51%
19%
20%
10%
Centrálny sklad LVS
Supermarket
Ostatné menšie sklady, regály
Obrázok 9 LVS sklad (vlastné spracovanie)
V týchto skladoch sa nachádzajú materiály, ktoré sú vychystávané zamestnancami vždy na konkrétnu zákazku. Pre uľahčenie práce zamestnancom vo firme vznikli supermarkety.
V supermarketoch sa nachádzajú materiály, ktoré sú potrebné dá sa povedať na každú zákazku a vo väčších množstvách. Každé pracovisko má vlastný supermarket s materiálom, ktorý dané pracovisko používa najčastejšie. V supermarketoch sa z pohľadu zásobovania nachádzajú dva typy dielov. Ide o diely LB a ZB. Celý supermarket funguje na princípe KANBAN.
Obrázok 10 Grafické znázornenie podielu LB a ZB dielov v supermarketoch (vlastné spracovanie)
37%
63%
LB ZB
V prípade LB dielov má firma spoluprácu s externou firmou, ktorá sa stará o zásobovanie.
Táto firma chodí pravidelne každý utorok dopĺňať chýbajúci materiál do supermarketov.
Skladové miesta, bedničky majú označené žltou značkou, aby bolo jasné, za ktorý materiál zodpovedajú. Prázdne bedničky dávajú zamestnanci do regálov, ktoré sa nachádzajú pri supermarketoch a sú nato určené. Zamestnanec s externej firmy po príchode skontroluje tieto regály a zoberie prázdne bedničky so sebou. Doplnené bedničky prinesie naspäť pri najbližšej návšetve. Pracovník oddelenia handlingu vykoná kontrolu materiálu, ktorý bol doplnení a potvrdí dodací list. Externý dodávateľ po pozbieraní prázdnych bedničiek z materiálu firme pošle zoznam, ktorý materiál bude doplnený a na základe toho sú raz týždenne vytvárané objednávky.
ZB diely objednáva zamestnanec logistiky na základe aktuálneho stavu na sklade.
V programe SAP je nastavené minimálne množstvo. Ak sa zásoby dostanú na túto hranicu, pripadne pod ňu v programe signalizuje potrebu objednania materiálu a automaticky sa vygeneruje objednávka. Z dôvodu dlhšieho dodania materiálu majú tieto diely zásoby nie len v supermarketoch ale aj na sklade.
Vyskladnenie materiálu prebieha nasledovne: Bedničky zo supermarketov do skladu dovezú manipulanti a dajú na určené miesto. Bedničky skladník dopĺňa tak, aby bol operatívnemu nákupcovi. Ten skontroluje aktuálny stav materiálu v SAP a najneskôr na druhý deň ráno pošle majstrovi skladu zoznam materiálov, pri ktorých je v sklade prázdna bednička zo supermarketu ale materiál je na stave. Majster tento zoznam vytlačí a dá skladníkovi na doplnenie. Skladník vyhľadá bedničku medzi prázdnymi a doplní ju štandardným spôsobom. V prípade, že pri materiáli je síce v SAP uvedený nenulový zostatok, no reálne v sklade materiál nie je, poznačí túto informáciu skladník do zoznamu a vráti ho majstrovi na úpravu stavu v SAP podľa reálneho.
ZB diely skladník odpisuje so systému SAP na dennej báze na základe kartičiek daných na objednanie. Pri odpisovaní sa zadáva vždy celá výška kanbanu. Skladník musí skontrolovať výšku kanbanu v SAP. Ak odpisoval materiál na základe jednej kartičky zostatok v SAP sa musí rovnať výške kanbanu. V prípade, že odpisoval na základne dvoch
kartičiek zostatok v SAP musí byť nulový. Po odpísaní materiálu skladník umiestni kartičku na tabuľu s kartičkami, ktoré boli odpísané a sú teda objednané. Ak na materiál už beží jedna objednávka je potrebné nájsť na tabuli tento materiál a priložiť druhú kartičku s rovnakým materiálovým číslom. Kartičky na tabuli sú zoradené podľa materiálového čísla.
