Vysoká škola AMBIS a.s.
Management rozvoje měst a regionů
Management osobního rozvoje v podmínkách organizací veřejné správy
Diplomová práce
Autor: Bc. Kateřina Tomsová
Management rozvoje měst a regionů
Vedoucí práce: Ing. Hana Stojanovská Ph.D.
Praha Rok 2021
Prohlášení
Prohlašuji, že j sem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu.
Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně VS AMBIS a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, resp. v místě bydliště dne 9.7.2021 Bc. Kateřina Tomsová
Poděkování
Ráda bych poděkovala Ing. Haně Stojanovské Ph.D. za odborné vedení při mé práci, její vstřícnost a cenné rady ke zdárnému dokončené mé diplomové práce. V neposlední řadě děkuji i panu Ing.Emilu Antušákovi Ph.D. za jeho profesionální přístup, rady a informace, které jsem obdržela během svého studia. Připojuji vzpomínku. Závěrem nesmím opomenout všechny ostatní, kteří mi poskytli na mé cestě příklady z praxe a umožnili mi tak nahlédnout do svých profesních životů.
® Ambis. AMBIS VYSOKÁ ŠKOLA, A.S.
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Akademický rok: 2021/2022
Studentka: Bc. Kateřina Tomsová
UČO: 26316
Program: Regionální rozvoj
Studijní obor: Management rozvoje měst a regionů
Téma: Management osobního rozvoje v podmínkách organizací veřejné správy
Topic: Management of personal development in the conditions public administration organisations
Vedoucí diplomové práce: Ing. Hana Stojanová, Ph.D.
Cíl práce: Cíl práce:
Cílem práce bude na základě studia a analýzy současných poznatků teorie a praxe managementu, cílů a metod řízení osobnostního rozvoje personálu hle
dat optimální variantu (model) řízení osobního rozvoje zaměstnanců v pod
mínkách organizací veřejné správy. Analyzovat roli manažera, kterou v tomto procese hraje. Upozornit na důležitost plánování osobního rozvoje pracov
níků, jako prostředku k celkovému rozvoji organizace.
Zásady pro vypracování práce:
Ú v o d
Teoretická část
1. Management a veřejná správa. Analýza vnějších a vnitřních podmínek a možností osobnostního rozvoje zaměstnanců.
2. Osobní a osobnostní rozvoj zaměstnanců v podmínkách organizací veřejné správy
- osobní rozvoj - studium a praxe na zlepšení života, kariéry, vzdělá
vání, vztahů, zdraví, štěstí, produktivity, spirituality a jiných osobních cílů zaměstnanců;
- osobnostní rozvoj - rozvoj osobnostních kompetencí jedince, jeho potenciálu;
- seberozvoj - rozvoj sociálních a kognitivních kompetencí (jako např. efek
tivní komunikace, vedení lidí, tvořivost, kreativita, atd.).
- role manažera v procesu řízení osobního rozvoje podřízených.
3. Plánování osobního rozvoje zaměstnanců
- tři fáze osobního rozvoje: THINK - PLAN - D O (identifikace cílů, plánování, realizace);
- další aspekty osobního rozvoje - zdokonalování, pozitivní myšlení, karierní přístup, zvládání stresu, dovedností řízení času, self management atd.
Praktická část
- cíle, hypotézy, metody výzkumu.
Strana 1 z @
Praktická část diplomové práce bude zaměřená na zjištění možností, způsobů plánování, řízení a realizace osobního rozvoje zaměstnanců v podmínkách or
ganizací ORP Slaný. K získání primárních dat bude proveden kvantitativní v ý zkum ve formě dotazníkového šetření zaměstnanců výše uvedených organi
zací. V první fázi dotazníkového šetření bude osloveno co nejvíce respondentů z vybraných organizací. V návaznosti na toto šetření budou realizovány roz
hovory s vedoucími pracovníky těchto organizací, kde za cíl bude zjistit jejich názory na způsob a úroveň řízení osobního rozvoje v jejich organizaci. Na zá
kladě poznatků teorie a informací získaných od respondentů dotazníkového šetření, budou následovat rozhovory s vybranými vedoucími pracovníky or
ganizací tak, aby bylo možné na základě podkladů a výsledků navrhnout opti
mální variantu řízení osobního rozvoje zaměstnanců v podmínkách organizací veřejné správy.
Základní prameny a odborná literatura: H Y R U M , W. Smith. 10přírodních zákonů managementu času a života. Praha:
Pragma, 1998. 247 s. ISBN 80-7205-587-9.
PRINCE, Emma-Su. 7 měkkých dovedností, které vás posunou kupředu. 1.
vydání. V Brně: BizBooks, 2016. 252 s. ISBN 978-80-265-0451-1.
BĚLOHLÁVEK, František. Desatero manažera. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2003. 90 s. ISBN 80-7226-873-2.
C O L E M A N , Daniel. Emoční inteligence - Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. Praha: Metafora s.r.o., 1995. 315 s. ISBN 978-80-7359- 334-6.
JOHNSON, Spencer. Kam se poděl můj sýr?, vydání druhé. Praha: Euromedia Group, 2019. 2019 s. ISBN 978-80-7617-300-2.
BEDRNOVÁ, Eva a KOL. Management osobního rozvoje: duševní hygiena, sebeřízení a efektivní životní styl. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009.
359 s. ISBN 978-80-7261-198-0.
BEDRNOVÁ, Eva a Daniela PAUKNEROVÁ. Management osobního rozvoje:
duševní hygiena, sebeřízení, efektivní životní styl. Praha: Management Press, 2015. 413 s. ISBN 978-80-7261-381-6.
VEBER, Jaromír. Management - Základy moderní manažerské přístupy, vý
konnost a prosperita. 2. aktul. vydání. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-274-1.
ALLEN, David. Mít vše hotovo: jak zvládnout práci i život a cítit se při tom dobře. Brno: Jan Melvil, 2008. 255 s. ISBN 978-80-903912-8-4.
MŮHLFEIT, Jan a Melina COSTI. Pozitivní leader-Sak energie a štěstí pohánějí špičkové týmy na cestě k úspěchu. Praha: Management Press, 2018.
COVEY, Stephen. Seven Habits of Highly Effective People. Glasgow: Harper Collins publishers, 2013. 432 s. ISBN 1-4516-3961-9.
C O L E M A N , Daniel. Working whit Emotional Intelligence. Bloomsbory: Pub- lishing, 1999. 400 s. ISBN 0-7475-4384-4.
Strana 2 z 2
Anotace: Práce zkoumá problematiku managementu osobního rozvoje v podmínkách veřejné správy s využitím poznatků moderního managementu. Současně se pokouší najít optimální model řízení osobního rozvoje zaměstnanců a chce zdůraznit důležitost dalšího a průběžného vzdělávání nejen profesního směru v organizacích veřejné správy.
Klíčová slova: Management, osobnostní rozvoj, Time managemnet, veřejná správa, vzdělávání sebeřízení, duševní hygiena, vzdělávání
Annotation : The aim of the thesis will be based on the study and analysis of current knowledge of management theory and practice, goals and methods of personal development of staff to find the optimal variant (model) of personal development management in the conditions of public administration organizations. To analyze the role of the manager in this process. To draw attention to the importance of personal development of employees planning, as means to the overall development of the organization.
