Analýza nákupního procesu v podniku
Zuzana Sychrová
Bakalářská práce
2013
Bakalářská práce se zabývá analýzou nákupního procesu v podniku Hanácké železárny a pérovny, a. s., jehož předmětem činnosti je výroba šroubových a listových pružin. Teore- tická část vymezuje oblast nákupu, nákupní proces a řízení nákupu v podniku. Obsahem praktické části je základní charakteristika a analýza současného stavu nákupního procesu vybraného podniku. Na základě zhodnocení jednotlivých oblastí nákupu jsou navrženy možnosti zlepšení procesu nákupu v podniku.
Klíčová slova: nákup, nákupní proces, dodavatel
ABSTRACT
The thesis deals with the analysis of the purchasing process in the company Hanácké železárny a pérovny, a. s., whose object is the production of coil and leaf springs.
The theoretical part defines the area of purchasing, purchasing process and purchasing management in the company. Content of the practical part is basic characterization and analysis of the current condition of the company purchasing process. Based on the evaluation of individuals areas purchasing process are designed opportunities for improvement of the purchasing process in the company.
Keywords: purchase, purchasing process, supplier
Chtěla bych také poděkovat pracovníkům nákupního oddělení společnosti Hanácké žele- zárny a pérovny, a. s. za ochotu a vstřícnost při poskytování potřebných informací.
ÚVOD ... 9
I TEORETICKÁ ČÁST ... 10
1 PODNIKOVÝ NÁKUP ... 11
1.1 POSTAVENÍ NÁKUPU V PODNIKU ... 11
1.2 FUNKCE A ÚKOLY NÁKUPU ... 12
1.3 ZÁKLADNÍ CÍLE NÁKUPU ... 12
1.4 NÁKUPNÍ PROCES A JEHO FÁZE ... 14
1.5 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ NÁKUPNÍ ROZHODOVÁNÍ ... 16
1.6 VÝBĚR A HODNOCENÍ DODAVATELŮ ... 17
1.6.1 Výběr vhodného dodavatele ... 17
1.6.2 Metody výběru dodavatelů ... 18
1.6.3 Hodnocení dodavatelů ... 19
2 ŘÍZENÍ NÁKUPU V PODNIKU ... 20
2.1 PLÁNOVÁNÍ NÁKUPU ... 20
2.1.1 Tvorba materiálové strategie ... 21
2.1.2 Tvorba strategie řízení zásob ... 22
2.1.3 Strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů ... 23
2.1.4 Strategie nákupu informačních systémů ... 24
2.2 ORGANIZACE NÁKUPU ... 24
2.2.1 Umístění útvaru nákupu v organizační struktuře ... 25
2.2.2 Vnitřní dělba práce v nákupu ... 25
2.3 KONTROLA NÁKUPU ... 27
II PRAKTICKÁ ČÁST ... 28
3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI HANÁCKÉ ŽELEZÁRNY A PÉROVNY, A. S. ... 29
3.1 PŘEDMĚT ČINNOSTI A EKONOMICKÁ CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ... 30
3.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ... 32
3.3 INFORMAČNÍ SYSTÉM PODNIKU ... 32
4 ANALÝZA NÁKUPNÍHO PROCESU V PODNIKU ... 33
4.1 NÁKUP JEDNOTLIVÝCH SUROVIN, MATERIÁLU A SLUŽEB ... 33
4.2 POŽADAVEK NA NÁKUP ... 34
4.3 VÝBĚR A HODNOCENÍ DODAVATELŮ ... 35
4.3.1 Výběr nových dodavatelů ... 35
4.3.2 Hodnocení stávajících dodavatelů ... 38
4.4 VYSTAVOVÁNÍ OBJEDNÁVKY ... 39
4.4.1 Náležitosti objednávky ... 40
4.4.2 Potvrzení objednávky ... 40
4.5 PŘEPRAVA A PŘÍJEM ZBOŽÍ ... 41
4.6 ŘÍZENÍ ZÁSOB ... 41
4.7 KONTROLA DODÁVANÉHO MATERIÁLU ... 42
5.1 SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY NÁKUPNÍHO PROCESU ... 44
5.2 ABC ANALÝZA NAKUPOVANÉHO MATERIÁLU ... 46
ZÁVĚR ... 48
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 50
SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ... 52
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 53
SEZNAM TABULEK ... 54
SEZNAM PŘÍLOH ... 55
ÚVOD
Způsoby řízení nákupu, o které se v minulosti opírala většina podniků, prošly zásadními změnami. Hlavním požadavkem bylo obstarávat potřeby výroby, nakoupit co nejlevněji a v co nejkratší době.
V současné době nákup tvoří nepostradatelnou součást logistického řetězce, jehož podsta- tou je zajistit správnou dodávku v požadované kvalitě, ve správnou dobu, na dané místo a s přiměřenými náklady.
Nejen logistika nákupu, ale také řízení zásob je jednou z významných aktivit vytvářející základ pro úspěšné fungování každého podniku. Řízení nákupu se věnuje stále více pozor- nosti, neboť kvalitní nakupované suroviny vytváří kvalitní prodávané výrobky, což se jistě projeví na zisku společnosti. Právě zajišťováním kvalitních vstupů mohou být podniky na trhu ve složitých a stále se měnících podmínkách konkurenceschopné.
Hlavním cílem nákupu je zabezpečit zejména plynulost výroby nakupovanými vstupy, s tím spojenou kvalitu a spolehlivost dodávek, která vytváří dlouhodobé a strategické vzta- hy s odběrateli. S nákupem úzce souvisí i řízení vztahů s dodavateli, které by mělo být za- ložené na dlouhodobé a navzájem přínosné spolupráci pro oba partnery.
Cílem bakalářské práce na téma Analýza nákupního procesu v podniku je zanalyzovat pro- ces v oblasti nákupu a na základě toho vyhodnotit, zda uvedený proces funguje v rámci možností podniku. Dílčími cíli při řešení uvedeného problému je proces fungování systému nákupu, včetně výběru a hodnocení dodavatelů. Podle zjištěných výsledků je cílem navrh- nout řešení, která mohou být použita pro odstranění nedostatků v podniku.
Bakalářská práce je strukturována do dvou hlavních částí - teoretické a praktické.
Teoretická část je zaměřena na objasnění teorie podnikového nákupu, včetně procesu ná- kupu a jeho základních fází. Následující kapitola řeší oblast řízení nákupu v podniku, je- hož součástí jsou činnosti spojené s plánováním, organizací a kontrolou, které mají vliv na úspěšný nákup v podniku.
V praktické části je charakterizována společnost Hanácké železárny a pérovny, a s., i jeho základní ekonomické ukazatele. Další část je věnována analýze současného stavu procesu nákupu. Poslední kapitola obsahuje zhodnocení nákupního procesu, návrhy a doporučení na zlepšení současného stavu procesu nákupu v podniku.
I. TEORETICKÁ Č ÁST
1 PODNIKOVÝ NÁKUP
Všechny podniky, které provozují nějakou hospodářskou činnost, mají něco společného.
Podstatnými společnými prvky jejich aktivit jsou nákup a prodej jako základ směny ve- doucí k uspokojování potřeb trhu. Tyto činnosti zásadně ovlivňují prosperitu moderně ří- zeného podniku. [3]
1.1 Postavení nákupu v podniku
„Nákup lze charakterizovat jako soubor činností podniku souvisejících se stanovením po- třeb materiálových zdrojů na zabezpečení předmětu činnosti podniku a spojených s jejich obstaráváním, dopravou, příjmem, distribucí vstupů (jako je skladové hospodářství), říze- ním zásob a případnou jejich úpravou před předáním do výroby, kontrolou a reklamací nekvalitních vstupů.“ [12]
V podnicích dlouhou dobu spočívala činnost nákupu ve vyhledávání předem definovaných produktů v nejkratším termínu, za nejnižší ceny a od relativně velkého počtu dodavatelů bez dlouhodobější spolupráce. Nákup byl tedy považován za spíše administrativní práci.
Současné pojetí funkce nákupu zastává v podniku důležité místo. Řada podniků pracuje v podmínkách rozsáhlých dodavatelských řetězců a tím rozhodování v oblasti nákupu pro- bíhá na strategické úrovni. Nákup je výrazně orientován na služby konečným zákazníkům, jsou prosazovány dlouhodobé vztahy s dodavateli, kde je výrazně snižován jejich počet.
