Hroník (2007) klade důraz na rozlišení rozvoje a vzdělávání pracovníků. Rozvoj chápe jako dosaţení ţádoucí změny pomocí učení. Přičemţ vzdělávání definuje jako jeden ze způsobů učení. Je potřeba věnovat hlavní pozornost lidem, kteří jsou na pozicích, kde přinášejí velkou přidanou hodnotu a zároveň nejsou běţně dostupní na trhu práce.
2.4.1 Odborný rozvoj zaměstnanců
Dvořáková a kol. (2007) vystihuje rozvoj jako prostředek směřující k odstranění rozdílů mezi poţadovanou a stávající kvalifikací pracovníků prostřednictvím získání nových zna-lostí, dovedností a schopností.
Zaškolení a zaučení – platí pro ty zaměstnance, kteří vstupují do výkonu práce bez kvalifikace nebo jsou převedeni na nový druh práce. Zaměstnanci přísluší za takové zaučení mzda (plat).
Prohlubování kvalifikace - resp. specializace je definována jako schopnost zaměst-nance vykonávat různé obtíţné a namáhavé práce. Představují jak teoretické, tak praktické zkušenosti zaměstnance dosaţené studiem, kurzem nebo školením.
Konkrétně prohlubování kvalifikace chápeme jako průběţné doplňování odborné způsobilosti, při které se nemění podstata výkonu sjednané práce.
Zvýšením kvalifikace - rozumíme dosaţení nového (vyššího) stupně vzdělání.
Je pokládáno za překáţku v práci na rozdíl od prohlubování kvalifika-ce, která je formulována jako výkon práce.
Rekvalifikace – klade důraz na získání nové odborné způsobilosti a zvýše-ní nebo rozšířezvýše-ní existující kvalifikace. Základem je dosavadzvýše-ní kvalifikace, zdra-votní stav, schopnosti a zkušenosti školeného zaměstnance. Cílem je následné pra-covní uplatnění vzdělávaného. (Macháček, 2010, s. 95 - 100)
2.4.2 Vzdělávání zaměstnanců
Jak je výše vysvětleno, vzdělávání je uţší pojem neţ rozvoj. Koubek (2007) pokládá za nejúčinnější systematické vzdělávání zaměstnanců. Tento přístup se snaţí o větší pře-hlednost a pořádek, který vychází z dobrého naplánování a zorganizování. Jednotlivé akti-vity je moţné si „dávkovat“ podle potřeb podniku nebo konkrétního zaměstnance. Na po-čátku stojí identifikace potřeby vzdělávání v podniku, kde se vychází z běţného informač-ního systému organizace. Jedná se zejména o údaje o organizační struktuře, o pracovních místech a jejích specifikacích a v neposlední řadě o konkrétních zaměstnancích. Dále kon-krétní náplň práce nebo účastníka. Mezi nejčastěji pouţívané metody patří:
Instruktáţ při výkonu práce je často uplatňovanou metodou. Zaměstnanec pozoruje nadřízeného pracovníka při pracovním výkonu a následně kopíruje postup při plně-ní svých úkolů. (Koubek, 2007, s. 252)
Koučink apeluje na výkon, emoce a hodnoty. Kouč napomáhá rozšiřovat dovednos-ti, odstraňovat překáţky, podněcuje, stimuluje a nakonec i oceňuje. Koučovaný si uvědomuje svůj smysl a seberealizaci. (Hroník, 2007, s. 107)
Mentorink je obdoba koučování, s tím rozdílem, ţe mentora si vzdělávaný vybírá sám, stává se pro něho důvěryhodným rádcem. Mentor se snaţí svému svěřenci předat své zkušenosti, rady a především aspiruje na jeho osobní rozvoj. (Hroník, 2007, s. 105)
Rotace práce představuje dočasný pobyt na jiné funkci. Zaměstnanec poznává práci jiného oddělení, čerpá nové zkušenosti a dovednosti. Podstata rotace je vytyčení c í-lů, přesněji, co se vlastně má daný člověk naučit. (Dvořáková, 2007, s. 104)
Metody mimo chod („off the job“)
Postupy ke vzdělávání jsou absolvovány mimi organizaci. Uskutečňují se např. ve vzdělá-vacích institucích, specializovaných učebnách nebo jiných pracovištích.