Key words: Management, Self management, Time management, Public administration, Education, Eersonality development, Mental hygiene
Obsah
Ú V O D 1 1 M A N A G E M E N T A V E Ř E J N Á S P R Á V A 4
1 . 1 PŘEDSTAVENÍ M A N A G E M E N T U 4 1 . 2 PŘEDSTAVENÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY 4 1 . 3 VNĚJŠÍ PODMÍNKY PRO OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VEŘEJNÉ SPRÁVY 5
1 . 4 VNITŘNÍ PODMÍNKY PRO OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VEŘEJNÉ SPRÁVY 8
1.4.1 Organizační kultura 8 1.4.2 Funkce manažera ve veřejné správě 9
2 O S O B N Í A O S O B N O S T N Í R O Z V O J P R A C O V N Í K Ů V P O D M Í N K Á C H V E Ř E J N É S P R Á V Y 1 4
2 . 1 P O J E M OSOBNOST 1 4
2.1.1 Temperament 15 2.1.2 Asertivita 15 2.1.3 Charakter 16 2.1.4 Schopnosti 17 2.1.5 Diagnostika osobnosti 18
2 . 2 ANDRAGOGICKÉ POJETÍ OSOBNÍHO A OSOBNOSTNÍHO ROZVOJE 2 0
2.2.1 Řízení podle kompetencí 20 2.2.2 Rozvoj osobních kompetencí 21 2.2.3 Role manažerů při rozvoji osobnostních kompetencí 22
3 P L Á N O V Á N Í O S O B N Í H O R O Z V O J E Z A M Ě S T N A N C Ů V E Ř E J N É S P R Á V Y 2 4
3 . 1 P L Á N O V Á N Í VZDĚLÁVÁNÍ 2 4 3 . 2 INDIVIDUÁLNÍ PLÁN POVINNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ A PLÁN OSOBNÍHO ROZVOJE 2 5
3 . 3 DALŠÍ FORMY OSOBNÍHO ROZVOJE 2 6
3.3.1 Vzdělávání při pracovním výkonu 2 7
3.3.2 Time management 28 3.3.3 Sebeřízení. 30
4 P R A K T I C K Á Č Á S T 3 4 4 . 1 CÍL PRÁCE 3 4 4 . 2 METODIKA PRÁCE 3 5
4.2.1 Pracovní hypotézy 35 4.2.2 Způsob realizace dotazníkového šetření 36
4 . 3 VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ SAMOSPRÁVNÝCH ÚZEMNÍCH CELKŮ V ROCE 2 0 1 9 - SEKUNDÁRNÍ DATA Z VÝROČNÍ ZPRÁVY M V 3 7
4.3.1 Požadavky zákona č. 312/2002 na vzdělávání úředníků územních samosprávných celků 37
4.3.2 Vzdělávání úředníků ÚSC v roce 2019 v datech 38 4.3.3 Zkoušky zvláštní odborné způsobilosti v roce 2019 41
4 . 4 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ v ORGANIZACI S ROZŠÍŘENOU PŮSOBNOSTÍ SLANÝ 4 3
4 . 5 CHARAKTERISTIKA ZKOUMANÝCH SOUBORŮ 4 4
4.5.1 Charakteristika respondentů (účastníků dotazníkového šetření) 44
4.5.2 Charakteristika vybraných obecních úřadů 49
4 . 6 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ V Ý Z K U M U 5 2
4.6.1 Výsledky dotazníkového šetření 52 4.6.2 Výsledky rozhovorů s představiteli obecních úřadů 66
4 . 7 DISKUZE 6 9 4 . 8 SHRNUTÍ 7 4 4 . 9 N Á V R H OPATŘENÍ 7 6
Z Á V Ě R 7 8 S E Z N A M P O U Ž I T É L I T E R A T U R Y 8 1
S E Z N A M Z K R A T E K , O B R Á Z K Ů , T A B U L E K , P Ř Í L O H A P O D .
Úvod
Diplomová práce je věnována problematice managementu osobního rozvoje v podmínkách veřejné správy. Reflektuje skutečnost, že řízení lidských zdrojů v oblasti veřejné správy využívá poznatků moderního managementu, které se osvědčily ve výrobní sféře a adekvátním způsobem, respektujícím specifika veřejné správy, je aplikuje při řízení zaměstnanců veřejné správy. Veřejná správa je součástí veřejného sektoru a v demokratických zemích zahrnuje jak správu státní, tak územní samosprávu, přičemž orgány územní samosprávy mají vysoké pravomoci atomu musí odpovídat kvalita jejich řízení. Veřejná správa je mimořádně citlivá oblast společenského života, je službou občanům, kteří si ji prostřednictvím svých daní platí a tudíž právem vyžadují, aby jim dobře sloužila, aby byla správou dobrou, bez ohledu na to, zda se jedná o správu státní nebo samosprávné územní celky (územní samosprávy a obecní zastupitelstva). Manažeři a úředníci veřejné správy se, vedle volené státní správy, tj. Parlamentu ČR a krajských a obecních zastupitelstev, významně podílejí na řízení dalších složek veřejného sektoru jako je justice, policie, armáda, školství, věda a výzkum, kultura, tělesná kultura a sport, zdravotnictví, sociální služby, veřejná doprava, spoje, energetické a vodní hospodářství, bydlení, zejména sociální, informační systém a masmédia (Pavlák, 2005). Vyžaduje to od nich vysokou profesionalitu, permanentní celoživotní vzdělávaní a celou řadu kompetencí, nejen úzce odborných. Ve veřejné správě se dnes pracuje s kompetenčními modely, které by podle Evropské komise, měly zahrnovat osm klíčových kompetencí získávaných prostřednictvím celoživotního učení. Jedná se o: „ komunikaci v mateřském jazyce, komunikaci v cizích jazycích, matematické kompetence a základní kompetence v oblasti věd a technologií, kompetence k práci s digitálními technologiemi, kompetence k učení, kompetence sociální a občanské, smysl pro iniciativu a podnikavost, kulturní povědomí a vyjádření" (Veteška, Vacínová, 2011, s. 59). Legislativně j sou požadavky na zaměstnance veřejné správy stanoveny v Zákoně o státní službě č. 234/2014 Sb. a v Zákoně o úřednících územně správních celků a změně některých zákonů č. 312/2012 Sb. Závaznou normou pro chování a jednání zaměstnanců veřejné správy je Etický kodex zaměstnanců veřejné správy (příloha k usnesení vlády ze dne 9. května 2012 č.331). Právě v oblasti veřejné správy je chování a jednání pracovníků mimořádně důležité a ze strany vrcholových manažerů je třeba věnovat pozornost všestrannému formování jejich osobnosti, morálních vlastností a komunikačních dovedností. Tak jako v jiných oblastech společenského života se kvalita veřejné správy odvíjí od kvality lidí, kteří v ní pracují, v dnešní terminologii od kvality lidských zdrojů. Mimořádné nároky jsou kladeny na manažery, kteří
řídí podřízené zaměstnance. Často se, v případě podřízených, jedná o odborníky s vysokou kvalifikací, či zaměstnance s dlouholetou praxi a zkušenostmi, a tudíž musí manažer volit adekvátní řídící styl a individuální přístup k jednotlivým pracovníkům. Vyžaduje to od něj řadu kompetencí, jak řídících a sociálních, tak osobnostních jako je např. samostatnost v rozhodování, důvěryhodnost, psychická odolnost, vyrovnanost, smysl pro spravedlnost a v neposlední řadě emoční inteligence.
Teoretická část práce je věnována managementu v oblasti veřejné správy. Analyzuje vnější a vnitřní podmínky pro osobnostní rozvoj zaměstnanců ve veřejné správě. Objasňuje pojmy New Public Management a Good Governance (Dobrá správa) a ukazuje rozhodující úlohu lidských zdrojů pro kvalitu veřejné správy. Dále analyzuje postavení a funkci manažera v oblasti veřejné správy a požadavky na jejich kompetence a zmiňuje význam motivace pro osobní rozvoj pracovníků. Návazně se zabývá efektivním řídícím stylem uplatňovaným vůči zaměstnancům veřejné správy a zdůrazňuje význam vyváženého leadershipu, celoživotního vzdělávání a plánování osobního rozvoje zaměstnanců.
Praktická část obsahuje metody osobního rozvoje úředníků USC. Analyzuje průběh povinného vzdělávání úředníků územně samosprávných celků v roce 2019 a konstatuje, že nestačí, aby byl naplňován Zákona o úřednících územně správních celků a změně některých zákonů č. 312/2012 Sb. a v jeho duchu zajišťováno povinné systematické vzdělávání, ale že v rámci řízení lidských zdrojů v oblasti veřejné správy je účelné inspirovat se učící se organizací a podporovat různorodé flexibilní metody vzdělávání a osobnostního rozvoje zaměstnanců.
Cílem práce bude na základě studia a analýzy současných poznatků teorie a praxe managementu, cílů a metod řízení osobnostního rozvoje personálu hledat optimální variantu (model) řízení osobního rozvoje zaměstnanců v podmínkách organizací veřejné správy.
Analyzovat roli manažera, kterou v tomto procese hraje. Upozornit na důležitost plánování osobního rozvoje pracovníků, jako prostředku k celkovému rozvoji organizace.
Dílčí cíle
1. Analyzovat význam celoživotního vzdělávání pro osobnostní rozvoj úředníků a manažerů územních samosprávních celků a uplatňování Zákona o úřednících územně správních celků a změně některých zákonů č. 312/2012 Sb. v praxi.
Ukázat další možnosti osobnostního rozvoje manažerů a zaměstnanců obecních úřadů, realizované přímo při výkonu práce (uplatňování modelu učící se organizace).
