Analýza personální práce

(1)

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Analýza personální práce

Diplomová práce

Autor: Bc. Roman Kroha

Finance, finance a hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce: Mgr. Ing. Tomáš Prekop

Praha Duben, 2012

(2)

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Sokolově, 24.4.2012 Bc. Roman Kroha

(3)

Poděkování

Chtěl bych poděkovat vedoucímu práce Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval společnosti Leander Rudolf Kämpf s.r.o. za spolupráci a poskytnuté informace.

(4)

Anotace

Tato diplomová práce se zabývá pohledem na personální strategii a problematiku s tím spojenou od vytváření pracovních pozic aţ po vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.

Teoretické poznatky jsou vyuţity v praktické části práce, kde je snaha tyto poznatky převést do praxe. Na závěr je prostřednictvím dotazníkové šetření vyhodnoceno, jaké faktory ovlivňují a motivují zaměstnance při rozhodování, zda ve své práci setrvají a pří výběru nové práce.

Klíčové pojmy:

Personální strategie, personální činnost, kompetence, organizační struktura, ekonomický přínos, dotazníkové šetřeni.

(5)

Annotation

The theoretical part of this diploma thesis deals with personnel strategies and other issues involved in that area, from the creation of working posts to education and further development of employees. The theoretical findings are used in the theoretical part of the thesis, in which there is an effort to convert those findings into practice. At the end of the thesis, factors that influence and motivate employees while making decisions whether to stay in their job or while choosing a new job are evaluated, as based on the previous questionnaire-based inquiry.

Key words

Personnel strategy, personnel activity, competence, organizational structure, economic benefit, questionnaire-based inquiry

(6)

OBSAH

ÚVOD ……….7

ÚVOD DO PROBLEMTIKY ŘÍZENÍ MANAGAMENTU………...8

1.1. Řízení managementu………...………...…...8

1.2. Personální práce …...………...11

1.3. Personální strategie a politika……….…..12

1.4. Personální činnosti………...16

1.4.1. Vytváření pracovních míst……….…….16

1.4.2. Personální plánování……….……..20

1.4.3. Získávání zaměstnanců……….……..25

1.4.4. Výběr zaměstnanců……….………29

1.4.5. Hodnocení zaměstnanců……….………33

1.4.6. Odměňování zaměstnanců……….……….37

1.4.7. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců……….……….40

1.5. Legislativa……….……….43

ANALÝZA PRACOVNÍCH VZTAHŮ NA PRACOVIŠTI………..………..45

2.1. Charakteristika společnosti………...……..45

2.2. Organizační struktura………...46

2.3. Kompetence………...50

2.4. Vztahy v daném podniku………...51

VÝSLEDKY A HODNOCENÍ V KONKRÉTNÍM PODNIKU………..….53

3.1. Vyhodnocení dotazníků……….54

3.2. Ekonomický přínos………73

DOPORUČENÍ A POSTTŘEHY V DANÉ PROBLEMATICE……….76

ZÁVĚR……….……...79

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY……….…….…..80

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ……….……..…..81

SEZNAM PŘÍLOH………...82

(7)

ÚVOD

Dané téma jsem se rozhodl zpracovávat proto, ţe si myslím, ţe řízení lidských zdrojů, by se mělo dělat profesionálně v kaţdém větším podniku, protoţe tato činnost má vliv nejen na plnění výkonu podniku, ale i na celou ekonomickou úroveň firmy. Personální práce prošla v posledním období velikými změnami a to nejen vzhledem ke změnám politickým, ale i ke změnám v globálním smyslu, tak ţe v dnešní době existují nové metody řízení, které bych rád uvedl ve své práci. Rád bych zde přiblíţil, co vše spadá a co vše by měla mít v podniku na starosti personální činnost. Práce je rozdělena do teoretické části, kde píši o seznámení s problematikou a praktické části, kde se pokusím porovnat a aplikovat teoretickou část na tu praktickou.

Tomuto tématu v rámci celopodnikového vedení přikládám veliký význam, neboť si myslím, ţe vhodné zvolení strategie řízení, můţe ovlivnit motivaci zaměstnanců a celkové pracovní prostředí. Tyto aspekty pak mají vliv na celkové výsledky práce.

Cílem mé práce je, analyzovat personální činnost v reálném podniku, zjistit, jak nové metody řízení mohou ovlivnit produktivitu práce zaměstnanců a tím zvýšit ekonomický přínos pro danou společnost. Zmapovat, jak se teorie liší od skutečné praxe. Pokusit se navrhnout změny, které by mohly celkově zlepšit strategii řízení podniku.

(8)

ÚVOD DO PROBLEMATIKY ŘÍZENÍ MANAGEMENTU

1.1. Řízení managementu

Definici, obsahu a pouţití termínu managementu mnoho lidí rozumí velice chabě a na univerzitách a školách se tato disciplína vyučuje pouze v omezeném rozsahu. Běţnou funkcí odborné terminologie ve specifických oblastech je usnadnit komunikaci tím, ţe zabraňuje nedorozumění a odstraní potřebu zdlouhavého vysvětlování. Jako dva příklady oborů, které tuto funkci obdivuhodně plní, můţeme uvést medicínu a právo.

Jasná odborná terminologie nevznikla, aby zmátla nebo otupila lidi prostřednictvím pouţití komplikovaného jazyka, nýbrţ aby usnadnila komunikaci. V tomto ohledu, manaţerský jazyk v takové formě, v jaké se v současné době pouţívá, ponechává ještě velký prostor pro vylepšení. Nepřítomnost systematického školení v managementu, společně s pouţitím nepřesné a vágní terminologie poradci a profesionálními manaţery, činí z jazyka managementu bohatý zdroj parodií a pobavení.

Zatímco v dalších disciplínách napomáhá odborná terminologie pochopení a objasnění věci, jazyk managementu se spíše povaţuje za matoucí a nejednoznačný. Například výrazy diferenciace a diverzifikace se často zaměňují a pro mnoho lidí je velikým problémem odhalit význam dalších termínů jako je podnikatelský koncept, bariéry vstupu nebo benchmarking – dokonce i těch pár, kteří tvrdí, ţe ví, o čem mluví.

Slyšel jsem uţ i názor, ţe jedna z věcí, která je horší, neţ otrocky následovat teorii managementu, je jí naprosto ignorovat. Při ohromné spletitosti a obtíţnosti, která při podnikání existuje, není překvapující, ţe management má tendenci následovat současné trendy a nové způsoby. Konec konců, vedoucí oddělení se budou muset podívat po způsobech, jak vyřešit své problémy.

Zatímco průměrní manaţeři mají tendenci otrocky následovat trendy, více talentovaní se na nové teorie a nápady podívají proto, aby zjistili, jestli můţou stavět na dřívějších zkušenostech a všudypřítomné realitě.

(9)

Nyní se budeme drţet předpokladu, ţe existují tři různé aspekty managementu: vedení, kontrola a rozvíjení společnosti. Abych to blíţe přiblíţil, můţeme říct, ţe kaţdý manaţer vykonává tři různé role:

Kouč – motivace a vedení lidí;

Dohlíţitel – vyhodnocuje, zda je společnost efektivní;

Stratég – rozhoduje v současnosti, aby zajistil budoucí úspěch.

Manaţery zpravidla jmenují ti nahoře, zatímco vůdce je běţně osoba uznávaná těmi, které vede. Vedení lidí, společně se znalostí psychologie a skupinové dynamiky, představuje základní část managementu.

