Hlavní práce5989_xkacc01.pdf, 0.9 MB Stáhnout

(1)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalářská práce

2007 Ctibor Kačer

(2)

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Personální řízení v podniku Wetest pneu spol. s r. o.

Vypracoval: Ctibor Kačer

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Lucie Václavková

(3)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma

„Personální řízení v podniku Wetest pneu spol. s r.o.“

jsem vypracoval samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 1. června 2007 podpis:

(4)

Poděkování

Touto cestou bych rád vyjádřil dík všem, kteří mi pomohli realizovat tuto bakalářskou práci. Speciální dík patří:

Ing. Lucii Václavkové – za spolupráci a odborné vedení při zpracování bakalářské práce Paní Daně Kučerové, Ing. Pavlu Baluskovi a Ing Václavu Šubrtovi – za konzultace a

ochotu poskytnout cenné informace potřebné k vypracování bakalářské práce

(5)

Obsah

OBSAH...5

1 ÚVOD A VYMEZENÍ CÍLE PRÁCE ...6

2 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU ...7^U 2.1 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU DLE LEGISLATIVY ČR ...7

2.2 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU DLE LEGISLATIVY EU...7

3 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU...8

3.1 SPECIFIKA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ VMALÉM PODNIKU...9

3.2 ZABEZPEČENÍ PERSONÁLNÍ ČINNOSTI VMALÉM PODNIKU...10

3.3 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI VMALÉM PODNIKU...10

3.3.1 Vytváření a analýza pracovních míst ...10

3.3.2 Personální plánování ...12

3.3.3 Získávání, výběr, přijímání a orientace zaměstnanců...13

3.3.4 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců...15

3.3.5 Vzdělávání zaměstnanců...17

3.3.6 Odměňování zaměstnanců...18

3.3.7 Propouštění a penzionování zaměstnanců...19

4 CHARAKTERISTIKA PODNIKU...21

4.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU...21

4.2 HISTORIE PODNIKU...21

4.3 ČINNOST PODNIKU...22

4.4 ZAMĚSTNANOST...22

4.4.1 Vývoj zaměstnanosti ...23

4.4.2 Struktura zaměstnanců...24

4.5 PŘEDSTAVENÍ ZAMĚSTNANCŮ SPOLEČNOSTI ZHLEDISKA POVINNOSTÍ A ODPOVĚDNOSTI...24

5 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V PODNIKU WETEST PNEU SPOL.S R.O. ...30

5.1 VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST...30

5.2 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ...30

5.3 ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...31

5.4 VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...31

5.5 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ...33

5.6 VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...33

5.7 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...35

5.8 PROPOUŠTĚNÍ A PENZIONOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...35

6 SHRNUTÍ A DOPORUČENÍ...37

7 ZÁVĚR ...39

8 POUŽITÉ ZDROJE ...40

PŘÍLOHY ...41

(6)

1 Úvod a vymezení cíle práce

Ve své práci se budu zabývat personálním řízení v malém podniku. Zvolil jsem firmu Wetest pneu spol. s.r.o. z důvodu toho, že je to podnik malý, výrobní a sídlí v mém bydlišti. S uvedenou společností jsem spolupracoval již dříve jako výpomoc v administrativě a v rámci studia jsem vypracovával finanční analýzu tohoto podniku.

Cílem mé práce je vyhodnocení personálních činností vybraného podniku, porovnání teorie z odborné literatury s realitou. Na konci své práce bych chtěl případně provést návrhy ke zlepšení efektivity prováděných činností .

V teoretické části bakalářské práce uvádím, jak je malý podnik vymezen dle legislativy Evropské unie a dle legislativy České republiky, dále popisuji specifika a zajištění personálního řízení v malém podniku, poté se zaměřuji na popis jednotlivých personálních činností v malém podniku.

V praktické části bakalářské práce seznámím čtenáře s firmou Wetest pneu spol. s.r.o., poté budu zjišťovat, které z hlavních personálních činností podnik provádí, v jakém rozsahu a zda-li je provádí efektivně. Budu se zaměřovat především na tyto činnosti: vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr, přijímání a orientace zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, propouštění a penzionování zaměstnanců. Budu zkoumat strukturu a vývoj počtu zaměstnanců v čase.

(7)

2 Vymezení malého podniku

Hledisek pro vymezení malého podniku je mnoho a jsou značně nejednotná¹. Vymezení malého podniku je různé dle legislativy České republiky a Evropské unie a proto „malý podnik“ je jinak definován v ČR a jinak v EU. V ČR a v EU jsou využívána pro vymezení kritéria, podle kterých se rozhodujeme o jaký podnik se jedná.

Prvním kritériem je počet zaměstnanců, druhým výše aktiv a třetím čistý obrat za poslední účetní období.

2.1 Vymezení malého podniku dle legislativy ČR

Aby mohl být v České republice podnik považován za malý, musí splňovat kritéria malého podniku, která vycházejí ze zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání v platném znění. Dle tohoto zákona zaměstnává podnik méně než 50 zaměstnanců, velikost aktiv uvedených v rozvaze nepřesahuje 180 mil. Kč a čistý obrat za poslední účetní období nepřesahuje 250 mil. Kč.

2.2 Vymezení malého podniku dle legislativy EU

Dle Evropské komise je malý podnik, označovaný anglicky jako Small Size Enterprise, definován jako podnik do 50 zaměstnanců s čistým obratem za poslední účetní období nebo celkovou bilancí do 10 mil. EUR (dříve obrat do 7 mil. EUR a celková bilance do 5 mil. EUR). Tato definice vstoupila v platnost k 1. lednu 2005, je platná pro všechny členy Evropské Unie a je obsažena nejen v Doporučení Evropské komise (REC 2003/361/EC)².

1 MIKUŠOVÁ, M.: Podnikání v praxi, dostupné z www.zakonycr.cz/pdf/podnikani_v_praxi_obsah_ukazka.pdf

2 Uplatňování nové definice malého a středního podniku (MSP), dostupné z

http://businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/uplatnovani-nove-definice-maleho-a/1000503/21196/

(8)

3 Personální řízení v malém podniku

Personální práce tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje³.

V podmínkách globalizovaného a liberalizovaného trhu, na kterém se podniky pohybují, platí, že finanční kapitál je možné si půjčit, lze ho získat na kapitálovém trhu, techniku a technologii lze koupit, ale lidské zdroje je třeba mít⁴.

Hlavními úkoly personálního řízení je usilovat o zařazení správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa, optimální využívání pracovních sil v organizaci, formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, personální a sociální rozvoj zaměstnanců organizace a dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace⁵.

Personální řízení v malém podniku je neméně důležité, než v podnikách středních a velkých i přes to, že se redukuje na činnosti úměrně potřebám zaměstnavatele a jeho disponibilním prostředkům⁶. V porovnání se středními a velkými podniky jsou personální činnosti v malém podniku snadné a méně komplikované.

Nevýhody v personálním řízení v malém podniku souvisí s vyšší intenzitou práce, vyžadují se spíše univerzálnější pracovní síly. Také pracovní podmínky jsou méně příznivé, zejména pokud jde o sociální zabezpečení, příplatky na dovolenou, stravování apod. Na druhou stranu je zde i řady výhod, které spočívají v osobním, přímém kontaktu s vedením podniku. Podnikatel může vytvořit vztah důvěry na základě poznání osobních a rodinných problémů a vést zaměstnance ke spolupráci a osobnímu

3 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press 2004, str. 14

4 GREGAR, A.: Personální řízení podniku – teorie a praxe. Brno: Vutium 2000, str 8

6 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ,Z., ŠUBRT,B.: Řízení lidských zdrojů. Praha:C.H.BECK 2001,str. 208

(9)

nasazení. V malém podniku se rovněž ztrácí anonymita, zaměstnanci více pociťují důležitost svých pracovních výkonů⁷.

