3. CO JE TO OUTSOURCING?
3.2. Formy outsourcingu
• Částečný outsourcing - bývá nejčastější formou outsourcingu. Zajišťuje zpracování mezd, účetnictví, apod. Např. situace, kdy si zákazník ponechá jen koncové stanice a dodavatel outsourcingu mu zaručí, že budou vždy zákazníka na stranu dodavatele, má za cíl umožnit klientovi plně se soustředit na vlastní předmět podnikání a klade důraz zejména na lidské zdroje, obchod, marketing, finance, účetnictví, péči o zákazníka, administrativu apod. Provádí ho tzv. Business Service Provider (BSP).
• Application Process Outsourcing (APO) - zabývá se poskytováním výpočetních služeb na dálku, kdy klient vlastní pouze koncovou stanici s klientskou verzí potřebného softwaru. Poskytuje ho Application Service Provider (ASP).
• Information and Communication Technology Outsourcing (ICTO) - klade důraz na outsourcování infrastruktur, eKomerce, síťového managementu a zabezpečení, telekomunikací apod.
• Team Leasing (HR Outsourcing) - je poskytnutí specializovaných kapacit zákazníkovi pro jeho potřeby. Někdy se můžeme setkat s názvy jako Bodyshopping či HR Outsourcing, nicméně v obecném pohledu všechny tyto názvy pokrývají stejnou činnost. Princip je takový, že zákazník, který potřebuje obsadit určité pozice na svém projektu, poptá outsourcingovou společnost, jenž nalezne vhodné zaměstnance a ty pak poskytne formou Team Leasingu klientovi za předem jasných a smluvených podmínek na základě smlouvy či objednávky. Důležité jsou zde pravidelné schůzky, které zajistí zákazníkovu plnou spokojenost.
3.3. PROČ VYUŢÍVAT OUTSOURCING?
Důvody pro outsourcing se liší podle konkrétní situace, ale často zahrnují některé z věcí, jako jsou nižší náklady (díky množstevním úsporám nebo nižším nákladům na pracovní sílu), variabilní kapacita, schopnost soustředit se na klíčové kompetence (tím, že se firma zbaví těch okrajových), nedostatek vlastních zdrojů, efektivnější vykonávání pracovní činnosti, vyšší flexibilita, s níž lze reagovat na měnící se obchodní a podnikatelské podmínky, přísnější kontrola rozpočtu (díky předvídatelnějším nákladům), nižší průběžné investice do interní infrastruktury, inovační potenciál a vedení v oblasti nových myšlenek či možný příliv financí vyplývající z transferu aktiv novému poskytovateli.
Úspěšnost outsourcingu zejména záleží na správném a přesném stanovení podnikových cílů. Díky outsourcingu můžeme snadněji a hlavně efektivněji stanovených cílů dosáhnout. Tedy outsourcing se využívá jako nástroj podnikové strategie.
Základní, tedy hlavní oblasti, které vedou podnik k využíváni outsourcingu.
jsou následující:
• konkurenční,
• věcná,
• finanční,
• organizační.
Konkurenční důvody jsou výsostně strategické. Jedná se o zaměření na získání konkurenční výhody, náskoku nad konkurencí. Být v lepší situaci než je konkurent, je cíl orientovaný na vzdálenou budoucnost. Rozhodování v této oblasti je založeno politicko-strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých faktických (číselně prokazatelných) přínosů rozhodnutí.
Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Outsourcing zajišťuje přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na vysoké úrovni.
Většinou jde o rozvoj, v některých případech však může být věcným důvodem třeba udržení tradice.6
Důvody jako snížení nákladů a zvýšení výnosů nebývají doporučovány jako hlavní cíl pro využití outsourcingu, neboť je sice exaktně lze stanovit, ale nejsou prostředky, jak exaktně takového cíle dosáhnout. Nejvýstižněji lze o finančních důvodech říci to, že doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a důvody a finanční (a zvláště nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Finance (náklady) jsou, spíše než důvodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem outsourcingu, a to faktorem nejdůležitějším.
Z organizačního hlediska jde především o zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. To souvisí s rostoucí specializací podniku, pracovníků, ale i středního managementu.
Podle sérií studií [TopTen], které proběhly od roku 1991 do konce roku 1995, definoval The Outsourcing Institute deset nejčastějších podnikových důvodů outsourcingu a potenciální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány.7 Uvedené důvody pro rozhodnutí podniku jsou zde uvedeny v pořadí, dle jejich strategické důležitosti a samozřejmě také podle míry úspěšnosti. Vypovídací
schopnost těchto důvodů je vysoká, a proto bude hlavní snaha zaměřena na vhodné určení spektra těchto důvodů.