Slovo management pochází z latinského manus, coţ znamená ruka, a agere, coţ znamená jednat. V moderní italštině najedeme blízce spřízněné slovo maneggiare, které podle slovníku znamená – jednat, ovládat, hrozit. Management můţeme chápat i jako úkon, umění nebo způsob vedení, jednání, kontrolování, řízení.

Management má tudíţ co dočinění se všemi formami organizované společnosti, která musí být vedená, kontrolována a rozvíjená. Během průmyslové revoluce, která se odehrála přibliţně před 150 lety, tady byla jen hrstka lidí, kteří měli odpovědnost za společnost. Asi 0,5% výdělečně činné populace vedlo a ovládlo společnost, zatímco zbylých 99,5% vykonávalo více či méně se opakující práci. Dnešní situace se však radikálně změnila. S příchodem decentralizované zodpovědnosti a automatizace, počet výdělečně činných, kteří na svých bedrech nesou zodpovědnost vedení, fakticky vyletěl nahoru. Oblasti zodpovědnosti, od zacházení s portfoliem společností k vedení a koordinaci projektů, se moţná liší, nicméně hlavní funkce vedení, kontrolování a rozvoje jsou společné všem zodpovědnostem vedení.

Spletitost podnikání velkých podniků dneška vedla k tomu, ţe se organizační koláč rozkrájel velkým mnoţstvím způsobů, coţ zajistilo hojnost nových pracovních arén, z nichţ všechny volají po způsobilosti vedení. To se týká všech funkcí, procesů a projektů, stejně jako kompetenčních center a prodejních společností zastávajících velkém mnoţství obchodních činností.

(10)

Kromě čistě obchodní činnosti tady existuje velké mnoţství dalších činností. Pod tlakem státního rozpočtu se potřeba způsobilosti vedení ve veřejném sektoru neustále zvyšuje. To samé se vztahuje také na neziskové činnosti, jestli jde o náboţenské instituce nebo většinu odborných a průmyslových společností, které existují. Poptávka po managementu tady dynamicky vzrostla a tento její růst neustále pokračuje.

Kvůli neuspořádané povaze předmětu byla tato potřeba relativně dobře vystiţená ve velkém mnoţství knih, které byly vydané v minulosti, přestoţe to stejné nemůţeme říct o tom, co se učí na obchodních školách a fakultách aplikované ekonomie. V předešlých 25 letech jsme zaţili prudký rozmach, pokud jde o mnoţství vydaných titulů. Obecná úroveň podvědomí o publikovaném materiálu se mezi činnými manaţery podle všeho zvyšuje a manaţeři mají tendenci méně dbát na trendy dneška. Dobří manaţeři budou mít svůj vlastní přístup a pravděpodobně budou číst knihy, které jim, jak doufají, přinesou nové nápady pro jejich oblast zodpovědnosti. Na druhé straně, sklon k provádění souhrnů a standardizování vede k přístupu, který není promyšlený.

Management hraje významnou roli při vedení diskuse o inovaci, která je většině případů chápana jako synonymní s výrobky a zřídka obklopující celý podnikatelský koncept se všemi jeho obchodními rozvětveními. Bez ohledu na to, jak na ní pohlíţíme, kaţdá diskuse o inovaci musí do velké míry zahrnovat obchodní způsobilost nebo jinými slovy – management. Skutečným základem všech organizací společností je vytvořit hodnotu, která bude větší, neţ náklady spojené s jejím vytvořením. Hodnotu bychom zde tudíţ neměli chápat pouze jako obchodní hodnotu, ale jako soubor všech sloţek sestavený do nabídky zboţí a sluţeb. To je pravdou u všech typů společností, státní nebo městské organizace.

V situacích a u příleţitostí, kde má společnost zaručené své přeţití, není potřeba způsobilosti managementu tak silná. Ale čím více tlaku se na společnost vyvíjí, tím důleţitější se způsobilost managementu stává. To můţeme ilustrovat napjatými

(11)

rozpočty, které během posledních deseti let vedly k větší poptávce po způsobilosti managementu ve veřejném sektoru.¹

Tento úvod do problematiky managementu nám pomůţe lépe překonat přechod do podkapitoly managementu, která se zabývá personalistikou. Myslím, ţe v dnešní době celosvětové ekonomické krize je zcela nepostradatelné pro dobře fungující organizaci, aby měla plně fungující lidský aparát, který zajišťuje právě personální práce.

1.2. Personální práce

Kaţdá organizace můţe fungovat pouze za předpokladu, ţe se povede spojit tří základní sloţky dohromady, jimiţ jsou: materiální vybavení, finanční kapitál a lidské zdroje.

Řízení lidských zdrojů je pro úspěch organizace rozhodující. Personální práce je částí instituce, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v práci – od získávání pracovníku, přes jeho zvyšování kvalifikace aţ k odměňování za odvedenou práci.

S personální prací souvisejí i další termíny potřebné k řízení lidských zdrojů.

personální administrativa (je spojená s pořizováním, ukládáním a aktualizací dat a informací týkajících se zaměstnanců a poskytování těchto dat řídícím sloţkách organizace.);

personální řízení (metody personální práce, personální práci vykonávají specialisté, kteří mají v organizaci nemalou autoritu).

Řízení lidských zdrojů se stává postupným vývojem důleţitým článkem řízení organizace. Nejdůleţitější sloţkou se stává lidská pracovní síla, která má několik znaků:

strategický přístup (k personálním činnostem);

orientace na vnější faktory (které mohou ovlivnit formování organizace);

delegace na jednotlivé vedoucí (z hlediska personalistiky mají nejblíţe k jednotlivcům);

propojení personální práce s plány organizace (lidské zdroje jsou klíčové při strategické řízení organizace);

dosazování vedoucích personálního oddělení do vedení organizace;

1 KARLÖF, Bengt a Fredrik Helin LÖVINGSSON. Managemnet od A do Z. Brno: Computer Press, 2006, 3 - 5.

(12)

zlepšování kvality pracovního ţivota a pracovního prostředí (spokojenost zaměstnanců);

vytváření ţádoucí firemní kultury;

rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibility organizace.

1.3. Personální strategie a politika

V praxi musí personální řízení respektovat situaci organizace a je závislé na aktuálních faktorech prostředí. Při stanovení cílů, metod a nástrojů musí personální řízení vycházet z podmínek vně i uvnitř organizace, které ho ovlivňují a podmiňují; charakter personálního řízení v jednotlivých organizacích se liší.

Mezi vnější podmínky (v širším smyslu), které ovlivňují personální řízení, patří:

rozvoj nové techniky a měnící se technologie (ovlivňuje charakter a obsah práce a nároky na kvalifikaci pracovníků);

ekonomické podmínky (hospodářský cyklus ovlivňující zaměstnanost);

konkurence na národním, evropském a globálním trhu (tlak na produktivitu práce, kvalitu a flexibilitu ad., organizační změny v důsledku významně ovlivňují personální oblast, např. v rámci sniţování nákladů na zaměstnávání lidí jsou určité pracovní činnosti zajišťovány externě – „outsourcing“);

sociální a kulturní vlivy (např. podíl zaměstnaných ţen);

demografické vlivy (populace, demografické sloţení pracovní síly podle úrovně vzdělání, věku, pohlaví atd.).