3.1 Specifika personálního řízení v malém podniku

Zdálo by se, že personální práce v malém podniku je nekomplikovaná a snadná.

Do jisté míry je to pravda, ale jen z hlediska organizační stránky této práce. Na druhé straně je nezbytné věnovat o to větší pozornost kvalitě personální práce, formování dokonale sehraného podnikového týmu, složeného z pečlivě vybraných, schopných a motivovaných lidí, protože na tom v mnohem větší míře, než je tomu u podniků velkých, závisí přežití, prosperita a perspektivní rozvoj malého podniku. Je důležité též zdůraznit, že malý počet zaměstnanců prostě činí malý podnik zranitelnějším⁸ a že problémem personálního řízení v malém podniku je podceňování významu práce s lidmi.

Jak bylo zmíněno výše, personální činnosti, tedy přesněji řečeno míra využívání personálních činností není na takové výši, jako u podniků větších. Malé podniky mají jednoduchou a přehlednou strukturu a existuje zde bezprostřední a intenzivnější kontakt vedení podniku se zaměstnanci.

Výrazným rysem malých podniků bývá soustředění se na podnikatelské obory s vysokou náročností na živou práci. To je pro personální řízení mimořádně důležité, a to jak z hlediska očekávání, tak i překážek hledání, formování a využívání pracovní síly⁹.

Má – li podnik do 150 zaměstnanců (malý podnik má maximálně 50 zaměstnanců), pak je doporučován optimální počet personalistů v intervalu 0-1, kdy se kumulují personální a administrativně právní činnosti na jednoho zaměstnance¹⁰.

7 VEBER, J.: Podnikání v malé a střední firmě. Praha: VŠE 1999

8 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing 2003, str. 30

9 STÝBLO,J.: Personální řízení v malých a středních podnicích Praha:Management Press 2003,str. 13

10 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ,Z., ŠUBRT,B.:Řízení lidských zdrojů.Praha:C.H.BECK 2001,str. 209

(10)

3.2 Zabezpečení personální činnosti v malém podniku

Personální řízení je v rukou majitele firmy, vedoucího zaměstnance, nebo úzkého okruhu lidí vedoucích podnik. Hlavní náplní práce tohoto člověka, resp. těchto lidí, je účetnictví, jednání se zákazníky, plánování výroby apod. Vykonávání personálních činností je až na druhém místě a není na každodenním pořádku.

Nedostatkem bývá, že vlastník, či vedení podniku, není vždy nadán manažerskými schopnostmi a dovednostmi a mívá sklon podceňovat užitečnost postupů personálního řízení¹¹. Zpravidla jsou odborníky ve své profesi, ale manažerské znalosti a dovednosti, tedy i dovednosti personálního řízení v menší či větší míře postrádají.

Zatímco ve větších podnicích se vytvářejí pro zabezpečování personálních činností personální útvary, v malém podniku, jak zde již bylo zmíněno, personální činnosti vykonává majitel či vedoucí pracovník, popřípadě vedení společnosti, které nebývá tvořeno mnoha členy. To ovšem neznamená, že nemůže naskytnout situace, kdy podnik např. s 45 zaměstnanci má samostatný personální útvar s odborníky na personální práci. Nejčastějším řešením této problematiky bývá svěření personálního řízení do rukou jiných útvarů, a to ekonomického nebo správního.

3.3 Personální činnosti v malém podniku

Malý podnik, stejně jako každý jiný, potřebuje vytvářet pracovní místa, hodnotit a odměňovat zaměstnance, potřebuje je vzdělávat, ale i propouštět atd. Vykonává stejné personální činnosti a liší se jen v intenzitě vykonávání těchto činností. V následujících podkapitolách jsou uvedeny vybrané personální činnosti a míra jejich vykonávání v malém podniku.

3.3.1 Vytváření a analýza pracovních míst

Vytváření a analýza pracovních míst je jedna z nejdůležitějších personálních činností v podniku. Je nutné, aby pracovní místo, dříve než budou vykonávány jiné činnosti, bylo nejprve vytvořeno a analyzováno,.

11 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ,Z., ŠUBRT,B.:Řízení lidských zdrojů.Praha:C.H.BECK 2001,str. 208

(11)

Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst, tedy zaměstnanců zařazených na tato pracovní místa.

Vytváření pracovních míst je nekonečná práce, ale nikoliv jednorázová záležitost, jelikož každá změna, přeměna používaných technologií, růst podniku apod. si většinou vyžádají změnu designu pracovního místa.

Je nutné u každého pracovního místa znát povahu a pracovní podmínky práce, povinnosti zaměstnance, fyzické a duševní požadavky. Slouží k tomu analýza pracovních míst.

Analýza pracovních míst poskytuje obraz práce na pracovním místě, a tím vytváří i představu o zaměstnanci, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst¹².

Metod zjišťování informací o pracovních místech je celá řada, ale základními skupinami jsou pozorování, pohovor a dotazníková metoda.

Český podnik orientovaný na místní trh nezná nebo nepovažuje za efektivní analyzovat práci, zpracovávat popisy práce a specifikovat požadavky pracovního místa na zaměstnance¹³, a proto je analyzování pracovních míst je činnost v malých podnicích velmi málo frekventovaná, nicméně se používá. Hlavní důvody, proč je analýza a popis práce v personální praxi i pro malé a střední firmy užitečné, jsou:

• naplánování budoucích potřeb v personální oblasti,

• výběr vhodných uchazečů o volná pracovní místa,

• stanovení potřeb vzdělávání a tréninku zaměstnanců,

• stanovení výkonových standardů,

13 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ,Z.,ŠUBRT,B.:Řízení lidských zdrojů.Praha: C.H.BECK 2001,str. 211

(12)

• určení podmínek a forem odměňování zaměstnanců

Efektivní vytváření pracovních míst je poměrně obtížná záležitost, která zpravidla přesahuje možnosti majitelů či vedoucích zaměstnanců malého podniku. Lze tedy jen doporučit, aby si malý podnik v tomto případě vyžádal odbornou pomoc některé ze spolehlivých a osvědčených poradenských firem. V praxi se ovšem v malých podnicích setkáváme spíše s intuitivním vytvářením pracovních míst na základě zkušenosti majitele či vedoucích pracovníků¹⁴.

3.3.2 Personální plánování

Chce-li být podnik úspěšný a dosahovat vytyčených cílů, musí hledět do budoucnosti, a proto plánuje. Plánuje velikost dodávek materiálu, plánuje počet vyrobených kusů za jednotku času a stejně tak musí plánovat i v personální oblasti.

Důležité je především to, aby podnik, nejen v tuto chvíli, ale i v budoucnu, měl pracovní síly v potřebné kvantitě, ve správné kvalitě, tedy i s patřičnými osobnostními charakteristikami a zkušenostmi, motivované k práci, ve správný čas a na správném místě, a to vše s optimální výší vynaložených nákladů.

Je nutno si klást otázky, kolik a jak kvalifikovaní by zaměstnanci měli být, kdy je budeme potřebovat, budou-li nabíráni z vnitřních či vnějších zdrojů, vznikne-li nadbytek zaměstnanců, jak to bude řešeno, jak se podnik zachová, změní-li se situace na vnějším trhu práce (za předpokladu, že se jej to dotkne).

Při plánování potřeby pracovních sil je třeba, aby podnik vycházel se své personální strategie a ze své personální politiky, z podmínek na trhu práce, z interních i externích informací o vývoji trhu, ze struktury zaměstnanců , ale i ze zkušeností.