6 Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.
7 Tamtéž.
Prvních pět důvodů je strategických, dlouhodobých, druhých pět taktických, zaměřených na krátkodobé přínosy:
(1) soustředění na hlavní činnost podniku,
(2) přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni, (3) rozšíření přínosů restrukturalizace,
(4) sdílení rizik,
(5) uvolnění zdrojů pro jiné účely, (6) uvolnění kapitálových prostředků, (7) přísun peněz,
(8) snížení operativních nákladů, (9) zdroje nejsou dostupné interně,
(10) některé činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu.8
3.4. HISTORIE OUTSOURCINGU
Ranná historie outsourcingu sahá až do doby, která je spojena s dělbou práce.
V šedesátých letech minulého století se outsourcingem začínají zabývat firmy, ale za zlom v rozšíření a následné masové využíváni outsourcingu je outsourcing informačního systému firmy Kodak, dokonce se mluví o éře „před Kodakem“ a o éře
„po Kodaku“.
V České republice máme dlouhodobou tradici v poskytování outsourcingu.
Fungují tak mj. některé závodní jídelny, které využívají služeb outsourcingových společností jako jsou například firmy Sodexho a Eurest. V oblasti IT využívají outsourcing společnosti, které poznaly, že vlastní vývoj a údržba jejich informačního systému je pro ně z ekonomického hlediska nevýhodná. Využívají služeb počítačových firem - poskytovatelů outsourcingu, kterým předají odpovědnost za návrh, budování a správu jejich informačního systému.
8 Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.
4. OUTSOURCING V IT
Vleklý nedostatek zkušených IT odborníků na trhu se odráží v raketovém růstu poptávky po IT specialistech, které si lze „pronajmout“ na různé projekty. Tím je vyvolána i astronomická hodnota světového trhu s outsourcovanými IT službami, která činí 120 miliard dolarů.
České firmy postrádají IT odborníky s dlouhodobými zkušenostmi. Systémový integrátor S&T CZ tak meziročně zaznamenává 50% růst zájmu o outsourcing („zapůjčení“) služeb konkrétních specialistů na krátkodobé a dlouhodobé projekty zákazníků. Firmy tak získávají potřebné know-how bez nutnosti IT odborníky dlouhodobě zaměstnat. Mezi zákazníky, kteří mají o tyto služby nejčastěji zájem, patří finanční instituce, průmyslové závody či firmy podnikající ve zdravotnictví.9
V oblasti IT to vypadá tak, že pokud ne všechny, tak alespoň většina firem outsourcing alespoň v minimální míře využívá. Typickým příkladem může být implementace informačního systému, která bývá ve většině případů z větší části řešena dodavatelskou firmou a interní IT oddělení má v tomto případě pouze úlohu jakéhosi informačního a koordinačního zprostředkovatele mezi dodavatelskou firmou, vnitrofiremními procesy a jejich vlastníky a vedením firmy. Takto by se dalo tvrdit, že outsourcing IT využívá skutečně každá firma.
Správné pochopení pojmu „outsourcing IT“ je však spíše na úrovni myšlenkové. Je to v podstatě směr, který se snaží o minimalizaci počtu vlastních zaměstnanců a přenesení zodpovědnosti za IT procesy na externí specialisty. Firma, které je outsourcing IT svěřen, se v mnoha případech stává mnohem více partnerem, než pouhým dodavatelem a to zejména ze skutečnosti, že se dostává do „nitra“ firmy.
Implementace takového systému totiž není pouhá instalace v uživatelském rozhraní, ale je třeba pochopit hlubší principy fungování firmy, její počítačové sítě a někdy i jednotlivých oddělení. Při výběru partnera pro outsourcing IT je tak velmi vhodné otevřít i otázku důvěryhodnosti představitelů firmy i firmy jako takové. Teoreticky lze outsourcing rozdělit na úplný a tzv. personální. Je ovšem třeba nezapomenout
spolupracujícími stranami a pokud bychom teorii pominuli úplně, tak samozřejmě také na tom jak si spolu dané společnosti „rozumějí“, čili na takzvaných obchodních vztazích.
4.1. DŮVODY PRO OUTSOURCING V TELEKOMUNIKACÍCH
Pevné i bezdrátové telekomunikační sítě stávají stále a stále složitějšími a integrují více technologických platforem, včetně produktů a aplikací od celé řady
dodavatelů. Operátoři stojí stále častěji před úkolem udržet krok s vývojem, optimalizovat a se ziskem řídit své telekomunikační sítě v narůstajícím konkurenčním podnikatelském prostředí, což je nutí poskytovat svým koncovým zákazníkům služby se stále vyšší přidanou hodnotou, služby lepší kvality, ovšem při
stávajících, či dokonce nižších cenách. Tím pádem buď s nižšími zisky (což v některých případech již ani není možné) anebo s nižšími náklady.
