ANALÝZA SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

HORNICKO – GEOLOGICKÁ FAKULTA Katedra ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Autor: Bc. Vendula Novotná

Vedoucí diplomové práce: Ing. Markéta Laštůvková, Ph.D.

Ostrava 2019

- Celou diplomovou práci včetně příloh jsem zpracovala samostatně a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

- Byla jsem seznámena s tím, že na moji diplomovou práci se plně vztahuje zákon č.

121/2000 Sb. – autorský zákon, zejména § 35 – využití díla v rámci občanských a náboženských obřadů, v rámci školních představení a využití díla školního a § 60 – školní dílo.

- Beru na vědomí, že Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava (dále jen VŠB – TUO) má právo výdělečně, ke své vnitřní potřebě, diplomovou práci užít (§ 35, odst.

3).

- Souhlasím s tím, že jeden výtisk diplomové práce bude uložen v Ústřední knihovně VŠB – TUO k prezenčnímu nahlédnutí a jeden výtisk bude uložen u vedoucího diplomové práce. Souhlasím s tím, že údaje o diplomové práci, obsažené v Záznamu o závěrečné práci, umístěném v příloze mé diplomové práce, budou zveřejněny v informačním systému VŠB – TUO.

- Bylo sjednáno, že s VŠB – TUO v případě zájmu z její strany uzavřu licenční smlouvu s oprávněním užít dílo v rozsahu § 12, odst. 4 autorského zákona.

- Bylo sjednáno, že užít své dílo – diplomovou práci nebo poskytnutou licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠB – TUO, která je oprávněna v takovém případě ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly VŠB – TUO na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše).

V Mostě dne 8. 7. 2019 ………

Bc. Vendula Novotná

Tato diplomová práce se zabývá měřením spokojenosti zaměstnanců společnosti, která působí v průmyslovém sektoru. Jsou zde uvedeny základní pojmy související s pracovní spokojeností zaměstnanců, která se zjišťovala formou dotazování. Následně je charakterizována daná společnost. Hlavní část práce je věnována analýze měření, je sestaven dotazník, který je osobně předán zaměstnancům společnosti. Poté jsou data vyhodnocena a na základě výsledků jsou navrhnuta opatření pro zlepšení spokojenosti a motivace zaměstnanců v této společnosti.

Klíčová slova: Měření spokojenosti zaměstnanců, personální řízení, motivace, zaměstnání, dotazník

Abstract

This thesis deals with the measurement of employee satisfaction in the company operating in the industrial sector. There are mentioned basic concepts related to job satisfaction including possible ways of satisfaction measuring. Then is characterized the analyzed company. The main part od the thesis is devoted to analysis of the measurements.

There is constructed the questionnaire which is personally handed over the company’s employees. Then are evaluated the data and there are suggested improvements in the employee satisfaction and motivation in the company based on the results of the questioare.

Keywords: Measurement of employee satisfaction, HR management, motivation, employees, questionnaire.