[2,9]
Nositelem funkce nákupu bývá útvar nákupu, obvykle začleněný do obchodního nebo také výrobního úseku v rámci podnikové organizační struktury. Úspěšné fungování tohoto útva- ru závisí na správném a přesném vymezení jemu svěřených úkolů, na způsobu řešení vzta- hů s vnitřním a vnějším okolím, na vybraných a používaných formách a metodách řízení procesu nákupu a v neposlední řadě na účinnosti ekonomické stimulace útvaru nákupu i jeho jednotlivých pracovníků. [12]
Funkce nákupu v podniku je často spojována s funkcemi celkového řízení podniku, což posiluje její možnosti stát se zdrojem zisku. V různých oborech podnikání přestavují nákupy 30 - 70 % obratů podniku, někdy se tento podíl blíží až 80 %. Nákup se tedy stal více strategickým prostředkem činnosti podniku. [9]
1.2 Funkce a úkoly nákupu
Nákup je jednou z hlavních podnikových funkcí, ať už se jedná o podnik výrobní, obchod- ní nebo poskytující služby. Základní funkcí nákupu je efektivně zajistit předpokládaný průběh základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů surovinami, materiálem či výrobky v požadovaném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. [7]
Ke splnění hlavní funkce nákupu je v podniku zapotřebí: [7, 12]
• co nejpřesněji a včas zjišťovat aktuální i budoucí potřeby materiálu a surovin;
• zjišťovat a volit potenciální zdroje pro uspokojování těchto potřeb;
• projednávat a uzavírat smlouvy o ekonomicky efektivních dodávkách, soustavně sledovat jejich realizaci, projednávat potřebné změny, stejně tak jako případné od- chylky v dodávkách;
• systematicky sledovat a regulovat stav zásob a současně zabezpečovat jejich efek- tivní využití;
• soustavně pečovat o zajištění odpovídající kvality nakupovaných materiálů;
• zabezpečit efektivní fungování materiálně technické základny nákupu, včetně skla- dového hospodářství, dopravy a jiných logistických procesů;
• vytvářet a zdokonalovat informační systém pro řízení nákupního procesu;
• systematicky zabezpečovat personální, organizační, metodický a technický rozvoj jak řídících, tak hmotných procesů;
• zajistit aktivní servisní uskutečňování přípravy, výdeje a přísunu materiálu na místa spotřeby (např. dělení, prvotní ochrana materiálu, kompletace, vytváření optimál- ních manipulačních a skladovacích jednotek, uskutečňování doplňkových doprav- ních a manipulačních služeb, poskytování poradenství v oblasti materiálu apod.).
1.3 Základní cíle nákupu
Obsahem cíle se stanovuje požadovaný stav, neboli stav budoucnosti, kterého by chtěl podnik prostřednictvím různých činností dosáhnout. Cíle jednotlivých podnikových funkcí, tedy i nákupu jsou odvozovány od stanovených podnikových cílů a strategie daného pod- niku. Cíle nákupu jsou součástí výsledné nákupní strategie a vycházejí z konkrétních po- třeb a analýz prostředí organizace. [11, 13]
Za základní cíle nákupu je považováno: [12]
• Uspokojování potřeb
Stejně tak jako u lidí, vzniká i u organizací potřeba určitých výrobků, materiálu či služeb.
Existence potřeb a požadavků vede k tvorbě hodnot výrobkům i službám. Uspokojování potřeb je jednou z nejdůležitějších cílů v oblasti nákupu.
• Snižování nákladů na nákup
Snaha podniku dosáhnout co nejnižších nákladů může vést k rapidnímu nárůstu rizika, což může mít vliv na snížení kvality nebo růst zásob. Snižování nákladů se týká nákladů na samotnou cenu výrobku a snižování nákladů spojených s nákupem, tzn. dopravní nákla- dy, pojistné apod.
• Zvyšování jakosti nákupu
Zvyšování jakosti nákupu se vztahuje k dvěma rozdílným hlediskům. První se týká zvýšení jakosti nakupovaných produktů, kdy se usiluje o nulovou úroveň vad. Z druhého pohledu zvýšení jakosti nakupovaných produktů může také znamenat zvýšení výkonu nakupované- ho produktu, což často vede až k nákupu substitutů nebo k výměně dodavatele. Jakost se týká nejen pořizovaného předmětu, ale i sjednaného množství nebo dodacích lhůt.
• Snižování nákupního rizika
Se snižující se jakostí nakupovaných produktů přibývá riziko nákupu. Riziko může před- stavovat i skutečnost, kdy v důsledku neplánované události již nebude vybraná optimální varianta ve vztahu ke stanoveným cílům plynoucích z požadavků útvaru nákupu. Může jít o poruchy vlastního podniku, nákupního či prodejního trhu a poruchy politického ne- bo přírodního okolí.
Obrázek 1 Nákupní rizika [12]
• Zvyšování flexibility nákupu
Flexibilita patří k důležitým hlediskům, které zaručují rychlé reakce na nově vzniklé situa- ce spojené s nákupem. Nákupní flexibilita dává nákupnímu oddělení podnět k využití více nákupních příležitostí.
• Podpora nákupních cílů orientovaných na veřejné zájmy
Cíle orientované na veřejné zájmy nepatří mezi dominantní cíle podniku. Vzájemná propo- jenost s okolním prostředím nutí podniky, aby přemýšlely o důsledcích svého jednání, např. ekologické důsledky, preference domácích dodavatelů, dodržování etických nákup- ních principů, aj. Můžeme je rozdělit do dvou oblastí, a to národohospodářské nákupní cíle a sociálně etické nákupní cíle.
1.4 Nákupní proces a jeho fáze
Nákup označujeme jako proces získávání surovin, materiálu, polotovarů a výrobků odpo- vídající kvality, v odpovídajícím množství, za příznivou cenu, ve správném čase, od správ- ného dodavatele. Analýza průběhu nákupního procesu představuje předpoklad správné realizace nákupu v podniku. Pří nákupu hraje značnou roli velikost podniku. Malé až střední podniky se obvykle rozhodují o nákupu na základě očekávané poptávky zákaz- níků, na rozdíl od velkých, které vycházejí z podnikových plánů výroby a prodeje. [7, 12]
Klasické modely nákupního procesu se vyvíjely v 70. letech 20. století. V odborné literatu- ře najdeme několik modelů nákupního procesu organizací, avšak za základní se považuje především model Robinsona a Farise. Tento model obsahující osm fází nákupního procesu uvádí mimo jiné ve své publikaci P. Kotler, jako systém kupní sítě. Řadíme ho také mezi procesně orientované modely, což znamená, že jednotlivé fáze rozhodovacího procesu jsou časově a věcně strukturovány. Celková délka jednotlivých kroků je závislá na závažnosti konkrétní nakupované položky materiálu. [7, 13]
Model Robinsona a Farise má následující fáze: [2, 8, 12]
Fáze 1: Poznání problému
Nákupní proces v organizaci začne po vzniku a uvědomění si určité potřeby. Touto potře- bou bývá požadavek na koupi zboží nebo služby a vzniká na základě působení vnitřních nebo vnějších stimulů. Základem k řešení jakéhokoliv problému je jeho přesná a jasná identifikace.
Fáze 2: Definování požadavků
Každý požadavek by měl být přesně specifikován vhodně zvolenými a jednoduše měřitel- nými kritérii, což se stává východiskem pro úspěšný nákup. V této fázi se vytváří místo pro dodavatele, který může zákazníka seznámit s vlastnostmi nabízeného zboží.
Fáze 3: Specifikace produktu
Specifikace produktu znamená stanovení technických parametrů nakupovaného zboží.
Fáze 4: Vyhledávání dodavatelů
V této fázi dochází k hledání potenciálního dodavatele. Důležitý je především sběr infor- mací nejen všeobecných, ale i informací týkajících se výkonnosti podniku. Následně je vhodné vytvoření seznamu všech možných dodavatelů.
Fáze 5: Hodnocení dodavatelů
Hodnocení dodavatelů se provádí na základě předem získaných informací a osobních jed- nání. Za určující indikátor kvality dodavatelských služeb je často považována výkonnost, respektive spolehlivost dodavatelů. V této fázi dochází k výběru užšího okruhu potenciál- ních dodavatelů, kteří nejlépe vyhovují daným požadavkům.