Obrázok 11 Supermarket (vlastné spracovanie)
7 ANALÝZA RIZÍK PROCESU
Pred vytvorením akejkoľvek analýzy sa treba zamerať na výpočet kanbanu, ktorý je základom pri zásobovaní supermarketov. Je potrebné aby firma mala správne nastavenú výšku kanbanu, pretože nesprávna výška môže mať za následok nedostatok alebo prebytok materiálu. Ani jedna možnosť nie je pre spoločnosť vhodná. Prebytok materiálu pre spoločnosť znamená zbytočne vysoké náklady viazane v zásobách. Naopak nedostatok materiálu síce neviaže náklady ale na druhej strane následky chýbajúceho materiálu sú omnoho horšie nie len z finančného hľadiska, taktiež spôsobujú poškodenie dobrých vzťahov medzi spoločnosťou a odoberateľmi, dobrého mena spoločnosti a tiež aj jej celkové postavenie na trhu. Kvôli uvedeným dôvodom je najdôležitejšie optimálne nastavenie zásob. Môžu byť navrhnuté akékoľvek účinné a zložité opatrenia, kým nie je nastavená správna výška zásob, nie je možné aby proces fungoval plynule, bez akýchkoľvek problémov.
Pre výpočet kanbanu bolo na začiatok potrebné osvojenie teoretickej úrovne aby bolo možné ju následne previesť do praxe. Kanban bol vypočítaný z poskytnutých informácií od spoločnosti. Do výpočtu bolo potrebné poznať priemernú dennú spotrebu, ktorú bola využívajú tri druhy bedniček rôznych veľkosti, ktoré sú priraďované k materiálom podľa rozmerov materiálov. Keďže v supermarketoch sa nachádza veľké množstvo materiálov, celý zoznam vypočítaných položiek by bol veľmi zdĺhavý. Z tohto dôvodu bolo vytiahnutých len menší počet položiek. Tento zoznam je priložený ako príloha P1.
Po výpočte kanbanu boli výsledky porovnané a prekonzultované so spoločnosťou.
S výsledkov vyplynulo, že nastavenie kanbanu v spoločnosti nebolo optimálne. Vzhľadom nato, že potreby jednotlivých materiálov sa priebežne menia a dáta v spoločnosti sa dlhšiu dobu neaktualizovali. Vo väčšine prípadov sa jednalo o prebytok materiálov a tak boli zbytočné viazané náklady v zásobách. V niektorých prípadoch nebolo možné znížiť zásoby aj napriek prebytku a to kvôli minimálnemu možnému objednávaciemu množstvu. To znamená, že spoločnosti na pokrytie doby dodanie pri danej dennej spotrebe by stačilo 25
kusov daného materiálu ale dodávateľ poskytuje minimálne množstvo, ktoré sa dá objednať 50 kusov. Tento prebytok materiálu sa však nedá nijako ovplyvniť, keďže skoro všetci dodávatelia poskytujú tieto materiály len v určitých baleniach. Ale zároveň sa spoločnosť vždy snaží nájsť dodávateľa, ktorý poskytuje množstvo čo najbližšie k reálnym potrebám.
Po optimalizácií zásob bolo potrebné prejsť k analýze ďalších rizík, ktoré sú spojené s procesom zásobovania výroby pomocou supermarketov.
Pre analyzovanie základných rizík, ktoré sú spojené so zásobovaním supermarketov v spoločnosti bola zvolená analýza What if. Riziká, ktoré sú vypísané v tabuľke 1 boli odpozorované pri výkone odbornej praxe v spoločnosti a zároveň boli doplnené o dlhodobé poznatky zamestnancov v spoločnosti. Následne boli k zisteným rizikám priradené ich následky, ktoré riziko spôsobí. Tieto následky môžu mať rôznu mieru, pretože niektoré riziká môžu obmedziť proces viac a iné menej. Ďalším krokom pri vytváraní tejto analýzy bolo navrhnutie opatrení, ktoré by mali riziko minimalizovať, prípadne mu úplne zamedziť.