2 CHAREKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ... 3

2.1 Historie a současnost společnosti ... 3

2.2 Strategie firmy ... 5

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ... 7

3.1 Členění teoretických přístupů k pracovní spokojenosti ... 7

3.1.1 Jednofaktorové teorie pracovní spokojenosti ... 8

3.1.2 Dvoufaktorové teorie pracovní spokojenosti ... 12

3.2 Pracovní spokojenost ... 14

3.2.1 Významné faktory při zkoumání pracovní spokojenosti ... 15

3.2.2 Pracovní činnost ... 15

3.2.3 Pracovní podmínky ... 15

3.2.4 Pracovní vztahy ... 16

3.2.5 Odměňování ... 17

3.2.6 Celková úroveň péče o zaměstnance ... 18

3.2.7 Zaměstnanecké výhody ... 18

3.3 Metody měření spokojenosti ... 19

3.3.1 Dotazník ... 19

3.4 Testování hypotéz ... 21

4 ANALÝZA VÝSLEDKŮ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ... 23

4.1 Metodika měření spokojenosti ... 23

4.2 Přípravná fáze ... 23

4.2.1 Respondenti ... 24

4.2.2 Časový harmonogram ... 25

4.3 Realizační fáze ... 26

4.3.1 Respondenti ... 26

4.4.2 Pracovní podmínky a péče o zaměstnance ... 30

4.4.3 Odměňování ... 31

4.4.4 Zaměstnanecké výhody ... 32

4.5 Spokojenost a důležitost oblastí ... 35

4.5.1 Oblast týkající se pracovní činnosti ... 35

4.5.2 Oblast týkající se pracovních podmínek ... 43

4.5.3 Oblast týkající se pracovních vztahů ... 50

4.5.4 Oblast týkající se odměňování ... 59

4.5.5 Oblast týkající se péče o zaměstnance ... 67

4.6 Ostatní otázky ... 71

4.6.1 Proč pracujete v Orlen Ochroně Sp z o.o.? ... 72

4.6.2 Ztráta zaměstnání ... 72

4.6.3 Přání a stížnosti ... 73

4.7 Ověření hypotéz ... 73

5 NÁVRHY A OPATŘENÍ ... 76

5.1 Oblast pracovní činnosti ... 76

5.2 Oblast pracovních podmínek ... 76

5.3 Oblast péče o zaměstnance ... 77

5.4 Zaměstnanecké výhody ... 78

5.5 Názory zaměstnanců ... 78

5.5 Opakování průzkumu... 79

6 ZÁVĚR ... 80 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM SCHÉMAT

SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH

1 ÚVOD

Diplomová práce se zabývá problematikou pracovní spokojenosti, která je v současné době velmi aktuální téma a stojí v popředí zájmu personálního řízení.

Důvodů je dokonce několik. Jedním z nich je skutečnost, že česká ekonomika roste a v souvislosti s tím je dle údajů Českého statistického úřadu rekordně nízká nezaměstnanost, v dubnu 2019 pouhá 2,7 % oproti dubnu 2018 [25], kdy byla nezaměstnanost 3,2 %. Ta má za následek historicky nejnižší počet lidí bez práce, pouhých 209 828 nezaměstnaných oproti 240 000 nezaměstnaných v roce 2018 [26], a tedy nedostatek pracovních sil, který brzdil firmy v jejich rozmachu. Personalisté tak nyní

„svádějí“ na pracovním trhu boj o kvalitní zaměstnance a musí hledat nové způsoby k jejich přesvědčení. Kromě vyššího platu mohou potencionálním zaměstnancům nabídnout také vhodnější pracovní podmínky.

Pracovní spokojenost je také velmi důležitým aspektem při řízení organizace.

Ovlivňuje pracovní motivaci, výkonnost, fluktuaci, stabilizaci pracovníků aj. Pracovní spokojenost lze tedy považovat za jev, na který lze do značné míry působit, budovat jej a rozvíjet. Jedná se proto o jev ovlivnitelný, a to by mělo být klíčové pro management každé firmy. Je důležité, aby v organizaci byla udržována příznivá míra pracovní spokojenosti, jelikož ta může ve svém důsledku ovlivnit např. dosahování podnikových cílů, konkurenceschopnost firmy, a tím i úspěšnost organizace na trhu práce. Každý zaměstnavatel by měl v pravidelných intervalech provádět šetření pracovní spokojenosti zaměstnanců, a to včetně sledování změn, které za uplynulý čas vznikly.

Pracovní spokojenost je zcela jistě důležitá i pro každého dospělého člověka, jelikož zaměstnání tvoří nedílnou součást jeho života. Vždyť téměř třetinu každého pracovního dne tráví ve svém zaměstnání a se svými spolupracovníky. Zaměstnání není pro člověka pouhým prostředkem k zabezpečení jeho základních potřeb, ale poskytuje mu také prostor a příležitost k seberealizaci a sebeuplatnění. Umožňuje člověku uskutečnit si svá přání, naplnit životní očekávání a také ovlivňuje životní spokojenost a celkovou kvalitu života.

Uspokojený pracovní život s sebou přináší i pocit jistoty.