Fáze 6: Výběr dodavatele
Konečný výběr dodavatele se provede na základě předem stanovených kritérií s ohledem na jejich důležitost. Tato kritéria vycházejí z cílů, politiky a postupů stanovených ma- nagementem podniku. Někdy mohou být zvoleni nejen hlavní, ale i vedlejší dodavatelé podle aktuální potřeby. Vybrané a schválené dodavatele podnik zařadí do seznamu schvá- lených dodavatelů.
Fáze 7: Vyřizování objednávek
Vyřizování objednávek zahrnuje všechny činnosti uskutečněné mezi odesláním objednáv- ky a přijetím dodávky u příjemce. Vypracování návrhu objednávky má za úkol útvar náku- pu, konkrétně nákupce. Objednávka by měla obsahovat všechny náležitosti, které stanoví podnikatel, nebo na kterých se obě strany dohodnou, a také ty, které jsou stanoveny práv- ními normami. Důležité je stanovit přesné a jasné dodací a platební podmínky, dále je po- třebné stanovit výši nákladů na nákupní proces. Součástí konečné objednávky je uvedení dohodnutých technických parametrů, množství, cen, termínu dodávek a postupu při odmít- nutí vadných dodávek i záruk. Dále je nutné zvolit vhodný systém evidence objednávek.
Fáze 8: Vyhodnocení nákupu
Jde o hodnotící fázi nákupního procesu. Odběratel zhodnotí určitého dodavatele a může také použít dotazování konečného uživatele, zhodnocení dodavatele podle předem stano- vených kritérií nebo porovnání skutečných a předpokládaných nákladů na nákup.
1.5 Faktory ovliv ň ující nákupní rozhodování
Při vstupu podniku do hospodářské soutěže závisí jeho úspěch v nákupu na manažerských rozhodnutích, přičemž existuje mnoho faktorů, které ovlivňují nákupní rozhodnutí. [12]
Faktory, které ovlivňují nákupní rozhodnutí, jsou: [12]
• Podmínky dodávky
Každá dodávka musí být realizována za určitých stanovených dodacích i platebních pod- mínek, které musí být v kupní smlouvě jasně formulovány, neboť tvoří její důležitou část.
• Jakost
Jakost souvisí s určením vhodnosti materiálu nebo výrobku pro daný účel. Cílem je nakou- pit kvalitní suroviny za co nejnižší cenu. Výhodné je užití hodnotové analýzy. Hodnotová analýza je systematická studie komponentů nebo výrobků, na jejímž základě se určí, zda při zpracování nebo jiné změně přinese komponent nebo výrobek uživateli stejnou hodnotu s nižšími náklady nebo vyšší hodnotu se stejnými náklady.
Jakost může být také stanovena podle požadovaného hlediska, jako je hmotnost, barva, velikost, flexibilita, vzhled. Realizace hodnotové analýzy přispívá k výběru komponentů, záměně jednoho za druhý, změně designu nebo požadovaného materiálu.
• Množství
Dalším faktorem, ovlivňující rozhodování o nákupu je odpovídající množství materiálu nebo výrobku. Mnoho podnikatelů produkující výrobky či nabízející služby nakupuje ve velkém množství s cílem dosažení úspor. Avšak na druhou stranu velké množství naku- povaných materiálů nebo výrobků může současně znamenat nadměrné množství zásob.
S tím souvisí i náklady v případě delšího skladování a ztráty způsobené zkažením, zastará- ním nebo jiným znehodnocením výrobků. Naopak nákup v malém množství sice znamená častější objednávky a vyšší jednicové náklady, ale současně se snižují rizika spojená s nákupem většího množství.
• Cena
Nejlepší cena se vždy nerovná nejnižší nákupní ceně. Od firmy s nejnižší cenou se nemůže čekat požadovaná kvalita a služby. V rámci nákupního procesu je tedy cílem zajištění nej- vyšší hodnoty zboží, které splňuje specifické požadavky za co nejnižší nákupní cenu.
• Čas
Mezi důležitá rozhodnutí o nákupu materiálu nebo služby patří faktor času. Pokud probíhá rozhodování podle očekávané poptávky po našich produktech, musíme určit dodací lhůtu materiálu nebo služeb tak, aby bylo možno reagovat i na příležitostnou poptávku. Důležité je správné načasování objednávky a určení objemu dodávky materiálu nebo služeb. Může nastat situace, kdy nakupujeme na dlouhou dobu dopředu a poté je provozní kapitál zby- tečně vázán v zásobách. Útvar nákupu musí tedy naplánovat nákup materiálu tak, aby byl k dispozici právě ve chvíli, kdy je potřebný ve výrobním procesu.
• Dodavatel
Výběr vhodného dodavatele je jedním z hlavních faktorů, jež jsou předpokladem dobrého nákupu. Dodavatelé by měli být pečlivě vybíráni podle potřeb podnikatelů a je vhodné je blíže poznat. Firma si totiž musí být jistá, že vyhovují jejím požadavkům. I ta nejlepší obchodní strategie může být zmařena v případě, že bude vybrán nekompetentní dodavatel.
1.6 Výb ě r a hodnocení dodavatel ů
Dodavatel se považuje za ústřední problém nákupního marketingu. Obecně je důležité vě- novat velkou pozornost kvalitními výběru dodavatelů, neboť dodavatel určuje úspěšnost podniku. Proto se tato fáze nákupního procesu spolu s hodnocením dodavatelů stala nedíl- nou součástí strategického rozhodování v oblasti nákupu. [2]
1.6.1 Výběr vhodného dodavatele
Předpokladem efektivního nákupu je dobrá znalost dodavatele, jeho slabin, předností, pro- blémů či chyb, kterých se dopouští. Odpovědnost za volbu dodavatele ve většině případů nese nákupčí, který by měl umět získat prostřednictvím analýzy potřebné informace o da- ném trhu, správně je vyhodnotit a využívat je. Vzhledem k důležitosti etapy výběru doda- vatelů, jako strategického rozhodování, je možné i zde využít metodu ABC. Říká, že exis- tuje 20 % dodavatelů, kteří dodávají 80 % nakupovaných materiálových položek a je žá- doucí potřebnou péči věnovat především položkám typu A. [5, 10, 11]
Východiskem analýzy je získání následujících informací o potenciálních dodavatelích: [11]
• všeobecné informace o podniku,
• specifické informace vztahující se k nakupovanému materiálu,
• nástroje servisní politiky poskytované dodavatelem,
• stávající informace o dodavatelsko-odběratelských vztazích.
Výsledkem této analýzy je tvorba potenciálního okruhu dodavatelů, kteří jsou schopni za- jistit dodávky nakupovaných položek na základě stanovených kritérií. [11]
Zásadní význam pro kvalitu výběrového řízení má počet a druh zvolených kritérií. Zároveň zvolená kritéria pro výběr dodavatelů tvoří základ pro jejich hodnocení. Mezi kritéria ovlivňující výběr dodavatele nejčastěji patří kvalita výrobků, spolehlivost, dodací a plateb- ní podmínky, cena a geografická vzdálenost.
S výběrem vhodného dodavatele úzce souvisí i hospodaření podniku. Snížení nákladů na materiál vyvolá zvýšení zisku na každou vyrobenou a prodanou jednotku a zároveň sni- žuje náklady na řízení zásob. Vhodní dodavatelé navíc příznivě ovlivňují zákaznický ser- vis. [1]
1.6.2 Metody výběru dodavatelů
Obecně neexistují ideální postupy hodnocení dodavatelů, každý podnik si je musí přizpů- sobit podle svých požadavků.
Po zhodnocení situace na nákupním trhu přistupuje nákupčí k samotnému výběru dodava- tele, kde lze využít následujících metod: [7]
• expertního odhadu (kvalitativní metoda prováděná pracovníky nákupu, ma- nagementu i externími pracovníky);
• scoring-modelu (probíhá na základě kvantitativního vyhodnocení dodavatelů po- mocí recipročního indexu podle předem stanovených kritérií, nejčastěji formou bo- dového ohodnocení);
• porovnání nabídek (z hlediska cenové nebo jiné úrovně nabídky dodavatelů);
• kombinované metody (v praxi nejčastěji uplatňovaný přístup, který představuje kombinaci výše uvedených metod).