Není možné, aby člověk, který provádí personální plánování, sedl za stůl a začal bez rozmyslu plánovat. Plánování předchází prognóza, prognóze analýza a analýze sběr informací.

INFORMACE → ANALÝZA → PROGNÓZA → PLÁN Nejprve je nutné provést důkladné a podrobné zjištění informací. Na kvalitě a množství zjištěných informací, které jsou následně analyzovány, závisí kvalita prognóz,

(13)

na základě které se vytváří plán. Chce-li podnik prognózovat, musí mít analýzu a informace týkajících se zaměření podniku, výrobní kapacity, kvality a kvantity zaměstnaných lidí, techniky a technologie, vývojových tendencí na trhu práce a jiných neméně důležitých skutečností. Na základě provedených prognóz je následně vytvořen plán obsahující zejména plány získávání, výběru, vzdělávání, rozmisťování a odměňování zaměstnanců.

V malých podnicích je plánování lidských zdrojů obtížnější a plánování poptávky po pracovní síle jde většinou ruku v ruce s jejich možnostmi. Vlastník v postavení vrcholového manažera odhadne krátkodobou potřebu pracovních sil z hlediska počtu a struktury. Jde o nepsaný krátkodobý plán s maximálním horizontem jednoho roku. Vlastník se přitom řídí svým úsudkem a intuicí s přihlédnutím k doporučením nižších manažerů¹⁵.

Dlouhodobý nedostatek zaměstnanců, u kterého existuje záměr dospět k pracovnímu poměru na dobu neurčitou, bývá zpravidla kryt z vnějších zdrojů. Oproti tomu krátkodobý nedostatek pracovních sil bývá řešen prací přesčas, zastupováním, nebo přijetím zaměstnanců na dohody o práci¹⁶.

3.3.3 Získávání, výběr, přijímání a orientace zaměstnanců

Získávání zaměstnanců je proces, při kterém se vyhledávají nejvhodnější uchazeči o zaměstnání. Cílem je získat uchazeče maximálně vhodného pro danou pozici v žádoucím čase a s co nejnižšími náklady. Činnost získávání zaměstnanců musí být pečlivě naplánována, musí být stanoveny postupy získávání nových zaměstnanců, stanovena a dodržována jasná kritéria pro získávání. Před přijetím nového zaměstnance musí být jasné, zda není možno pokrýt volné, nebo potencionálně volné místo, z vlastních zdrojů, a předejít tak případné nadbytečnosti zaměstnance.

Úkolem výběru zaměstnanců je rozpoznat, který z uchazečů o práci v daném podniku má pro danou práci nejlepší předpoklady. Je tím myšleno, který uchazeč má nejvíce vyhovující a požadavky splňující schopnosti, zkušenosti, motivaci a osobnostní charakteristiky, potřebné k tomu, aby mohl úspěšně vykonávat určitou pracovní činnost

15 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ,Z.,ŠUBRT,B.: Řízení lidských zdrojů.Praha:C.H.BECK 2001,str. 210

16 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ,Z.,ŠUBRT,B.: Řízení lidských zdrojů.Praha:C.H.BECK 2001,str. 210

(14)

resp. zastávat určitou funkci. Dále je dobré zjistit, jaké jsou potenciální možnosti uchazeče pro změnu charakteru činnosti nebo změnu funkce v budoucnosti, a to proto, že se podnik stále vyvíjí a proto se s ním musejí vyvíjet i zaměstnanci.

V první fázi je nutné stanovit kritéria, podle kterých budeme kandidáty na pracovní místa hodnotit. Tato kritéria musí být jasným způsobem nadefinovaná a snadno vyhodnotitelná. Nejdůležitějším aspektem jsou však kvalitní informace o uchazečích.

Velmi důležité jsou metody výběru, které rozdělujeme do tří skupin:

• Základní metody. Těmito metodami je personální anamnéza – dotazník a životopis a výběrový rozhovor.

• Metody testování způsobilosti. Jsou jimi odborné, psychické a speciální testy.

• Doplňkové metody. Zde se jedná o reference z předchozího zaměstnání, posouzení zdravotního stavu uchazeče¹⁷.

Výběr uchazečů není jen jednostranný akt, nýbrž oboustranná záležitost, protože i uchazeč se rozhoduje, zda mu bude práce v dané firmě za nabízených podmínek vyhovovat. Právě výběr jej může do značné míry pozitivně, ale i negativně ovlivnit. Na výběr v malém podniku nebývá kladen zvláště takový důraz, tak jako je tomu ve středních a velkých firmách, a proto se zde naskýtá riziko, že bude přijat zaměstnanec, který se zanedlouho ukáže být nevhodným.

Výběrový proces končí informováním uchazeče o výsledku výběrového řízení.

Byl-li uchazeč vybrán, následuje proces přijímání.

Malé podniky využívají k získávání nových zaměstnanců především metody dostupné, levné a účinné. Nejfrekventovanějšími metodami jsou:

• osobní kontakty a ústní dotazování,

• potencionální zaměstnanci se nabízejí sami,

• doporučení stávajícím zaměstnancem podniku,

• inzerce,

17 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press 2003, str. 65-69

(15)

• spolupráce s úřadem práce nebo s personálními agenturami

Malé podniky používají k výběru zaměstnanců nejčastěji kombinaci zkoumání dokumentů, které přinesl uchazeč o zaměstnání a výběrového pohovoru, často se přihlíží k preferencím. Testy pracovní způsobilosti se v malých podnicích užívají jen málo, častějším jevem, téměř typickým, tvoří ukázka, kdy je uchazeč o zaměstnání vyzván, aby předvedl, jak zvládne určitou práci¹⁸.

Přijímání zaměstnanců je personální činnost, která následuje poté, co byl nový zaměstnanec vybrán na základě výběrového řízení a akceptoval nabídku práce. Při přijímání dochází k intenzívní výměně informací mezi přijímaným zaměstnancem a podnikem.

Proces přijímání zaměstnanců zahrnuje tyto činnosti:

• Přípravu a podepsání pracovní smlouvy se všemi náležitostmi.

• Ústní seznámení zaměstnance s jeho právy, povinnostmi a předpisy.

• Zařazení zaměstnance do personální evidence.

• Uvedení zaměstnance na pracoviště a seznámení s ostatními zaměstnanci.

• Seznámení zaměstnance s jeho pracovním místem.

Orientace (adaptace) zaměstnanců představuje systematické uvedení zaměstnance do pracovní funkce a do podniku. Cílem je urychlit integraci nového zaměstnance do podniku a co nejdříve zjistit jeho plný pracovní výkon. Tento proces zahrnuje jak odborné zapracování a přivyknutí novým úkolům, tak i sociální začlenění do kolektivu.

V malých podnicích bývá ale adaptace nových zaměstnanců často podceňována.

3.3.4 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců je považováno za velice účinný nástroj motivování zaměstnanců. Smyslem hodnocení je zjistit, jak zaměstnanec vykonává svou práci, své

18 KOUBEK, J. :Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing 2003, str. 104

(16)

úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho chování, jak se chová ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k obchodním partnerům., nebo ke komukoli, s kým přijde v rámci své pracovní náplně do styku.