Aby bolo možné určiť aké veľké sú jednotlivé riziká pre spoločnosť, analýza What if bola rozšírená o maticu rizík. Do tabuľky 2 boli pridané kritéria pre pravdepodobnosť vzniku rizika a do tabuľky 3 rozsah dopadu rizika na prebiehajúci proces. Bez týchto faktorov by nebolo možné spraviť konečné vyhodnotenie. Vyhodnotenie je prezentované v tabuľke 4, kde je zároveň znázornené, ktoré riziká sú pre firmu prijateľné a naopak, ktoré nie sú prijateľné.
Ako prvé riziko je v analýze uvedené nezapísaný materiál do potrieb. Pod týmto rizikom sa rozumie nasledovné. Keď sa do výroby zadáva nová zákazka, súčasťou každej zákazky je aj kusovník. V kusovníku sa nachádza zoznam všetkých dielov, ktoré sú potrebné na skompletizovanie zákazky. Pri každom diely je uvedený aj počet kusov jednotlivých dielov. Tieto potreby dielov na jednotlivé zákazky sa zadávajú aj do systému SAP aby bolo možné plánovať predpokladané potreby materiálu. Môže sa stať, že zamestnanec zabudne zapísať daný materiál do potrieb. Z tohto dôvodu môže byť z dlhodobejšieho hľadiska nedostatočná výška kanbanu z čoho vyplýva v konečnom dôsledku, že materiál bude chýbať. Tomuto riziku sa dá predísť jednoduchou kontrolou, ktorá spočíva v manuálnom porovnaní kusovníku a informácií uvedených v systéme SAP. Pravidelnosť tejto kontroly ostáva na uvážení spoločnosti, pretože zadávanie nových zákaziek do výroby je nepravidelný. Dalo by sa navrhnúť aby to záviselo od počtu zákaziek, napríklad po každej
piatej zákazke. Ohodnotenie rizika spočívalo v zohľadnení faktoru ako často je možné, že sa riziko vyskytne alebo ako často sa v minulosti vyskytlo. Keďže pravdepodobnosť rizika je skoro nulová, čo patrí do D a následkom by bolo spomalenie výroby, v matici rizík tejto kombinácií pripadá hodnota 2.
Súčasťou optimalizácie zásobovacieho procesu môže byť aj zmena dodávateľa. So zmenou dodávateľa prichádza aj ďalšie riziko. V prípade, že sa nájde vhodnejší dodávateľ daného materiálu, ktorého sa kompetentný zamestnanci rozhodnú vymeniť za toho aktuálneho, môže dôjsť k objednaniu od nesprávneho dodávateľa. Ak kompetentný zamestnanec z nejakého dôvodu zabudne oznámiť túto skutočnosť nákupcovi. Automaticky nákupca objednáva od dodávateľa, ktorý je zadaný v systéme. Pretože tieto informácie môže v systéme meniť len nákupca. Po nákupe od zlého dodávateľa by materiál musel byť vrátený. Ak by bol materiál potrebný vo výrobe okamžite môže dôjsť k prerušeniu výroby.
Na zamedzenie vzniku rizika, by mohlo pomôcť keby mali možnosť zmeniť túto informáciu aj kompetentný zamestnanci nie len nákupca. Mohli by sa vykonávať aj pravidelné schôdze kompetentných zamestnancov, aby si odovzdávali informácie.
Pravdepodobnosť vzniku tohto rizika je veľmi nízka ale dopad na proces by to malo vysoký v matici rizík, pre tieto podmienky prilieha hodnota 4.
Zamestnanci si v niektorých prípadoch zamieňajú diely z kusovníkov za podobné diely, ktoré majú rovnaké vlastnosti ako diel, ktorý tam má byť. Toto rozhodnutie musí prejsť cez konštrukčné oddelenie, ktoré musí schváliť či náhradný diel spĺňa potrebné vlastnosti.