Přednáška je podle Armstronga (2007) metodou vzdělávání bez zpětné vazby.
Přednášející poskytuje ověřené informace nebo vlastní zkušenosti. I přes sebelepší schopnost přednášejícího zaujmout a jakkoli zajímavé téma, posluchači jsou schop-ni absorbovat pouze mischop-nimum údajů. Doporučuje se trvání maximálně 30 minut.
Případová studie předkládá účastníkům vzdělávajícího programu skutečnou ne-bo fiktivní problémovou situaci, kterou musejí vyřešit v určitém čase. Studie ob-vykle nemívá jasné řešení. Je vhodná pro vzdělávání manaţerů a tvůrčích pracov-níků. Rozvíjí schopnost logického myšlení na základě faktů. Další alternativou bý-vá workshop a brainstorming.
Simulace se zabývá řešením reálné ţivotní situace během časového období. Účast-níci musejí provést určitá rozhodnutí, která na sebe vzájemně navazují. Trénují se komunikační schopnosti a schopnost rozhodovat.
Manaţerské hry se orientují na cvičení praktických schopností jedince. Herci s určitou rolí poznávají odlišné stránky mezilidských vztahů, kolizí a vyjednávání.
Pouţívá se pro osvojení sociálních rolí a dovedností, podporuje samostatnost a se-beovládání. (Dvořáková a kol., 2007, s. 300–301)
Development centre je soubor metod zaměřených na zjišťování vzdělávacích a ro z-vojových potřeb, tj. na silné a slabé stránky účastníka. Diagnostický program
umoţňuje získat informace velkého rozsahu, od porovnání pracovníků aţ po na-směrování jejich kariéry. (Kociánová, 2010, s. 168-169)
Do personálního rozvoje a vzdělávání spadá i řízení kariéry zaměstnanců. Kariéra je for-mulována jako prvek ţivotní dráhy, která je napojena na pracovní zařazení. Závisí na osobnosti a pracovním potencionálu, má vliv na hodnoty a postoje člověka. (Kociánová, 2010, s. 174) Musí podporovat rozmanitost a vnitřní mobilitu. Vnitřní mobilita je chápána jako hybnost pracovníků neboli pruţnost. Člověk je ochoten a připraven reagovat na pro-středí změn. Ve společnosti, kde je minimální pruţnost pracovních sil a práce má spí-še reproduktivní charakter, výrazně klesá produktivita a spokojenost. (Hroník, 2007, s. 99) V procesu řízení kariéry hraje důleţitou roli odhad rozvojového potencionálu zaměstnance.
Obvykle se vychází z hodnocení pracovníka. Hodnotí se chování a způsobilost, ja-kým zaměstnanec dosahuje výkonu.
Hodnocení pracovního výkonu obnáší především kaţdodenní povinnosti, splnění poţadovaného úkolu, kvalita, kvantita apod. Veškerá odvedená práce se zapisuje do různých forem výkazů a evidencí.
Hodnocení způsobilosti pracovníka vystihuje komplexní hodnocení zaměstnance v ročních nebo půlročních intervalech. Většinou je zpracována směrnice, která de-finuje postupy a kritéria hodnocení. (Veber, 2009, s. 172 - 173)
Hodnotící systémy se orientují na budoucnost přes motivování a řešení problému. Cílem je zlepšení výkonu a způsoby jejich dosaţení. Hodnocený je tedy aktivním subjektem, ni-koli jeho pasivním objektem. (Hroník, 2006, s. 18)