1 MANAGEMENT A VEŘEJNÁ SPRÁVA
1.1 Představení managementu
Pojem management je odvozen z anglického slova "to manage" neboli řídit - vést - spravovat - uspět - dosáhnout. Management je disciplína umění správného jednání s lidmi, jeho vedení a schopnost kvalifikovaného rozhodování. Jde o proces systematického plánování, organizování, rozhodování, směřování, řízení lidí a koordinace zdrojů, především za účelem dosažení vytyčeného cíle a jeho dodržováním minimalizujeme nedostatky v různých částech organizace. Management můžeme také chápat jako ucelený, ale nikdy nedokončený proces a soubor ověřených přístupů, hledisek, zkušeností z praxe, doporučení, metod a návyků, které vedoucí pracovníci používají ke zvládnutí svých předem definovaných cílů. Veber (2009, str. 19) definuje management následně: "Management lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je potřeb udělat, aby byl zabezpečen chod organizace."
Instituce veřejné správy představuje samostatnou organizaci, kde se propojují složky lidé- práce-informace-technologie, které musí do sebe co nejlépe zapadat a vytvářet určitý řád, založený na systému produkce, systému hodnotových toků a systému informačních toků (Jedinák, 2012). Základním úkolem vedoucích úředníků (manažerů) je nastavit systém řízení organizace (nástroje, metody, praktiky, styl řízení) tak, aby organizace naplňovala svoje poslání, cíle a byla úspěšná. Klasik managementu J. F. Drucker vyjadřuje poslání managementu tak, že management se týká lidí. jejichž úkol je vytvořit kolektivní skupinu a docílit formováním a řízením určeného cíle. Zároveň klade důraz na zdokonalování skupiny a eliminování jejich slabin. To považuje za hlavní smysl a vysvětluje proč je management kriticky důležitým a určujícím faktorem organizace. (Drucker, 2007). Podle Druckera je schopnost jedince přispívat společnosti (kromě jeho osobních kompetencí), závislá na úrovni managementu organizace, v níž pracuje.
1.2 Představení veřejné správy
Pojem veřejná správa se rozumí spravování veřejných záležitostí, které se uskutečňují v rozhodující míře jako projev výkonné moci v daném státě, neboli řešení věcí veřejných.
Veřejná správa je soubor důležitých procesů řízení, regulovaných specifickými institucemi
orientovaných na řízení veřejných záležitostí. Orgány veřejné správy plní výkonnou funkci, to se projevuje především ve formě rozhodnutí. Jejich činnost vychází z ústavy a v dalších právních normách, které na ně navazují. Stěžejním prvkem veřejné správy je správní právo.
Správní právo se používá k výkonu veřejné moci ve státě v oblasti veřejné správy. S tím souvisí i fakt, že veřejná správa má mocenské nástroje a ty stát využívá k vynucení práva.
V základu je jasné, že vzhledem k formálnosti a striktně dané podobě veřejné správy dané zákonem o obcích, je i zde potřeba kvalitního managementu a tím pádem nutnost, aby řídící pracovníci ovládali procesy managementu k zajištění chodu organizace k dosažení cílů.
1.3 Vnější podmínky pro osobní rozvoj zaměstnanců veřejné správy
V posledních letech doslov oblasti veřejné správy k výrazným změnám, ale reforma veřejné správy není dodnes považována za dokončenou. V zahraniční literatuře se pro modernizaci veřejné správy používá termín public management a lze jej přeložit jako „řízení ve veřejném sektoru" (Ochrana et. al, 2015, s. 81). Public management lze chápat ve třech rovinách a to:
jako teoretickou disciplínu, specifickou praktickou aktivitu (řízení organizace) nebo jako politiku reformy/ modernizace veřejného sektoru. V posledním případě se mluví o New public managementu a jde o jednu ze škol (filosofií, modelů), zabývající se podobou moderní veřejné správy. Tradiční pojetí veřejné správy a ideje New public managementu ukazuje např. Hughes (2003).
• Podle Webera je tradiční byrokracie organizována na základě hirarchických principů Takové pojetí veřejné správy není vnímáno jako nej efektivnější m způsobem organizace. Při srovnání vstupů a výstupů kvalitnějších výsledků je možno dosáhnout flexibilnějších typů struktur organizace.
• Princip jedné nejlepší cesty pro činnost administrátorů stanovit komplexní manuály a vymezit tím jeden nejlepší pracovní postup, dojde tím ke standardizaci
Manažeři při uvědomění si odpovědnosti za výsledky, dojdou k mínění, že k dosažení výsledků mohou být používány různé metody a manažerské činnosti tímto musí být přizpůsobeny okolnostem.
• Princip byrokratického poskytování statků a služeb - za předpokladu, že se vláda stala subjektem veřejné politiky, automaticky se tím považuje za přímého poskytovatele statků a služeb prostřednictvím byrokracie
Lepší efektivity by mohlo být dosaženo jinými způsoby poskytování veřejných služeb a to například smluvním zabezpečením jejich poskytování jinou organizací (veřejného či soukromého sektoru)
• Princip dichotomie neboli striktního oddělení správy a politiky - správa je považována za nástroj, který má vykonávat pouze strategie a instrukce vyhrazené politickému vedení. Oproti tomu správa slouží jakémukoli politickému vedení a nemá osobní vazby
s konkrétním rozhodnutím anebo politikami.
Dichotomie politiky a správy je mýtem neb k nim neexistuje systém, se kterými je spojována.
Situace politiky a správy je příliš proměnlivý i komplexní a svou povahou správa - především její manažerští pracovníci ve skutečnosti ovlivňují výstupy politického vedení a správa se tímto
celkově podílí na tvorbě politiky.
• Motivace úředníků vychází z veřejného zájmu
Mohou existovat úředníci, jejichž motivace vychází z veřejného zájmu, je samozřejmě nesporné, že úředníci mohou taktéž konat pro své vlastní výhody nebo výhody jejich úřadu.
• Veřejná správa jako profese patří mezi specifické aktivity, a vyžaduje se profesionálnost, neutralita, celoživotní zaměstnání a schopnost „rovně" sloužit jakémukoli politickému vůdci.
V soukromém sektoru je oproti veřejné správě spíše raritou celoživotní zaměstnání a to především na základě změn, které se odehrály v soukromém sektoru. A tím můžeme říci, že případy neobvyklých zaměstnaneckých podmínek ve veřejné správě začínají oslabovat díky tomu.
Tabulka 1: Odlišné principy tradičního modelu spravování a především new publick managementu podle Hughese (2003)
Zdroj: Hughes m 2003 in Ochrana et. al, 2015
Stěžejní význam má, že New public management vyžaduje skutečně manažerský (profesionální) přístup křížení veřejného sektoru a na úřednících požaduje osobnostní kompetence, jimiž se budeme zabývat v další části práce.
Dalším faktorem, který klade zvýšené požadavky na osobnostní profil zaměstnanců veřejné správy je požadavek Good Governance (dobrá správa). Termín Good Governance znamená
v přesném překladu dobrá správa, ale někteří autoři za adekvátnější považují použití termínu
„dobré vládnutí". Obecně lze říci, že se jedná o: „umění řídit společnost a organizace"
(Dubský. 2007, s. 5). Rada Evropy definovala Good Governance jako metodu řízení, která je navržena pro dosahování trvalého ekonomického, sociálního a institucionálního rozvoje, pro podporu zdravé vyváženosti mezi státem, občanskou společností a trhem, přičemž při tvorbě těchto záměrů by měli být aktivně zahrnuti občané" (Rada Evropy, 2007). Rada Evropy upravila zásady a pravidla, které by měly veřejné orgány aplikovat ve svých vztazích k občanům s cílem dosáhnout dobré veřejné správy. Jedná se o tyto zásady: zákonnost, rovnoprávnost, nestrannost, proporcionalitu, právní jistotu, časovou přiměřenost, participaci, úctu k soukromí a transparentnost (Rada Evropy 2007).
Právo na dobrou správu je zakotveno v samé podstatě právního státu (v ČR jsou principy veřejné správy zakotveny v Ústavě a Listině) a v právní a správní kultuře moderních demokracií. Dobrá správa musí být vždy v souladu s právem, ale tím se její obsah zdaleka nevyčerpáva. Dobrá správa není jen o dodržování zákonů a principů stanovených E U , ale především, o zajištění spokojenosti občanů, o hodnocení přístupu „úřadu" k jejich problémům.