Kým to prejde týmto procesom a ešte kým sa vykoná zmena v kusovníku a tento materiál sa zaradí do potrieb, zvyknú si zamestnanci ešte pred tým vytvárať na pracoviskách vlastné zásoby týchto dielov. V tomto prípade dochádza k nedodržaniu layoutu pracoviska, ktoré nie je bezpečné z hľadiska bezpečnosti práce na pracovisku. Taktiež o týchto vytvorených zásobách nevedia kompetentný a preto sa neobjednáva dostatok materiálu a dochádza ku chýbaniu materiálu. Pri pravidelnej kontrole pracoviska nadriadeným je možné tomu predísť alebo je aspoň možné ho eliminovať čo najskôr. Aby materiál nechýbal je potrebné pravidelne kontrolovať či tento materiál nebol pridaný do potrieb. Toto riziko vzniká občas ale dopad na priebeh výroby nemá žiadny, takže tomuto riziku pripadá hodnota 3, čo sa týka layoutu. Keď sa jedná o druhý následok rizika, taktiež vzniká občas ale má nízky dopad na výrobný proces, z tohto dôvodu mu prilieha hodnota 5.
Medzi dcérskymi spoločnosťami KraussMaffei group, funguje pomoc v prípade rýchlej potreby daného materiálu. Ak v jednej z dcérskych spoločností chýba materiál, zistí zásoby
v ostatných spoločnostiach, keďže systém SAP majú zosynchronizovaný a vedia sa dostať k týmto informáciám a pošlú požiadavku na poslanie daného materiálu. Zamestnanci si neuvedomujú, že v spoločnosti sú zásoby v supermarketoch vytvárané len potrebné zásoby. V prípade, že niektorý zo zamestnancov odošlú do tejto dcérskej spoločnosti celý obsah kanbanu, tento materiál bude chýbať. Z tohto dôvodu je potrebné vykonať školenie nezainteresovaných osôb o fungovaní supermarketov, aby pochopili logiku zásobovania a uvážili ako budú manipulovať s týmito zásobami. Táto situácia patrí do skupiny pravdepodobnosti C a dopad na priebeh výroby má vysoký, z tohto dôvodu riziku pripadá hodnota 8, ktorá už je pre spoločnosť menej prijateľná.
Najväčším rizikom, ktoré vzniká pri tomto procese je nevykladanie kanban kartičiek na objednanie materiálu. Táto činnosť je súčasťou procesu, kedy vždy po vyprázdnení bedničky je potrebné vyložiť bedničku na doplnenie. V spoločnosti sú miesta určené na tieto prázdne bedničky, vždy sú hneď pri danom supermarkete a zamestnanci si aj tak túto jednoduchú povinnosť neplnia. Dôsledkom tohto konania je chýbajúci materiál. Riziku je veľmi ťažké predísť, keďže zamestnanci aj napriek opakovaným upozorneniam a napomínaniam si túto povinnosť neplnia. Z tohto dôvodu je ako opatrenie potrebná kontrola nadriadeným, ktorý je zodpovedný za pracovisko. Tento problém vzniká na pracovisku pravidelne a následky rizika sú vysoké, preto tomuto riziku pripadá hodnota 15.
Táto úroveň rizika nie je pre firmu prijateľná.
Tak isto ako si zamestnanci svojvoľne pridávajú materiál do supermarketov po dohode so skladníkom tento materiál so supermarketov aj odstraňujú. Problém nastáva v momente, keď sa táto informácia nedostane na logistiku. Tým pádom na logistike sú tieto materiály stále vedené ako ZB diely, ale skutočnosť je iná. Materiál so supermarketu sa niekde založí a dochádza k strate. Tým, že si logistika myslí, že tento materiál sa v danom počte nachádza buď v sklade alebo supermarkete v prípade ďalšej potreby tento materiál chýba.
Taktiež riešením tejto situácie sú pravidelné konzultácie medzi oddeleniami, na ktorých si tieto podstatne informácie môžu odovzdávať, v prípade že mimo týchto stretnutí zabudnú alebo nemajú nato čas. Tento prípad sa stane občas a následky môžu spomaliť výrobu, preto tomuto riziku pripadá hodnota 5.