Mezi metody hodnocení dodavatelů lze zařadit logistický audit provedený u potenciálního dodavatele. Během prováděného auditu se postupuje podle předem stanovených kritérií, které vycházejí z příslušných norem pro řízení jakosti, které jsou současně rozšířeny o pro- věření schopnosti potenciálního dodavatele plnit stanovené výkonnostní normy. Provedení auditu u potenciálního dodavatele probíhá po předcházející dohodě obou zúčastněných stran. [1]
1.6.3 Hodnocení dodavatelů
Trvalé sledování dodavatelů, jejich hodnocení je součástí správné nákupní strategie a před- pokladem pro vytvoření trvalých dodavatelsko-odběratelských vztahů a jejich dalšího vý- voje. Dodavatel by měl být schopen požadovanou kvalitu dodržovat dlouhodobě.
Hodnocení dodavatelů je mimo jiné i účinným nástrojem pro dodržování smluv a vede k zajištění dlouhodobě úspěšné a oboustranně výhodné spolupráce obou zúčastněných stran. Mělo by být prováděno minimálně dvakrát za rok. Nejčastěji to však bývá buďčtvrt- letně, nebo jednou za rok.
Dodavatel bývá nejčastěji hodnocen podle kritérií, které byly předmětem posuzování do- davatelů při jejich výběru, ale i výsledků skutečné realizace dodávek. V konečné fázi do- chází k výběru dodavatele na základě hodnocení schopností dodavatele podle různých kri- térií s ohledem na jejich důležitost pro konkrétní podnik.
Hodnocení dodavatele vytváří podklady pro odběratele o možné budoucí spolupráci, o mo- difikaci či úplném zrušení obchodních vtahů.
2 Ř ÍZENÍ NÁKUPU V PODNIKU
Řízení nákupu v podniku chápeme jako součást managementu obchodní činnosti, spolu s managementem prodeje. [7]
Každé nakupované zboží nemá v podniku stejnou váhu, ať už finanční nebo objemovou.
Rovněž nákupce by se neměl chovat stejným způsobem při všech vyjednáváních o náku- pech a neměl by jim věnovat stejné množství času. Jeho úkolem je zejména správným způ- sobem naplánovat, organizovat a kontrolovat nákup. Mezi aktivity vykonávané nákupčím můžeme zahrnout i aktivity spojené s vedením zaměstnanců. [7,9]
2.1 Plánování nákupu
Měnící se ekonomické prostředí nutí pracovníky nákupu, aby se efektivně zabývali řízením potřeb materiálu, řízení zásob, ale i průzkumem dodavatelů. Útvar nákupu by měl veškeré získané informace poskytovat dalším skupinám v podniku, zejména vrcholovému vedení, které tyto informace využívá v rámci podnikové strategie k tvorbě odpovídající nákupní strategie. [6]
Při plánování nákupu je nutné vycházet ze stanovených cílů a strategie podniku, respektive obchodní činnosti podniku. Plánování nákupu probíhá z časového hlediska ve třech úrov- ních:
• strategické,
• taktické
• a operativní. [7]
Pro správné určení strategických cílů v oblasti nákupu je nutné provedení analýzy prostředí podniku. Ta zahrnuje jak analýzu externí, tak i interní. Do externí analýzy prostředí se za- hrnuje analýza situace nákupního trhu, určení potenciálních příležitostí a ohrožení, např. prostřednictvím tzv. „PEEST analýzy“, která určuje faktory politické, ekonomické, ekologické, sociální a technologické. Na druhé straně interní neboli vnitropodniková ana- lýza obsahuje analýzu životního cyklu podniku, analýzu nakupovaných položek, kde je využívaná zejména ABC analýza. [7]
Cílem plánu nákupu je pomoc při výběru způsobu spolupráce co možná nejlépe přizpůso- beného dodavatelům (správně formulované objednávky, roční smlouvy, aj.), a jak již by- lo zmíněno, rovněž lepší využívání času nákupce. Měl by tedy vytvořit plán nákupů, kte-
rý zohlední priority podniku. K vytvoření plánu nákupu je vhodné využití Paretova pravi- dla, nazývaná jako pravidlo poměru 20 / 80 nebo zmiňovaná analýza ABC. Zjednodušeně můžeme konstatovat, že vynaložením 20 % úsilí dosáhneme 80 % celkového výsledku.
Paretovo pravidlo nachází využití mimo jiné v analýze zásob, prodeje, podílu zákazníků a dodavatelů podle produktů, atd. [9]
Nákupní strategie musí vykazovat některé obecně platné strategické rysy, a to dlouhodobý časový horizont, logická posloupnost jednotlivých kroků, zaměření se na vybrané činnosti podniku a odpovědnost vrcholového managementu za její konečnou platnost a realizaci.
[7]
Nákupní strategie zahrnuje podle Lukoszové čtyři hlavní oblasti tvorby strategie. Jedná se o materiálovou strategii, strategii řízení zásob, strategii dodavatelsko-odběratelských vzta- hů a strategii nákupu informačních systémů. [7]
2.1.1 Tvorba materiálové strategie
Obsahem materiálové strategie je rozhodnout se o budoucí materiálové variantě, tj. o pou- žití technicky reálného a ekonomicky optimálního druhu surovin a materiálu pro určitý výrobek. Součástí jsou rozhodování tohoto typu:
• nakoupit,
• vyrobit,
• vyrobit v kooperaci. [7]
Rozhodování o budoucí materiálové variantě nespočívá pouze ve volbě zdroje nákupu, tj. způsobu uspokojení potřeb v případě deficitu či neočekávané potřeby. Toto rozhodnutí je orientováno také na strategické rozhodování ohledně zajištění dlouhodobějšího zdroje pro uspokojování opakovaných potřeb v budoucnosti. [7]
Základní metodou tvorby nákupního plánu, jehož cílem je určit potřebu materiálu (dodá- vek) zajišťovaného nákupem pro splnění požadavků výroby, je tzv. bilanční metoda, jejíž řešení se nachází mezi zdroji a potřebami. [7, 13]
Na straně zdrojů stojí zásoba, která je pro dané období k dispozici (zpravidla očekávaná zásoba k počátku plánovacího období) a dodávky zajišťované na nákupním trhu. Na straně potřeb je celková spotřeba materiálu v daném plánovacím období a požadavek na vytvoře- ní zásoby, která má zajišťovat plynulý průběh výroby v daném období. [7, 13]
Tvorba operativní plánu nákupu se realizuje v následujících čtyřech krocích:
1. Výpočet spotřeby materiálu jednotlivých položek materiálu (v množstevních i pe- něžních jednotkách).
2. Výpočet pojistné zásoby (limitu zásob), která by měla být v průběhu plánovacího období vytvořena a udržována jako rezerva pro zajištění požadované spotřeby.
3. Zjištění očekávané zásoby k začátku plánovacího období jako dispozičního zdroje spotřeby.
4. Výpočet potřeby dodávek jednotlivých položek materiálu (materiálových druhů) v podnikových plánovacích a objednacích jednotkách a současně v peněžních jed- notkách. [7, 13]
Bilanční rovnice, která je určena k řešení potřeby dodávek materiálu, má následující podo- bu: [7]
Do = Msk + Zp−−−− Zo,
kde: Do - potřeba dodávek materiálu, Msk - spotřeba materiálu,
Zp - pojistná zásoba, Zo - očekávaná zásoba.
Východiskem propočtu potřeby materiálu uvedeným způsobem je: [7, 13]
• operativní plán výroby,
• informace o spotřebě (kusovníky a normy spotřeby materiálu),
• a další podklady pro výpočet potřeby (normy zásob, pojistné zásoby, evidenční stav, plánované údaje za období předcházející současné plánovací období).
2.1.2 Tvorba strategie řízení zásob
Strategického řízení zásob se zaměřuje na dlouhodobé usměrňování jejich rozsahu, struktu- ry a rozmístění s ohledem na vnější a vnitřní faktory podniku. Součástí vrcholového strate- gického rozhodování podniku je volba optimální intenzity akumulace do zásob v procesu rozdělování disponibilního efektu. Při uplatňování ekonomického přístupu nemůže všeo- becně platit dosud mechanicky prosazovaná minimalizace zásob, ale je nutná jejich opti-
malizace s ohledem na důsledky určitých rozhodnutí ve finálním výsledku podniku a dy- namice rozvoje podniku ve strategickém časovém horizontu. Optimalizace zásob nám za- ručuje flexibilitu, která je podstatnou konkurenční výhodou a je parametrem logistických služeb. [7]
Pro stanovení optimální úrovně zásob v logistickém systému se v rámci strategie říze- ní zásob využívají tři hlavní strategie neboli systémy řízení zásob: [4]
• Řízení zásob poptávkou - principem této strategie je reakce na požadavky zákazní- ků. Jde o tzv. „pull“ princip. Doplňování zásob se zajišťuje v okamžiku, kdy dispo- nibilní stav zásob poklesne pod předem stanovenou minimální mez.