Vnější podmínky personálního řízení se neustále mění (vnější podmínky spolu vzájemně souvisejí, změna jednoho faktoru vnějšího prostředí znamená změnu dalších.) Mnohé z těchto vlivů se vyvíjejí pomalu (sloţení pracovní síly), jiné lze charakterizovat jako rychlé změny (nové zákony). Některé z vnějších podmínek působí na organizaci rozdílně (v závislosti na vnitřních podmínkách). Organizace nemohou vnější podmínky

(13)

ve velké míře ovlivnit (mohou např. usilovat o ovlivnění přijímání zákonů, v rámci spolupráce se školami ovlivňovat kvalifikaci budoucích pracovníků). ²

Mezi vnitřní podmínky (organizační) patří:

charakter činnosti organizace ovlivňující charakter práce a strukturu pracovníků (tj. její obsah – pracovní činnost a její podmínky, nároky na kvalifikaci, motivaci a stimulaci k vykonávání práce – přitaţlivost práce, finanční ohodnocení, moţnost vzdělávání, kariérní postup ad.);

strategie a politika organizace (cíle organizace, podniková kultura), způsob řízení organizace (styl vedení lidí);

velikost organizace (počet pracovníků);

geografická poloha organizace;

odbory (kolektivní vyjednávání).

Vnitřní podmínky se vzájemně prolínají a souvisejí se sebou, např. velikost organizace ovlivňuje, zda v ní budou působit odbory. Ve větších organizacích jsou obory obligatorně dány legislativou. Podniková kultura působí a reprezentuje organizaci navenek, např. jako klient nemocničního zařízení, si raději vyberu takové, kde na první pohled rozeznám lékaře, sestry a pomocný personál díky odlišnému stejnokroji.

Postavení personálního řízení v organizaci závisí na přístupu vrcholového managementu, na pozici v hierarchii řízení organizace, na tom, jakou politiku v personální oblasti (v nejširším smyslu politiku řízení lidí) organizace uplatňuje. Vliv na personální řízení v organizaci má téţ podíl liniových vedoucích na personálních činnostech a profesionální úroveň personalistů.

Strategické řízení se zaměřuje na cíle (vize ţádoucího stavu po určité době) i nástroje.

Strategické řízení vytváří a rozpoznává představy o směrech, kterými by měla organizace postupovat, a rozhoduje, jak prakticky cíle dosáhnout, přičemţ vychází ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek. Strategické řízení je soustavou kroků

2 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 14.

(14)

směřujících ve střední čí relativně vzdálené budoucnosti k dosaţení stanovených cílů.

Strategie organizace musí být zaloţena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladu, ţe v průběhu strategického období dojde k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Strategie organizace ovlivňuje personální oblast stejně jako ostatní oblasti řízení.³

Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cílí organizace), které mají napomoci dosaţení cílů organizace. Personální strategie musí reagovat na změny strategie organizace, musí odpovídat specifikům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichţ organizace funguje. Rozhodování v personální oblasti znamená zvaţování alternativ v souladu s personální strategií.

Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika, která určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností, sociální politika, která je podporou personální politiky – pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků a vedení lidí, které představuje uplatňovaný styl vedení a ovlivňuje pracovní ochotu lidí.

Personální politika je souborem relativně stabilních zásad, uplatňovaných metod nástrojů v personální oblasti. Personální politika určuje pravidla přístupu k řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záleţitostí. Personální politika definuje

„obecný způsob jednání“, poskytuje rámec, v němţ jsou přijímána odpovídající rozhodnutí. Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace personálních činností. Personální politika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráţí se v ní etika organizace.

ISBN 978-80-247-2497-3.

(15)

Personální politika je odrazem významu lidí, který jím organizace pro svoji efektivnost přikládá.

Personální politiku tvoří dílčí politiky vztahující se k určitým oblastem personálního řízení. Explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika můţe obsahovat:

politiku týkající se pracovní činnosti pracovníků (organizace práce, pracovní podmínky, organizační struktura, popisy pracovních míst, personální plánování, zvyšování kvalifikace);

politiku zaměstnanosti (nároky na pracovníky, zásady získávání a výběru pracovníků);

vzdělávací politiku a politiku rozvoje pracovníků;

informační politiku;

politiku vedení;

politiku odměňování.

Personální politika se řídí i pravidly, které jsou dány legislativou – Zákoníkem práce, kde nalezneme pravidla, jak např. postupovat při převedení pracovníka na jinou práci.

Zásady pro odchod pracovníků z organizace a i zásady propouštění pracovníků.

Odpovědnost za personální řízení v organizaci nesou vrcholové vedení, linioví vedoucí a personální útvar – personalisté. Vrcholové vedení organizace odpovídá za personální strategii a stanovení zásad personální politiky. Odpovědnost za vedení lidí, za realizaci personální práce v kaţdodenním kontaktu s podřízenými spočívá především na liniových vedoucích. Personální útvar poskytuje personální sluţby vedení organizace, vedoucím pracovníkům i jednotlivým pracovníkům, zajišťuje personální činnosti, komunikuje ve své oblasti s mimopodnikovými institucemi. Rozdělení odpovědnosti a pravomoci v jednotlivých oblastech systému personálního řízení v organizaci je podmíněno řadou skutečností, zejména úlohou personálního řízení v systému řízení organizace, která je mu přikládána.⁴

4KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 15 - 17.

(16)

1.4. Personální činnosti 1.4.1. Vytváření pracovních míst

Proces vytváření pracovních míst začíná analýzou pracovního místa. Tento proces lze definovat jako specifikaci obsahu, metod a vtahů pracovního místa za účelem uspokojení technologických a organizačních poţadavků a rovněţ sociálních a osobních poţadavků drţitele pracovního místa.

uspokojení poţadavků organizace na produktivitu, efektivitu činností a kvalitu výrobků a sluţeb;

uspokojení potřeb jedince týkajících se jeho zájmu, podnětnosti jeho úkolu a jeho úspěchu,

jsou vzájemně propojené. Při vytváření pracovních míst je třeba vţdy zvaţovat motivaci pracovníků.

Proces vytváření pracovních míst začíná analýzou toho, jakou práci je třeba udělat, tj.

analýzou úkolů, které musejí být vykonány v zájmu dosahování cílů organizace či organizační jednotky. Dále je třeba zváţit, jak sestavit a zkombinovat jednotlivé práce, aby byla pracovní místa dostatečně přitaţlivá. Při vytváření pracovních míst by měla mít organizace na paměti zlepšování kvality pracovního ţivota lidí, kteří v ní pracují.

Proces vytváření pracovních úkolů a pracovních míst lze rozdělit do čtyř fází:

1. specifikace a stanovení jednotlivých úkolů, které je třeba plnit;

2. specifikace metod provádění kaţdého úkolu, tedy jak se bude kaţdý z úkolů provádět;

3. kombinace jednotlivých úkolů a jejich přiřazování konkrétním pracovním místům, která pak budou přidělena jednotlivcům, tedy seskupování různých úkolů k vytvoření pracovních míst;

4. stanovení vztahu pracovního místa (práce na tomto místě, drţitele daného místa) k jiným pracovním místům (k jiným pracím, k jiným osobám).

(17)

První a třetí fáze určují obsah práce, povinnosti pracovního místa, druhá fáze specifikuje, jak má být práce vykonávána, čtvrtá fáze determinuje odpovědnost pracovního místa. Kromě obsahu a metod práce (pracovního postupu) jsou důleţitou součástí vytváření pracovních úkolů a pracovních míst i pracovní podmínky (organizace pracovní doby, pracovního prostředí i sociálně-psychologické podmínky práce).

