologem) nebo hodnocení pracovníkem personálního útvaru.⁵³ Funkce personalistů při samotném procesu hodnocení se většinou omezuje na organizační či administrativní podporu.

Vzrůstající význam se připisuje sebehodnocení pracovníka. Může být formou přípravy na hodnotící rozhovor a příležitostí ke konfrontaci různých pohledů, výzvou k zamyšlení pracovníka nad svým výkonem a vyjádření k němu, příp. k pracovním podmínkám.⁵⁴ Může být i jakousi zprávou či zrcadlem pro přímého nadřízeného. Každopádně je výrazem participace pracovníka na hodnocení a může tak přispět k větší motivační funkci hodnocení.

1.2.4 Organizace a metody hodnocení zaměstnanců

Již bylo zmíněno, že bezprostřední nadřízený poskytuje pracovníkovi během jeho práce průběžnou zpětnou vazbu. Zpravidla se jedná o tzv. neformální hodnocení – součást průběžné kontroly plnění úkolů a pracovního chování. Má příležitostnou povahu a spíše je dáno okamžitou situací, pocitem hodnotícího a jeho dojmem než faktickou jistotou výsledku.

Nebývá zpravidla zaznamenáváno.⁵⁵ Z hlediska motivace je obzvláště účinné pozitivní neformální hodnocení – povzbuzování. Povzbuzování může být velmi účinným nástrojem, který zvyšuje sebedůvěru pracovníka a posiluje jeho ochotu pracovat.⁵⁶

Naopak formální (systematické) hodnocení je většinou standardizované, prováděné periodicky v pravidelných intervalech (zpravidla ročních, ale i půlročních nebo v jiných intervalech), důležitými rysy je plánovitost a systematičnost. Výstupy (dokumenty) z něj se archivují a slouží jako podklady pro další personální činnosti.⁵⁷ O formálním hodnotícím

52 Hlavním obsahem zpravidla několikadenního assessment centra (zkr. AC) je řešení simulovaných pracovních úloh a problémů, přičemž průběh je sledován vedoucími pracovníky organizace a ostatními přizvanými poradci.

Zpravidla slouží pro výběr pracovníků, ale i jejich rozmísťování, určení kariérních plánů, dalšího vzdělávání apod. PALÁN, Z. Výkladový slovník : Lidské zdroje. s. 74.

56 PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. s. 105.

(23)

23

procesu je pojednáno dále. Nelze přitom však zapomínat na to, že formální i neformální způsoby hodnocení se vzájemně doplňují, mají svou nezastupitelnou funkci a tvoří tak v podstatě jednotu hodnotícího procesu.

Výše již bylo vysvětleno, jak je pro smysluplný proces hodnocení důležité, aby všem zúčastněným byla dopředu zřejmá a jasná kritéria hodnocení. „Podstatou hodnocení je porovnávání. Srovnáváme mimo jiné očekávané výkony lidí s těmi, které skutečně podali.

Abychom to mohli objektivně udělat, musí být zřejmé, co bylo očekáváno.“⁵⁸ Stejně tak je ale důležité, aby všechny strany byly přesvědčeny o tom, že hodnocení zaměstnanců je v organizaci bráno vážně a že je pojímáno jako cesta k budoucímu rozvoji – že tedy přinese reálné a užitečné dopady v podobě zhodnocení výsledků a jejich promítnutí do další činnosti.

K tomu je zapotřebí osvětlit všem zúčastněným principy, na kterých je hodnocení založeno, jeho účel a význam pro jednotlivce i organizaci, a nastavit srozumitelná a průhledná pravidla, se kterými budou všichni zaměstnanci seznámeni. Samozřejmě účel, průběh i výstupy z hodnocení musí být srozumitelně navázány na strategie a další procesy v organizaci, jak jsme již zmínili. „Hodnocení zároveň často neplní svůj účel proto, že k němu dochází v nevhodných podmínkách. (...) Spíše se může stát, že probíhá pouhá ‚hra na hodnocení‘ – například se snažíme hodnotit lidi, přestože ve firmě chybí jasné cíle, zřejmá pravidla chování, funkční procesy nebo monitoring dosahovaných výsledků. Hodnocení je účinné jenom ve srozumitelném firemním prostředí...“⁵⁹

Při samotném hodnocení je možné využít různé způsoby či metody hodnocení. Každou lze aplikovat za různých podmínek a každá má své výhody i nevýhody. Je např. možné hodnotit podle stanovených cílů (výsledků), kterých má zaměstnanec dle dohody dosáhnout.

Zde je však možné orientovat se pouze na kvantifikovatelné a měřitelné cíle.⁶⁰ Dále lze hodnotit zaměstnance na základě plnění stanovených norem. I zde se jedná o hodnocení specifických pracovních aktivit – např. u výrobních dělníků. Univerzální je metoda „volného popisu“ – tj. písemné zpracování hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. Tento způsob hodnocení se však zase jen obtížně vypořádává s rizikem v podobě subjektivního zaujetí hodnotitele. Je možné hodnotit i na základě kritických případů, což spočívá v průběžném zaznamenávání chování pracovníka, a to jak příkladů uspokojivého, tak i neuspokojivého pracovního chování a výkonu. Tyto záznamy posléze tvoří základnu pro hodnocení. Tento

58 PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. s. 96.

59 PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. s. 96.

60 Cíle by měly být voleny podle pravidla „SMART“ – měli by být specifické (Specific), měřitelné (Measurable), akceptovatelné či dosažitelné (Achievable), relevantní (Relevant) a termínované (Time-framed). KOUBEK, J.

Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 219.