Dostáváme se k tomu, že vykonavateli dobré správy jsou vždy lidé, volení zástupci a zaměstnanci úřadu, kteří tu jsou pro občany, nikoli naopak. Získání a stabilizace kvalitních zaměstnanců je základním předpokladem pro uplatňování dobré správy a cílem řízení lidských zdrojů je jejich profesionalita, kompetentnost a dodržování etických kodexů. Vrcholoví manažeři v oblasti veřejné správy musí cíleně analyzovat, jaké lidi potřebují dnes a jaké budou potřebovat v budoucnu, zejména které složky jejich osobnosti a které jejich osobnostní kompetence je nutno cílevědomě rozvíjet. Významné místo v tomto směru připadá etice a morálce, smyslu pro spravedlnost, komunikačním dovednostem, emoční inteligenci, zvyšování psychické odolnosti a prevenci syndromu vyhoření.
V České republice je aktuálním úkolem digitalizace veřejné správy, která vyžaduje na zaměstnancích nejen znalost současných komunikačních technologií, ale i schopnost rychle se učit a pružně reagovat na změny. Dnešní složitá doba donutila organizace veřejné správy řešit operativně řadu krizových situací. Zaměstnanci organizací veřejné správy musí být dostatečně flexibilní, kompetentní řešit krizové situace v životě občanů, musí mít pochopení pro jejich problémy a schopnost a ochotu je řešit. Mimo jiné proto musí být vysoce morálně vyspělou osobností.
Kromě nároků na osobnost zaměstnanců veřejné správy můžeme k vnějším podmínkách zařadit i reálné možnosti, které veřejná správa v oblasti péče o osobnostní rozvoj zaměstnanců
má. Finanční prostředky i časový prostor věnovaný např. na externí vzdělávání, mají svoje limity a organizace veřejné správy musí především realizovat legislativně dané povinné vzdělávání (jako externí vzdělávání je často finančně náročné). Pro další osobnostní rozvoj zaměstnanců musí využívat především interní vzdělávání a v neposlední řadě se musí o vlastní rozvoj starat sami zaměstnanci veřejné správy.
1.4 Vnitřní podmínky pro osobní rozvoj zaměstnanců veřejné správy
Materiální podmínky a počty zaměstnanců jednotlivých organizací veřejné správy jsou nastaveny centrálně a proto jsou řazeny k podmínkám vnějším. Za klíčové interní podmínky je možno považovat organizační kulturu a uplatňovaný způsob řízení.
1.4.1 Organizační kultura
Důležitou roli z hlediska zaměstnanců sehrává nastavená organizační kultura. V případě organizací veřejné správy hraje dobře nastavená organizační kultura velmi významnou roli a je (mimo jiné) určitou vizitkou organizace v očích veřejnosti. Hofstete (1991) představuje organizační kulturu jako společenké naprogramování mysli a právě případě veřejné správy by mělo být základem organizační kultury pojímání činnosti jako služby občanům. V odborné literatuře je možné najít hned několik modelů organizační kultury. Zde uvádíme Hofstedův model kultury-cibulový diagram.
Obr. 1 : Manifestace kultury na různých úrovních hloubky Hofstede, 1991
G. Hofstede diagram zde rozlišuje roviny organizační kultury. A těmi jsou symboly, hrdiny, rituály a tato označení označuje a přirovnává ke slupkám cibule. Podle G. Hofsteda představují viditelnou část organizační kultury. Jádro kultury, není přímo objektivně
odvoditelné a lze je odhadnout pouze z chování lidí, a podle toho i hodnoty. Jednotlivé prvky firemní kultury definuje takto:
Symboly (Symbols) - jde o různé zkratky, slang, gesta, způsob oblékání, symboly, postavení, aj.
Hrdinové (Heroes) - skuteční nebo vymyšlení lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a jako nositelé tradice, nebo ideálního zaměstnance či manažera.
Rituály (Rituals) - různé nezbytné činnosti a projevy, neformální aktivity
(oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy.
Hodnoty (Values) - hluboké úrovně kultury, obecné vědomí toho, co
je dobré a co špatné, hodnotné či nehodnotné; hodnoty se promítají do pracovní morálky, sounáležitosti pracovníků s organizací i do celkové orientace organizace.
Bělohlávek (1996, s.104) zdůrazňuje normativní funkci organizační kultury. Podle něj
„ Organizační kultura má normativní význam. Určuje, jaké chování bude postihováno a jaké oceňováno ". Z výše uvedeného j e patrné, že hlavními tvůrci i nositeli organizační kultury j sou manažeři a že (mimo jiné) a ve veřejné správě musí svým chováním a jednáním sloužit jako etické vzory. „Jednou ze základních hodnot a zároveň zásadním principem úředníka by měla být čestnost, přičemž někteří autoři ji dokonce považují za historicky ústřední podmínku fungování veřejné správy' (Fuka, 2014, s. 67). Formálně v České republice určuje chování
zaměstnanců Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy (je uveřejněný na webovém portálu Vlády ČR) a vlastní etické kodexy mají zpracovány jednotlivé instituce. Citovaný Fuka (2014) správně připomíná, že oblast etiky a morálky není jen záležitostí norem a zákonů, ale záležitostí osobního přesvědčení jedinců a jejich hodnotového systému.
1.4.2 Funkce manažera ve veřejné správě
V organizacích veřejné správy vrcholoví manažeři vytvářejí a kontrolují strategii organizace, zastupují organizaci navenek a řídí činnost manažerů na středním stupni organizační hierarchie. Manažeři na středním stupni řízení transformují vytýčenou strategii do procesů, projektů a úkolů a ty přenášejí na liniové manažery. Linioví manažeři za využití všech zdrojů (lidských, finančních, technických, informačních), které má organizace k dispozici, zajišťují splnění všech činností organizace včas a v požadované kvalitě. Přitom naplňují
manažerské funkce a zastávají různé manažerské role (Jedninák, 2012). Prioritu sehrává řízení podřízených pracovníků jako lidských zdrojů. Manažeři naplňují manažerské funkce, které standardně zahrnují činnosti jako plánování, organizování, výběr pracovníků, řízení pracovního výkonu, vedení lidí a kontrola. Vodáček a Vodáčková (2006) rozlišují manažerské funkce
sekvenční, které se realizují v logické návaznosti a manažerské funkce paralelní (průběžné) které zahrnují analýzu řešených problémů, rozhodování a implementaci.
Manažerské funkce
segvenční
Průběžné manažerské funkce Manažerské funkce
segvenční Analýza Rozhodování Implementace
Plánování Organizování Výběr a rozmístění
spolupracovníků Vedení lidí
Kontrola
Obr. 2 : Maticové zobrazení manažerských funkcí vlastní zpracování
V této souvislosti je nutno připomenout, že ne každý odborník se stane dobrým manažerem a že některé typy osobností jsou pro manažerskou práci nevhodné, což musí být respektováno při přijímání a povyšování zaměstnanců. Jak již bylo řečeno, veřejná správa je služba občanům a jejich spokojenost je měřítkem výkonnosti organizací veřejné správy. Ukazuje se, že tam, kde jsou pracovníci spokojení, dochází k vysokým pracovním výkonům, a to má vliv na spokojenost klientů (občanů). Na manažerech na všech úrovních se očekává, že jejich pracovní výkon přinese požadované výsledky. Předpokládá to nejen odborné znalosti a praktické dovednosti, ale i jejich sociální zralost, tj. integritu jejich osobnosti, schopnost vyrovnat se psychickou zátěží, odolnost vůči stresu, emoční inteligenci atd. Jako klíčové kompetence j sou uváděny zejména: komunikace a spolupráce, schopnost řešit problémy, kreativita, samostatnost a výkonnost, odpovědnost a spolehlivost, logické myšleni a schopnost učit se a rozvíjet, umění přesvědčit ostatní a v neposlední řadě smysl pro spravedlnost a etiku a morálku. V souvislosti s etikou může být pro manažery v oblasti veřejné správy určitou inspirací Rawlsova teorie spravedlnosti. John Rawls (1995) zásady spravedlnosti shrnul do dvou bodů:
• „každý má právo na co nejrozsáhlejší systém stejných základních svobod, který je v souladu se stejným systémem pro všechny ostatní,
• sociální a hospodářské nerovnosti je třeba upravovat tak, aby bylo možné rozumně očekávat, že budou sloužit ku prospěchu každému a jednak, aby byly spojeny s pozicemi a úřady, které jsou přístupné každému (rovnost šancí) ", (Horváthova, Bláha, Copíková, 2016, s. 96).