Outsourcing v oblasti telekomunikačních technologií tak znamená, že o některé, či dokonce všechny funkce sítě operátora, počínaje její správou a řízením
a konče její fyzickou údržbou, se začne starat externě najatá společnost. Outsourcing
v tomto případě také často znamená převedení některých zdrojů operátora na externího dodavatele (personál, sklady náhradních dílů apod.). Díky čemuž může
operátor lépe využít své zdroje na to, co je pro něj stěžejní, na vlastní tzv. core business – kontakt s jeho zákazníky, uspokojování jejich požadavků a na orientaci a poskytování dokonalejších služeb, správně načasovaných a na správném místě.
Při správné aplikaci outsourcingu je výsledkem snížení fixních nákladů a úspora provozních a režijních výdajů díky tomu, že dodavatel služeb je zajišťuje
díky své specializaci nejen efektivněji ale také současně pro více zákazníků.
Jak je dnes již běžnou praxí, outsourcovat správu sítí, nebylo tomu tak ještě donedávna. V posledních letech se však situace rapidně změnila a po těchto službách začala narůstat poptávka.
Výhody outsourcingu v IT:
• snížení provozních výdajů – až o 15% v porovnání s původním stavem
• snížení nákladů na modernizaci sítě – při přechodu na nové technologie uplatní dodavatel know-how, které již vlastní (znalosti, zkušenosti, proškolený personál)
• soustředění se na vlastní core-business – management, který předal operativu externímu dodavateli se může zcela soustředit na řízení společnosti a rozvoj obchodních záměrů
5. PRÁVNÍ ASPEKTY V OUTSOURCINGU
Tato část je věnována některým právním aspektům, které sebou může nést outsourcing IS/IT .
Vzhledem k významným rizikům, které přináší outsourcing pro objednatele, je třeba věnovat smluvnímu zabezpečení outsourcingu mimořádnou pozornost, a to především z hlediska záruky a rizik hrozících objednateli. Kromě zákonem předepsaných podstatných náležitostí smlouvy je pro zvýšení bezpečnosti IS objednatele třeba definovat řadu dalších podmínek.
5.1. SMLUVNÍ POHLED
Outsourcing je problematikou organizační a hlavně smluvní, protože všechny aspekty dlouholetého vztahu musí být definovány již v základním outsourcingovém kontraktu. Před výběrem poskytovatele se podnik může chovat tržně. Charakter oblasti IS/IT je však takový, že jakmile je smlouva uzavřena, stává se poskytovatel pro zákaznický podnik monopolním dodavatelem.
Podle českého práva je smlouva o outsourcingu smlouvou nepojmenovanou.
Dílčí smlouvy či části základního kontraktu mohou mít následující charakter:
• smlouva kupní – především přebírá-li poskytovatel současná aktiva IS/IT za úplatu;
• smlouva o prodeji podniku – je-li dosavadní útvar IS/IT v podniku
samostatnou jednotkou (která např. své služby fakturuje podniku) a poskytovatel tento útvar přebírá včetně jeho pohledávek a závazků;
• v souvislosti s uložením aktiv poskytovatele v budovách zákazníka (např.
počítačů a kabeláže) je možné hovořit o nájemní smlouvě, o smlouvě o půjčce, o smlouvě o výpůjčce či o smlouvě o uložení věci. Zde je nutné
vymezit, zda a jak bude podnik aktiva poskytovatele užívat, jaká jsou práva podniku k aktivům poskytovatele (např. zda může bez souhlasu poskytovatele přemístit PC) a jaké jsou závazky a odpovědnosti zákazníka plynoucí z uložení těchto aktiv (závazek nějak aktiva udržovat, odpovědnost za škodu způsobenou krádeží, živelnou pohromou apod.). Aby z aktiv poskytovatele, které zákaznický podnik užívá ke svému prospěchu, nevzniklo podniku neoprávněné obohacení, doporučuje [Boháček] zahrnout (např. do měsíčního
paušálu) též úplatu za užívání těchto aktiv (nájemné), nebo vyslovit ve smlouvě, že toto užití je zdarma. To je aktuální, pokud užívání těchto aktiv
není definováno jako součást služeb.10
Smlouvy o dílo nebo koupi najaté věci se pravděpodobně nebudou uplatňovat, protože si zákazník většinou neobjednává zboží, ale službu.
