Literární rešerše

Problematika řízení lidských zdrojů má nezastupitelné místo v každém podniku, ty rodinné nevyjímaje. Je všeobecně známo, že rodinné podniky si velmi váží svých zaměstnanců, mají s nimi úzké vztahy. Mnohé své zaměstnance pokládají za klíčové faktory svého podnikání a v jejich loajalitě spatřují nemalý úspěch svého podnikání.(Kenyon-Rouvinez, Ward, 2016) Jako příklad je možno uvést postoj Augusta Oetkera známého rodinného podniku značky Dr. Oetker.

Ten byl jako šéf firmy velmi náročný na svoje rodinné i nerodinné zaměstnance a jeho pracovní disciplína byla pověstná. Roku 1908 zformuloval zásady práce, které vyvěsil ve všech

98

provozech firmy: „Pracuj, pracuj, s vypětím všech Tvých sil. Buď spořivý. Čas je Tvým kapitálem, každá minuta Ti musí přinést úroky.“ Byl však i podnikatelem, který se staral o svoje zaměstnance – se všemi se znal a nebylo dne, aby neprošel alespoň jednou za směnu všemi provozy. V úspěšných letech dostávali zaměstnanci na konci roku podíly na zisku. Obdobně se staral o své zaměstnance Henry Ford, Tomáš Baťa a mnoho dalších majitelů úspěšných rodinných značek. (Geršlová, 2011)

Důležitým prvkem pro hodnocení určitého podniku jako rodinného je kromě faktického zapojení příslušníků rodiny i jejich vnitřní vztah k podniku a jejich směr ke společné budoucnosti, záměr předat podnikání další generaci. V otázce lidských zdrojů je pak nutno zodpovědět následující otázky:

- Má politika lidských zdrojů tendenci favorizovat firmu, nebo rodinu?

- Vycházejí kritéria náboru nových zaměstnanců od rodiny, rodinného podniku, firemní kultury nebo jsou průnikem všech těchto aspektů?

- Jak mohou lidé v oblasti lidských zdrojů přesahovat hranice, aby sladili zdroje s příležitostmi ke zlepšení výkonnosti podniku?

Ransburg et al. (2016) si položili otázku, zda a jak je možno definovat lidské zdroje pro rodinnou firmu? Definování lidských zdrojů v sobě obsahuje různorodost aktivit, které vyžadují vedení zaměstnanců, politiky zaměřené na zaměstnance a praktiky v podniku, které souvisejí s hodnotami nastavenými zakladatelem, s firemní kulturou.

Conner, Parker (1999) říkají, že lidské zdroje nejsou ani o člověku, ani o zdrojích, ale o postojích. Dodávají, že ve většině podniků řízení lidských zdrojů nyní dosahuje mnohem vyšší úrovně a nevnímají problematiku lidských zdrojů jen jako personální oddělení. Management lidských zdrojů je stále často vnímán jako úzký nebo příliš malý na to, aby se mohl zaměřit na strategické záležitosti firmy. Kathy O'Driscoll, bývalá vedoucí oddělení lidských zdrojů společnosti Microsoft, poukazuje na to, že „lidé míří, cílí přímo na konkrétní lidi, ne na bezejmenné cíle. S každou interakcí si lidé vytvářejí síť důvěry, která se může stát hlavní obchodní aktivitou.“ Kutik (2011), dlouholetý analytik HR připomněl: „Lidské zdroje musí poskytnout nástroje a postupy, které by lépe řídily firmu.“ Lidské zdroje mohou a měly by být strategickým partnerem řízení podniku více, než pouze administrativní funkcí zaměřenou na transakce spojené se zaměstnáváním lidí. Navzdory potenciální hodnotě lidských zdrojů se příliš mnoha podnikům nedaří strategicky využít této funkce. Lidské zdroje by se měly stát partnerem generujícím hodnotu. Rodinné podniky dávají prostor potenciálně větší příležitosti pro vytváření hodnot na více dimenzích. (Ramsburg et al 2016) Formování lidských zdrojů není ohraničená funkční oblast, ale je oblastí strategického významu, která bude ve svých důsledcích ovlivňovat nejen tvorbu strategie podniku, ale i její realizaci. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001) V podnicích nezatížených příbuzenskými vztahy se střetávají pouze dva typy cílů – cílů vlastníků podniku a cíle samotného podniku, v případě rodinných podniků vstupují do hry ještě cíle rodiny a jejích jednotlivých členů.

99 Obr. 1: Tři stupně pro model lidských zdrojů

Zdroj: upraveno autory dle RANSBURG, David et al. Human resources in the Family Business. 1st pub. London : Palgrave MacMillan, 2016, 217 s. ISBN 978-1-137-44426-4.