Armstrong (2015) v souvislosti s řízením lidských zdrojů rozlišuje 4 druhy spravedlnosti:
procedurální - kdy jednáme s lidmi se zásadami a jasným způsobem, respektujeme jejich názory a potřeby a předcházíme předsudkům, předpojatostem a jasná kritéria uplatňujeme u všech zaměstnanců;
distributivní- odměňování probíhá spravedlivě na základě výkonu a přínosu pro organizaci;
sociální - ctíme lidská práva;
přirozenou - nedostatků sdělujeme jasně a dáváme příležitost k nápravě. Pokud nedojde k nápravě bereme toto jako porušení pracovní kázně (Armstong 2015).
Všeobecné zásady etického jednání s lidskými zdroji dále vymezuje takto:
• „ strategické cíle organizace by měly zahrnovat práva a potřeby zaměstnanců,
• zaměstnanci mají právo, aby s nimi bylo zacházeno jako s plnohodnotnými lidskými bytostmi,
• nelze zacházet se zaměstnanci jako s prostředky dosahování cílů,
• k zaměstnancům je nutno přistupovat způsobem, který zachovává jejich práva
• se zaměstnanci je nutné zacházet správně, poctivě a uctivě a uctivě" (Armstrong., 2015, s. 143);
Moderní management zdůrazňuje, že tyto podmínky nemůže zajistit klasické funkční hierarchické řízení, ale musí je nahradit vedení spolupracovníků (vyvážený leadership).
Koubek v rámci vedení zdůrazňuje význam motivačního přístupu a předpokládá, že zajímavá práce je pro pracovníky nejlepším motivátorem (Koubek, 2015), To se v praxi zcela nepotvrzuje a ukazuje se, že dnešní zaměstnanci (zejména generace Mileniánů) mají další požadavky, k nimž, vedle adekvátního platového ohodnocení, patří možnost dalšího vzdělávání a osobního rozvoje a sladění pracovního a osobního (zejména rodinného) života (Horváthova, Bláha, Copíková, 2016).
Úkolem manažerů je umět zaměstnance správně motivovat. Aby motivace byla úspěšná, musí být naplněny tři, vzájemně propojené podmínky. Především musí mít zvýšené pracovní úsilí požadovaný efekt, musí se projevit v hodnocení zaměstnance a musí souviset s jeho individuálními motivačními stimuly, tj. s jeho cíli, preferencemi a zájmy (Vodáček,Vodáčková, 2006).
Pracovníci jsou ovšem různí a různá je jejich motivace. Colguitt, Le Pine a Moe (2000) prokázali, že motivace pro rozvoj je výrazně ovlivněna osobnostními faktory, věkem a mentálními schopnostmi (Gruber, Kyrianová, Fonville, 2016). Rozvoj pracovníků jako motivační faktor se týká zejména těchto skupin pracovníků:
• „ současní manažeři,
• specialisté s vysokým rozvojovým potencionálem (high potencials),
• specifické skupiny talentů, tj. ti, kteří tvoří základnu (talent pool) z níž budou vybíráni budoucí vysocí manažeři nebo specialisté, pro které jsou také obvykle zpracovány plány nástupnictví v systému řízení kariéry,
• tzv. klíčoví pracovníci, tj. pracovníci vysoce výkonní (high performers), pracujících v profesích, které jsou pro firmu (organizaci) strategicky významné, tzv. klíčové"
(Tureckiová, 2004, s. 96-97).
V oblasti veřejné správy, se vzdělávání týká všech zaměstnanců, ale zároveň je uplatňován diferencovaný přístup respektující diverzitu pracovníků. Největší pozornost je věnována současným vzdělávacím potřebám jak manažerů, tak úředníků, ale odborníci upozorňují, že je třeba cíleně sledovat i potřeby budoucí. Současný management zdůrazňuje potřebu pozitivní motivace a význam pozitivního přátelského vztahu mezi nadřízenými a podřízenými jako předpoklad úspěšného řízení pracovního výkonu jednotlivců. Základem je řízení osobního rozvoje pracovníků, které zahrnuje nejen rozvoj odborných kompetencí, ale i formování jejich chování a rozvoj osobnosti, přičemž by měly být brány v úvahu i potřeby a přání pracovníků.
Uplatňovaný styl řízení úzce souvisí s kvalitou komunikace. Podle psychologů existuje velmi těsný vztah mezi osobnostními vlastnostmi manažera a všemi formami jeho projevů, tj. především jak probíhají jeho interakce a komunikace, tedy s jeho veškerým chováním.
Existují manažeři zaměření na výkon a manažeři zaměření na lidi, kteří na prvním místě mají pracovní spokojenost podřízených spolupracovníků. Žádoucím stavem je, aby byly obě dimenze vyrovnány a nej efektivnější manažeři kombinují různé styly řízení. Efektivní manažeři poznají, kdy je problém potřeba prodiskutovat v týmu a požádat o spolupráci a kdy
musí úkol direktivně nařídit. V tom smyslu se mluví o vyváženém leadershipu, ale v oblasti veřejné správy se spíše uplatňuje jeho demokratická část. Podle šetření britské Work Foundation kvalitní lídři budují pro své podřízené takové podmínky, aby mohli pracovat bez dozoru. A na jejich chování či jsou kladeny požadavky:
• aktivně projevují nadšení,
• poskytují pomoc svým kolegům
• uznávají a oceňují chování jednotlivců,
• naslouchají jak nápadům tak problémům
• udávají směr,
• prezentují osobní čestnost a poctivost,
• co řeknou to dělají
• týmová práce j e pro ně důležitá
• chtějí aktivní zpětnou vazbu od svých lidí,
• snaží se o rozvoj ostatní lidi. (Armstrong, Stephens, 2004).
Moderní management nevyžaduje od lídra osobní charisma (i když může být výhodou), ale emoční inteligenci, komunikační dovednosti a znalost pravidel lidského chování.
2 OSOBNÍ A OSOBNOSTNÍ ROZVOJ
PRACOVNÍKŮ V PODMÍNKÁCH VEŘEJNÉ SPRÁVY
Každý člověk je jiný a má jinou motivaci k osobnímu rozvoji a ke vzdělávání. Personální práce musí toto respektovat a volit individuální prístup respektující jak psychologické zvláštnosti jedinců, tak jejich potřeby a přání. Týká se to jak manažerů, tak řadových zaměstnanců. Podle Bedrnové a Nového jsou na každého pracovníka kladeny požadavky, které plynou:
• z konkrétního pracovního zařazení či místa, tedy pracovní pozice pracovníka (souvisejí s osobnostními vlastnostmi a kompetencemi pracovníků);
• z charakteristiky zaměstnavatele, tedy předmětem činnosti, politikou zaměstnavatele apod. (Bedrnová, Nový, 2002).
Veřejné správy je specifickou lidskou činností, jedná se o službu občanům a tím pádem o každodenní práci s lidmi, a to vyžaduje příslušné kompetence, zejména schopnost efektivní komunikace a emoční inteligenci
2.1 Pojem osobnost
Osobností se zabývá nejen psychologie osobnosti jako jedna ze základních psychologických disciplín, ale i sociologie, filosofie, pedagogika atd. Existují desítky definic osobností, jejichž určité shrnutí provedl Cakirpaloglu a formuloval definici, že: „osobnost je souhrn, souvislost či propojení charakteru, temperamentu, schopností a také konstitučních vlastností člověka "
(Cakirpaloglui, 2012, s. 16).
Osobnost do určité míry určuje, jak se bude jedinec v konkrétní situaci chovat. Tento sociální kontext zdůrazňuje Atkinson, když uvádí, že „chování je výsledkem nepřetržité interakce mezi osobními proměnnými a proměnnými prostředí. Podmínky prostředí utvářejí chování prostřednictvím učení a chování osoby naopak utváří prostředí" (Atkinson a kol.,
1995, s. 553). Osobnost každého člověka má jednak určitou strukturu, jednak se vyvíjí v čase.
Na utváření osobnosti se podílejí:
• vnitřní činitelé (především dědičné a vrozené vlivy),
• vnější činitelé (fyzické prostředí, společnost, kultura).
Osobnost člověka tvoří určitou strukturu, jejímiž prvky jsou: charakter, temperament, schopnosti, konštituční vlastnosti (podle Cakirpaloglu).