V podstatě rozdělujeme hodnocení na hodnocení neformální a hodnocení formální. Neformálním hodnocením chápeme průběžné hodnocení zaměstnance během doby, kdy vykonává práci. Má příležitostný charakter a je ovlivňováno vztahem hodnotícího k zaměstnanci, jeho dojmem, dobou, kdy je prováděno. Jde vlastně o součást vzájemné komunikace mezi hodnotícím a zaměstnancem, kdy spolu komunikují a kdy je zaměstnanec kontrolován, jak provádí svou práci. Neformální hodnocení nebývá nikde zaznamenáváno a nebývá opěrným bodem pro nějaké závažné personální rozhodnutí. Na druhou stranu je zde hodnocení formální, které má pravidelný periodický charakter, bývá racionálnější a standardizované. Samozřejmostí je, že je prováděno plánovitě a systematicky. Výsledky formálního hodnocení jsou zaznamenávány a slouží jako opěrný bod k personálním rozhodnutím. Výsledky zjištění je nutno se zaměstnancem vždy projednat a společně s ním najít cesty a opatření ke zlepšení jeho pracovního výkonu. Klíčovou roli zde hraje nadřízený (nejlépe přímý), který přesně zná úkoly a práci podřízeného.

V malých podnicích, které nejsou členěny na žádné organizační útvary či pracovní skupiny, hodnotí zaměstnance zpravidla majitel či nejvyšší vedoucí pracovník.

V případě, že podnik je členěn, je vhodné delegovat hodnocení zaměstnanců na vedoucí jednotlivých organizačních útvarů či pracovních skupin, protože ti mají k hodnoceným zaměstnancům blíže, znají je a jsou s nimi v každodenním kontaktu¹⁹.

Výrazně zde převažuje hodnocení neformální nad hodnocením formálním a nebývá písemně zaznamenáváno. Vedení firmy má ovšem lepší možnost zaměstnance každý den pozorovat a neformálně hodnotit.

Na překážku jsou právě mezilidské vztahy, které v malých podnicích mají mnohdy podobu velice přátelských až rodinných vztahů mezi majitelem či vedením podniku a zaměstnanci.

(17)

3.3.5 Vzdělávání zaměstnanců

Cílem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v podniku bývá rozvinutí schopností a dovedností zaměstnanců, zlepšení jejich výkonu, zabezpečení vlastních vnitřních zdrojů do budoucna, či zkrácení procesu adaptace nových zaměstnanců.

Nejefektivnějším vzděláváním zaměstnanců v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání²⁰. Vlastní cyklus má čtyři fáze:

• identifikace potřeby vzdělávání,

• plánování vzdělávání,

• realizace vzdělávacího procesu,

• vyhodnocení výsledků vzdělávání.

Při vzdělávání zaměstnanců malého podniku můžeme použít metod používaných ke vzdělávání na pracovišti, tedy při vykonávání práce, metod používaných ke vzdělávání mimo pracoviště, popřípadě tzv. distančních metod vzdělávání²¹.

Ke vzdělávání nově přijatých zaměstnanců i pro doškolování současných zaměstnanců se v malých podnicích nejčastěji používají metody vzdělávání na pracovišti, při vykonávání práce²². Jedná se především o tyto metody:

• instruktáž při výkonu práce,

• koučování,

• counselling,

• asistování,

• pověřování úkolem,

• rotace práce,

• pracovní porady.

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (ať už v podniku nebo mimo něj) se uplatňují jak při zapracovávání nových zaměstnanců, tak při doškolování či

20 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press 2004, s. 224

(18)

rozvoji současných zaměstnanců²³. Jedná se především o kurzy ve vzdělávacích institucích, ve školách a ve zvláštních vzdělávacích centrech. Je-li vzdělávání organizováno přímo v podniku, pak se jedná hlavně o přednášky či semináře.

Vzdělávání je mnohými majiteli či vedoucími pracovníky malých podniků podceňováno. Domnívají se, že je to záležitost spíše pro velké podniky a že si jej nemohou dovolit. Někteří jsou dokonce toho názoru, že by se měl zaměstnanec vzdělávat sám.

Důvodů pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je celá řada. Nejdůležitějšími důvody, proč se tyto činnosti v podniku dělají, jsou potřeby rychlého přizpůsobení se změnám trhu, zvyšování produktivity, nižší konkurenceschopnost malých podniků na trhu práce, a tudíž potřeba vlastní nedostatečně odborně kvalifikované zaměstnance doškolovat a zaučovat.

Je třeba si uvědomit, že vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v podniku je investicí, která nemá okamžitou návratnost, výsledky se většinou projeví až v delším časovém horizontu.

3.3.6 Odměňování zaměstnanců

Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace zaměstnanci jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní).²⁴

Systém odměňování v podniku je způsob stanovování mezd a platů, případně zaměstnaneckých výhod zaměstnanců a musí být jasně stanoven, musí s ním být seznámeni všichni zaměstnanci a musí stimulovat resp. motivovat k lepšímu výkonu.

Plní však i řadu jiných funkcí, jakými jsou např. přilákat nové schopné zaměstnance a současné si udržet či motivovat ke zvyšování kvalifikace.

Odměňování je neodmyslitelnou součástí personální práce v podniku. V první řadě musí být spravedlivé a tomu je třeba věnovat náležitou pozornost, protože v malém

(19)

podniku se lidé lépe znají a větší měrou jsou zde vnímány mezilidské vztahy mezi zaměstnanci. Proto by se mělo vedení snažit o co nejspravedlivější hodnocení svých zaměstnanců.

3.3.7 Propouštění a penzionování zaměstnanců

Poslední dobou se stále více a více setkáváme s pojmem nadbytečnosti zaměstnanců, který ve své podstatě vyvolává propuštění, tedy snižování počtu zaměstnanců ve firmě. Nadbytečnost zaměstnanců neznamená nic jiného, než že podnik v důsledku změn své hospodářské situace, změn prostředí, ve kterém funguje, změn svých činností nebo změn používané techniky a technologie (ale také v mnoha případech také v důsledku špatného řízení a neschopného managementu, který neumí zajistit práci pro své zaměstnance) nepotřebuje dosavadní množství zaměstnanců a má potřebu je snížit²⁵.

Propouštění zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti je způsob snižování počtu zaměstnanců, který postihuje ty zaměstnance, kteří nic neprovedli, ničím se neprovinili.

Příčina není v jejich schopnostech, dovednostech, dosahovaném výkonu či loajalitě k firmě, nýbrž v tom, že se stali nepotřebnými. Toto je způsob ukončení pracovního poměru, které je iniciované z příčin, které vznikly na straně firmy. Oproti tomu může být příčina i na straně zaměstnance (špatná morálka, nízký pracovní výkon).

Obecně vzato by se propouštění mělo dělat tak, aby to co nejméně ublížilo oběma zúčastněným stranám, a to tak, aby neutrpěla pověst firmy a aby to co nejméně bolelo propouštěné zaměstnance. Naskýtá se zde hned několik metod, jak toho dosáhnout. Je zde možnost nenabírat zaměstnance z externích zdrojů a preferovat spíše získávání ze zdrojů interních, neobsazovat pracovní místa uvolněná rezignací, úmrtím či odchodem do starobního důchodu, zavedení kratší pracovní doby nebo snížení počtu přesčasových hodin.

(20)

Propouštění v malém podniku bývá bráno více citelněji, nežli je tomu u podniků středních a velkých. Velkým problémem je propouštění svých rodinných příslušníků a přátel. Velkou roli zde hrají pracovní a mezilidské vztahy²⁶.

Pokud jde o penzionování zaměstnanců, existují dva odlišné přístupy k respektování důchodového věku při rozhodování o dalším zaměstnávání zaměstnanců.

První přístup se projevuje v politice flexibilního důchodového věku, který vychází z toho, že důchodový věk je jen jakousi dolní věkovou hranicí, při níž je možno opustit zaměstnání. Druhý přístup oproti tomu vychází z toho, že dosažením důchodového věku by měl být pracovní poměr s zaměstnancem ukončen. Tento přístup se projevuje v podnikové politice fixního důchodového věku²⁷. Z hlediska moderního řízení lidských zdrojů je lepší a výhodnější první způsob, a to politika flexibilního důchodového věku.