V praxi se mnohdy stává, ţe jsou pracovní místa vytvářena intuitivně, opomíjí se důkladné zkoumání obsahu i metod práce, nepřemýšlí se nad optimálním sladěním úkolů na pracovním místě ani nad optimálním vyuţitím schopností lidí. Mnohdy hledají organizace při vytváření pracovních míst inspiraci v jiných organizacích a nezvaţují přitom své odlišné podmínky. K vytváření úkolů a pracovních míst uvádím následující přístupy:

mechanický přístup sleduje produktivitu a efektivnost vyuţívání prostředků, tedy zejména zájmy organizace;

motivační přístup sleduje zájmy organizace prostřednictvím uspokojování potřeb pracovníků souvisejících s prací, prostřednictvím vytváření podmínek pro to, aby lidé pracovali efektivně;

biologický přístup se zaměřuje na fyzické stránky práce, snaţí se zmírnit její negativa pro pracovníka a tím přispět ke zvýšení produktivity, kvality práce a odstranění některých negativních důsledků obtíţné fyzické práce pro pracovníka i organizaci;

percepční přístup se zaměřuje na duševní stránky práce, jeho cílem je omezit přetěţování duševních schopností pracovníků, které můţe vést k častým chybám.

Optimální přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst představuje racionální kombinace přístupu, která zvaţuje všechny souvislosti a usiluje o sladění zájmů organizace a zájmů pracovníků.

(18)

Redesign pracovních míst představuje změny obsahu a metod práce na jednotlivých místech. Důvody, které k redesignu pracovních míst vedou:

výrobní důvody, např. zvýšení produkce, sníţení nákladů, zlepšení kvality;

změny systému, např. zavedení nových technologií, připojení organizační jednotky, změny organizační struktury;

personální problémy, např. sníţení fluktuace čí absence, zvýšení přitaţlivosti práce;

důvody týkající se pracovníků, např. zlepšení pracovní morálky, omezení rizika poškození zdraví;

měnící se způsoby řízení, např. změnu stylu vedení, posílení participace pracovníků na řízení, vytváření autonomních týmů;

vnější důvody, např. situace na konkurenčním trhu, situace na trhu práce, změny legislativy v oblasti práce.

Mnohé tyto vlivy mohou vést ke změnám struktury pracovních míst v rámci organizace a jejich organizačních celků. Procesy redesignu a procesy změn struktury pracovních míst v organizaci jsou do určité míry provázané.

Na pracovištích úspěšných firem se měřítkem budoucnosti stává nejen momentální výkon, ale především trvale rostoucí výkonnost. Proto ponechání stávajících míst nebo tvorba nových pracovních míst je předmětem důsledné a přísné analýzy jejich přínosu a efektivnosti pro firemní výsledky. Zejména výše nákladů rozhoduje o tom, který firemní trh práce se svými pracovními místy obstojí v konkurenci. Trvale vysoké náklady vedou logicky k úbytku pracovních sil. Při vytváření pracovních míst nedochází automaticky k jejich rozšiřování podle úspěšnosti firmy. Současná doba trvá na racionálním počtu, který je ekonomicky profitabilní. Nejlepším důkazem toho jsou všeobecně známé jevy související s důsledky transformace, restrukturalizace, outsourcingu činností atd.

(19)

Při vytváření pracovních míst by měla být respektována řada poţadavků:

ovlivňovat rozmanitost činností na pracovním místě, umoţňovat vykonávat více úkolů, úkoly spojovat a kombinovat;

ovlivňovat ucelenost úkolu, úkoly spojovat a kombinovat a vytvářet přirozené pracovní skupiny;

ovlivňovat význam úkolu, informovat lidi o významu jejich práce;

ovlivňovat autonomii, poskytnout lidem odpovědnost za stanovení jejich vlastních systémů práce;

ovlivňovat zpětnou vazbu, vytvářet dobré vztahy a otevřít komunikační kanály pro zpětnou vazbu.

Při vytváření pracovních míst mají z hlediska pracovníků význam tyto motivující charakteristiky:

autonomie, volnost rozhodování, sebekontrola a odpovědnost;

rozmanitost;

zpětná vazba, odezva;

přesvědčení, ţe je úkol významný.

Mezi hlavní přístupy k vytváření pracovních míst patří:

rotace práce představující střídání úkolů s cílem sníţit monotonii a zvýšit rozmanitost;

rozšiřování práce ve smyslu spojování rozdrobených úkolů do jedné práce, zvyšující rozmanitost a sniţující mnoţství opakující se práce;

obohacování práce poskytující větší zajímavost a podnětnost práce, autonomii a odpovědnost za práci a přímou zpětnou vazbu k tomu, jak dobře pracovník svou práci dělá;

autonomní pracovní skupiny (samostatně se řídící týmy, které si rozhodují o plánování, časovém rozvrţení a řízení práce) pracující na společném úkolu, do značné míry bez přímého dozoru;

systémy vysoce výkonné práce soustřeďující se na formování pracovních skupin v prostředí, kde se vyţaduje vysoká úroveň pracovního výkonu.⁵

(20)

1.4.2. Personální plánování

Personální plánování stanovuje potřebu lidí k dosaţení cílů organizace. Jeden pohled vymezuje plánování lidských zdrojů jako proces shromaţďování a vyuţívání informací, na jejichţ základě se rozhoduje o vynakládání zdrojů při personálních činnostech. Jiný pohled zase charakterizuje personální plánování jako proces zabezpečování toho, ţe budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti lidských zdrojů a ţe budou zpracovány plány směřující k uspokojení těchto potřeb. Personální plánování lze také charakterizovat jako usilující o to, aby měla organizace v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly:

v potřebném mnoţství;

s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi;

s ţádoucími osobnostními charakteristikami;

optimálně motivované a s ţádoucím poměrem k práci;

flexibilní a připravené na změny;

optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace;

ve správný čas;

a s přiměřenými náklady;

Personální plánování postihuje oblast pohybu lidí do organizace, uvnitř organizace a z organizace.

Můţeme odlišit plánování lidských zdrojů od plánování pracovních sil. Plánování lidských zdrojů vymezuje jako přístup týkající se širších záleţitostí, neţ je tomu u tradičního kvantitativního plánování pracovních sil. V současnosti se řízení lidských zdrojů koncentruje zejména na potřebné schopnosti lidí v budoucnosti. Typické cíle plánování lidských zdrojů:

získat a udrţet si potřebné počty lidí s potřebnými kompetencemi;

předcházet problémům souvisejícím s přebytkem či nedostatkem lidí;

(21)

formovat dobře vycvičený a flexibilní personál a přispívat ke schopnosti adaptovat se na měnící prostředí;

sniţovat závislost organizace na vnějších zdrojích pomocí strategie stabilizace a rozvoje pracovníků;

zlepšit vyuţití pracovníků zavedením flexibilnějších systémů práce.

Pro efektivní personální plánování by měly být dodrţovány následující zásady:

personální plány musejí vycházet ze strategických plánů organizace, musejí být s nimi v souladu;

organizační a personální plánování by mělo být časově sladěno;

personální plánování by mělo být celoorganizační záleţitostí.

Personální plánování lze dělit do tří oblastí, a to na oblasti plánování potřeby pracovníků, plánování pokrytí potřeby pracovníků a plánování rozvoje jednotlivých pracovníků. Dále člení proces personálního plánování do následujících etap:

1. rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky;

2. odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů;

3. odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro úkoly k dispozici;

4. porovnání předchozích dvou odhadů, jehoţ výsledkem je odhad tzv. potřeby pracovníků, která můţe být nulová nebo můţe znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu sníţit jejich počet;

5. sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru;

6. vypracování plánu personální činnosti, které mají zabezpečit vyřešení čisté potřeby pracovníků v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci.