Model lidských zdrojů v rodinném podnikání obsahuje tři odlišné stupně, které spolu korespondují. Jsou jimi:

 rodinné hodnoty, vize a poslání,

 firemní kultura,

 životní cyklus lidských zdrojů.

Kenyon-Rouvinez a Ward (2016) usuzují, že rodinné hodnoty se přenášejí v rodinném podniku z generace na generaci v postojích, v poznatcích (o oboru podnikání, o řemeslu, profesi, rodinné tradici apod.). Členové rodiny se s nimi setkávají už od dětství. Hodnoty vidí jako názory na to, jak je svět organizován a interpretován. Hodnoty poskytují relevantní základ jednání a chování, protože jsou vodítkem k tomu, jak rozlišovat jednání dobré a špatné. Jsou výsledkem vlivu sociálního prostředí, ve kterém se rodina pohybuje. Rodinné vzdělávání se soustředí na rozvoj dovedností členů rodiny, drive a chápavý předpoklad zodpovědností, který přichází s bohatstvím. Získávání těchto dovedností následně umožňuje členům rodiny, aby lépe pochopili potřeby rodinné firmy, důvody, proč riskovat. Lídři rodinných podniků se soustředí na vzdělávání rodinných příslušníků, na jejich přípravu pro zvládání náročných manažerských postů. (Visscher, Aronoff, Ward, 2011) Rodinné vzdělávání se tak stává součástí firemní kultury.

Životní cyklus lidských zdrojů, který koresponduje a akceptuje firemní kulturu, obsahuje následující etapy:

 nábor: hledá odpověď na to, jak a kde najít nejlepší skupinu potenciálních zaměstnanců v rodině i mimo ni;

 výběr zaměstnanců, který si klade otázku kde a jak vybrat optimálního zaměstnance mezi kandidáty, zvláště jedná-li se o kandidáty z řady rodiny, tj. o rodinné členy;

 nástup (onboarding) se „musí poprat“ s tím, jak přivést nové zaměstnance do podniku, a to tak, aby byla zajištěna efektivní integrace pro nové zaměstnance, a zároveň i pro podnik a rodinu;

 rozvoj: by měl citlivě řídit posouzení a rozvoj rodinných a nerodinných zaměstnanců se zaměřením na neustále se zlepšující schopnost podniku rozvíjet „své lidi;“

 výstup je poslední etapa v životním cyklu řízení lidských zdrojů, který by měl mít za úkol adekvátně rozvíjet proces, který pomáhá zaměstnancům odchýlit se od společnosti

100

a to co nejvíce vzájemně prospěšným způsobem. Směrodatné bude to, zda je výstup dobrovolný a zda se člověk, při splnění konkrétních požadavků, v budoucnu pravděpodobně k rodinnému podniku vrátí, nebo ne. (Ransburg et al., 2016.)

Do oblasti řízení lidských zdrojů v rodinném podniku lze zahrnout i největší současný problém zejména českých rodinných podniků – otázku následnictví, neboť včasné vyřešení následnictví je jedním ze základních pilířů dalšího úspěchu rodinných podniků. Následnictví by mělo být stanoveno ještě před odchodem nejstarší generace majitelů do ústraní, a to tak, aby i v nepředvídatelných případech vše probíhalo hladce. Jinak mohou nastat majetkové a právní spory.

2.1 Konflikt jako slabá stránka rodinného podnikání

Rodinné podniky a odborníci studující fenomén rodinného podnikání připouští, že konflikty jsou součástí probíhajícího cyklu managementu rodiny, podniku i vlastnictví. Průsečík rodinné dynamiky s dynamikou podnikání poskytuje prostor pro potenciálně neustálé a destruktivní konflikty. Identifikování, porozumění a příprava řídit tato unikátní napětí a dilemata může pomoci zajistit budoucí úspěch pro rodinu a rodinný podnik. Je nezbytnou součástí řízení lidských zdrojů.

„Konflikt je typ správanie, ku ktorému dochádzá vtedy, keď dve alebo viace stran sú v opozícii, alebo navzájem bojujú v dosledku vninej deprivacie, ktorej pričinu pripisujú druhej strane alebo stranam.“ (Stážovská a Stážovská, 2002.)

