Po ukončení všech formálních náležitostí spojených s nástupem nového zaměstnance může být zaměstnanec zařazen na jeho místo. Přestože ve společnosti nemají písemně zpracova-ný adaptační plán, je adaptaci věnována velká pozornost. Personalistka poznamenala, že každý zaměstnanec obdrží soubor směrnic, který slouží jako průvodce jeho adaptací.
Jak již bylo uvedeno výše, personalistka informuje zaměstnance o základních informacích o společnosti ještě před uzavření pracovního poměru. Ostatní informace podává novému zaměstnanci jeho přímý nadřízený, který má jeho adaptaci ve firmě plně ve svých rukou.
V první pracovní den provede nadřízený zaměstnance po celém pracovišti a seznámí jej s kolegy. Během prvních měsíců nováček pracuje pod dohledem a zvýšenou kontrolou ze strany vedoucího.
Po uplynutí zkušební doby je každý zaměstnanec hodnocen svým nadřízeným ve formuláři k tomu určeném (viz příloha P XIII), kde je rovněž rozhodnuto, zda je zaměstnanec scho-pen vykonávat svou práci a zda zůstává v pracovním poměru (Šedlbauerová, osobní roz-hovor, 2012b).
Podrobnější informace o problematice adaptace zaměstnanců budou zjištěny vlastním šet-řením prostřednictvím rozhovorů s nově přijatými pracovníky.
10 VLASTNÍ ŠETŘENÍ
V rámci analýzy bylo provedeno vlastní šetření formou polostrukturovaných rozhovorů s nově přijatými zaměstnanci a personalistkou. Dále se autorka osobně zúčastnila výběro-vého řízení, aby mohla srovnat vlastní pocity z výběrovýběro-vého pohovoru s dojmy oslovených zaměstnanců.
Rozhovory se zaměstnanci
Cílem rozhovorů bylo zejména ověření, zda průběh výběrového řízení a adaptace ve spo-lečnosti BLOCK, a. s. probíhá stejně, jak je popsáno v analytické části, která je založena na odpovědích personalistky firmy a směrnici „Řízení lidských zdrojů“. Rozhovory se za-městnanci probíhaly v období 5. března až 20. března v prostorách firmy BLOCK, a. s.
Výzkumným souborem bylo 40 zaměstnanců přijatých během roku 2011. Ze souboru bylo osloveno 8 nově přijatých zaměstnanců, 4 ženy a 4 muži ve věkovém rozmezí 25 – 45 let.
K výběru byla použita metoda záměrného výběru přes personalistku a prostého záměrného výběru. Každý zaměstnanec odpovídal na 11 otevřených otázek (struktura rozhovorů je uvedena v příloze P XIV), což trvalo přibližně 20 minut. Během rozhovoru byly zapisová-ny poznámky, které byly následně zpracovázapisová-ny metodou prostého výčtu. Prostřednictvím metody je vyjadřována vlastnost určitého jevu, která se týká např. toho, jak často se daný jev vyskytl či v jakém poměru výskytu byl k jinému jevu (Miovský, 2006).
Závěry z rozhovorů se zaměstnanci jsou následující. Většina se dozvěděla o volném pra-covním místě od svého známého, nejčastěji stávajícího zaměstnance. K hlavním důvodům ucházení o práci ve společnosti byl zájem o práci v oboru, získání praxe a stálého zaměst-nání po ukončení studia. V jednom případě společnost sama oslovila zaměstnance, který zde již dříve pracoval. Ti, kteří se zúčastnili výběrového pohovoru, pochvalovali systema-tický profesionální postup, časovou nenáročnost a dostatečné vymezení času a prostoru pro výběrové testy. Komise se skládala vždy ze tří členů (personalistky, vedoucího útvaru a ředitele divize). Atmosféra se odvíjela podle zúčastněných v komisi, ale personalistka vždy dodávala přátelskou atmosféru a podporu. Otázky, které kladli nejčastěji dva nadřízení, byly srozumitelné a nijak obtěžující.
Všechny formální náležitosti přijímacího řízení proběhly, tak jak bylo popsáno v kapitole
„Přijímací řízení“ (viz kap. 9.5). Rovněž byli téměř všichni zaměstnanci v den nástupu do práce provedeni svým nadřízeným po společnosti a seznámeni s klíčovými pracovníky.