• Řízení zásob plánem - označován jako „push“ princip. Východiskem této strategie je detailní znalost požadavků zákazníka. Základem je podrobný plán požadavků na distribuci, která poskytuje detailní přehled o požadavcích na zásoby v jednotlivých časových horizontech.
• Adaptivní metoda řízení zásob - je kombinací obou předcházejících systémů. Pod- statou této metody je pružná reakce na vnější podmínky trhu. Podle momentálních podmínek se uplatňuje „pull“ nebo „push“ princip.
2.1.3 Strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů
Smyslem této části nákupní strategie je systematické vytváření takových podmínek pro realizaci vztahů s dodavateli, které by po věcné a ekonomické stránce odpovídaly plat- ným právním normám i závazným pravidlům a co nejefektivněji zajišťovaly požadované uspokojování výrobních a nevýrobních potřeb podniku. [7]
Dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou pro fungování podniku a udržení či zlepšení je- ho pozice na trhu velmi důležité. Ze strategického hlediska podnik staví právě na řízení dodavatelsko-odběratelských vztazích své konkurenční výhody.
Součástí strategie dodavatelsko-odběratelských vztahů je: [7]
• volba dodavatele, respektive dodavatelské strategie;
• volba dodávkových cest;
• rozhodování o podmínkách dodávek;
• rozhodování o způsobu materiálně technického a právního zabezpečení dodávek.
2.1.4 Strategie nákupu informačních systémů
Cílem čtvrté strategie nákupu informačních systémů je zpracování a vyhodnocení infor- mačních souborů o zdrojových možnostech prostřednictvím nákupního informačního sys- tému. Měl by zahrnovat relevantní informace vztahující se nejen k podniku, ale i externí informace, které jsou nezbytné pro strategická rozhodnutí a plány v oblasti nákupu.
2.2 Organizace nákupu
Při řešení organizace nákupu v podniku je nutné se zaměřit na hledání a přijetí správných rozhodnutí týkajících se zejména pojetí funkce nákupu, míry a forem centralizace a decen- tralizace, umístění a ekonomického postavení nákupního oddělení v organizační struktuře podniku, vnitřní dělby práce a řešení vztahu k ostatním vnitropodnikovým útvarům. [12]
Existuje mnoho obecných možností, jak nákup v podniku organizovat. V každém případě je nutné uplatňovat zásadu vyloučení dvou extrémů, a to na jedné straně mechanického přejímání cizích vzorů a uplatňování snahy jít zcela svou vlastní cestou na straně druhé.
Doporučuje se však hledat vhodný kompromis: využívat zkušenosti a osvědčená řešení jiných, ale pouze s aplikací, která využívá možnosti tvůrčího přizpůsobení specifickým podmínkám. [7, 12]
Základní typy organizace nákupu v podniku:
• centralizovaný,
• decentralizovaný,
• kombinovaný.
Tyto typy se od sebe liší zejména vnitřním uspořádáním, způsobem a obsahem vymezení odpovědnosti a pravomoci jednotlivých článků útvaru. Vhodná míra centralizace vytváří lepší předpoklady pro efektivnější řízení zásob, lepší možnost kontroly či řízení vztahů s dodavateli. Oproti tomu se negativně projevuje v menší flexibilitě při řešení nedostatků materiálů, vznikají vyšší dopravní náklady a kontrola nákupu je obtížná. Výhodou decen- tralizace je možnost pružněji řešit problémy uspokojování potřeb na základě užšího kon- taktu s výrobou. Mezi nevýhody patří opomíjení ucelené nákupní strategie, nedostatečná pozornost k ekonomické stránce nákupu, což se může projevit zvyšováním zásob a někte- rých nákladových položek. Zpravidla nejlepším řešením většiny podniků je kombinovaný
typ organizačního řešení nákupu, přičemž snahou je zvýraznit pozitivní stránky obou před- cházejících typů a zároveň vyloučit stránky negativní. [12, 13]
2.2.1 Umístění útvaru nákupu v organizační struktuře
Nákupní oddělení bývá nejčastěji součástí obchodního, případně obchodně-ekonomického úseku. V některých oborech, zejména ve stavebnictví, je útvar nákupu často součástí vý- robního úseku. Ojediněle se ve velkých podnicích uplatňuje organizace nákupu jako samo- statný nákupní závod či nákupní divize. V podstatě jde o samostatně hospodařící jednotku, poskytující služby ostatním závodům a útvarům, hospodaří podle samostatného finančního plánu a vykazuje hospodářský výsledek. Předpokladem úspěšného plnění funkce nákupu je aktivní spolupráce s jinými útvary podniku, zejména s útvary výroby, financí, kontroly a jiných. [12]
Při navrhování organizační struktury platí obecné pravidlo, že účelné organizační uspořá- dání musí podporovat plnění požadovaných cílů při co nejnižších nákladech. [2]
2.2.2 Vnitřní dělba práce v nákupu
Způsob vnitřního organizačního uspořádání oddělení nákupu má značný vliv na ekonomic- kou efektivitu útvaru, umožňuje lepší dělbu práce a zvyšuje produktivitu celého úvaru.
Při řešení vnitřní dělby práce v útvaru nákupu se uplatňují zmiňované tři základní typy, a to centralizovaný, decentralizovaný a kombinovaný. [7, 13]
Existuje několik možností vnitřního organizačního členění útvaru nákupu: [12, 13]
• Podle funkční orientace - umožňuje nasazení pracovníků podle jejich speciálních znalostí a schopností. Čím je skladba nakupovaných položek rozmanitější, tím je vhodnější organizační členění podle druhu materiálu. Nevýhodou této organi- zační formy je tedy poměrně vysoká potřeba koordinace.
• Členění podle sortimentu materiálu - vyžaduje vytvoření určitých homogenních skupin nakupovaného sortimentu. Struktura nákupního oddělení se může určit vzhledem k vnitropodnikovým útvarům, které jsou nákupem zásobovány, případně s přihlédnutím k hodnotě spotřeby nakupovaných materiálů s využitím metody ABC.
• Dodavatelsky orientované členění - znamená, že každý pracovník má přidělené ur- čité spektrum dodavatelů, s nimiž zajišťuje veškeré nákupní činnosti. Předpokla-
dem tohoto uspořádání je velké množství dodavatelů. Uplatňuje se ve vztahu ke klíčovým dodavatelům nebo k dodavatelům, kteří mají monopolní či významné postavení na trhu. Výhodou může být dosažení příznivých nákupních podmínek vzhledem k úzké spolupráci a lepší vzájemné informovanosti. Rizikem je nebezpečí zanedbání celkového trhu.
• Geograficky orientované členění - má význam tehdy, pokud podnik nakupuje na mezinárodních trzích a dochází k uspořádání nákupu podle regionů, potažmo zemí. Předností jsou jazykové schopnosti nákupce a znalost zvláštností daného tr- hu.
Obrázek 2 Možnosti dělby práce a specializace v nákupním útvaru [7]
2.3 Kontrola nákupu
Kontrola se zabývá měřením a korigováním vykonané práce. Jejím účelem je získat jistotu, že plán je úspěšně realizován a skrze zjišťování odchylek od plánu vytvořit předpoklad pro vytvoření nápravných opatření vedoucích k odstranění nežádoucích odchylek. [7]
Kontrolu nelze chápat pouze jako konečnou fázi systému řízení, nýbrž jako specifickou koncepci podnikového řízení založenou na komplexním informačním a organizačním pro- pojení plánovacího a kontrolního procesu. [4]
Bez stanovených cílů a plánů by kontrola nemohla existovat. Průběžná kontrola plnění plánu nákupu a odstranění případných odchylek umožňuje dosažení předem stanoveného cíle, viz obrázek 3) [7]
Obrázek 3 Kontrola plnění [7]
Hodnocení úrovně systému řízení nákupu je možno pouze na základě systému ukazatelů, které představují orientační veličiny, podle nichž je možno provádět účelnou analýzu a interpretaci skutečně dosažených hodnot. [11]
Pro kontrolu nákupu se používají následující logistické ukazatele: [7, 11]
1. struktury a charakteristiky činnosti,
2. produktivity (produktivita pracovní síly i zařízení), 3. hospodárnosti (podíl nákladů k jednotkám výkonu), 4. jakosti (stupeň dosažení zadaného cíle).