Politika penzionování v malém podniku bývá s ohledem na možnost získání rovnocenné náhrady za odcházejícího zaměstnance a s ohledem na pracovní vztahy odlišná od politiky penzionování ve velkých podnicích. To proto, že malé podniky oproti velkým uplatňují zřídkakdy tzv. politiku fixního důchodového věku, kdy zaměstnanec odchází, jakmile dosáhne důchodového věku. V malé firmě se často snaží si své zkušené a spolehlivé odborníky udržet co nejdéle, protože za ně těžko hledají náhradu.

(21)

4 Charakteristika podniku 4.1 Představení podniku

Společnost Wetest pneu spol. s r. o. je malým podnikem se sídlem na Mělníku, jehož hlavní činností je protektorování nákladních pneu a obchodní činnost. Tato společnost zavedla jako první na český trh technologii studeného protektorování nákladních pneumatik radiální i diagonální konstrukce.

WETEST pneu spol. s r.o. vystupuje na trhu pod ochrannou známkou. V případě protektorování předvulkanizovanými pásy dodanými firmou Gummiwerk Kraiburg je kvalita dodaných protektorů v normě způsobilé pro využití v rámci zemí EU.

Společnost má vytvořený, dokumentovaný a zavedený systém managementu jakosti podle ČSN EN ISO 9001 : 2001 a jako první protektorovna v České republice má podnik zavedený systém environmentálního managementu podle ČSN EN ISO 14001 : 2005.

4.2 Historie podniku

Wetest pneu spol. s r.o. byla založena 10. září 1991 jako společnost s ručením omezeným, kterou je dodnes. Při založení firmy se pracovalo na jednosměnný provoz a bylo zde zaměstnáno 10 zaměstnanců.

V roce 1996 obdržela společnost oprávnění užívat označení "Czech Made", vydané dne 18.06.1996, obhájené v šestém měsíci 1998 s přidělením tzv. "zlatého Czech Made" a konečně udělením tzv. diamantové ceny "Czech Made" v roce 2000, obhájené 8.10.2002. Přelomovým obdobím se staly roky 1999-2000, kdy byl ve firmě zaveden třísměnný provoz. V letech 2003-2005 došlo k posílení obchodního úseku.

V roce 2004 se provedl nákup nabalovacího stroje a v roce 2005 došlo ke koupi stroje Sherograf, které sice přispěly ke zlepšení kvality produkce, ale na množství zaměstnanců vliv neměly.

V roce 2006 došlo k zakoupení sesterské firmy v Modlanech u Teplic v Čechách, kde v současnosti pracuje 8 zaměstnanců. Ve vedení firmy nedošlo od založení až do současnosti k žádným změnám.

(22)

Na rok 2007 se plánuje výstavba nových provozních prostor nedaleko Mělníka, které by měli být hotové do konce roku 2008. To bude mít pravděpodobně vliv na růst počtu zaměstnanců.

4.3 Činnost podniku

Hlavním pracovním zaměřením firmy je protektorování nákladních pneu systémem protektorování předvulkanizovaným pásem. Tato progresivní technologie dala základ vzniku první studené protektorovny v Čechách, provozovny v městě Mělníku. Vysoká kvalita prováděné služby je dána jednak kvalitou používaných běhounů renomovaného výrobce Gummiwerk Kraiburg na straně jedné a dále již získaným vlastním know-how prováděné protektorace pneumatik. V současné době má podnik WETEST pneu spol. s r.o. více než 300 zákazníků, především z řad dopravních podniků a ČSAD v rámci celé republiky. Spolu s dceřinými společnostmi představují soubor čtyř protektoroven, jež tvoří společnou pracovní síť.

Podnik WETEST pneu spol. s r.o. protektoruje pneu od rozměrů 6,50-10 až po 16-25, a to jak na kostry zákazníků, tak na kostry určené k prodeji.

Společnost se snaží nabízet zákazníkovi komplexní nabídku služeb, mezi které mimo jiné patří:

• předprodejní poradenství ( výběr vhodného dezénu protektoru podle typu provozu ),

• zajištění technického servisu za provozu,

• instalaci vlastního programu pro sledování a vyhodnocování kilometrů proběhů pneumatik na vozidlech vozového parku zákazníka,

• zajištění dovozce kvalitních zahraničních koster pro doplnění zákazníkova parku,

• zajištění opravy pneu při jejich provozním poškození,

• počítačem evidované pneu zákazníka s nesmazatelně provedeným výrobním číslem,

• zajišťování likvidace vadných koster pneu.

4.4 Zaměstnanost

Společnost v současné době zaměstnává 47 zaměstnanců. Tento údaj byl zjišťován k 1. prosinci 2006.

(23)

4.4.1 Vývoj zaměstnanosti

Počet zaměstnanců podniku se od roku 2001 ustálil okolo počtu 50, ale od založení tomu tak nebylo. V roce 1991, kdy byl podnik založen a v roce 1992 byl zaměstnán jeden zaměstnanec, a to účetní. To proto, že podnik zaměstnával většinu osob, které zde pracovali, na živnostenský list. V roce 1993 bylo upuštěno od najímání zaměstnanců na živnostenský list a tito lidé byli zaměstnáni, a proto vzrostl počet zaměstnanců, i když počet lidí pracujících v podniku se nijak zásadně nezměnil.

V roce 1996 přešel podnik na dvousměnný provoz, s čímž byl spojen nárůst počtu zaměstnanců z 9 na 32. Další změnou byl nárůst v roce 1999 z 34 zaměstnanců na 42. Tato změna byla důsledkem přechodu na třísměnný provoz.

Posledním „skokem“ ve vývoji počtu zaměstnanců je rok 2001, kdy došlo k posílení obchodu. V tomto roce došlo k zaměstnání většího počtu obchodních zástupců.

Od roku 2001 až do současnosti se počet zaměstnanců pohybuje okolo 50.

Následující graf vyjadřuje vývoj počtu zaměstnanců v letech 1991 až 2006.

GRAF 1 : Vývoj počtu zaměstnanců podniku WETEST pneu spol.s r.o. v letech 1991–2006

1 1

7 9 9

32 34 34

42 41

50 48 47 46 48 47

0 10 20 30 40 50 60

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 rok

počet zaměstnanců

Zdroj: materiály poskytnuté vedením podniku WETEST spol., s r o.

(24)

4.4.2 Struktura zaměstnanců

Z hlediska kategorií zaměstnanců je v podniku zaměstnáno 30 manuálních pracovníků, 13 technickohospodářských pracovníků a 4 vedoucí pracovníci.

Co se týče struktury zaměstnanců podle pohlaví, z celkového počtu 47 zaměstnanců je 40 mužů a 7 žen. Věkový průměr zaměstnanců společnosti činí přibližně 40 let.

4.5 Představení zaměstnanců společnosti z hlediska povinností a odpovědnosti

Struktura zaměstnanců podniku je z hlediska kategorií, povinností a odpovědnosti zaměstnanců velmi různorodá. Je tomu tak kvůli činnosti podniku, jež toto vyžaduje. Mezi společné povinnosti všech zaměstnanců patří dodržování předpisů ochrany ŽP, bezpečnosti práce a požární ochrany, odpracovat sjednanou práci a samozřejmě dodržovat pracovní dobu.

V následujícím textu je uveden přehled hlavních úkolů, povinností a pravomocí.