Cílem předkládané diplomové práce je analyzovat stav pracovní spokojenosti zaměstnanců ve vybrané společnosti a ze získaných skutečností popsat a identifikovat

nedostatky ve společnosti spojené s nespokojeností zaměstnanců, a následně vypracovat návrhy a doporučení, které by mohly vést ke zlepšení pracovní spokojenosti a produktivity v této společnosti.

V úvodní teoretické části práce se budu zabývat charakteristikou společnosti.

Na základě studia odborné literatury se zaměřím na teoretická východiska měření spokojenosti, jimiž je motivace, pracovní spokojenost a zaměstnanecké výhody. Také zde představím faktory ovlivňující pracovní spokojenost, metody dotazování a měření spokojenosti zaměstnanců.

V praktické části diplomové práce se zaměřím na realizaci dotazníku. Provedu dotazníkové šetření zaměstnanců ve firmě Orlen Ochrona Sp. z o. o., jehož výsledky následně analyzuji.

Po vyhodnocení dotazníků zjistím míru pracovní spokojenosti či nespokojenosti zaměstnanců a vypracuji doporučení a možné návrhy pro vedoucí pracovníky, což může vést k motivaci a větší spokojenosti zaměstnanců.

2 CHAREKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

ORLEN Ochrona Sp. z o.o., organizační složka v České republice, dále jen ORLEN Ochrona, je společnost, která provádí služby v oblasti ochrany osob a majetku, detektivní služby, montáž a údržbu technických a CCTV systémů. Tyto služby provádí a nabízí státním strategickým podnikům, které mají povinně chráněné objekty, velkým průmyslovým podnikům, kde je vysoká úroveň operačního rizika, stejně tak i menším firmám, bankám apod. Společnost Orlen Ochrona Sp. z o.o. je součástí skupiny PKN Orlen, která se zabývá petrochemickým průmyslem.

2.1 Historie a současnost společnosti

ORLEN Ochrona pochází ze své mateřské společnosti Průmyslové stráže Mazowieckich Zakladów Rafineryjnych i Petrochemicznych ve městě Plock, jež byla založena v roce 1968. Tato byla do roku 1998 podřízena představenstvu tehdejší Petrochemie Plock S.A. [27]

Dne 26. srpna 1988 byla zapsána jako první samostatná organizace pod názvem Petroochrona Sp. z o.o. do obchodního rejstříku u Obvodního soudu Plock, oddíl B, číslo RHB X1187.

V roce 2011 byla Petrochemie Plock S.A. spojena se společností Centrala Produktów Naftowych S.A., čímž vznikla dnešní společnost PKN ORLEN S.A. Na základě rozhodnutí majitele změnila společnost Petroochrona Sp. z o.o. na současný název ORLEN Ochrona SP. z o.o. Tato je nyní zapsána do Podnikatelského rejstříku u Obvodního soudu pro hlavní město Varšavu ve Varšavě, oddělení 14. hospodářského Státního soudního rejstříku, pod číslem KRS 0000035335. Její základní kapitál 500 000 PLN je splacen v plné výši a společnost působí na základě ústředního povolení č. ZK-I-L-0128/99, které bylo vydáno Ministerstvem vnitra a státní správy dne 14. prosince 1999. Její DIČ je PL7742396528.

Společnost ORLEN Ochrona je ve svém oboru naprostou špičkou. Byla zřízena hlavně proto, aby zajišťovala bezpečnost osob a majetku včetně technického zabezpečení zejména pro mateřský PKN ORLEN S.A. a jeho kapitálové skupiny.

Má v oblasti petrochemického průmyslu nejrozvinutější organizační struktury.

ORLEN Ochrona má za úkol podílet se na bezpečnosti zákazníků, kteří spravují státní strategické jednotky, povinně chráněné objekty a objekty, u nichž je vysoké bezpečnostní riziko. Jedná se především o objekty v petrochemickém a rafinačním průmyslu.

V rámci svého dynamického rozvoje začala společnost ORLEN Ochrona nabízet své služby i dalším zákazníkům, mezi nimiž jsou například banky, obchodní řetězce, průmyslové závody i menší firmy.