2.1.1 Temperament
Cakirpaloglu definuje temperament jako určitou složku vrozené genetické dispozice, která určuje jistou kreativitu a emoční ladění jedince. V tomto smyslu sehrává temperament důležitou roli již při volbě povolání a v pracovním procesu ovlivňuje výrazně chování jedince (např. při práci v týmu, při řízení podřízených pracovníků apod.). Týž autor definuje emoce jako: „stav zvýšené aktivity organismu, která se manifestuje specifickým prožíváním
(příjemnost- nepříjemnost), fyziologickými změnami a odpovídajícím chováním" (Cakirpaloglu, 2013, s. 204). Emoce jsou jednak vrozené, jednak determinovány kulturně a sociálně prostřednictvím socializace. Význam emocí docenili psychologové teprve nedávno. Současný názor na úlohu emocí reprezentuje např. Daniel Goleman (1997), který konstatuje, že při rozhodování jsou emoce stejně důležité jako rozum. V souvislosti se zvládáním situací, ve kterých je zapojen nejen mozek, ale i emoce se mluví o emoční inteligenci, jejímž jádrem je sebeovládání a schopnost chápat pocity druhých. Jedinec s vysokou, nebo vědomou emoční inteligencí má lepší vyjednávači schopnosti a větší životní úspěch oproti jedinci, který využívá pouze svůj inteligenční potenciál (IQ)
2.1.2 Asertivita
Umění asertivní ho jednání je schopnost efektivně jednat a zapojovat do komunikace vědomě i další složky jako: tón hlasu, zbarvení hlasu, hlasitost, intonace, posuňky, výraz tváře. Pokud v takovém projevu vědomě používáme i složku emoční inteligence, předáme druhé straně zprávu tak jak vyžaduje daná situace. Asertivitě je možné se naučit, alternativní chování a vyjadřování lze nacvičovat, praktikovat až do chvíle kdy se stane přirozeným. Takové chování se projevuje zdravým sebevědomím, pozitivním přístupem k okolí, větší vyrovnaností a otevřeností ke svému okolí. Asertivní chování je o sebe prosazení, zjednání však odcházejí jedinci jako rovnocenní. Asertivita není o vítězích ani o poražených.
Rozlišuje převážně čtyři druhy chování:
• Submisivní chování - jedinec převážně nechá druhé, aby ho využívali převládá neschopnost říci "NE"
• Pasivní agresivita - jedinec dosahuje svých záměrů pomocí manipulací, ev. i lhaním
• Agresivita - jedinec aktivně až dominantně prosazuje své záměry bez ohledu na druhé
• Asertivita - jedinec bere v potaz své zájmy, práva tak práva a zájmy druhé strany a snaží se vytvořit oboustranný kompromis. " win-win situace"
Obr. 3 : Znázorněné čtyři druhy chování vlastní zpracování
2.1.3 Charakter
Charakter označují Bedrnová a Nový (2002) jako: soustavu obsahových charakteristik každého člověka, zatímco temperament vidí jako formální styl lidské činnosti. „Jde o souhrn získaných osobnostních vlastností, které zabezpečují důslednost v etickém morálním projevu člověka" (Cakirpaloglu, 2013, s. 79). Charakter podle něj není vrozený, ale utváří se od dětství se vlivem sociálního prostředí, ve kterém člověk žije. Charakter se projevuje především ve vztahu k druhým lidem (ke světu, ke společnosti, k pracovnímu prostředí, k rodině atd.), ale také ve vztahu k sobě samému (zájem o vzdělávání a osobní rozvoj). Charakter člověka výrazně ovlivňuje jeho hodnotový systém a jeho postoje.
Každý člověk uznává určité záležitosti a věci, které považuje za důležité a ty jsou pro něj hodnotou. V pracovním životě se hodnoty projevují ve stanoviscích a postojích, vtom, co jednotlivci považují za dobré či špatné. V pracovním prostředí jsou nositeli organizačních hodnot především manažeři, jejichž chování slouží jako vzor pro chování zaměstnanců.
„ To, co je důležité, jsou fungující hodnoty " tj. hodnoty, které vedou k žádoucímu chování. "
Armstrong (2015, s. 260). V oblasti veřejné správy se například jedná o hodnoty jako profesionalita, nestrannost, spravedlnost, empatie, čestnost, slušnost, komunikační otevřenost atd. Vnějším vyjádřením charakteru je postoj. Postoj vyjadřuje obvyklý způsob myšlení, který má hodnotící povahu. Jeho znakem je, že na rozdíl od osobnostních rysů není trvalý, pod vlivem nových poznatků nebo vlivem sociálního okolí se může měnit. Postoj zaujímá člověk k objektivním faktům, např. klidem, k věcem, k problémům či hodnotám. Postoje jsou jak pozitivní, tak negativní. V organizacích j sou postoje ovlivněny organizační kulturou, způsobem řízení, chováním manažerů, možností vzdělávání a osobního rozvoje, způsobem odměňování, zaměstnaneckými benefity atd. Postoje pracovníků ovlivňují formální i neformální lídři a referenční skupiny, jichž se jedinec cítí být členem.
2.1.4 Schopnosti
Obecně řečeno schopnosti znamenají osobnostní předpoklady pro výkon určité činnosti.
Existují schopnosti, které jsou universální (využitelné obecně v každé činnosti a situaci) a schopnosti sociální (využitelné při výkonu vybraných činností či v konkrétních situacích).
Podle jiného kritéria lze odlišit schopnosti pohybové (motorické), smyslové (senzorické) a rozumové (kognitivní), (Bedrnová, Nový a kol., s. 51-52). Schopnosti lze rozvíjet učením, ale mají určitý limit, kterého může jedinec dosáhnout. Schopnosti ovlivňují vnímání, paměť, představivost a způsob myšlení. Schopnosti nej sou vrozené, ale spojují vrozené vlohy a znalosti a dovednosti získané učením. Klíčovou roli přitom sehrává vzdělávání. V současné době je zdůrazňován význam celoživotního vzdělávání a význam individuálního sebevzdělávání.
K tomu, aby u jedince docházelo k žádoucímu osobnímu rozvoji, má mít správně nastaveny cíle, kterých chce dosáhnout, a musí míst patřičnou motivaci.
Pojem motivace spojuje faktory, které napomáhají společné motivaci jedince nebo skupiny.
Prvotním bodem pro motiv je označováno chování (slovo motiv je odvozeno z latinského
„moveo", což značí pohyb). Motivy mohou vycházet jak z vnitřních, tak z vnějších zdrojů.
Všechny motivy mají společné ukazatele:
a) mají určitý směr (cíl), b) mají určitou intenzitu, c) j sou různě trvanlivé
d) existují s určitou variabilitou ve vztahu k cíli.
Při posuzování vhodnosti pracovníků pro práci ve veřejné správě i při jejich hodnocení nelze zvažovat pouze jejich schopnosti, ale i jejich:
• temperament a emoční prožívání,
• jejich motivaci pro práci ve veřejné správě;
• jejich charakter a morálku.
Plány vzdělávání a dalšího rozvoje pracovníků jsou zpravidla záležitostí ročních vzdělávacích plánů. Aby byl správně stanoven cíl, musí vycházet nejen z potřeb zaměstnavatele, ale i z individuálních potřeb pracovníků. V oblasti veřejné správy k tomu zpravidla slouží roční hodnotící pohovory, při kterých j sou vytyčeny společné cíle a další formy zpětné vazby v průběhu výkonu práce. Účinným nástrojem mohou být dobře vedené pracovní porady. Například Koubek (2015) uvádí pracovní porady jako vzdělávací metodu.
2.1.5 Diagnostika osobnosti
V současné psychologii je široce využívaný pětifaktorový model osobnosti, ten na základě lexikálních analýz zavedl Goldberg (1981) a nazval „Big Five (Velká pětka). Následně McCrae a John (1992) navrhli označení pěti faktorů podle prvních písmen jejich anglických názvů (OCEAN= Openness to Experince, Conscientiousness, Extraversion, Agreeabless, Neuroticism). Naopak Norman (1963) seřadit faktory podle robusnosti a označil je římskými číslicemi. I = extraverze, 11= přívětivost, III = svědomitost, IV, = emocionální stabilita, V = kultura.