Představitel managementu

Řídí se zájmy a politikou společnosti. Jeho povinnost je zajišťovat, aby provoz společnosti vyhovoval těmto plánům. Sleduje činnost společnosti vzhledem k dohodnutým cílům, sleduje odchylky a podniká takové nápravné akce, jaké jsou třeba k nápravě neshod. Zodpovídá za dodržování technologie výroby. Sleduje vyhlášky a předpisy, aby společnost vyhovovala všem zákonům, souvisejícím s odpovědností za výrobky, dopravu, ekologii a zaměstnanost v souvislosti se zavedením a vývojem sledování procedur a systémů ISO 9001 a 14 001. Jeho povinností je vést záznamy o zaměstnancích, jednat s orgány státní správy. Je přímo zodpovědný za finanční oddělení.

Vedoucí výroby

Je podřízen řediteli společnosti, zastupován vedoucím kvality, má pod sebou 22 dělníků a jednu uklízečku. K výkonu funkce je požadována praxe a školení v oboru protektorování, znalost práce na PC.

(25)

Souhrnnou povinností je udržovat nejvyšší možnou jakost výrobků a dbát na technický stav strojního zařízení. Dílčí povinnosti jsou :

• Každodenní řízení pracoviště,usměrňovat výrobu, objednávat materiál.

V jeho pravomoci je :

• Provádět změny ve výrobě dle okamžité potřeby i ji zastavit.

• Nařídit podřízeným zaměstnancům práci přesčas, případně jiné práce, dle potřeby společnosti, dle zákoníku práce.

Výrobní dělník

Je podřízen předákovi směny. Ke zvládnutí práce je vyžadováno a organizováno teoretické školení a praktický zácvik.

Jeho povinností je :

• Plnit plán při dodržování technologie a plnit příkazy předáka směny.

• Zpracovávat výrobek v souladu se školicími kursy.

Údržbář

Je podřízen vedoucímu výroby a je jím také zastupován. Pro výkon funkce se vyžadují základní znalosti strojního zámečníka a elektrikáře.

• Každodenní kontrola a preventivní údržba výrobního zařízení.

• Dodržovat předpisy k ochraně ŽP, bezpečnosti práce a požární ochrany.

• Dát příkaz k ukončení práce na zařízení v případě výskytu poruchy.

Vedoucí logistiky

Je podřízen řediteli společnosti, je zastupován skladníkem, má pod sebou 7 skladníků a dispečera. K výkonu funkce je vyžadována praxe v oboru protektorování, znalost práce na PC a řidičský průkaz. Souhrnnou povinností je koordinovat svoz a distribuci pneumatik.

• Udržovat sklad na dostačující množstevní úrovni a systematicky uspořádaný.

(26)

• Určovat trasy svozů a rozvozů koster plášťů a hotových protektorů..

Skladník

Je podřízený vedoucímu logistiky, je zastupován vedoucím logistiky. K výkonu funkce je vyžadován praktický zácvik a oprávnění k řízení vysokozdvižného vozíku.

Jeho povinnosti jsou :

• Přejímat pneumatiky od zákazníka a vydávat je dle instrukcí.

Dispečer

Je podřízen vedoucímu logistiky, je zastupován vedoucím logistiky. K výkonu funkce je vyžadována půlroční praxe v oboru protektorování a znalost práce na PC.

• Koordinovat svoz a rozvoz zakázek zákazníků, příjem objednávek.

Jeho pravomoci jsou :

• Usměrňovat výjezdy řidičů do konkrétních lokalit.

Obchodní manager

Je podřízen a zastupován ředitelem společnosti, má pod sebou 7 obchodních zástupců. K výkonu funkce je požadována praxe v oboru protektorování, řídící schopnosti, znalosti práce na PC a řidičský průkaz.

• Metodicky řídit své podřízené obchodní zástupce.

• Zpracovávat ceníky a sledovat ceny u nových výrobků konkurence.

• Pravidelně navštěvovat zákazníky, řešit s nimi problematiku pneu, nabízet servis, dbát o komplexní uspokojování potřeb zákazníka.

• Projednávat a uzavírat se zákazníkem smlouvy na dodávky protektorů a pneumatik.

Obchodní zástupce

Je podřízen a zastupován obchodním managerem. K výkonu funkce je požadována praxe v oboru protektorování, organizační schopnosti, znalosti práce na PC a ŘP.

(27)

• Pravidelně navštěvovat zákazníky, řešit s nimi problematiku pneu, nabízet servis, dbát o komplexní uspokojování potřeb zákazníka.

• Navštěvovat dopravní firmy s cílem získat je za zákazníky.

• Uzavírat se zákazníkem smlouvy na dodávky protektorů a pneumatik.

Koordinátor služeb zákazníků

Je podřízen obchodnímu managerovi a je zastupován obchodním zástupcem.

K výkonu funkce je požadována půlroční praxe v oboru protektorování, organizační schopnosti, znalosti práce na PC a řidičský průkaz.

• Sledovat průběh zakázek ve výrobě a po dohodě se zadavatelem zakázky doplňovat vyřazené kostry zákazníka kostrami společnosti Wetest.

• Po odsouhlasení vedoucím výroby, zařadit do výroby kostru pláště tak, aby nebyla ohrožena kompletnost dodávky zákazníka.

Vedoucí kvality

Je podřízený řediteli společnosti a je jím i zastupován. K výkonu funkce je vyžadována roční praxe, organizační schopnosti, znalosti práce na PC a řidičský průkaz.

• Sledovat a vyhodnocovat jakost výroby.

• Řídit a koordinovat činnost zaměstnanců vstupní a výstupní kontroly.

• Rozhodovat o reklamacích zákazníků.

Vstupní kontrolor

Je podřízen vedoucímu kvality a je jím i zastupován. K výkonu funkce se vyžaduje teoretické a praktické školení konstrukce a vad pneumatik a půlroční praxe v oboru.

• Zajišťovat plynulý přísun pneumatik do výroby tak, aby zaměstnanci mohli plnit výrobní normy.

(28)

• Nařídit zaměstnancům provést opravy, vyplývající z výsledků vstupní kontroly.

Výstupní kontrolor

Je podřízen vedoucímu kvality a je jím i zastupován. K výkonu funkce se vyžaduje teoretické a praktické školení konstrukce a vad pneumatik a půlroční praxe v oboru.

• Kontrolovat, zda všechny operace byly provedeny dle platných předpisů V jeho pravomoci je :

• Nařídit zaměstnanci provést opravu pneu, nebo protektoru tak, aby bylo vyhověno požadavkům zákazníka.

• Vrátit vadný výrobek zpět k opravě, pokud opravit lze.

Hlavní ekonom

Je podřízený řediteli společnosti a je jím i zastupován, pracuje pod ním účetní fakturantka, dvě účetní a rozborář-analytik. Pro výkon funkce se vyžaduje středoškolské ekonomické vzdělání, praxe v oboru a znalost práce na PC.

• Vést personální agendu, účetnictví, provádění inventarizace majetku.

• Zpracovávat mzdovou agendu a vyplácet mzdy v řádných termínech.

• Přebírat od zákazníků platby za protektory, pneumatiky a servisní služby.

• Jednat jménem firmy s PÚ, správou soc. zabezpečení a pojišťovnami.

Účetní fakturantka

Je podřízena hlavnímu ekonomu a je zastupována účetní. Pro výkon funkce se vyžaduje středoškolské ekonomické vzdělání, praxe v oboru a znalost práce na PC.

Její povinností je :

• Vystavovat faktury dle dodacích listů, zapisovat je a následně je zúčtovávat.

• Provádět pokladní činnost a zodpovídá za její svěřené prostředky.

(29)

V její pravomoci je :

• Přebírat od zákazníka platby za protektory, pneumatiky a servisní činnost.