Východiskem pro personální plánování, stejně jako pro další plánované oblasti, jsou kvalitní informace, které umoţňují formulovat reálné cíle a faktory, jeţ dosaţení těchto cílů ovlivňují. Kvalita plánování závisí na kvalitě prognóz. Kvalita prognóz vyţaduje dobrou znalost stavu a dosavadního vývoje v dané oblasti, závisí na kvalitě analýz.

Proces plánování je posloupností zjišťování informací, analýzy, prognózy a vytváření plánu. Personální plánování vychází ze dvou prognóz – prognózy potřeby pracovních sil a prognózy zdrojů pracovních sil. Prognóza potřeby pracovních sil vyţaduje informace

(22)

týkající se výrobní orientace organizace a jejich změn, změn trhu, vývoje v oblasti techniky a technologie, demografické struktury pracovníků organizace a mobility pracovníků organizace. Prognóza zdrojů pracovních sil vyţaduje informace o současném vyuţívání a perspektivních moţnostech úspor pracovníků v organizaci, o současné profesně-kvalifikační struktuře pracovníků organizace a potenciálu rozvoje těchto pracovníků, o populačním vývoji ve státě i v bezprostředním zázemí organizace a jeho vlivu na proces reprodukce pracovních zdrojů, o situaci na trhu práce a perspektivních vývojových tendencích na trhu práce.

Nejobtíţnější fází personálního plánování je stanovení perspektivní potřeby pracovníků, tzn. stanovení perspektivního mnoţství a struktury pracovních míst nezbytných ke splnění plánovaných úkolů. Jednodušší bývá odhad moţností pokrytí perspektivní potřeby pracovníků. Součástí procesu plánování potřeby pracovníků i jejího pokrytí je periodická kontrola a vyhodnocení plánů, běţně jsou plány upravovány v souladu s měnící se situací.

K odhadu budoucí potřeby pracovníků jsou vyuţívány intuitivní a kvantitativní metody.

Intuitivní metody jsou zaloţené na znalosti vazeb mezi úkoly organizace, technickou a pracovní silou a vyţadují zkušenosti těch, kteří odhad provádějí. Mezi tyto metody např.

patří:

delfská metoda – skupina expertů usiluje o shodu názorů na budoucí vývoj faktorů, které by mohly ovlivnit budoucí potřebu pracovníků;

tzv. kaskádová metoda – úkoly organizace jsou postupně rozepisovány na niţší organizační úrovně a k jejich zajištění odhadují vedoucí od nejniţších úrovní řízení, kolik a jaké pracovníky budou potřebovat a kdy je budou potřebovat;

metoda manaţerských odhadů – manaţeři odhadují velikost a strukturu budoucí potřeby pracovníků.

Kvantitativní metody vyuţívané k odhadu potřeby pracovníků jsou např. metody zaloţené na analýzách vývojových trendů, na pracovních normách, na regresní analýze, na grafické analýze, počítačové modelovací metody.

K odhadu pokrytí potřeby pracovníků se rovněţ vyuţívají intuitivní a kvantitativní metody. V případě stanovení potřeby pracovníků je třeba rozhodnout, zda bude pokryta

(23)

z vnitřních, či z vnějších zdrojů. K odhadům pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů se pouţívá např.:

bilanční metoda – ta zjišťuje současný stav pracovníků, třídí je do skupin podle profesně-kvalifikačních a demografických znaků;

tzv. Markovova analýza – kvantifikuje pravděpodobnost pohybu pracovníků uvnitř a vně organizace.

Odhad pokrytí potřeby pracovníků z vnějších zdrojů je méně komplikovaný a je spolehlivější. Můţe se opírat o statistiku obyvatelstva a pracovních sil, o školskou statistiku i statistiku zaměstnanosti. Uţitečné mohou být populační prognózy. Metoda stárnutí obyvatelstva umoţňuje odhadovat budoucí vnější zdroje včetně jejich ekonomických a demografických charakteristik. Školská statistika poskytuje údaje o počtech a struktuře absolventů, o studijních a učebních oborech. Uţitečně mohou být údaje zpracovávané úřady práce a resortem práce a sociálních věcí, průzkum lokálního trhu práce.

Plánování personálních činností představuje řadu rozhodnutí o tom, jaké konkrétní činnosti budou realizovány či jaké změny jiţ realizovaných činností budou uskutečněny v zájmu dosaţení cílů organizace.

Plány by měly být zpracovány pro oblasti zabezpečování lidských zdrojů, flexibility a sniţování počtu pracovníků.

Plán zabezpečování lidských zdrojů se zabývá přístupy k získání pracovníků z vnitřních i z vnějších zdrojů organizace a tím, jak přilákat vysoce kvalitní uchazeče. Organizace by měla hledat pracovníky nejdříve ve vlastních řadách. V tomto případě můţe vycházet z hodnocení schopností – kompetencí a potenciálu lidí. Plán získávání pracovníků z vnějších zdrojů obsahuje:

počty a typy pracovníků k pokrytí potřeby včetně času, kdy budou tito pracovníci zapotřebí;

pravděpodobné zdroje získávání pracovníků;

plány vyuţití alternativních zdrojů, např. pracovníci na částečný úvazek;

způsob realizace programu získávání pracovníků.

(24)

Plány atraktivního zaměstnavatele by měly usilovat o celkové zlepšení pověsti organizace jako zaměstnavatele. Tyto plány mohou zahrnovat lepší odměňování, více příleţitostí ke vzdělávání, rozvoji a kariéře, podmínky zajišťující vyváţenost pracovního a mimopracovního ţivota, vyšší úroveň zařízení a vybavení, náborový příspěvek, příspěvek na přestěhování ad.

Cílem plánu flexibility by mělo být zabezpečit větší flexibilitu v činnosti, zlepšit vyuţívání schopností pracovníků, sníţit náklady spojené se zaměstnáváním lidí, napomoci hladšímu sniţování počtu pracovníků, aby nemuselo docházet k propouštění z nadbytečnosti, a zvýšit produktivitu. Plán flexibility můţe zahrnovat:

vyuţívání pracovníků na částečný úvazek;

sdílení pracovního místa – dva čí více pracovníků se dělí o práci na jednom pracovním místě;

práci doma a distanční práci;

zajišťování určitých prácí v organizaci pracovníky, kteří pracují na základě jiné neţ pracovní smlouvy;

flexibilní pracovní doba;

směnová práce.

Sniţování počtu pracovníků je aktuální, je-li třeba řešit nepřijatelné náklady na zaměstnávání lidí nebo přebytek pracovníků. Plán sniţování počtu pracovníků by měl být zaloţen na časovém plánu sniţování a prognózách, do jaké míry lze tohoto cíle dosáhnout pomocí přirozených ztrát nebo stimulování dobrovolných odchodů nadbytečných pracovníků. Plán sniţování pracovníků by měl stanovovat:

počet lidí, kteří budou muset odejít;

systém informování a konzultování s pracovníky a odbory;

odhady budoucí velikosti ztrát v důsledku přirozených ztrát pracovníků;

finanční čí jiné stimuly, povzbuzující dobrovolné odchody pracovníků;

odhad počtu lidí, kteří budou ochotní dobrovolně odejít;

odhad pracovníků, kteří budou propuštění pro nadbytečnost;

finanční stimuly nabízené klíčových pracovníkům, které si chce organizace nechat;

systémy rekvalifikace a vyhledávání práce pro propuštěné pracovníky;

pomoc propuštěným při hledání práce.⁶

6 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 73 - 78.