Využití logistických ukazatelů se nachází zejména při určování dalších manažerských cílů, včasném poznání odchylek, příležitostí a rizik, vyhledávání slabých a silných míst firmy nebo hodnocení procesu a zodpovědných osob. [11]
II. PRAKTICKÁ Č ÁST
3 CHARAKTERISTIKA SPOLE Č NOSTI HANÁCKÉ ŽELEZÁRNY A PÉROVNY, A. S.
Hanácké železárny a pérovny, a. s., dále už jen Hanácké železárny, jsou strojírenskou spo- lečností sídlící v Prostějově zaměřenou na vývoj, výrobu a prodej ocelových spirál, listo- vých a parabolických pružin pro železniční a automobilový průmysl.
Společnost Hanácké železárny vznikla zápisem do obchodního rejstříku 27. ledna 2005 a od té doby je podnik stabilní firmou s rostoucím podílem na evropském trhu. Od roku 2008 je společnost součástí skupiny MORAVIA STEEL, a. s. se sídlem v Třinci. [17]
Dnes je společnost celosvětovým dodavatelem pružin. Pružiny vyrobené v Hanáckých že- lezárnách jsou využívány v hromadné dopravě na všech kontinentech. Společnost je pří- mým dodavatelem do více než dvou desítek zemí, ale pružiny vyrobené v Hanáckých žele- zárnách mají použití i v exotičtějších oblastech, jako je Dubaj, Bombaj, Egypt, Šanghaj a další.
V současné době jsou Hanácké železárny největším výrobcem v oblasti šroubových pružin pro železnici v Evropě. Společnost dodává šroubové pružiny pro veškerý sortiment vlaků, příměstských vlaků, tramvají, metra a lokomotiv. Za zmínku stojí fakt, že světový rych- lostní rekord rychlovlaku ALSTOM, s maximální rychlostí 574 kilometrů za hodinu, byl dosažen na pružinách vyrobených právě v Hanáckých železárnách.
Snahou společnosti Hanácké železárny a pérovny, a. s. je poskytnout zákazníkům záruku kvality i pomocí certifikátů vystavených nezávislými a uznávanými společnostmi. Nejpres- tižnější certifikátem získaným společností je osvědčení Investors in People. Prostřednic- tvím tohoto standardu společnost dokázala, že se snaží být společností úspěšnou, moderní, zaměřenou na lidské zdroje a trvalé zlepšování svých procesů. Společnost je držitelem řady dalších certifikátů, mimo jiné certifikovaného systému jakosti podle ISO/TS 16949, certifikátu ISO 9001 stanovující požadavky na systém řízení kvality nebo certifikace ISO 14001 v oblasti environmentálního managementu, které ve své podstatě zvyšují důvěru stávajících i potencionálních zákazníků. Společnost dále nově získala ocenění při splnění požadavků na management kvality podle mezinárodního standardu železničního průmyslu - IRIS.
Mise společnosti zní: „Umíme vyrobit dobré pružiny, na kterých spočívá bezpečí cestují- cích a tíha nákladů“.
3.1 P ř edm ě t č innosti a ekonomická charakteristika spole č nosti
Předmětem podnikání společnosti je výroba listových a šroubových pružin pro automobi- lový a železniční průmysl, viz obrázek 4 a 5.
Na celkové produkci se nejvýznamnější měrou podílí výroba parabolických a listových pružin pro automobilový průmysl, které jsou jako komponenty využívány ve společnostech SCANIA, IVECO, DAF a další, dále komponenty šroubových pružin pro železniční prů- mysl, jejichž nejčastějšími odběrateli jsou TATRAVAGÓNKA POPRAD, International Railway Systems, České dráhy a jiné.
Celkový počet zaměstnanců společnosti k 31. 1. 2013 činí 265. [14]
Obrázek 4 Šroubové pružiny [14]
Obrázek 5 Listové pružiny [14]
V následujícím grafu lze vidět vývoj výsledku hospodaření od roku 2008 do roku 2011.
Rok 2008 byl ve znamení pokračování růstu prodejů, avšak ke konci tohoto období společ- nost výrazně zaznamenala celosvětovou krizi.
Zmiňovanou krizi plně odrážely výsledky roku 2009, čistý zisk klesl o 73 % ve srovnání s rokem předešlým. Výsledky roku 2010 ještě částečně reflektovaly celosvětovou hospo- dářskou krizi, a to zejména v prodeji šroubových pružin. Naopak prodej listových a para- bolických pružin se podařilo zvýšit, což se následně odrazilo v celkovém výsledku hospo- daření. [17, 18]
Rok 2011 byl pro firmu z hlediska hospodaření velmi pozitivní. Podařilo se výrazné navý- šit obrat a zisk, zvýšit likviditu a naopak snížit zadlužení společnosti. Výsledkem byl ná- růst čistého zisku o 38 % ve srovnání s 24 miliony korun v roce předešlém. [18, 19]
Obrázek 6 Výsledek hospodaření společnosti Hanácké železárny a pérovny, a. s.
v jednotlivých letech [17, 18, 19]
0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000
2008 2009 2010 2011
Výsledek hospoda ř ení (v tis. K č )
3.2 Organiza č ní struktura
Organizační struktura podniku je strukturou liniovou. V čele společnosti stojí generální ředitel, který vykonává funkci nadřízenou ředitelům jednotlivých úseků. Na následujícím obrázku je graficky znázorněna základní organizační struktura společnosti.
Příloha PII obsahuje úplnou organizační strukturu společnosti.
Obrázek 7 Organizační struktura společnosti [14]
3.3 Informa č ní systém podniku
Společnost Hanácké železárny a pérovny, a. s. zavedla od 1. ledna 2012 nový informační systém SAP. Nově implementovaný systém nahradil původní ERP systém BPCS, kte- rý fungoval ve společnosti od roku 1999 bez větších problémů. [14]
Informační systém SAP funguje na principu několika modulů, přičemž každý pracovník má oprávněný přístup do těch modulů, které bezprostředně využívá ke své činnosti. Infor- mační systém do podniku byl implementován za podpory pracovníků mateřské společnosti Moravia Steel, a. s., která je zároveň vlastníkem poskytnuté licence. Počítačové servery, na kterých informační systém SAP běží, jsou umístěny v Třineckých železárnách a jsou plně v jejich správě. Pro správu veškerých informací a dat má společnost mimo jiné zave- deny další softwarové systémy, jako je PPROI nebo Lotus Notes.
Generální ředitel
Finanční ředitel
Technický ředitel
Obchodní ředitel
Ředitel lidských zdrojů
Výrobní ředitel
Ředitel jakosti a EMS
4 ANALÝZA NÁKUPNÍHO PROCESU V PODNIKU
Řízením nákupu ve společnosti Hanácké železárny a pérovny, a. s. se zabývá obchodní oddělení podniku pod vedením obchodního ředitele. Jakost vyráběných produktů je vyso- kou měrou závislá na kvalitě nakupovaných dílů. Cílem firmy je vytvoření sítě dlouhodo- bých a spolehlivých dodavatelů. Společnost má užší okruh stávajících dodavatelů, od kte- rých odebírá základní materiál potřebný pro výrobu, ale také řadu vedlejších dodavatelů obstarávajících dodávku potřebných komponentů. Neustálé zvyšování kvality, konkuren- ceschopnosti a logistiky je předpokladem pro zvýšení obratu mezi společností a jejím do- davatelem.
4.1 Nákup jednotlivých surovin, materiálu a služeb
Společnost Hanácké železárny nakupuje veškeré zboží a služby, respektive komodity po- třebné pro fungování celé společnosti. Nakupované zboží se dělí podle jeho charakteru do tří základních skupin.
První skupinu nakupovaného zboží tvoří základní materiál, tedy ocel. Ve druhé skupině se vyskytují výrobky charakteru materiálu, dílů a kooperací, jinak řečeno výrobků přímo vstupujících do finálního výrobku a rozhodujícím způsobem ovlivňují kvalitu, jako jsou komponenty, barvy či kooperace. První a druhá skupina nakupovaných materiálů tvoří tzv. rozhodující výrobky, které jsou pro podnik z hlediska řízení nejdůležitější.
Do třetí skupiny nakupovaného zboží se řadí ostatní materiál a služby, označené také ja- ko pomocný či režijní materiál, jako jsou ochranné pracovní pomůcky, nářadí, kancelářské potřeby, aj.