Účetní

Je podřízena hlavnímu ekonomu a je jím i zastupována. Pro výkon funkce se vyžaduje středoškolské ekonomické vzdělání, praxe v oboru a znalost práce na PC.

Její povinnosti jsou :

• Zpracovávat prvotní účetní doklady interní i externí.

V její pravomoci je :

• Přebírat od zákazníka platby za protektory, pneumatiky a servisní činnost.

Rozborář - analytik

Je podřízen a zastupován hlavním ekonomem. Pro výkon funkce se vyžaduje znalost programování, práce na PC a půlroční praxe v oboru protektorování.

• Správa aplikací pro skladové hospodářství a programu pro provoz pneu.

• Kompletní analýza výroby a evidence nákupu a prodeje koster.

• Vstupování do programů firmy a jejich úprava.

(30)

5 Personální řízení v podniku Wetest pneu spol.s r.o.

V podniku nejsou prováděny personální činnosti v takové šíři a intenzitě jako je tomu u podniku středních a velkých. V této kapitole se věnuji popisu jednotlivých personálních činností, které jsou v podniku prováděny, a to: vytváření pracovních míst, personální plánování, získávání zaměstnanců, výběr a přijímání zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, propouštění a penzionování zaměstnanců.

Podnik nemá personální útvar ani pracovní místo, jehož pracovní náplní by bylo personální řízení. Tato činnost je prováděna zaměstnanci s jinou náplní práce a personální činnosti u nich nejsou součástí jejich každodenních povinností. V podniku personální činnosti provádí ředitel a hlavní ekonom.

5.1 Vytváření pracovních míst

Vytváření nových pracovních míst není v tomto podniku častou záležitostí.

Častějším jevem je zde redesign pracovních míst, jelikož se mění stroje, dezény pneumatik, postupy apod. Pracovní místa se tedy tomu musí přizpůsobovat.

5.2 Personální plánování

Vedení společnosti věnuje zjišťování potřeby pracovních sil a pokrytí této potřeby velkou pozornost. Potřebu personálních zdrojů zjišťují všichni zaměstnanci při své činnosti. O potřebě je informováno vedení na poradách. Na základě zjištěných potřeb a jejich významu pro řádné fungování systému stanovuje vedení plány, jejich zajištění a eventuálně je přímo schvaluje. Plánování bych zde v tomto podniku rozdělil na dlouhodobé a krátkodobé.

Při dlouhodobém personálním plánování se plánuje v horizontu až jednoho roku dopředu. Zde je plánování ovlivněno hlavně investičními záměry, plánovaným přechodem na jiný počet směn a změnami v organizaci. U všech těchto případů vedení společnosti předkládá návrhy valné hromadě společníků ke schválení.

(31)

Při krátkodobém plánování se plánuje v časovém horizontu cca jeden měsíc. Jde především o změny na pracovních místech.

5.3 Získávání zaměstnanců

Při získávání zaměstnanců se v podniku rozlišuje získávání manuálních pracovníků, techniků a pracovníků do obchodního a ekonomického úseku, resp.

administrativních pracovníků..

Zaměstnanci na místa manuálních pracovníků jsou většinou získáváni metodou osobního kontaktu, a to na doporučení někoho z okruhu stávajících zaměstnanců a známých. Prioritou je, aby byli vyučeni v technickém oboru – nástrojař, seřizovač, protože obor gumař se již téměř nevyskytuje. Zaměstnanci pracují v pracovních skupinách a nedoporučí na přijetí nikoho, o kom nejsou přesvědčeni, že bude pracovat dobře, protože mzda každého zaměstnance závisí na výkonu celé pracovní skupiny.

Většina zaměstnanců se na řídící technické místa, konkrétně mistrů ve výrobě, vypracovala z původních míst manuálních pracovníků. Pro tato pracovní místa tedy společnost využívá získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů. Předpokladem pro přijetí na tuto pozici je perfektní obeznámení s problematikou výroby a zakázek, pracovitost, loajalita ke společnosti a preciznost.

Prakticky veškeré obchodní zástupce včetně obchodního ředitele získal podnik oslovením vhodných uchazečů pracujících u konkurenčních podniků a nabídl jim vyšší mzdové ohodnocení, než měli na stávajícím pracovním místě. Společnost tak získala zapracované zaměstnance, které jen doškolila v souvislosti s obchodní politikou společnosti. Základním předpokladem je středoškolské vzdělání v oboru. Dalšími předpoklady jsou loajalita ke společnosti, ochota vysokého pracovního nasazení.

S úřadem práce podnik nespolupracuje, jelikož s ním má špatné zkušenosti, na inzeráty podnik nereaguje, ani žádné nevyvěšuje. Fluktuace je zde nízká, a proto je frekvence provádění získávání zaměstnanců velmi nízká.

5.4 Výběr a přijímání zaměstnanců

Proces výběru se u každé pracovní funkce liší. Jinak je tomu u manuálních pracovníků, techniků i u pracovníků v obchodním a ekonomickém úseku. Je zde

(32)

pravidlem, že se vybere na základě osobního pohovoru, životopisu, dokladů o vzdělání, z vhodných uchazečů ten, jehož charakteristiky nejlépe odpovídají požadavkům pracovního místa. Nejčastěji obsazovaným pracovním místem je manuální pracovník, a proto mu věnuji větší pozornost, nežli ostatním.

I v případě manuálních pracovníků k výběru dochází na základě osobního výběrové pohovoru. Není pravidlem u všech pracovních míst, ale manuální pracovníci rozhodně nejsou jediní, kde k výběrovému pohovoru dochází.

U techniků většinou k výběru zaměstnanců nedochází. Jak jsem již uváděl, většina zaměstnanců na této pozici se sem dopracovala. Ti, kteří se sem dostali z vnějších zdrojů absolvovali výběrový pohovor.

U uchazečů na místa v obchodním a ekonomickém úseku dochází k procesu výběru na základě osobního pohovoru s představiteli společnosti.

Pracovní smlouva se obvykle podepisuje před nástupem do zaměstnání a obsahuje jak údaje daného zaměstnance, tak název pracovní pozice, pracovní zařazení, místo výkonu práce, datum nástupu do zaměstnání a některé pracovní podmínky. Od předchozího zaměstnavatele je přijet zápočtový list a zaměstnanec je přihlášen k sociálnímu a zdravotnímu pojištění.

Samozřejmostí je, že jsou zaměstnanci proškoleni v oblasti bezpečnosti práce a požární ochrany stejně jako manuální pracovníci. Dále je jim vypracován individuální zaškolovací plán zaměřený na postupné zvládnutí povinností spojených s jejich, ale i jinou pracovní pozicí. Konečným záměrem je dosáhnout vzájemné zastupitelnosti jednotlivých zaměstnanců.

V případě manuálních pracovníků jsou přijímáni zaměstnanci vyučení v technickém oboru. Z toho vyplývá pro firmu nutnost, aby si vychovali své zaměstnance pro výrobu protektorů sami na základě soustavného doškolování vlastními odborníky v oboru výroby pneumatik. V zásadě ale může být zaměstnanec vyučen v jakémkoliv oboru. Zaměstnanec nejdříve absolvuje školení týkající se bezpečnosti práce a požární ochrany, je seznámen s pracovním a provozním řádem podniku, absolvuje povinnou lékařskou prohlídku u závodního lékaře a je seznámen s fungováním environmentálního systému nakládání s odpady. Poté je zaměstnanec uveden na pracoviště, kde většinou začíná jako manipulační dělník, aby se seznámil

(33)

s různými druhy pneumatik a dezénů a naučil se je rozeznávat – většinou pracuje 2 měsíce ve skupině logistiků.