Samozrejmosťou je, že kanban sa prispôsobuje aktuálnym požiadavkám a niekedy je potrebné výšky kanbanu zvýšiť alebo znížiť. Pri každej zmene je potrebné informovať sklad aby vedeli aké množstvo majú odpísať zo skladu po doplnení prázdnej bedničky.
Keďže sklad vždy zoberie plnú bedničku, ktorú vymení za prázdnu a manuálne nepočíta
kusy, ktoré sa v bedničké nachádzajú. Automaticky odpisujú množstvo, ktoré majú zaužívané. V prípade, že sa odpisuje nesprávne množstvo vzniknú nezrovnalosti medzi reálnym množstvom na sklade a informáciami, ktoré sú v systéme a môže dôjsť až ku chýbaniu materiálu. Týmto komplikáciám sa dá predísť pri zavedení pravidelnej komunikácie týchto oddelení. Toto riziko ma pravdepodobnosť vzniku na úrovni kategórie C a môže spôsobiť spomalenie výroby, preto mu prilieha hodnota 5.
Posledné riziko je spojené s dodávaním materiálu, môže sa stať kedykoľvek a príčina chybnej dodávky môže byť na strane dodávateľ alebo aj objednávateľa, prípadne môže nastať problém pri nezhode materiálového čísla. V prípade dodania nesprávnej dodávky je potrebné túto dodávku na prijme zablokovať a počkať na riešenie operatívneho nákupcu.
Následne je potrebná reklamácia a opakované objednanie materiálu. Kým príde ďalší
Po zhodnotení rizík, je možné skonštatovať že väčšina rizík je pre firmu prijateľných, aj keď nájdu sa aj riziká, ktoré sú menej prijateľné. Najväčším rizikom pre firmu predstavuje nevykladanie kanban kartičiek, ktoré môžu mať za následok prerušenie, pripadne až zastavenie výroby. Z tohto dôvodu bude návrh opatrení zameraný hlavne na toto riziko.
Tabuľka 1 Analýza What if (vlastné spracovanie) Pora
Pora
layout pracoviska 3 Kontrola pracoviska nadriadeným
materiálu 8 Školenie zamestnancov
5.
materiálu 5 Zlepšenie informačného
toku
Tabuľka 2 Pravdepodobnosť (vlastné spracovanie) Poradové
číslo Názov Popis
D Skoro vôbec Raz za rok
C Občas Raz za 3 mesiace
B často Raz za mesiac
A pravidelne Raz za týždeň
Tabuľka 3 Dopad (vlastné spracovanie) Poradové
číslo Názov Popis
1. Nízky Nemá dopad
2. Stredný Spomalenie výroby
3. Vysoký Prerušenie výroby
4. Extrémny Zastavenie výroby
Tabuľka 4 Vyhodnotenie (vlastné spracovanie)
P/D D C B A
1 1 3 6 10
2 2 5 9 13
3 4 8 12 15
4 7 11 14 16
Zelená – prijateľné (1-5) Žltá – menej prijateľná ( 6-9) Červená– neprijateľné ( 10-16)
Najčastejším dôsledkom rizika, ktorý vyplýva z What if analýzy je chýbajúci materiál.
Z tohto dôvodu je metóda 5x prečo zameraná na tento dôsledok. Keď sklad, prípadne logistika zistí, že chýba materiál je potrebné zistiť aká je príčina tohto problému. Tu dochádza prvá otázka prečo nie je materiál na sklade? Pretože neprišiel podnet na objednaniu materiálu. Prečo neprišiel tento podnet? Lebo sa žiadny materiál zo skladu nevydal a tým pádom nebol ani odpísaný zo skladu. Prečo nebol odpísaný zo skladu?
Pretože nebol doplnený do supermarketu, takže žiadny materiál so skladu neodišiel. Prečo nebol doplnený materiál do supermarketu? Pretože neboli vyložené bedničky, ktoré bolo treba doplniť. Prečo neboli vyložené bedničky? Pretože si zamestnanec nesplnil svoje povinnosti a vyložil prázdne bedničky na doplnenie.