V rámci nakupovaného základního materiálu měla společnost stabilně od roku 2006 do roku 2012 tři hlavní dodavatele. Jsou jimi Moravia Steel, Štore Steel a Acometal Allevard. Za rok 2012 společnost nakoupila téměř 14 milionů tun oceli, přičemž největší podíl na nakupované oceli zaujímá mateřská společnost Moravia Steel. Na následujícím grafu je znázorněn podíl jednotlivých dodavatelů na celkovém nákupu základního materiá- lu za rok 2012.
Obrázek 8 Podíl jednotlivých dodavatelů na celkovém nákupu základního materiálu
4.2 Požadavek na nákup
Cílem nákupu je zabezpečení vstupů v požadovaném množství, v optimální cenové a kvali- tativní relaci a v požadovaných termínech.
Plánování nákupu surovin se uskutečňuje na základě kupních smluv uzavřených s dodava- teli, jde o operativní plánování nákupu obvykle na dobu jednoho roku. Operativní plány sestavuje plánovač, který je součástí výrobního oddělení podniku, a pro svoji činnost vyu- žívá informační systém s názvem PPROI. Plánovač úzce spolupracuje se specialisty náku- pu, kteří využívají tyto plány pro samotný nákup materiálu.
Požadavek na nákup základního materiálu vzniká vytvořením požadavku na objednávku, tzv. POBJ, v rámci podnikového informačního systému SAP. Požadavek na objednávku vzniká na základě zjištěné potřeby na nákup určitého materiálu v informačním systému PPROI.
Požadavek na objednávku je zpravidla vystaven specialistou nákupu, ale může ho vystavit i technolog, v případě zjištění nedostupnosti určitého materiálu potřebného pro výrobu.
Samotné schválení požadavku na objednávku má na starosti vždy specialista nákupu seni- or, který následně provádí další kroky potřebné pro samotný nákup.
Pro okamžik objednání rozhodujících výrobků není určen jasný signál. Specialista nákupu senior pravidelně kontroluje dostupnost jednotlivých materiálu v informačním systému
8%
71%
21%
Podíl jednotlivých dodavatel ů na celkovém nákupu základního materiálu
Ascometal Allevard Moravia Steel Štore Steel
PPROI a o nákupu se rozhodne sám po případném zjištění blížící se nedostupnosti určitého materiálu.
Dlouhodobé nákupní plány vychází z obchodního ročního plánu a vznikají na základě spo- lupráce s dodavateli, tedy společného jednání o nadcházející spolupráci na delší časové období.
Důležitou fází nákupu je výběr a hodnocení dodavatelů, která je detailně popsána v následující kapitole Výběr a hodnocení dodavatelů. Nákupu rozhodujícího zboží pro vý- robu přechází schvalování prvních vzorků dle směrnice Proces schvalování výroby dílů do sériové výroby (PPAP) v souladu s ISO/TS 16949. Nakupovat lze pouze od dodavatelů, se kterými je ukončeno vzorkování s vyhovujícím výsledkem.
Vystavení objednávky, uzavření smluvního stavu a realizace nákupu rozhodujícího zboží je možné pouze za předpokladu písemného seznámení dodavatele s „Příručkou jakosti do- davatele Hanáckých železáren a péroven, a. s.“, která definuje jednotlivé systémové poža- davky jakosti dodavatelů.
4.3 Výb ě r a hodnocení dodavatel ů
Cílem podniku je vybírat a rozvíjet dodavatele za účelem vytvoření sítě dlouhodobých a spolehlivých dodavatelů, kteří jsou schopni plnit náročné požadavky na nakupované pro- dukty s vysokou kvalitou, dodržováním termínové spolehlivosti a optimální cenovou úrov- ní.
Nakupovat lze pouze od způsobilých dodavatelů, to znamená zařazených v seznamu schvá- lených dodavatelů. Tento seznam zpracovává a eviduje specialista nákupu senior, a to pro každou skupinu nakupovaných položek materiálu. U jednotlivých dodavatelů jsou ve- deny třídy materiálu, který je schopen dodávat, kdo je odpovědný za nákup od jednotlivých dodavatelů a výsledky uskutečněného hodnocení dodavatele. Dále jsou v seznamu schvá- lených dodavatelů uvedeny informace týkající se procesního auditu, certifikace nebo ob- chodních podmínek.
4.3.1 Výběr nových dodavatelů
Nákupu materiálu předchází etapa výběru dodavatelů, za kterou je zodpovědný specialista nákupu senior. Výběr se provádí minimálně ze dvou konkurenčních nabídek. Toto pravidlo se neuplatňuje v případě zcela jednoznačně monopolního postavení dodavatele, popř. byl-li
dodavatel stanoven odběratelem produkce. Výběru dodavatele ve společnosti předchází ve většině případů poptávkové řízení a následným příjmem a vyhodnocením nabídek na požadované dodávky. Poptávkové řízení, evidenci a archivaci veškerých podkladových materiálů pro výběr dodavatele zajišťuje útvar nákupu.
Pro výběr nového dodavatele jsou podnikem stanovené parametry, které jsou hodnoceny specialistou nákupu dle dokladových skutečností. Tyto parametry platí pro první a druhou skupinu nakupovaných surovin, materiálů a služeb. U nákupu třetí skupiny materiálu nej- sou parametry výběru dodavatele striktně dané jako u předchozích dvou skupin nakupova- ného materiálu. Pro podnik je důležité, zda jsou dodavatelé spolehliví a plní předem stano- vené platební a dodací podmínky.
Parametry výběru dodavatelů jsou: [15]
• Úroveň systému managementu jakosti (QMS) a systému environmentálního ma- nagementu (EMS) - požadavek na dodavatele je vlastnictví certifikátu kvality ISO 9001:2000 udělený akreditovanou certifikační společností.
• Uvolnění kvality dodaných vzorků, pro Automotive zajištění procesu schvalování dílů do sériové výroby (PPAP) - parametr je stanoven specialistou nákupu na zá- kladě úrovně kvality předkládaných vzorků vyhodnocených ředitelem jakosti. Do- davatelé mohou být vybrání teprve v případě pozitivního výsledku zkoušek prvního vzorku.
• Index úplných nákladů nákupu - zahrnuje cenu výrobku, náklady na dopravu, ná- klady na balení apod. Parametr je ohodnocen specialistou nákupu na základě před- ložených nabídek, stejně jako následující parametry týkající se platebních a dodacích podmínek.
• Platební podmínky - stanovují dobu splatnosti faktur jednotlivých dodavatelů.
• Dodací lhůta - zahrnuje schopnost plnit dodávky v optimálních termínech stanove- ných potřebou podniku.
Pokud je zákazníkem stanoveno ve smlouvě využívání určeného dodavatele, je takový do- davatel zahrnut do seznamu schválených dodavatelů bez výběru. Dále je prováděno pouze hodnocení dodavatele.
Jednotlivé parametry pro výběr nového dodavatele se hodnotí na základě bodového ohod- nocení, viz tabulka 1. Podle celkového bodového ohodnocení je dodavatel zařazen do některé z kategorií, viz tabulka 2.
Tabulka 1 Vyhodnocení kvalitativních parametrů výběru dodavatelů [15]
Tabulka 2 Zařazení dodavatelů do kategorií [15]
Na základě provedeného vyhodnocení a zařazení dodavatele do příslušné kategorie je pro- veden výběr dodavatele dle několika pravidel. Dodávat výrobky do Hanáckých železáren může pouze ten dodavatel, který byl při výběru ohodnocen dodavatelem kategorie A, popř. AB. V případě, že při výběru dodavatelů bylo dosaženo nejvyšší kategorie B, může při splnění určitých podmínek dodavatel zařazený do této kategorie dodávat do Hanáckých železáren. Dodavatelé zařazeni do kategorie C jsou z výběru na dodávky výrobků vyřazeni.
Obecným pravidlem je upřednostnění dodavatele kategorie A před dodavatelem kategorie B. U ohodnocení dodavatelů stejnou kategorií A, AB, popř. B, je vybrán dodavatel s vyšším bodovým ohodnocením. Výjimkou od tohoto pravidla je výběr mezi dodavateli zařazenými do kategorie A nebo AB, z nichž jeden nebo více je stávající dodavatel. [15]
Při výběru může být právě stávající dodavatel upřednostněn na základě spokojenosti s úrovní stávajících dodávek.