10 Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.
5.2. LICENCOVÁNÍ
Zde může být problémem poskytování licencí na užívání software. Literatura obvykle uvádí licence jako jeden z předmětů úspor z rozsahu: poskytovatel nakoupí software např. pro 100 uživatelů a poskytuje jeho služby např. pěti podnikům po dvaceti uživatelích, přičemž cena na jednoho uživatele je v případě většího počtu uživatelů nižší. Problémem je, že software od dodavatele (poskytovatele licencí) nakupuje poskytovatel, který jej také provozuje a udržuje, ale koncovými uživateli jsou zaměstnanci zákaznického podniku.
Pro řešení problému licencí je též důležité vlastnictví počítačů, na nichž bude software pracovat. Jsou v podstatě tři možná řešení tohoto problému:
(1) licence vlastní poskytovatel, pak by ale zákaznický podnik neměl tento SW užívat. Užívat by jej měl poskytovatel a tím poskytovat služby zákazníkovi. To je problematické, protože zaměstnanci zákazníka SW obvykle nepochybně užívají.
Zaměstnanci zákazníka také mohou užívat tyto licence z pověření poskytovatele.
Poskytovatel nakoupí SW od dodavatele (poskytovatele licencí), které pak užívá jak on, tak zákazník. Problémem v tomto případě je schopnost poskytovatele licencí takovou situaci akceptovat. Jde obvykle o nějakou formu poskytování sublicencí poskytovatelem zákazníkovi či o společné užití licencí zákazníkem a poskyto- vatelem. Schopnost podpory takové situace je podle [ConCun] často problematická zvláště v Evropě, přesahují-li licenční vztahy hranice států.11
11 Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.
5.3. OCHRANA DAT
Důležitým problémem je poskytnutí dat, která jsou předmětem utajení, poskytovateli. Ve smlouvě je obvykle nutné jednak stanovit povinnost zamezit úniku informací z IS třetí osobě a jednak omezit možnost čtení informace určitého typu poskytovatelem.
Morální závazek poskytovatele nečíst a nepoužít informace zákazníka je velmi
těžko kontrolovatelný. Například případná kontrola policejním orgánem u poskytovatele nemůže případné zneužití odhalit, protože principem outsourcingu
je, že data zákazníka jsou uložena na (v) zařízení poskytovatele. Je sice možné vymezit místa, na kterých data zákazníka mohou být uložena, ale pro případné zneužití to není překážkou.
Oproti případnému zneužití dat (např. prodeji informací konkurenci) vlastním zaměstnancem přináší outsourcing podniku větší pravděpodobnost odškodnění, zneužije-li nebo neuchrání-li data poskytovatel. Přesto je prokazování úniku dat velmi obtížné.
Problémem je také nerovnoměrnost outsourcingového vztahu z hlediska informací. Poskytovatel má potenciálně k dispozici prakticky všechny informace o zákazníkovi a může je zneužít pro nátlak na podnik, např. pro odmítnutí penalizace nebo pro zvýšení ceny služeb.12
5.4. PRACOVNĚ PRÁVNÍ ASPEKTY
Z pracovněprávního hlediska může být problémem převzetí zaměstnanců útvaru informatiky poskytovatelem (například přechod zaměstnanců státního podniku nebo rozpočtové organizace k soukromé firmě). Součástí outsourcingové smlouvy je obvykle závazek zaměstnat dosavadní pracovníky po dobu alespoň jednoho roku, a to obvykle s lepšími pracovními podmínkami (viz výše). [EDS] uvádí, že po roce zůstává u EDS nadále 97% převzatých zaměstnanců. Je však otázkou, do jaké míry pak jde o úsporu nákladů na pracovní síly.13
12 Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm
13 Tamtéž.
5.5. SLA
SLA, čili Service-Level Agreement je dohoda o úrovni dodávaných služeb a v zásadě je obchodní dohodou mezi dvěma stranami, ve které je určena kvalita a typ služeb poskytovaných za úplatu jednou stranou druhé. Je to dokument specifikující práva a povinnosti dvou či více stran jednajících v rámci obchodní smlouvy. Dále obsahuje opatření v případě nesplnění dohodnuté kvality dodávaných služeb, které obvykle znamená snížení plateb odebírajícím, popřípadě jiné sankce, které jsou smluvně ujednány. Například, když dohoda zavazuje dodavatele k servisu zařízení při jeho poruše do 2 hodin a tohoto času není dosaženo, zákazník má právo zaplatit za poskytované služby jinou částku, přičemž tato forma penalizace dodavatele je také přesně specifikována.