K získávání, výběru a přijímání nových zaměstnanců dochází průměrně jednou až dvakrát do roka, kdy jde především o výrobní dělníky.

5.5 Hodnocení zaměstnanců

Ve společnosti je prováděno formální i neformální hodnocení pracovníků.

Zaměstnance hodnotí vedení společnosti. Hlavními kritérii pro formální hodnocení všech pracovníků je množství odpracovaných hodin, počet vyrobených kusů, kvalita práce a s ní úzce související míra zmetkovitosti. Hodnoceni jsou všichni zaměstnanci, jako příklad však uvádím jen hodnocení dělníků.

Výrobní dělníci jsou hodnoceni na základě plnění norem, kdy je stanovena norma 60 vyrobených kol za směnu a v letním období, kdy teplota po 30 dnů překročí 30°C ve stínu, je norma 55 vyrobených kol za směnu. Zaměstnanci jsou s normami seznámeni a jsou seznámeni i se sankcemi za nedodržení či bonusy za překročení norem. Po každé směně je počet vyrobených kol zaznamenán a porovnán s normou.

Toto se týká vedoucích směn, výrobních dělníků, dělníků výstupní kontroly, skladových dělníků a dělníků vstupní kontroly.

Dělníci jsou hodnoceni i podle počtu reklamací. Při dosažení počtu do 1,5 % uznaných reklamací jsou dělníci kladně ohodnoceni. Na základě tohoto kladného hodnocení je jim v zápětí vyplácena prémie za kvalitu. Toto hodnocení se týká vedoucích směn, výrobních dělníků a dělníků vstupní a výstupní kontroly.

Zaměstnanci jsou též hodnoceni neformálně, kdy dochází k rozhovoru mezi nimi a vedením společnosti, přičemž tato slovní rozprava není nikde zaznamenávána.

5.6 Vzdělávání zaměstnanců

Nově přijímaní zaměstnanci prochází zaškolením, jehož délka a konkrétní náplň je závislá na funkci, kterou mají zastávat. Každému nově přijatému zaměstnanci je vedením firmy přidělen zkušený zaměstnanec, který zaškolení vede. Ten vypracuje zaškolovací plán. Jeho plnění vyhodnocuje vedení firmy. Teprve po kladném

(34)

vyhodnocení může být zaměstnanec trvale zařazen na své pracovní místo. Obdobně se postupuje při změně pracovní funkce v rámci firmy. Vše zde zmíněno je v souladu s platnými právními předpisy pro firmu WETEST pneu spol. s r.o.zaznamenáváno hlavním ekonomem.

Produkce výrobku stále vysoké jakosti vyžaduje spojení výkonného strojního vybavení a dostatečně vyškolené obsluhy těchto strojů, a proto vedení společnosti dbá na to, aby tomu tak opravdu tak bylo, a proto jsou zaměstnanci pravidelně doškolováni a přeškolováni. Pro stanovení potřeb vyškolení obsluhy strojního zařízení stanovuje ředitel roční odhad potřeby školení.

Mimo školení obsluhy strojního zařízení, jsou zaměstnanci pravidelně jednou ročně proškolováni v bezpečnosti práce a dodržování technologie, měření a měřidlech, požární ochraně a prevenci, ekologii a zacházení s odpady a dále jsou seznamováni se systémem jakosti, politikou a cíli jakosti a politikou a cíli EMS. V rámci tohoto školení je zdůrazněn význam a úlohy jednotlivých pracovních funkcí na jakost výrobku a služeb a pro plnění politiky a cílu jakosti a cílů environmetální politiky.

Dále jsou zajišťována školení a přezkušování vyplývající se zákonných požadavků, jako např. obsluha tlakových nádob, řidiči referentských vozidel a vysokozdvižných vozíku.

Interní školení je prováděno buď proškolenými zaměstnanci společnosti, nebo externími specialisty, kteří jsou určení ředitelem společnosti.

Každý výcvik, školení a přezkušování je zaznamenáváno, jak již bylo zmíněno výše. Záznamy o interních akcích jsou vedeny na presenčních listinách, jejichž součástí je i osnova školení, jména lektorů a datum konání, případně výsledek přezkoušení.

Školení jsou vyhodnocována.

V případech, kdy to vyžaduje zákonný předpis jsou zaznamenávána do zvláštních průkazu atp. O externích školeních je veden záznam přímo v BOZP zaměstnance.

(35)

5.7 Odměňování zaměstnanců

Zaměstnanci jsou odměňováni v souladu s pracovním zařazením a na základě hodnocení zaměstnance, které mimo jiné obsahuje i pracovní výkon zaměstnance a na základě nejvyšší dosažené kvalifikace. Jako mzdová forma je využívána časová mzda.

Dále jsou vypláceny příplatky za vedení zaměstnanců, výkonnostní prémie za výrobu nad normu a prémie za kvalitu při dosažení počtu do 1,5% uznaných reklamací.

Dále společnost poskytuje v souladu s dosaženými hospodářskými výsledky 13. a 14.

plat. Nadstandardní platby, kterými jsou prémie, příplatky či 13. a 14. platy, jsou zaměstnancům vypláceny jednou za 6 měsíců.

Podnik poskytuje zaměstnancům i zaměstnanecké výhody, přičemž některé jsou poskytovány plošně všem zaměstnancům a jiné jen určitému okruhu.

Benefity, které jsou poskytovány všem zaměstnancům, jsou přidělovány bez ohledu na to, na kterém pracovním místě zaměstnanec pracuje. Zde se jedná především o penzijní a životní připojištění, stravenky a příplatky na dovolenou, které jsou vypláceny z fondu ze zisku. Dále společnost pravidelně pořádá (minimálně jednou ročně, většinou před Vánocemi) firemní společenskou akci, kde ředitel společnosti poděkuje za celoroční spolupráci a seznámí zaměstnance s dosaženými výsledky a záměry na další rok.

Benefity, které se vztahují jen na určitý okruh zaměstnanců, jsou placený internet a mobilní telefon. Tyto benefity jsou poskytovány obchodním zástupcům a vedení firmy.

5.8 Propouštění a penzionování zaměstnanců

Vedení společnosti se snaží o minimální fluktuaci z důvodu dodržení kvantity a kvality produkce, což se také daří.

Nejčastějším důvodem odchodu zaměstnanců jsou zdravotní důvody. Vzhledem k poměrně náročné fyzické práci vyžaduje práce manuálních pracovníků velmi dobrý zdravotní stav. Dojde-li k dlouhodobé nepříznivé změně zdravotního stavu zaměstnance tak, že není dále schopen vykonávat fyzicky náročnou práci vyžadující směnný (tedy i noční) provoz, nezbývá pro firmu nic jiného než se zaměstnancem rozvázat pracovní poměr. Většinou s tímto návrhem přichází sám zaměstnanec na doporučení svého

(36)

ošetřujícího lékaře. Vzhledem k tomu, že se většinou jedná o dlouholeté zaměstnance, dochází k rozvázání pracovního poměru dohodou. Bývá zde dobrým zvykem, že je jim při odchodu vypláceno odstupné ve výši šestinásobku průměrného měsíčního výdělku ve formě odměny.

Dalším důvodem odchodu je důvod porušení povinností vyplývajících z právních předpisů zvlášť hrubým způsobem. S takovým zaměstnancem je potom zrušen pracovní poměr okamžitě, zaměstnanec zatím vždy přistoupil na vzájemnou dohodu.

Za posledních 10 let došlo ve firmě k třem odchodům s odstupným podle zákona a k jednomu odchodu do důchodu v zákonném termínu.