(24)

24

hodnotící přístup však v sobě kromě administrativní náročnosti skrývá i nebezpečí napětí mezi pracovníkem a jeho nadřízeným.⁶¹

Při hodnocení určitých kritérií či jednotlivých aspektů práce (příp. formulaci konečného výsledku hodnocení) se někdy využívá i systému klasifikace či hodnotící stupnice, kdy se určitá dovednost či výstup „oklasifikuje“ – taková klasifikace může mít nejrůznější podoby, např. tříbodová až desetibodová (nebo procentuální) stupnice, verbální stupnice (slovní vyjádření) či kombinace obojího.⁶² Další možností je využití metody „checklist“ (dotazník), kdy hodnotitel postupuje v hodnocení podle předem zpracovaného seznamu určitých formulací a označuje, zda je popsaný typ chování přítomen či nikoli (zpravidla stylem ano – ne).⁶³ Variantou hodnotící stupnice je metoda klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování (označována zkratkou BARS⁶⁴). Podle této stupnice se hodnotí jasně stanovené konkrétní projevy chování potřebné k vykonání úkolu. Hodnocení se opírá např. o četnost výskytu žádoucího chování a jeho podoby.⁶⁵ Hodnotitel se pak orientuje podle předkládaných (odškálovaných) příkladů chování a vybírá z nich případ, který nejlépe odpovídá chování pracovníka. Tím toto chování umísťuje na danou stupnici.

V současnosti populární je metoda 360° zpětné vazby (někdy nazývaná vícezdrojové hodnocení). Pracovník je dle této metody hodnocen podle stejných kritérií různými lidmi.

Hodnotiteli tak může být libovolný počet lidí spadající do sedmi základních skupin: nadřízení pracovníka, jeho kolegové, podřízení, zákazníci (i interní), dodavatelé (i interní), tzv. „žolík“

(jde o jednoho či více lidí vybraných samotným hodnoceným, kteří dotyčného nějakým způsobem znají) a v neposlední řadě je součástí 360° zpětné vazby i sebehodnocení. Formy výstupů pro hodnoceného mohou být anonymní plně či částečně, či naopak plně odkryté.

Výhodou metody je koncentrovanost a setříděnost hodnocení, dále také vyváženost hodnocení pohledem „více očí“. Metoda však vyžaduje mnoho přípravy a zázemí (např. elektronickou podporu s mnoha vstupy apod.). Lze ji také užívat pouze v případě, že je hodnocený, potažmo tým pracovníků, na tuto metodu připraven.⁶⁶ „Určitě je nepřijatelná praxe, že když si to neumíme říct přímo, řekneme si to přes ‚třistašedesátku‘. Taková 360° zpětná vazba pak

61 Popis uvedených metod podává KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. s. 219- 221.

62 Viz přehled možných stupnic či škál měření, jak je předkládá F. Hroník. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků.

s. 42-49.

64 Behaviourally anchored rating scales – klasifikační stupnice založené na chování.

65 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. s. 104. Autor užívá pro označení metody výraz „behaviorální posuzovací škály“.

66 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. s. 66-68.

(25)

25

přinese slídění po tom, kdo mohl být autorem takového komentáře a nevěnuje se zdroji komentáře.“⁶⁷

Tento výčet metod není úplný, zahrnuje však běžně používané metody.⁶⁸ Dále se zaměříme na klíčovou fázi hodnocení a vlastně i vrchol celého procesu, kterým je hodnotící rozhovor, a jeho správný průběh tak, aby bylo hodnocením dosaženo požadovaných výstupů.

1.2.5 Hodnotící rozhovor

Samozřejmě musejí být pracovníkům výsledky hodnocení sděleny a projednány s nimi – a to v rámci zmíněného hodnotícího rozhovoru. Zde mají pracovníci možnost sdělit vlastní názor na svůj pracovní výkon (v rámci sebehodnocení) a vyjádřit se k hodnocení předloženému jejich nadřízeným. Společně se pak snaží nalézt řešení případných nedostatků či zformulovat východiska pro další návazné činnosti, ať už jde o vzdělávání, plánování kariéry, změnu pracovního zařazení apod. Jedná se tedy o poměrně důležité oficiální, formální setkání, a jako takové by mělo být dopředu dobře plánováno včetně struktury a časového plánu.⁶⁹

Hodnotící rozhovor se zpravidla odehrává v závěru hodnotícího cyklu. Samozřejmě ale může systém hodnocení organizace zahrnovat i průběžná hodnotící setkání – pro možnost častější zpětné vazby k pracovnímu výkonu a též jako přípravu na hodnocení prováděné na samém konci hodnotícího období.

V rámci přípravy hodnotícího před hodnotícím rozhovorem je třeba prostudovat příslušné materiály a podklady (záznamy o práci a příp. školeních hodnoceného zaměstnance, rozvojové plány z minulých období, záznam jiných klíčových událostí), zformulovat či zapsat hlavní myšlenky, které je nutné během hodnotícího rozhovoru sdělit, a ujasnit si, čeho je třeba dosáhnout. Je vhodné se připravit i na případná citlivá místa rozhovoru. V podobném rozsahu by se měl připravit i samotný hodnocený pracovník, jemuž by měla být i dopředu známá struktura hodnotícího rozhovoru, na niž se připravuje.⁷⁰

Zásadní pro průběh hodnotícího setkání má volba stylu rozhovoru – rozhovor, kde dominuje hodnotitel může být kontraproduktivní, efektivnější je participativní rozhovor, ve

68 Podrobný přehled metod hodnocení pracovníků podává např. F. Hroník. Kromě již uvedených metod popisuje např. zmíněnou metodu assessment centre (AC) či development centre (DC), metodu sociogram, manažerský audit, mystery shopping, supervize a intervize apod. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. s. 54-77.

70 Podle HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. s. 101-102.