SLA jsou nezbytné především z toho důvodu, že utvářejí charakter vztahu mezi smluvními stranami a nastavují pravidla ve chvílích, kdy poskytované služby nefungují, jak mají a mohlo by tak docházet ke sporům. Dobře nastavená SLA musí být zároveň jasná a přehledná a zároveň nesmí být přespříliš náročná na dodavatele.
Dohoda o úrovni dodávaných služeb mohou také existovat mezi různými stranami ve větších organizacích, v kontextu IT jde například o úroveň služeb poskytovaných technickou podporou jiným organizačním jednotkám ve firmě,
zvláště pokud společnost pracuje s vnitropodnikovými cenami.
Klasickým příkladem SLA je dohoda firmy a poskytovatele telefonických, či síťových služeb, která konkretizuje penalizaci dodavatele služeb, pokud kvalita služeb poklesne pod dohodnutou úroveň. Často jsou tyto sankce odstupňovány tak, že když se stane, že síť vypadne na jednu hodinu, zákazník obdrží slevu ve výši například 10% měsíčního poplatku za služby a pokud síť vypadne na dvě a více hodin, je sleva úměrná počtu těchto hodin v procentech násobeno 10 (tzn. 3 hodiny výpadku = 30% slevy apod.
Mít SLA je stejně důležité jako mít psané formalizované dohody pro všechny kontrakty, protože jde o dokument jasně specifikující kvalitu dodávaných služeb, které objednatel chce a dodavatel je schopen poskytnout a na němž se obě strany vztahu (případně i více stran) dohodly. Pokud existuje taková formalizovaná dohoda, je pro smluvní subjekty mnohem obtížnější jakkoli neplnit uzavřené dohody. CIO by měl mít SLA zkontrolováno právníky pro každý významnější kontrakt (naopak SLA není nutné například pro jednorázovou dodávku prázdných DVD médií).
Většina poskytovatelů služeb nabízí standardní SLA jako součást dohody o dodávce služeb. V ideálním případě by se měla tato dohoda použít jako výchozí bod, který se nechá posoudit právním oddělením firmy, respektive spřízněným právníkem, s tím, aby tento prvotní návrh SLA upravilo ve prospěch té které strany.
Možné je také doplnit smlouvu o klauzule odrážející určité priority. To mnohdy ovšem v časové tísni nelze a nezbývá tedy než přijmout SLA tak, jak ho nabízí dodavatel. Nejen v tomto procesu samozřejmě platí, že čím významnější společnost v jednání účinkuje, tím horší je vyjednávací pozice.
Rozsah SLA se různí, mohou být krátké v řádu stránek, ale lze se setkat i s SLA na více než několika stech listech. Nicméně základními částmi dohody jsou:
prohlášení o záměru obou stran
přehled vzájemných povinností včetně výkonnostních parametrů s patřičnými metrikami
předpokládaná délka trvání dohody
seznam a popis výrobků a služeb zahrnutých do SLA způsoby monitorování úrovně služeb
postup v případě výpadku služeb související penalizace
procedury pro řešení problémů
SLA by mělo též obsahovat ustanovení o odškodnění zákazníka v případě, že poskytovatel služeb nedodrží dohodnuté podmínky, což ve skutečnosti znamená, že dodavatel uhradí doložitelné ztráty vzniklé objednatelské firmě vinou výpadku služeb. Pokud objednatel přistoupí na standardní SLA připravené dodavatelem, je nanejvýš pravděpodobné, že takovou položku neobsahuje. Je tedy více než vhodné si připravit vlastní a jednat o ní s druhou stranou, i když ta se samozřejmě bude snažit tyto snahy co nejvíce negovat.
Otázka převodu SLA obvykle vyvstane v případě, kdy dosavadní poskytovatel služeb je koupen jinou firmou či dojde k fúzi. Jestliže nový subjekt vyjádří záměr pokračovat ve všech dohodách uzavřených původní společností, zákazníci mají tendenci automaticky předpokládat, že v platnosti zůstanou i dohody o úrovni služeb.
Nicméně tomu tak často nebývá. SLA uzavřené s jednou firmou nemusejí být převzaty novou společností, v tom případě dojde i na nové vyjednávání. Pokud je
však na trhu dostatečná konkurence, může nový subjekt SLA převzít, popřípadě je znovu potvrdit, aby tak předešel negativním ohlasům ze strany zákazníků, kteří jsou většinou na takovéto změny velmi citliví.
Většina poskytovatelů služeb vytváří pravidelně zprávy (tzv. reporty), které
Většina poskytovatelů služeb vytváří pravidelně zprávy (tzv. reporty), které