Jedinci skórující vysoko Charakteristika pětifaktorového Jedinci skórující nízko modelu
zvídavý O (V) Konvenční
originální Opennnes to Experience/ pragmatický tvořivý Otevřenost vůči zkušenosti realistický
obrazotvorný Intelekt nepřizpůsobivý
inteligentní Kultura neinteligentní
kultivovaný Zjišťuje aktivní vyhledávání nových nevzdělaný zkušeností, prožitků, toleranci
neznámého.
spolehlivý C (III) Bezcílný
pracovitý Conscientiousness/ Svědomitost nedbalý
přesný líný
pořádkumilovný Zjišťuje míru motivace a vytrvalosti nesvedomitý zodpovědný na cíl zaměřeného chování. Odlišuje chaotický pečlivý spolehlivé na sebe náročné lidi od nevytrvalý
těch, kteří jsou lhostejní a nedbalí.
společenský E(I) Uzavřený
aktivní Extraversion/ Extraverze málomluvný
povídavý Zjišťuje kvalitu interpersonálních plachý
družný interakcí, úroveň aktivace nesmělý
průbojný a stimulace. samotářský
smělý tichý
dobrosrdečný A (II) Panovačný
laskavý Agreeblenessl /Přívětivost útočný
snášenlivý Zjišťuje kvalitu interpersonální pomstychtivý srdeční orientace na kontinuu od soucítění bezcitný skromný po nepřátelskost v myšlenkách, despotický
smířlivý pocitech i činech. konfliktní
napjatý neklidný N (IV) Klidný
labilní Neuroticism/ Neuroticismus uvolněný
nejistý Emocionální (ne) stabilita vyrovnaný
vznětlivý Odlišuje jedince náchylné stabilní popudlivý k psychickému vyčerpání a obtížně sebejistý
zvládající psychickou zátěž od nezdolný jedinců vyrovnaných a odolných
vůči psychickému vyčerpání.
Tabulka 2 : Přehled charakteristik obsažených v pětifaktorovém modelu Zdroj:Hřebíčková, 2011
V psychologické praxi jsou tyto charakteristiky zjišťovány pomocí metody NEO - pětifaktorového osobnostního inventáře (NEO - Five-Factor Inventory) autorů P. T. Costy a R.McCraee (1984). byl přeložen pro českou populaci M . Hřebíčkovou a T. Urbánkem Jedná se o vícerozměrný dotazník, který obsahuje celkem 60 výpovědí. Pomocí těchto výpovědí respondenti popisují sami sebe prostřednictvím faktorů: Neuroticismus, Extraverze, Otevřenost vůči zkušenosti, Přívětivost a Svědomitost. Každý zvýše uvedených faktorů je potom diagnostikován prostřednictvím 12 otázek vztahujících se k tématu.
V podnikové praxi se nabízí využití metody Big Five v rámci Assessment center (při výběru manažerů) a Development center (při plánování vzdělávání a rozvoje manažerů.), ale také při plánování osobnostního rozvoje řadových zaměstnanců, neboť odhalí jejich slabé a silné stránky.
2.2 Andragogické pojetí osobního a osobnostního rozvoje
Snahy o osobní a osobnostní rozvoj vycházejí z předpokladu, že osobnost člověka se rozvíjí, a že se jedná o změny progresivní. Jde o změny pozitivní, které člověka obohacují, o rozvoj jednoduchých forem chování a jednání k formám složitějším (Cáp, 1996). Vzhledem k tomu, že každý člověk je jiný, představuje si každý pod vlastním osobním rozvojem něco jiného.
Odborníci se však shodují vtom, že zdravá osobnost pociťuje potřebu se rozvíjet. Dnes se o rozvoji osobnosti mluví nejčastěji v souvislosti s celoživotním vzděláváním, a to jak formálním, tak neformálním a informálním. Je zdůrazňována spojitost mezi rozvojem osobnosti a celoživotním vzděláváním a zdůrazňuje se význam rozvoje jedinců pro celou společnost.
Ve společnosti vědění záleží především na schopnosti získávat a obnovovat znalosti a dovednosti potřebné pro trvalou účast na společnosti vědění Nejedná se o znalosti chápané pouze jako informace a práci s nimi, ale o vědění, které obsahuje kognitivní schopnosti, učení, kulturní vzorce, porozumění (Rodrigues 2002 in Veselý, 2004).
Cílem podnikového vzdělávání je zlepšení pracovního i osobního života jedinců a rozvíjení potencionálu (individuálního talentu) každého jedince včetně umožnění další pracovní kariéry a uplatnění na trhu práce.
2.2.1 Řízení podle kompetencí
V mnoha oborech včetně veřejné správy je dnes uplatňováno řízení podle kompetencí a pro jednotlivá pracovní místa jsou vytvářeny kompetenční modely. Kompetenční modely jsou využívány při plánování, získávání a výběru pracovníků, při hodnocení pracovníků a v neposlední řadě při plánování jejich vzdělávání a osobního rozvoje. Kompetenční modely:
a) vyjadřují nároky na činnost lidí (tj. na jejich pracovní chování),
b) jsou prostředkem pro zřetelné vyjádření podnikových hodnot (Armstrong, 2015).
Při plánování vzdělávání a osobního rozvoje slouží kompetenční model k porovnání současného stavu se stavem žádoucím, případně ideálním. O tom, co zahrnuje pojem kompetence dává určitou představu hierarchický model kompetence.
2.2.2 Rozvoj osobních kompetencí
Úkolem podnikového vzdělávání, včetně vzdělávání v organizacích veřejné správy, je nejen rozvíjení rozumových schopností a předávání odborných poznatků, ale také rozvoj osobnosti každého zaměstnance. Prostřednictvím vzdělávání by si lidé měli zvyšovat sociální a komunikační dovednosti, osvojovat etické, morální, duchovní a estetické hodnoty, učit se žít zdravým a efektivním životním stylem. V tomto smyslu jsou definovány klíčové kompetence, které byly zmiňovány v úvodu práce (Evropská komise 2007).
Podnikové vzdělávání, včetně povinného vzdělávání ve veřejné správě, se v prvé řadě zaměřuje na rozvoj profesních kompetencí, a to zejména kompetencí odborných. Mezi odborné kompetence (bez ohledu na obor) patří zejména plánování práce, organizování zdrojů, řešení krizových situací, dokončování úkolů, změny pracovních postupů a řízení rizika. Psychologové stále častěji poukazují na to, že k profesním kompetencím každého, kdo pracuje s lidmi, patří emoční inteligence. Goleman se odvolává na Davida Mc. Clellanda, který došel k závěru, že emoční inteligenci lze získat prostřednictvím vzdělávání. Goleman v této souvislosti vymezil 4 stupně emoční inteligence a to:
• sebeuvědomění,
• sebeřízení
• empatii,
• sociální dovednosti.
Sebeuvědomění (self awareness) ukazuje potřebu poznat sám sebe. Znamená to znát svoje emoce, svoje silné a slabé stránky, svoje potřeby a motivaci svého jednání. „Ten, kdo je obdařen vysokým stupněm sebepoznání, chápe, jaký vliv mají jeho pocity na sebe samého,
na jiné lidi a na pracovní výkon " (Goleman , 2015, s. 15). Ten kdo věří ve své vlastní hodnoty, věří ve své schopnosti a má srovnané priority tak u takového jedince nedochází k selhání.
Sebeuvědomění přímo souvisí se sebevědomím, které je u pracovníků veřejné správy nutno cíleně posilovat.
Sebeřízení znamená naučit se ovládat vlastní emoce. Prostřednictvím sebeřízení člověk eliminuje vlastní pocity, situaci vnímá s nadhledem, posuzuje alternativy řešení problému.
Pro pracovníky veřejné správy je sebeřízení základním předpokladem pro týmovou práci, umožňuje jim zvládat vlastní emoce a hledat společně nové postupy řešení problémů.
Empatie ve veřejné správě znamená chápat pocity jak klientů, tak spolupracovníků, a to jak nadřízených, tak podřízených, Zejména v případě krizových situací (např. současné epidemie coronaviru) je nutno chápat jejich obavy, zjišťovat názory ostatních členů pracovního týmu a společně hledat konsensus.
Sociální dovednosti vyjadřují vstřícný vztah klidem, přátelskost. Sociálně kompetentní jedinci umějí navazovat vztahy s nej různější mi lidmi, v pracovních týmech jsou spojovacím článkem, pokud jsou v roli nadřízených (manažerů) uplatňují vyvážený leadership (vědí, kdy musí o něco podřízené požádat a kdy musí věc nekompromisně nařídit).
2.2.3 Role manažerů při rozvoji osobnostních kompetencí
V souvislosti s funkcí manažerů v osobnostním rozvoji pracovníků navrhli Bass a Avolio (1994) model 4 I: ideální vliv, inspirující motivace, intelektuální stimulace, individualizované uznání (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s.332). Tento model převzali Bass a Riggio (2006) a spojili jej si transformačním vedením.