Náplň práce byla zaměstnancům sdělena vedoucím odboru a předáním popisu pracovního
místa. Dále všichni obdrželi obsáhlý soubor předpisové dokumentace, který museli v co nejkratším čase nastudovat. Nejčastěji byl využíván základní nástroj zaškolování, a to praktický zácvik v místě výkonu práce. Oporou pro zaměstnance byl jeho nadřízený, který mu ochotně pomáhal se zaškolováním, zodpovídal na dotazy a prováděl hodnocení. U ně-kterých profesí (např. u manažerů staveb) nebyl zaměstnanec v přímém kontaktu s vedoucím útvaru během výkonu své práce, proto odpovědnost za zaškolení zaměstnance přebral vedoucí kolektivu (vedoucí manažer stavby). Adaptace byla založena z velké části na samostudiu směrnic, vlastním úsilí a schopnosti se ptát. Zaměstnanci, kteří především nebyli dostatečně seznámeni s kolegy nebo nebyli schopni si zapamatovat velké množství jmen najednou, postrádali na firemním intranetu fotografie zaměstnanců.
Rozhovor s personalistkou
Jako doplňková metoda k vlastnímu šetření byl zvolen dvacetiminutový rozhovor s perso-nalistkou Jarmilou Šedlbauerovou, který se uskutečnil dne 12. března 2012 na odboru per-sonalistiky. Během rozhovoru byla přiblížena její cesta k personalistice a získány odpovědi na řadu dalších otázek týkajících se lidských zdrojů.
Dříve byla personální práce ve společnosti BLOCK, a. s. v kompetenci mzdové účetní.
V roce 1999 se personalistika od mzdové agendy oddělila a bylo nutné obsadit nově vznik-lé pracovní místo personalisty. Paní Šedlbauerová, která do té doby pracovala v BLOCK, a. s. na místě asistentky ředitele, byla přesunuta na místo personalistky, kde nyní pracuje již třináctým rokem. Dříve paní Šedlbauerová pracovala jako administrativní pracovnice, asistentka ekonoma a pokladní. Z těchto poznatků vyplývá, že cestou k nynější pozici, zís-kala personalistka dostatek zkušeností, které může nyní uplatňovat. Od jejího nástupu na personální odbor bylo uskutečněno několik zásadních změn. Došlo k celkovému propraco-vání systému výběrového řízení a většímu využípropraco-vání internetu při vyhledápropraco-vání nových za-městnanců. V roce 1999 byla instalována nová verze programu TreeInfo, ve kterém byla pro personální úsek zpracována agenda evidence osobních údajů zaměstnanců s vazbou na pracovní smlouvy a personální agendu. Program byl také vylepšen o to, že u jednotlivých zaměstnanců upozorňuje na zákonem stanovené lékařské prohlídky, školení BOZP a peri-odické hodnocení.
V odpovědi na otázku: „Máte pocit, že by mohlo na personálním odboru pracovat více zaměstnanců?“, personalistka konstatovala: „Pocit s přibývajícími lidmi sice narůstá, ale v důsledku si vystačím sama. Asistentka by se mi hodila, ale domnívám se, že je to pro fir-mu zbytečné“.
Bylo zjištěno, že má firma problém s hledáním vhodných kandidátů na pozici „Projektant vzduchotechniky“. Podle personalistky se hlásí na toto místo málo adeptů, protože se jedná o velmi specifický obor, po jehož vystudování absolventi často zůstávají v místě studia.
Naopak přemíra uchazečů se hlásí na nižší pozice typu asistent a účetní.
Bylo řečeno, že společnost má zájem o mladé absolventy, ale záleží na místu, které je ob-sazováno. Na každém útvaru pracuje část absolventů a část zkušených zaměstnanců s předchozí praxí. Rovněž byl odhalen názor paní Šedlbauerové na získávání zaměstnanců z úřadu práce: „Systém úřadu práce se změnil, dříve nám posílali téměř každého, často si lidé chodili jen pro razítka, ale to je historie“. Pokud přijatý zaměstnanec prošel výběro-vým řízením, nevidí personalistka rozdíl mezi přijatými zaměstnanci, ať už byli přijati z jakéhokoliv zdroje. Během diskuze ohledně školení vedoucích útvarů podílejících se na výběru nového zaměstnance, bylo zjištěno, že tito vedoucí byli zaškoleni v oblasti mana-žerských, obchodních a komunikačních dovedností. Školení probíhalo během roku 2010 a 2011 v rámci projektu „Školení je šance“ dotovaného z EU, do kterého bylo zapojeno cel-kem 76 osob.