ISBN 978-80-247-2497-3.

(25)

1.4.3. Získávání zaměstnanců

Získávání a navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí v stupujících do organizace. Úkolem získávání je oslovení optimálního počtu uchazečů s předpoklady pro obsazované pracovní místo, z nichţ si poté bude organizace vybírat pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným poţadavkům.

Základním východiskem získávání pracovníků pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky na pracovníka na obsazovaném místě, je třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a poţadovaných schopností pracovníka. Je třeba zváţit, zda je moţné obsadit místo pracovníkem z řad vlastních zaměstnanců, nebo zda bude nutné hledat pracovníka mimo organizaci a zváţit způsob informování potencionálních uchazečů o volné pozici. Pro různé typy pozic jsou vyuţívány různé metody. Je třeba rozhodnout, které informace budou uchazečům poskytnuty. Výměna informací mezi organizací, která nabízí pracovní pozici, a potencionálními uchazeči o tuto pozici je podstatným faktorem získávání pracovníků. Cílem získávání pracovníků je zajistit tuto komunikaci tak, aby na nabídku místa reagoval optimální počet vhodných uchazečů, a shromáţdit o uchazečích, kteří projevili o pracovní místo zájem, dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti. Podstatným faktorem získávání pracovníků jsou náklady na zajištění procesu získávání a čas na získávání vzhledem k termínu obsazení pracovního místa.

Získávání pracovníků by mělo usilovat o to, aby byli uchazeči, z nichţ bude organizace vybírat, jednak způsobilí v danou chvíli k zastávání pracovní pozice, jednak aby měli určitý rozvojový potenciál k zajištění budoucích nároků práce v organizaci.

V současnosti sledují organizace jako významné aspekty vhodnosti lidí jejich předpoklady k identifikaci s organizací, k přizpůsobení kultuře organizace, kladou důraz na schopnosti chování lidí na pracovních pozicích, které určují zvládání jejich pracovní role a jsou předpokladem naplnění očekávání organizace.

(26)

Kromě termínu získávání či vyhledávání pracovníků je v českém prostředí pouţíván i termín nábor. Někteří autoři tyto pojmy odlišují. Nábor se vţil v 50. letech 20. století a bylo jím chápáno obsazování pozic pouze z vnějších zdrojů. Kritérii pro obsazení byly základní nároky práce na daném místě. Získávání či vyhledávání pracovníků zahrnuje i vnitřní zdroje pracovníků a orientuje se na vhodnost pracovníka z hlediska budoucích potřeb organizace, na jeho rozvojový potenciál.

Proces získávání pracovníků můţeme shrnout do několika postupných kroků:

1. identifikace potřeby získávání pracovníků;

2. popis pracovního místa a specifikace poţadavků na pracovníky na daném místě;

3. zváţení nezbytnosti obsazení pracovního místa, tzn. Zváţení jiných alternativ - např. rozdělení práce mezi ostatní pracovníky, pokrytí práce částečným úvazkem čí přesčasy;

4. výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě, které budou pokladem pro získávání pracovníků;

5. identifikace potenciálních zdrojů uchazečů;

6. volba metod získávání;

7. volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů;

8. formulace nabídky zaměstnání;

9. uveřejnění nabídky zaměstnání;

10. shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi;

11. předvýběr uchazečů na základě předloţených dokumentů a informací;

12. sestavení seznamu uchazečů, kteří byli pozvaní k výběru.

Shromáţdění dokumentů uchazečů je významným úkolem procesu získávání pracovníků. Zpravidla je vyţadován ţivotopis, motivační dopis, firemní dotazník pro uchazeče či ţádost o zaměstnání, doklady o vzdělání a další certifikáty dokladující kvalifikaci uchazeče, případně reference. V případě určitých pracovních pozic je od uchazečů vyţadován např. návrh koncepce činností na dané pozici nebo ukázky práce.⁷

ISBN 978-80-247-2497-3.

(27)

Získávání pracovníků ovlivňují mnohé faktory na straně pracovního místa i organizace i faktory, které působí zvnějšku organizace. Tyto faktory jsou důleţitými kritérii volby metod získávání. Podoba pracovního místa a podmínky na tomto místě, faktory na straně organizace, vnější vlivy a zvolené metody získávání spoluurčují zájem uchazečů o nabízenou pracovní pozici v organizaci. Některé z těchto faktorů můţe organizace v zájmu zlepšení podmínek k získávání lidí ovlivnit, jiné, zejména vlivy zvnějšku, nikoliv.

Podmínky získávání pracovníků lze, které mohou pozitivně čí negativně ovlivnit zájem uchazečů, lze členit na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky dále člení na ty, jeţ se vztahují k pracovnímu místu, a na podmínky na straně organizace. Mezi vnitřní podmínky získávání pracovníků týkající se pracovního místa patří:

povaha práce na pracovním místě;

postavení pracovního místa v hierarchii funkcí organizace;

poţadavky pracovního místa na pracovníka;

rozsah povinností a odpovědnost na pracovním místě;

organizace práce a pracovní doby;

místo vykonávání práce;

pracovní podmínky.

Mezi vnitřní podmínky získávání pracovníků vztahující se k organizaci patří:

význam a úspěšnost organizace;

prestiţ organizace;

pověst organizace;

úroveň odměňování v porovnání s jinými organizacemi;

poskytované zaměstnanecké výhody a úroveň péče o pracovníky v porovnání s jinými organizacemi;

moţnost vzdělávání a rozvoje v organizaci;

mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci;

umístění organizace a ţivotní prostředí v jejím okolí.

(28)

Vnější podmínky získávání pracovníků jsou:

demografické podmínky, tj. proměnlivost reprodukce obyvatelstva odráţející se v proměnlivosti reprodukce pracovních zdrojů, prostorová mobilita obyvatelstva a další charakteristiky populačního vývoje ovlivňující nabídku pracovních sil na trhu práce;

ekonomické podmínky odráţející cyklický vývoj národního hospodářství či jiné změny, vyúsťující do změn poměru mezi nabídkou pracovních sil na trhu práce a poptávkou po nich;

sociální podmínky, související s hodnotovými orientacemi lidí a jejich proměnlivostí, zejména s profesně-kvalifikačními orientacemi, s orientacemi lidí v oblasti vzdělání, s rodinnými orientacemi ţen a apod.;

technologické podmínky vytvářející nová zaměstnání a modifikující či likvidující stará zaměstnání v míře, které se profesně-kvalifikační struktura stávajících zdrojů na trhu práce můţe přizpůsobovat jen z části a s opoţďováním;

sídelní podmínky, především charakter osídlení v okolí organizace, preference určitého typu sídel či preference území s příznivějšími charakteristikami ţivotního prostředí; obojí můţe vést k územní diferenciaci situace na trhu práce, ke specifičnosti trhu práce v zázemí organizace;

politicko-legislativní podmínky ovlivňující proces získávání pracovníků, např. tím, ţe umoţňují nebo omezují zaměstnávání tuzemců v zahraničí a cizinců v tuzemsku, regulují či neregulují trh práce, vytvářejí překáţky pro diskriminaci uchazečů o zaměstnání nebo nařizují zaměstnávání určitých osob. ⁸

ISBN 978-80-247-2497-3.

