Zdroj: přednášky strategického managementu, 2014
69 Dle normy ČSN 31 000 zahrnuje řízení rizik tyto procesy:
stanovení kontextu,
„V rámci stanovení kontextu jde především o určení, která metoda bude použita a jak bude vypadat postup při její aplikaci (Doležal, 2012, s. 86).“
Důležitou součástí této fáze je i stanovení rizikové kapacity firmy a velikosti přijatelného rizika.
3.4.1.1 Riziková kapacita
Riziková kapacita neboli také Risk Capacity je limitní schopnost firmy riziko vstřebat bez závažných změn své pozice. Vyjadřuje výši maximální ztráty, kterou je firma schopna přežít, aniž by byla ohrožena její existence.
3.4.1.2 Hranice přijatelného rizika
Hranice přijatelného rizika neboli také Risk Appetite. Jde o objem rizika, který je firma ochotna při plnění svých cílů akceptovat. Rozhodnutí, kde se hranice bude nacházet, patří mezi velmi významná rozhodnutí firmy. Tato hranice je velmi subjektivní a záleží na tom, jestli se firma resp. její management chce chovat konzervativně nebo jestli se chce chovat více agresivně, je více otevřena riziku (Fotr, 2012).
3.4.2 Identifikace rizik
Tuto fázi lze považovat za jednu z nejvýznamnějších fází managementu rizik. Protože firma může řídit pouze ta rizika, která včas identifikovala. V této fázi tedy dochází k identifikaci všech rizik, která by mohla projekt ohrozit. Musí být zahrnuta všechna rizika, ze všech oblastí, jež s projektem souvisí. Proto je také nutné sledovat vývoj podnikatelského okolí –
70 pro identifikaci vnějších rizik. Pro identifikaci vnitřních rizik se potom využívají znalosti pracovníků, kteří se na realizaci projektu podílí.
Pro úspěšnou identifikaci rizik je vhodné rozčlenit objekt, resp. projekt na užší aktivity.
Rozčlenění umožňuje pohled do větší hloubky, čehož by nebylo možné dosáhnout, pokud by se na objekt nahlíželo jako na celek.
K identifikaci rizikových faktorů je možné využít určité nástroje. Mezi ty významné patří:
„Kontrolní seznamy, resp. katalogy rizik, které poskytují přehled potenciálních rizikových faktorů.
Pohovory s experty a skupinové diskuze. Tyto diskuze mohou mít formu například brainstormingových schůzek.
Nástroje strategické analýzy podnikatelského prostředí (SWOT analýza, PEST analýza aj.), které podporují především identifikaci externích rizik.
Kognitivní (myšlenkové) mapy, jež představují grafický nástroj zobrazení jednotlivých faktorů rizika a jejich vzájemných vazeb (Hnilica, 2009).“
Cílem identifikace je nalézt maximum možných rizik, a to tak, aby žádná nezůstala bez povšimnutí.
Výsledkem identifikace rizik je obvykle velký počet rizikových faktorů. Je logické, že nemůže být věnována stejná pozornost všem, proto musí být vybrány pouze ty významné, s vysokými dopady.
Z identifikovaných rizik projektový tým sestavuje vlastní seznam rizik.
3.4.2.1 Identifikace rizik projektu „Vývoj nové řady obráběcích strojů“.
V návaznosti na analýzu prostředí a také na základě konzultací s pracovníky, kteří se na projektu podílí, lze identifikovat rizikové faktory, které by mohly mít vliv na realizaci projektu. Ovšem ne každý rizikový faktor musí mít vliv stejný.
1. Celkové snížení poptávky po nových produktech – R1.
Pokles poptávky by pro společnost TOS VARNSDORF znamenal snížení tržeb za vlastní výrobky, a tudíž nenaplnění plánu. Tento pokles může být spojený se změnou spotřebitelských preferencí nebo špatnou identifikací potřeb zákazníků. Další vliv na snížení poptávky může mít stagnace oboru.