Zřízení pobočky v České republice

V roce 2011 byla založena pobočka ORLEN Ochrona a svou činnost zahájila získáním koncese 27. 6. 2011. Tato koncese je na provádění služeb spojených s ochranou osob a majetku detektivními službami. Dále je díky této koncesi umožněno provádění instalací a údržby technických zařízení, která souvisí s ochranou majetku a osob.

Její zaměstnanci mají požadované odpovídající vzdělání a kvalifikaci v souladu s požadavky právních předpisů platných na území České republiky.

Společnost dále provádí profesionální bezpečnostní audity zaměřené na ochranu osob a majetku a na technické a CCTV systémy. Z každého takového auditu je výstupem protokol, ve kterém společnost zákazníka informuje o možných rizicích kontrolované oblasti, včetně doporučení na minimalizaci těchto rizik.

Cílem společnosti ORLEN Ochrona je další rozvoj díky získávání nových vnějších zákazníků a postupné rozšiřování svých služeb.

Mezi největší současné klienty společnosti ORLEN Ochrona patří:

 UNIPETROL RPA, s.r.o., Litvínov;

 UNIPETROL Services s.r.o., Praha;

 Česká rafinérská a.s., Litvínov;

 Česká rafinérská a.s., Kralupy nad Vltavou;

 PARAMO a.s., Kolín;

 PARAMO a.s., Pardubice;

 Spolana a.s., Neratovice;

 Cayman Pharma s.r.o., Neratovice.

S ohledem na citlivost údajů, nemohou být informace uváděné v diplomové práci podrobnější.

Logo společnosti Orlen Ochrona je vidět na Obrázku č. 1.

Obrázek č. 1 – Logo společnosti Orlen Ochrona SP. Z o.o.

Zdroj: [27]

2.2 Strategie firmy

V nejbližších letech ORLEN Ochrona plánuje soustředit se dále na činnosti v oblasti odborných služeb pro velké průmyslové závody. Níže v tabulce je zobrazen postupný rozvoj společnosti. Hodnoty obratu ve sledovaném období 2014 – 2017 vykazují růst.

Obrat v roce 2017 vzrostl o 46,1 % ve srovnání s hodnotou obratu v roce 2014. Důvodem byl rostoucí počet zakázek. Zisk po zdanění v letech 2014 – 2016 vykazoval rostoucí trend.

V roce 2016 zisk po zdanění vzrostl o 42,1 % ve srovnání s rokem 2014. Důvodem je obdobný jako u položky obratu, tedy rostoucí počet zakázek. Zisk po zdanění v roce 2017 společnost vykázala v záporných hodnotách. Tato záporná hodnota zisku byla ovlivněna splacením závazků vůči mateřské společnosti.

Tabulka č. 1 – Ekonomické údaje společnosti

Rok Obrat [Kč] Zisk po zdanění [Kč]

2014 54 742 000 3 825 000

2015 60 232 000 3 667 000

2016 73 002 000 5 436 000

2017 80 005 000 -870 000

Zdroj: [28]

Hlavním finančním cílem společnosti je maximalizace ziskovosti vlastního kapitálu ROE s ohledem na udržení nejvyšší kvality služeb. Společnost usiluje o posílení svého tržního postavení prostřednictvím diverzifikace zákazníků a udržením úspěšné návratnosti vlastního kapitálu.

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

V této kapitole se zaměřím na základné pojmy související s analýzou spokojenosti zaměstnanců společnosti. Především se jedná o řízení lidských zdrojů, pracovní motivaci a pracovní spokojenost. Dále zde budou popsány vybrané metody dotazování.