Výběr a následné odsouhlasení dodavatelů je dokumentováno zápisem do seznamu schvá- lených dodavatelů, který vypracovává specialista nákupu a schvaluje ředitel jakosti.
4.3.2 Hodnocení stávajících dodavatelů
S výběrem dodavatelů souvisí i jeho hodnocení prováděným útvarem nákupu. U první skupiny nakupovaných surovin, materiálů a služeb jsou stávající dodavatelé hodnoceni dvakrát ročně. Jedenkrát ročně se provádí hodnocení u dodavatelů druhé skupiny nakupo- vaných položek materiálu. Hodnocení dodavatelů dodávajících sortiment třetí nakupované skupiny materiálů se neprovádí.
Parametry hodnocení dodavatelů jsou: [15]
• Hodnocení kvality - parametr je stanoven na základě výpočtu hodnocení kvality - počtu bodů PPM. Pojem PPM určuje počet vadných výrobků z milionu vyrobe- ných. Výpočet PPM: PPM = (Zamítnuté množství / Přijaté množství) x 1 000 000.
• Dodací morálka - termíny plnění dodávek dle uzavřených smluvních vztahů jsou útvarem nákupu sledovány, zaznamenávány a vyhodnocovány v průběhu hodnoce- ného období na základě sestavy „Výkonnost dodavatelů“. V případě více dodávek od jednoho dodavatele základního materiálu je ukazatel stanoven průměrem jednot- livých dílčích ohodnocení dodací morálky.
• Ukazatel spokojenosti s dodavatelem - stanovuje se za hodnocené období na zákla- dě vyhodnocení celkové spokojenosti s dodavatelem. Nedostatky v rámci sledování tohoto parametru jsou zaznamenávány do formuláře „Sledování dodavatele“. Jako ukazatelé nedostatků jsou stanoveny opakované problémy týkající se snížené kvali- ty, termínových skluzů a pomalých reakcí na různé požadavky.
• Akceptace příručky jakosti dodavatele, procesní audit, dlouhodobá smlouva - pro- cesní audity u dodavatelů jsou prováděny s frekvencí jedenkrát za dva roky. Pokud procesní audit u dodavatele nebyl proveden, vychází se z výsledku předešlého ob- dobí.
Jednotlivé parametry jsou hodnoceny nákupem dle dokladových skutečností. Bodové ohodnocení jednotlivých parametrů je zaznamenáno do formuláře „Hodnocení stávajících dodavatelů“, viz tabulka 3, ve kterém je proveden výpočet celkového bodového ohodnoce-
ní dodavatele. Podle celkového bodového vyhodnocení je dodavatel zařazen do příslušné kategorie.
Cílem hodnocení stávajících dodavatelů je odstranění nedostatků a následné dosažení po- žadované úrovně jakosti dodavatele dle „Příručky jakosti dodavatele“, kterou zpracovává a aktualizuje ředitel jakosti. Za distribuci příručky dodavatelům odpovídá útvar nákupu.
Dodavatelé zařazeni v celkovém hodnocení do skupiny A+ a do skupiny A jsou zařazeni do seznamu schválených dodavatelů bez požadavku na nápravná opatření. Dodavatelé při- řazení do skupiny B jsou vyzváni k přijetí nápravných opatření. Za předpokladu odstranění nedostatků v průběhu hodnoceného období, nejsou nápravná opatření požadována. Doda- vatelé v celkovém hodnocení zařazení do skupiny C, které nelze nahradit alternativním dodavatelem, jsou vyzváni k přijetí nápravných opatření. [15]
Tabulka 3 Hodnocení stávajících dodavatelů [15]
4.4 Vystavování objednávky
Objednávkou se rozumí závazný, písemně formulovaný doklad pro objednání zboží u do- davatele. Je sestavena na základě nabídky pro objednání zboží vytvořené v informačním systému SAP, na základě přezkoumaného a schváleného požadavku útvaru nákupu ne- bo na základě potřeby doplnit stav zásob zboží (opakovaně používaného režijního materiá- lu) na minimální potřebné množství, jinak řečeno pojistná zásoba. Příslušný pracovník
kompetentní k vystavování objednávek, tedy specialista nákupu senior, zodpovídá za správnost a úplnost vystavené objednávky.
4.4.1 Náležitosti objednávky
Základní náležitosti vystavené objednávky jsou: [16]
• číslo nákupní objednávky;
• obchodní název, IČO a DIČO dodavatele;
• kontaktní místo (jméno, fax, telefon, apod.);
• bankovní spojení;
• předmět objednávky;
• požadované množství a termíny dodávek;
• technická specifikace (norma, předpis);
• ujednání o jakosti a přejímce (pokud je vyžadována);
• požadavky na druh atestu a zkoušky, které mají být jeho prostřednictvím potvrzeny;
• dodací podmínky (způsob dopravy a její zajištění);
• ostatní dodací podmínky (způsob značení a balení, manipulace, apod.);
• autorizace (datum, razítko a podpis).
4.4.2 Potvrzení objednávky
Vystavenou nákupní objednávku zaeviduje útvar nákupu do evidence objednávek, která je vedena v informačním systému SAP.
Po odeslání objednávky obdrží útvar nákupu návrh na uzavření smlouvy od dodavatele.
Návrhem smlouvy se rozumí i potvrzená objednávka, pokud obsahuje platné náležitosti smlouvy. Specialista nákupu je povinen posoudit správnost návrhu předložené smlouvy.
V případě, že dodavatel navrhuje odlišné cenové, platební či jiné podmínky neodpovídající požadavkům útvaru nákupu, specialista nákupu musí tuto skutečnost s dodavatelem nepro- dleně projednat. Pokud ze strany dodavatele dojde k potvrzení objednávky bez předložení jeho nákupních podmínek, obchod se řídí všeobecnými nákupními podmínkami Hanác- kých železáren, dostupných taktéž na internetových stránkách společnosti.
Dále následuje buď odstoupení od návrhu smlouvy či její potvrzení. Potvrzení objednávky se děje prostřednictvím telefonu, elektronickou nebo písemnou formou.
4.5 P ř eprava a p ř íjem zboží
Objednání dopravy je realizováno u schváleného přepravce na základě písemného poža- davku - objednávky přepravy. Objednávku vystavuje specialista nákupu senior.
U přepravy oceli se stává dominantní kamionová přeprava, společnost také využívá služeb automobilových přepravců, zejména pro dopravu materiálu spadajícího do druhé skupiny nakupovaných surovin.
Při přejímce zboží základního materiálu od dodavatele je nutné odpovědným pracovníkem zkontrolovat dodací list s identifikačním štítkem materiálu, a to zejména jakost, kód tavby a hmotnost. Pracovník odpovědný za příjem zboží zadá do informačního systému SAP informace týkající se úložiště materiálu, tavby a hmotnosti materiálu. Následně pracovník skladu provede uskladnění zboží, postup je popsán v následující kapitole Řízení zásob.
Odpovědný pracovník skladu má povinnost na konci každé realizované směny předat spe- cialistovi nákupu dodací listy a příjemky převzatých materiálů na sklad. Specialista nákupu tyto doklady eviduje prozatím v tištěné podobě.
4.6 Ř ízení zásob
V prostorách společnosti Hanácké železárny a pérovny, a. s. se vyskytují čtyři druhy skla- dů. Jedná se o sklad vstupního materiálu, sklad komponent, sklad barev a sklad režijního materiálu. Sklad vstupního materiálu a sklad komponent je strategicky umístěn tak, aby byl co nejblíže k výrobě. Každý z těchto skladů vede tým lídr a za celkový chod skladů odpo- vídá specialista nákupu. Obecně platí, že způsob uložení materiálu ve všech typech skladů musí umožňovat zajištění systému FIFO, což znamená, že materiál, který přijde do skladu jako první, také jako první ze skladu odchází.
Sklad vstupního materiálu je uspořádán podle úložišť do několika řad a dělí se zároveň na část pro ukládání kruhové oceli a část pro ukládání oceli ploché. Materiál bývá nejčastě- ji uskladněn podle rozměrů, případně podle prostorových možností. Materiál je ukládán do zakladačů ve svazcích o hmotnosti svazku maximálně 5 tun a zároveň platí, že nesmí být překročena maximální nosnost 40 tun jednoho zakladače. Ukládání materiálu do zakla- dače musí být do maximální výšky dvou metrů. Jednotlivé svazky musí být proloženy dře-