Síce sa v sklade ešte nachádza poistná zásoba, ale táto zásoba nebude dostatočná na pokrytie dodacej doby. Keďže zásoby je potrebné objednávať priebežne v okamihu kedy sa vyprázdni kanban bednička. Takže v konečnom dôsledku dochádza k nedostatku materiálu, ktoré spôsoby v najlepšom prípade spomalenie výroby.
Obrázok 12 metóda 5x prečo (vlastné spracovanie)
Otázka Chybajúci materiál Prečo? materiál nebol objednaný
Prečo? nebol odpísaný zo skladu
Prečo? nebol doplnený do supermarketu
Prečo? nebola vyložená kanban kartička
Prečo? zamestnanec si nesplnil povinnosť
Odporučenie kontrola vykladania kanban
kartičiek nadriadeným
8 NÁVRH OPATRENÍ
Ako prvý krok pre vykonávanie opatrní bol vykonaný výpočet kanbanu, pretože základom fungujúceho procesu je stanovanie optimálnej výšky zásob. V prípade zle určenej výšky kanbanu môže dôjsť k prerušeniu procesu aj keď sú splnené všetky podmienky pre plynulé fungovanie procesu, teda ak došlo pri určovaní kanbanu k určeniu nižších zásob ako sú potrebné. Vyššia úroveň kanbanu síce proces nijako neovplyvní ale firma má zbytočne viazaný finančný kapitál v zásobách, taktiež je vyššia potreba skladovacieho priestoru, čo znovu len dvíha náklady firme, ktoré môžu pri optimálnom množstve zásob ušetriť.
Pre jednotlivé riziká, ktoré vyplývajú s What if analýzy sú priradené opatrenia priamo v analýze. Tieto opatrenia sú bližšie rozobraté v predchádzajúcej kapitole. Stačí ak budú potrebné činnosti pravidelne kontrolované a riziká budú v dostačujúcej miere eliminované.
Taktiež je základom úspechu komunikácia a predávanie informácií medzi jednotlivými pracoviskami, ktoré sú medzi sebou úzko späté. Pravidelnosť týchto kontrol by bolo najlepšie vykonávať minimálne raz týždenne, prípadne po určitom počte, v rozmedzí 5-10 zadaných nových informácií. Porady medzi jednotlivými pracoviskami by bolo dobré organizovať každý týždeň, aby zamestnanci mali ešte v pamäti všetko čo sa stihlo zmeniť.
Samozrejme žiadne opatrenie nezabezpečuje 100% istotu, že daný problém sa už nevyskytne.
Potrebné je však zamerať sa na riziko spojené s nevykladaním kanban kartičiek, ktoré sa vyskytuje opakovane a veľmi často, pretože prístup majú všetci zamestnanci je ťažké vypátrať, kto je zodpovedný za tento nedostatok. Pre tento nedostatok je možné navrhnúť viacero opatrení.
Bolo by vhodné celý proces zavádzania opatrení začať preškolením všetkých zamestnancov, ktorý sa so supermarketmi stretávajú. Školenie by malo byť zamerané na fungovanie zásobovania supermarketov. Vysvetliť im prečo je dôležité aby sa stavali k povinnostiam, ktoré sú spojené so supermarketmi zodpovedne a nebrali tieto veci na ľahkú váhu. Taktiež by bolo vhodné im vysvetliť následky a aspoň z časti načrtnúť výšku škôd, ktoré dôsledkom týchto zlyhaní vznikajú.
Ďalšie jednoduché opatrenie je priradiť pravidelnú kontrolu supermarketov vedúcim pracovníkom do náplne práce. Kontrola by spočívala v tom, že vedúci pracovník by postupne skontroloval stav každého kanbanu v jemu priliehajúcom supermarkete.
Ďalšie jednoduché opatrenie je priradiť pravidelnú kontrolu supermarketov vedúcim pracovníkom do náplne práce. Kontrola by spočívala v tom, že vedúci pracovník by postupne skontroloval stav každého kanbanu v jemu priliehajúcom supermarkete.