Idealizovaný vliv
Vedoucí (manažeři) jsou pro své podřízené morálním vzorem je jejich chování je etickým standardem. Předpokladem ze strany manažera je vysoký stupeň sebeřízení. Goleman uvádí, že: „Dokladem významu sebeřízení pro leadership je vliv, jaký má pro posílení důvěryhodnosti, která není pouze kladem osobnosti, ale též výhodou pro celou firmu" (Goleman, 2015, s. 19).
Ve veřejné správě je mimořádně důležité, aby manažeři uměli zvládat negativní emoce a byli pro podřízené úředníky vzorem etiky a morálky.
Inspirující motivace - IM
Vedoucí inspirují podřízené úředníky, dokazují jim, že jejich práce má smysl, probouzejí v nich angažovanost a entusiasmus. Aby mohl manažer spolupracovníky motivovat, musí s nimi každodenně komunikovat. Strnadova (2016) v tomto směru doporučuje, aby podřízení přesně znali, co se od nich očekává, měli zpětnou vazbu o výsledcích své práce, za dobře splněný úkol byli náležitě oceněni, a aby je manažer inspiroval vlastním příkladem. Měl by podporovat týmovou práci, rozvíjet kreativitu členů týmu a delegovat pravomoci na členy týmu. Manažer zvládající efektivní komunikaci s podřízenými se neomezuje pouze na řešení pracovních problémů, ale navazuje s nimi přátelské rozhovory, zajímá se o jejich osobní problémy, povzbuzuje je a pomáhá. Usiluje o to poznat jejich potřeby a přání.
Intelektuální stimulace
Manažeři seznamují podřízené s novými přístupy a pracovními postupy, vzbuzují v nich zájem o inovace a podporují jejich kreativitu. V oblasti veřejné správy je to v současnosti zejména efektivní využití komunikačních technologií v souvislosti s digitalizací veřejné správy.
Individualizované uznání
Manažeři respektují podřízené jako osobnosti s individuálními vlastnostmi a individuálními potřebami osobního rozvoje. V tom smyslu oceňují každý pozitivní posun.
3 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ VEŘEJNÉ SPRÁVY
V rámci formování pracovních schopností jedince se zpravidla rozlišují tři oblasti, a to oblast všeobecného vzdělávání, oblast odborného vzdělávání a oblast rozvoje (Koubek, 2015). Oblast rozvoje je orientována do budoucnosti, slouží k získání nových znalostí a dovedností a v neposlední řadě k formování osobnosti jedince. Pro management osobního rozvoje v podmínkách veřejné správy je hlavním nástrojem formování osobnosti pracovníků vzdělávání, a to jak povinné vzdělávání stanovené zákonem, tak vzdělávání v průběhu pracovního výkonu a v neposlední řadě motivace pracovníků k vlastnímu sebevzdělání.
3.1 Plánování vzdělávání
V oblasti veřejné správy zákon zachytil soudobé trendy v řízení lidských zdrojů a jak v zákoně o státní službě, tak v zákoně o úřednících samosprávných územních celků je stanoveno povinné vzdělávání. Pro efektivní formování osobnosti zaměstnanců je nezbytné,
aby byly nejen sledovány zájmy organizace, ale také identifikovány jejich individuální vzdělávací potřeby. Jejich naplnění je možno zajistit jednak v rámci povinného především průběžného vzdělávání, jednak prostřednictvím dalších aktivit realizovaných zejména v průběhu pracovního výkonu. Právě volba metod a forem vzdělávání je jedním z nej důležitějších kroků při plánování vzdělávání.
Povinné průběžné vzdělávání se realizuje mimo pracoviště a zaměřuje se zejména na zvyšování odborných znalostí. Management osobního rozvoje musí proto používat zejména formy vzdělávání realizované v průběhu pracovního výkonu. K identifikaci individuálních potřeb osobního rozvoje zaměstnanců využívá pravidelné hodnocení pracovníků i další, často neformální zdroje. Sofistikovanější psychologické postupy se používají u manažerů zejména na vyšších pracovních pozicích. V obou případech je výstupem individuální vzdělávací plán, zahrnují jak povinné vzdělávání, tak další vzdělávání směrované k rozvoji osobnosti.
KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ
Pomocí přednášek, diskusí, výukových dílen,
jednodušších počítačových programů
Předáváním pracovních zkušeností, vzděláváním na pracovišti či na rozvojovém pracovišti
Pomocí případových studií, simulací, hraní her,
assessment center, oudoor trainingu, pokročilých počítačových programů CHARAKTERISTIKY
Zprostředkování znalostí Zprostředkování dovedností Zprostředkování znalostí i dovedností
Teoretické vzdělávání Praktické vzdělávání Praktické i teoretické vzdělávání
Odtržené od skutečnosti Zkušenosti z nahodile vzniklých situací
Skutečné zážitky bez rizik Malá účinnost Vyšší, ale problematická
účinnost
Optimální účinnost
Obr. 5 : Koncepce vzdělávání pracovníků a jejich charakteristiky zdroj: Upravil Koubek podle Bayer T. (1990), 2015, s.274
3.2 Individuální plán povinného vzdělávání a plán osobního rozvoje
Zákon ukládá zaměstnavateli vypracovat plán vzdělávání pro každého nového zaměstnance v rozsahu 18 pracovních dní během tří let. Musí být vypracován do jednoho roku od jeho nástupu do pracovního poměru a zahrnuje vstupní vzdělávání, průběžné vzdělávání a zkoušku zvláštní odborné způsobilosti ( u vybraných zaměstnanců). Plán se zpracovává na dobu tří let Nejméně jednou za tři roky musí být plnění plánu vyhodnoceno a plán aktualizován (vypracován nový), (§ 17. odst. 1-5).
V praxi toto nedostačuje a plán vzdělávání a osobního rozvoje je pojímán siřeji a je součástí vzdělávacího plánu organizace. Identifikace vzdělávacích potřeb je součástí pravidelného hodnocení a vyjadřuje se ní a k plánu dalšího vzdělávání, jak nadřízený, tak pracovník sám.
Individuální vzdělávací plány mají úzkou souvislost s plánováním kariéry a s plánováním nástupnictví v manažerských funkcích. Plán osobního rozvoje by měl mimo jiné stanovit, co musí pracovník udělat, aby zvýšil svůj pracovní výkon. Při stanovení cílů osobního rozvoje je vhodné aplikovat metodu SMART. Podle ní mají být cíle:
S (spesific/stretching) = jasné, náročné M (measurable) = měřitelné
A (achiavable) = dosažitelné
R (relevant) = relevantní, odpovídající cílům organizace T (time-framed) = termínované (Koubek, 2015).
Je standardem, že hodnotící pohovory se uskutečňují l x ročně a jsou především záležitostí zaměstnance a přímého nadřízeného, někdy je přítomen personalista. Pro hodnocení jednotlivých oblastí činnosti, chování, případně složek osobnosti se používá zpravidla jednoduché slovní hodnocení: vynikající, nadprůměrné, průměrné, podprůměrné, špatné.
Management osobního rozvoje se ale nezaměřuje pouze na současný stav, ale zaměřuje se na budoucnost.
3.3 Další formy osobního rozvoje
Aktuální vzdělávací potřeby pracovníků jsou zhodnoceny v rámci externího průběžného vzdělávání, které ale z objektivních důvodů nemůže zajistit jejich všestranný rozvoj a orientuje
se spíše na odborné problémy. Organizace veřejné správy proto v široké míře využívají interní vzdělávání (při výkonu práce) a seznamují pracovníky s dalšími metodami osobního rozvoje jako je např. time management a sebeřízení. Osobní rozvoj může uskutečnit i na základě tří fází
rozvoje THINK - P L A N - DO.
THINK (Přemýšlejte) - Cíleným analyzováním současného stavu se stanoví cíle dalších aktivit.
A tím může být: rozšíření důležitých dovedností, znalostí, zjištění dalších potřeb, zlepšení procesů, vše čeho chceme dosáhnout dalšími aktivitami. Na základě zjištění učinit strategická rozhodnutí pro další postup.
PLAN (Plán) - Se sesbíraných poznatků vychází jakým způsobem co a jak udělat. Sestavením plánu se rozvedou podrobnosti o tom, jaký bude postup k podpoření své strategie a jakým směrem budeme postupovat. To bude zahrnovat věci jako plánovaní, aktivity, rozpočet, čas, cíl, očekávané výsledky.
DO (Uskutečnění) - Po dokončení předchozích bodů přípravné části je čas na realizaci celé strategie. Aby se věci skutečně staly - uskutečnit plánované kroky.