(29)

1.4.4. Výběr zaměstnanců

Zatímco úkolem pracovníků je vyhledání vhodných uchazečů, úkolem výběru pracovníků je posouzení těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa a k jejich perspektivnímu vyuţití v organizaci a rozhodnutí o uchazeči, který se jeví jako vhodnější, jako nejlépe vyhovující stanoveným poţadavkům na výkon a chování na daném místě. V tomto rozsahu je výběr strategickou personální činností, protoţe ovlivňuje kvalitu pracovníků organizace.

Výběr pracovníků bývá finančně nákladný a časově náročný, ale z hlediska moţných důsledků špatné volby je velmi uţitečné věnovat mu dostatek času i prostředků. Na výběru pracovníků by se měli podílet personální specialisté i vedoucí pracovníci, při výběru pracovníků běţně spolupracují í externí odborníci. Úkolem výběru pracovníků je zajistit dostatek informací, které umoţní předvídat úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče na daném místě, jak bude uchazeč schopen se přizpůsobit pracovnímu i sociálnímu prostředí organizace, zjistit skutečnou motivaci uchazeče k dané práci v organizaci a jeho předpoklady k rozvoji a ověřit, zda nabízená práce odpovídá jeho představám a ambicím. Výběr pracovníka je situací, v níţ se setkávají dvě strany - organizace a uchazeč se svými nabídkami; organizace vybírá pracovníka a pracovník vybírá organizaci. Výběrový proces a jednání s uchazeči by tedy měly probíhat na partnerské úrovni.

Jak bylo jiţ uvedeno, kvalitní výběr ovlivňuje dostatečný počet kvalitních uchazečů.

V literatuře se objevují různé počty uchazečů, a to standardně v rozpětí tří aţ deset uchazečů na jednu pozici. Větší počet uchazečů má význam pouze tehdy, jsou-li všichni pro danou pozici vhodní. Optimální počet uchazečů pro obsazení pracovní pozice je vţdy závislý na konkrétní situaci, na charakteru dané pozice a na moţnostech jejího obsazení.⁹

(30)

Proces výběru pracovníků je posloupností určitých kroků směřujících k rozhodnutí, kterému z kandidátů na obsazovanou pozici bude pracovní místo nabídnuto. Výběrový proces je standardně vymezován od okamţiku, kdy se uchazeč přihlásí k výběrovému řízení, aţ do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí jednoho z nich. Výběr pracovníků můţe postupovat v následujících krocích:

zkoumání dokumentů uchazečů, přip. telefonický rozhovor;

první kontakt uchazečů s organizací v procesu výběru;

shromaţďování a analýza dalších informací o uchazečích, např. testování způsobilosti, assessment centre, lékařské vyšetření;

výběrový rozhovor;

zkoumání referencí;

předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení potenciálním spolupracovníkům;

rozhodnutí o přijetí pracovníka;

informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání.

Tento koncept výběrového procesu zahrnuje i fázi předvýběru. Úkolem předvýběru je posuzování vhodnosti uchazečů. Uchazeči jsou porovnáváni s klíčovými kritérii pracovního místa a jsou zpravidla tříděni do skupin, např. skupina velmi vhodných, méně vhodných a zcela nevhodných. V případě nedostatečného počtu velmi vhodných uchazečů bývají někteří z méně vhodných uchazečů přiřazováni k výběrové skupině velmi vhodných, případně se méně vhodní uchazeči stávají rezervou k výběru. V rámci předvýběru bývají podle potřeby realizovány i telefonické rozhovory s uchazeči.¹⁰

K výše uvedené posloupnosti kroků j třeba uvést, ţe se nejedná o jedinou moţnou alternativu průběhu výběrového procesu. Jeho průběh se můţe lišit např. v tom, zda výběrový rozhovor bude předcházet nebo následovat testování způsobilosti či assessment centre, nebo v tom, kdy bude vyţádáno lékařské vyšetření či reference.

Podoba výběrového procesu závisí na mnoha okolnostech – na charakteru obsazované pracovní pozice a jejích specifikách, na disponibilních finančních prostředcích pro

ISBN 978-80-247-2497-3.

(31)

obsazení pozice, na specifických potřebách a zvyklostech organizace atd. Výběrový proces se zpravidla liší při obsazování pracovní pozice z vnitřních nebo vnějších zdrojů, kdy v případě vnitřních zdrojů nebude některé z výše uvedených kroků třeba realizovat, např. některé dokumenty a informace o uchazeči mohou být v organizaci jiţ k dispozici, či v případě, ţe uchazeč zná pracoviště a potencionální spolupracovníky, nebude třeba realizovat předvedení pracoviště a představení pracovníka.

Výběrová řízení bývají realizována ve více kolech. V tomto případě první kolo zajišťují zpravidla personalisté, na realizaci dalších kol se jiţ ve větší míře podílejí nadřízení, interní či externí experti, např. psychologové. První kolo standardně obsahuje předvýběr, tj. vyloučení nevhodných uchazečů a navázání kontaktu s vhodnými uchazeči. V dalším kole jsou shromaţďovány a analyzovány informace o uchazečích získané testováním či způsobilosti, z assessment centre, z lékařského vyšetření, je realizován první rozhovor s uchazeči a jsou zkoumány reference. V návaznosti na sběr informací bývají uskutečněny další rozhovory, poté můţe být uchazeči předvedeno pracoviště a můţe být představen spolupracovníkům. Po rozhodnutí o přijetí je uchazeči pracovní místo nabídnuto.

Metody výběru pracovníků jsou vyuţívány k posuzování jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem dospět k rozhodnutí, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. K výběru pracovníků existuje řada metod, avšak ţádná z nich nemůţe zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka.

Ţádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, v praxi se osvědčuje kombinace více metod.

(32)

Mezi metody výběru pracovníků patří:

analýza dokumentace uchazečů: - ţivotopis a motivační dopis, - firemní dotazník, osobní dotazník, - ústní či písemné reference, pracovní posudek,

- lékařské vyšetření;

výběrový rozhovor;

testy pracovní způsobilosti: - výkonové testy, - testy osobnosti;

assessment centre (soubor výběrových metod).

Mezi metody výběru je zahrnováno i přijetí pracovníka na zkušební dobu. Poměrně výjimečnou a diskutabilní je varianta této metody, kterou je přijetí dvou čí více pracovníků na jedno pracovní místo, z nichţ je po zkušební době vybrán ten, který se osvědčil nejlépe. Tato metoda je nákladná, organizačně náročná a pro pracovníky v daném místě náročná psychicky. Větší míra ohroţení, kterou pracovníci v tomto případě pociťují, je automaticky nutí k soupeření, coţ můţe negativně ovlivňovat jejich jinak bezproblémové chování. Nepříznivý dopad můţe tato situace mít rovněţ na klima v dané pracovní skupině. Tato metoda můţe být vhodná pro pozice s individuální a měřitelnou činností, např. pro místa prodejců, kteří pracují nezávisle na ostatních pracovnících a jejichţ výkony jsou měřeny objemem prodeje. Další metodou výběru pracovníků je grafologie, tj. rozbor rukopisu, z něhoţ jsou vyvozovány určité charakteristiky osobnosti. Přestoţe je grafologická expertíza jako výběrová metoda zpochybňována, je v některých zemích oblíbená. Mezi výběrové metody patří i kamerové zkoušky, např. při obsazování pozic s vysokými nároky na prezentaci.

V našem prostředí se při výběru pracovníků výjimečně uplatňují např. polygraf, testy integrity čí drogové testy.¹¹

ISBN 978-80-247-2497-3.

(33)

1.4.5. Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení pracovníků je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců. Pro pracovníky je hodnocení zpětnou vazbou k jejich působení v organizaci. Mnohé systémy hodnocení pracovníků, jsou účinným motivačním nástrojem.