Podnětem pro konflikt může být v podstatě cokoli. Mezi nejčastěji vyskytující se konflikty patří bezesporu konflikty pramenící ze vztahu otec – syn a z rivality mezi sourozenci. V rámci první příčiny vystupují dva subjekty otec a syn. Otec, jakožto zakladatel firmy, kterou bere jako svou součást, jako své pokračování, často považuje osoby, které pracují s ním a pro něj, za své nástroje, což se projevuje například přisvojením si veškeré moci. Nachází se mezi dvěma rovinami. Na jedné straně buduje své „impérium“ pro své potomky, ale na straně druhé podvědomě cítí potřebu dokazování, že je schopnější a silnější než syn. Druhým subjektem je syn. Syn jakožto bytost procházející určitým stádiem vývoje, se kterým souvisí i pocity jakéhosi osamostatnění. Chce se čím dál tím více zapojovat do života podniku, přičemž naráží na negativní postoj otce. Koráb, Hanzelková a Mihalisko (1998) uvádí tři modelové situace, do kterých může vztah mezi oběma aktéry vyústit:

 Zakladatel žije v přesvědčení, že dělá pro rodinu jen to nejlepší tím, že se vrhne zcela do svého podnikání. Přitom začne zanedbávat citového vztahy ke své rodině.

 Otec nekriticky hodnotí sám sebe a své schopnosti a dovednosti. Ze stejného důvodu podceňuje svého syna, nedůvěřuje jeho schopnostem vést firmu. To se může projevovat hned ve dvou směrech: Otec bude dělat vše pro to, aby si udržel moc a převahu co nejdéle. Směřuje k tomu, aby syn převzal firmu v co nejpokročilejším věku, takže bude stát v jejím čele jen relativně krátkou dobu. Otec ve svém synovi spatřuje konkurenta nebo osobu, která ohrožuje samotný základ jeho moci. Tato situace nejednou vede k tomu, že syn se dočasně nebo natrvalo změní v pravý opak svého otce.

 Situace, v níž otcova zřetelně patriarchální povaha hraničí až s mocenským despotismem: otcova práva jsou nezadatelná, neboť vše (jak rodinu, tak firmu) považuje za výlučně své vlastnictví.

Rivalita mezi sourozenci, neboli soupeření má často negativní vliv na rodinu i podnik.

Zakladatel se zde setkává s otázkou „Kterého ze synů/dcer pověřit nástupnictvím ve firmě“.

Pokud však rodinný podnik „řídí“ konflikty, může žít a přežít do dalších generací.

Předpokladem jak úspěšně řídit konflikty je přemýšlet o tom, jak tolerovat, akceptovat a úspěšně se sžívat s příležitostně méně než ideální situací, spíše než připustit a dopustit napětí mezi rodinnými členy. Vzniklé problémy a neshody se stávají chronickými pokračujícími

101

dilematy, u nichž lze doufat, že prostě jednou zmizí. Samozřejmě mnoho konfliktů může být skutečně vyřešeno a procesy a dovednosti zahrnuté v efektivním řízení chronických konfliktů jsou důležitým krokem. Je důležité poznamenat, že učení a aplikování nástrojů pro efektivní řízení konfliktů je úkol pro celou rodinu, ne jenom pro jednu osobu a dokonce ani ne pro jednu generaci. Pokud skutečně chceme řešit konflikt, je skutečně podstatné pracovat na tom, co je dobré pro rodinu jako celek, spíše se zaměřit na to, která osoba dosáhne toho, co ona nebo on chce. Zaměření se na vztahy rodiny a cíle firmy je důležitým krokem. Rhodes a Lansky (2013) identifikovali tři hlavní cíle rodin, které si přejí zvládat a řídit napětí a konflikty efektivněji:

 pochopení některých osvědčených užívaných taktik, které praktikují členové rodiny, je možné použít k řešení konfliktů (protože taktiky, které jsou typicky neúspěšné, mohou udělat konflikt ještě horším),

 rozpoznání některých nejběžnějších konfliktů v rodinné firmě (protože napětí a problémy nejsou jedinečné),

 lepší pochopení toho, jaký použitý přístup k chronickým konfliktům a následná práce s konflikty tak nemohou zničit ani rodinné vztahy a ani firmu.

Neexistuje univerzální řešení, které by se dalo aplikovat na všechny rodinné podniky. Ačkoliv většina rodin čelí podobným výzvám a problémům, potřebují nalézt vlastní unikátní způsob řešení konfliktů. Každá rodina je rozdílná a jedinečná, mnoho rodin řeší ty samé typy konfliktů radikálně odlišnými způsoby. (Rhodes, Lansky, 2013) Jedním z nástrojů může být průběžné vzdělávání, dalším nástrojem je sepsání rodinné ústavy, která popisuje způsob řešení konfliktních situací.

Podle Druckera (1998) „podnik i rodina přežijí a budou prosperovat pouze tehdy, bude-li rodina sloužit podniku. Ani jednomu se nepovede dobře, bude-li podnik řízen tak, aby sloužil rodině.

Klíčovým slovem ve spojení ‘rodinný podnik’ není ‚rodinný’. Musí jím být ‘podnik’.” Rodinní příslušníci se musí naučit, jak být nejen dobrými příbuznými, ale zároveň i dobrými partnery a dobrými podnikateli. (Rydvalová a kol, 2015)