71 Aby společnost zabránila poklesu poptávky zapříčiněnou změnou preferencí zákazníka, musí neustále sledovat aktuální trendy a zvyšovat univerzalitu a multifunkčnost strojů.
Riziko poklesu poptávky se hodnotí jako riziko s vysokou pravděpodobností výskytu, protože společnost se pohybuje v dynamickém světě, tudíž není možná přesná predikce, jaký stroj bude uživatelům za několik měsíců vyhovovat.
2. Špatná volba distribučních cest – R2.
K tomu, aby byla společnost schopna poskytnout uživatelům požadované produkty na dostupném místě a ve správný čas, musí mít správně nastaveny distribuční strategie.
Společnost by měla provést marketingový průzkum, aby byla seznámena s ohlasy zákazníků a byla schopna zavést nové produkty na trh. Zároveň musí být schopna nalézt správný segment trhu, na kterém hodlá své produkty nabízet. S tím souvisí riziko, že se společnosti nepodaří najít nového partnera a rozšířit se tak na požadovaný trh. Toto riziko je z hlediska pravděpodobnosti malé, jelikož má společnost vlastní prodejce, kteří umí nalézt zákazníka.
Dalším z rizik je nepochopení mentality lidí v daných teritoriích, kde bude společnost nově působit. Prodejní místo je jedním z velice důležitých marketingových nástrojů. Dobře zvolené odbytiště může podniku přinést nemalé zisky, naopak špatně zvolené distribuční místo je pro firmu velikou ztrátou.
3. Zásadní chyby již ve fázi výzkumu a výroby – technologie – R3.
Toto riziko je hodnoceno z hlediska pravděpodobnosti výskytu jako středně vysoké. Spočívá v tom, že by mohlo dojít k podcenění procesu studií, návrhů a přípravy výroby. Dále, že nebudou připraveny všechny potřebné nástroje, nebo že nebude mít společnost dostatek výrobního zařízení. Aby docházelo ke snižování tohoto rizika, je nutné provádět konstrukčně – technologické prověrky výrobků a procesů.
4. Špatná komunikace – R4.
Komunikace je hybnou silou celé společnosti. Chybně nastavený komunikační plán je jednou z příčin konfliktů ve firmě. Špatně nastavený komunikační systém má za důsledek demotivaci a pasivitu zaměstnanců. To se může odrazit i v jejich vysoké fluktuaci. Dále dochází ke špatné koordinaci činností. Zaměstnanci nejsou dobře seznámeni s tím, co mají dělat. To se může projevit tím, že jsou v čase měněny podmínky projektu. Riziko spočívá také v tom, že vlivem špatné komunikace mohlo být již špatně definované zadání projektu. Toto riziko není z hlediska pravděpodobnosti hodnoceno jako vysoké, jelikož společnost zavedla na důležité projekty systém projektového řízení, v rámci něhož probíhají kontrolní dny, čímž se snaží management chybám v komunikačním plánu zabránit.
72 5. Kurzovní rizika – R5.
Společnost má zmapované podmínky a předběžné ví, jak se kurz dané měny bude vyvíjet.
Pokud by došlo k výkyvům měny vůči předpokládanému vývoji, ovlivnilo by to příjmy společnosti. Jelikož společnost TOS vyváží část výrobků na zahraniční trhy, je nutné toto riziko brát v potaz, ovšem opět s nepříliš velkou pravděpodobností výskytu. Kolísání kurzu má společnost zabezpečené tzv. hedgingem. Zde se ještě může promítnout devalvace měny určitě země, která může výrobky společnosti pro daný stát zdražit, čímž se stanou neprodejnými.
6. Změny s dopadem do cen materiálu a energií – R6.
Změny s dopadem do cen materiálu a energií by vedly především k růstu cen vstupů. Jako pravděpodobnější se jeví růst cen energií. Dosavadní vývoj cen silové elektřiny zobrazuje následující graf.