Hodnocení je významnou sloţkou řízení pracovního výkonu. V organizacích, kde není zavedeno řízení pracovního výkonu, probíhá hodnocení pracovníků v různých podobách. Poměrně často vyuţívány je systém hodnocení pracovníků, který postihuje pracovní výkon i pracovní chování a při němţ je hodnocení provázáno se vzděláním, osobním rozvojem pracovníků a s řízením jejich kariéry. Výkon je chápan jako komplex výsledků práce a pracovního chování pracovníka.

Základním účelem hodnocení pracovníků je získat informace o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků a poskytnout jim zpětnou vazbu k jejich pracovnímu působení. Cílem hodnocení je zlepšit výkonnost a pracovní chování pracovníků a získat informace k zaměření jejich osobního rozvoje a dalšího vyuţití v organizaci.

K hodnocení pracovníků dochází při různých příleţitostech, můţe být různě zaměřeno, a má tudíţ různá kritéria, k hodnocení pracovníků jsou vyuţívány různé metody a je realizováno v různých systémech.

Přesto, ţe je běţně v praxi uţíván termín hodnocení výkonu, ve skutečnosti zpravidla nejde pouze o oblast výkonu, ale součástí hodnocení pracovníka je i jeho pracovní chování, které zahrnuje přístup k práci a lidem. Předmětem hodnocení jsou tedy i osobní charakteristiky, jeţ souvisejí s pracovní činností člověka a které jsou nedílnou součástí jeho pracovního působení. Formalizované hodnocení pracovníků je náročné, velmi citlivé a stále dost neoblíbené.

Tradičně uváděnými funkcemi hodnocení pracovníků jsou:

poznávací – průběţné sledování pracovní výkonnosti z kvantitativního i kvalitativního hlediska;

(34)

regulační – dočasné nebo trvalé změny pracovního zařazení jednotlivců;

kauzální – sledování příčin změn v pracovním jednání, posilování pozitivních, zeslabování nebo odstraňování negativních;

stimulační – podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení;¹²

výběrová – moţnost postupu, respektive jeho plánování u talentovaných pracovníků.

Hodnocení pracovníků je realizováno průběţně, příleţitostně a v rámci systematického hodnocení:

průběţné hodnocení je zaměřeno na bezprostřední pracovní výkon, je bezprostřední zpětnou vazbou od nadřízeného;

příleţitostní hodnocení je vyvoláno okamţitou potřebou, např. hodnocení po skončení adaptace pracovníka nebo pracovní posudek;

systematické hodnocení se provádí pravidelně, je standardizované, pracovníci jsou hodnoceni podle předem stanovených kritérií.

Různé příleţitosti a různé typy hodnocení si ţádají různé hodnotitele. Hodnotiteli mohou být např.:

bezprostřední nadřízený, který poskytuje pracovníkům průběţnou zpětnou vazbu k jejich výkonu, hodnotí je při různých příleţitostech a v rámci systematického hodnocení pracovníků;

spolupracovníci, kteří hodnotí své kolegy zpravidla v rámci systematického hodnocení pracovníků;

podřízení jsou vzácnějšími hodnotiteli, mohou hodnotit své nadřízené v systematickém hodnocení pracovníků, např. v systému 360° zpětné vazby, který bývá zpravidla anonymní;

třetí osoba, tj. např. zákazník, který můţe hodnotit v systematickém hodnocení také v systému 360° zpětné vazby i při jiných příleţitostech, kdy je třeba získat informace o pracovním výkonu pracovníka;

12 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 145 - 146. ISBN 978-80-247-2497-3.

(35)

psycholog hodnotí pracovníky zpravidla na základě psychodiagnostiky a rozhovorů, standardně ve formě písemné zprávy, a to při posuzování způsobilosti a pracovníka pro danou pracovní pozici, při obsazování pracovních pozic nebo při identifikaci potenciálu pracovníka;

skupinou hodnotitelů jsou např. hodnotitelé assessment centre či development centre, skupinou hodnotitelů mohou být vybíráni jedinci, kteří poskytují pracovníkovi zpětnou vazbu nebo mohou hodnotit pracovníka členové jeho týmu;

sebehodnocení pracovníka, které se uplatňuje zejména v systematickém hodnocení pracovníků.

Existují různé metody hodnocení pracovníků. Systémy hodnocení standardně vyuţívají kombinaci více metod. Některé z metod zachycují pracovní výkon pouze zčásti, např. se soustředí pouze na pracovní výsledky, některé neumoţňují přesnější porovnání výkonu pracovníků. Určité metody jsou vhodné pouze pro hodnocení určitých kategorií pracovníků. Významnou metodou, která je zpravidla součástí kaţdého systému hodnocení, je hodnotící rozhovor.

Hodnocení podle stanovených cílů se vyuţívá zpravidla pro hodnocení vedoucích pracovníků a specialistů. Stanovování cílů by se měli podílet sami pracovníci. Cíle musejí být přesně definované a termínované, musí být zpracován plán postupu dosaţení cílů a vytvořeny podmínky pro jejich splnění. Splnění cílů je vyhodnocováno ke stanoveným termínům a následně jsou stanoveny nové cíle. Cíle musejí být kvantifikovatelné, měřitelné, dosaţitelné, podnětné, měly by být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně. Cíle a plán postupu jsou podkladem pro hodnotící rozhovor. ¹³

13KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 146 - 150. ISBN 978-80-247-2497-3.

(36)

Hodnocení na základě plnění norem je standardní metodou pro hodnocení výrobních dělníků. Pracovníkům jsou stanoveny normy nebo očekávaná úroveň výkonu a poté jsou porovnány se skutečnými výsledky.

Volný popis zpravidla reprezentuje písemné hodnocení pracovníka, např. podle předem stanovených bodů, které jsou odvozeny od kritérií pracovního výkonu. Volný popis není příliš efektivní metodou hodnocení, protoţe klade nároky na úsudek a vyjadřovací schopnosti hodnotitele a není zpravidla vyuţitelný ke vzájemnému porovnávání hodnocených pracovníků.

Hodnocení pomocí stupnice je univerzální a snadno pouţitelnou metodou, která umoţňuje hodnocení jednotlivých kritérií práce. Základními typy hodnotících stupnic jsou:

číselné stupnice – kritéria jsou odstupňována pomocí čísel nebo bodů, hodnocení můţe být vyjádřeno souhrnně počtem dosaţeným bodů u všech posuzovaných kritérií;

grafické posuzování stupnice – hodnocení u kaţdého kritéria je vyznačeno na přímce, souhrnné hodnocení se vyjadřuje křivkou;

slovní posuzovací stupnice – stupně hodnocení jsou vyjádřeny přídavným jménem, např. výborný, dobrý, méně vyhovující, nevyhovující, nebo stručnou situační charakteristikou, např. u spolupráce: výrazná ochota ke spolupráci, dobrá spolupráce, která je ostatními kladně hodnocena, projevuje málo ochoty ke spolupráci, není ochoten spolupracovat.

Výše uvedené stupnice lze kombinovat, např. pro kaţdý stupeň vyjádřený slovně nebo situační charakteristikou můţe být stanoven počet bodů.

Hodnocení na základě kritických případů vychází z posuzování mezních situací, tj.

výrazně dobrý nebo výrazně špatných výsledků práce pracovníka v určitém sledovaném období. Tato metoda vyţaduje, aby si hodnotitel vedl záznamy o pracovních výkonech i