Paní Jarmila Šedlbauerová je na místě personalistky spokojená a v oblasti personálního řízení ve společnosti BLOCK, a. s. by nic zásadního neměnila. Přesto by byla vděčná za jakékoliv návrhy ke zlepšení práce na personálním odboru. Připustila, že by se mohl hodit personální program, který by ulehčil její práci zejména při zpracování statistických údajů.
Osobní účast u výběrového řízení
Cílem osobní účasti u výběrového řízení bylo ověření toho, zda výběrový proces probíhá ve skutečnosti stejně, jak byl popisován personalistkou a přijatými zaměstnanci. Výběrové řízení na pozici investičního referenta proběhlo dne 12. 4. 2012 od 8:00 do 12:00. Pohovo-ru se zúčastnili 4 uchazeči z 5 pozvaných. Komise byla tvořena personalistkou, vedoucím útvaru a zaměstnancem, který opouštěl obsazované místo z důvodu přesunu do jiného pra-coviště. Personalistka kladla úvodní otázky a seznámila uchazeče s obecnými informacemi o firmě. Vedoucí mimo dotazování podal informace o náplni práce, pracovním místě a po pohovoru otestoval uchazečovu schopnost práce s počítačem na jeho útvaru. Po ukončení všech pohovorů a testů se komise bez problémů dohodla na výběru nejvhodnějšího ucha-zeče, se kterým bylo zahájeno přijímací řízení. K jednoznačnému výběru přispělo testování v Excelu, kde splnil požadavky pouze 1 kandidát. Lze konstatovat, že celkový průběh po-hovoru (atmosféra, časová náročnost, kladení otázek, atd.) korespondoval s výpovědí per-sonalistky i zaměstnanců.
11 SHRNUTÍ A VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ ANALÝZY
Po prostudování všech poskytovaných interních materiálů, rozhovorech s personalistkou, analytikem a zaměstnanci a osobní účasti u výběrového řízení, lze konstatovat, že systém přijímání zaměstnanců ve společnosti BLOCK, a. s. je zpracován na vysoké úrovni a nemá závažnější nedostatky. Přesto tato kapitola odhaluje drobné mezery v systému, pro které budou v následující kapitole (viz kap. 12) navržena doporučení k jejich odstranění.
Nositelem personálního řízení ve společnosti BLOCK, a. s. je personální odbor, který má na starosti personalistka Jarmila Šedlbauerová. Při přijímání zaměstnanců personalistka spolupracuje se mzdovou účetní a vedoucími jednotlivých útvarů.
Velmi pozitivně lze hodnotit propracovanou organizaci a spolupráci při vyhledávání, výbě-ru a přijímání zaměstnanců. Celkový systém přijímání zaměstnanců v BLOCK, a. s. se téměř shoduje s postupem popisovaným v teoretické části a probíhá v souladu se zákonem.
Avšak praxe je někdy mnohem složitější, než se může na první pohled zdát. Ze strany za-městnanců bylo potvrzeno, že během celého procesu – od výběrového řízení po adaptaci k nim společnost přistupuje přátelsky a ochotně. Lze říci, že personalistka zavedla pře-hledný systém evidence s kvalitně zpracovanými formuláři, které byly navrženy v celo-podnikovém počítačovém programu TreeInfo. Za nedostatek lze považovat chybějící pro-gram speciálně určený pro personální účely, který by mohl usnadnit personalistce práci například při zpracovávání statistických dat.
Počet zaměstnanců od roku 2009 roste, na konci roku 2011 bylo ve společnosti zaměstnáno 184 kmenových zaměstnanců a předpokládá se zvyšování stavů i v dalších letech. Zaměst-nanci mají tendenci setrvávat delší dobu ve firmě a jejich míra fluktuace se pohybuje okolo 8 %, což lze hodnotit pozitivně v porovnání s doporučenými hodnotami a průměrem v ČR.
Za nedostatečné může být považováno však to, že společnost dlouhodobě nesleduje míru fluktuace u zaměstnanců a nevede přehled o příčinách jejich odchodů. Firma by měla mít fluktuaci pod kontrolou, aby mohla případně řídit její výši a strukturu. Evidování příčin odchodů je důležité pro sledování dobrovolné fluktuace, která by mohla při vyšších číslech znamenat pro podnik problém. Na základě poznatků o důvodech odchodů by poté mohly být přijata taková opatření, která by problémům mohla předcházet.