3.1 Členění teoretických přístupů k pracovní spokojenosti

Teoretické přístupy k pracovní spokojenosti někteří autoři člení do dvou či více kategorií. Dělí se na:

 jednofaktorové teorie (např. Maslow, Vroom) – týkají se přechodu ze spokojenosti až do nespokojenosti. „Míra spokojenosti/nespokojenosti se může kontinuálně pohybovat od úplné spokojenosti po úplnou nespokojenost“[1]. Je možno tedy konstatovat, že dostatek spokojenosti vyplývá z nedostatku nespokojenosti a naopak;

 dvoufaktorové teorie (např. Herzberg) – rozlišují dva typy faktorů, které působí na pracovní spokojenost. Teorie vychází z předpokladu, že spokojenost a nespokojenost jsou dva odlišné jevy. Příslušné faktory autoři dělí na následující dvě skupiny:

o motivační faktory – samotná práce, úspěch, uznání, zodpovědnost, růst či povýšení;

o hygienické faktory – mezilidské vztahy, pracovní podmínky, plat a bezpečí, dozor, firemní politika.

Naopak Brandstätter odlišuje od sebe následující skupiny reprezentující různé teorie pracovní spokojenosti:

 teorie obsahu (Inhaltstheorien) – do této kategorie patří zejména teorie Maslowova a McCleelanda, které vysvětlují chování na základě potřeb, motivů a hodnot (vnitřní specifický obsah);

 kognitivní teorie výběru cíle (Kognitive Theorie der Zielwahl) – jedinec volí své chování na základě racionálního úsudku, a to dle atraktivity cíle a možnosti jeho dosažení. Do této kategorie patří např. Atkinsonův „Risk-taking model“ či „Vroomova expektační teorie“;

 volné teorie dosažení cíle (Volitionale Theorien der Zielrealisierung) – zástupcem kategorie je například Lockeho a Lathamova „Teorie stanovení cíle“.

3.1.1 Jednofaktorové teorie pracovní spokojenosti

Jednofaktorové teorie chápou pracovní spokojenost jako jev, který působí v jedné rovině jako přímá úměra dvou veličin, a to od maximální spokojenosti až po absolutní nespokojenost. Za hlavní představitele jednofaktorových teorií jsou v odborné literatuře považováni Maslow, Vroom a Stogdillov.

Abraham Maslow je tvůrcem jedné z nejznámějších a nejcitovanějších teorií potřeb, která vyšla poprvé v roce 1954 pod názvem „Motivation and Personality“. Důvodem její oblíbenosti je zřejmě její velmi dobrá srozumitelnost a přehlednost.

Maslow svou teorii založil na předpokladu, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. K opětovnému navození rovnováhy je nutno rozpoznat cíl, který uspokojí tuto potřebu a zvolit odpovídající způsob chování, který povede k dosažení uvedeného cíle. Každé chování je tak motivováno neuspokojenými potřebami. [2]

Obrázek č. 2 – Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: zpracováno dle Armstronga [3]

Dle Maslowovy představy lze základní lidské potřeby seřadit do pěti skupin, které jsou zobrazeny na předcházejícím obrázku. Maslow je uspořádal podle stupně naléhavosti do hierarchie, která ve vizuálním ztvárnění tvoří pyramidu. Základnou jsou potřeby fyziologické a na vrcholu pyramidy se nacházejí potřeby „nejvyšší“ – tedy ty, které můžu souhrnně označit jako potřeby seberealizace. Potřeby lze členit na dvě hlavní skupiny, a to

na potřeby k odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby), a na potřeby k dosažení něčeho (tzv. B-potřeby). Teorie tvrdí, že nejprve musí být obvykle uspokojeny potřeby nižší, tedy fyziologické a potřeba jistoty a bezpečí, aby následně mohly být naplněny nároky vyšší. Přičemž uspokojování vyšších nároků tyto potřeby zesiluje, a naopak naplňování nižších nároků tyto potřeby oslabuje. Dle Maslowa je potřeba seberealizace neuspokojitelná.

Také ve vztahu k práci se při postupování směrem vzhůru v pyramidě potřeb zmenšuje procento uspokojení. Tato teorie je dodnes uznávána, ale dostává se jí i velké množství kritik. Hlavní výtky se týkají faktu, že potřeby se často překrývají a přesahují hranice stanovených kategorií, případně že je jejich hierarchie v Maslowově pojetí příliš statická a nerespektuje fakt, že se potřeby v průběhu života mění. Kritici také poukazují na nedostatečnou formulaci pojmu seberealizace a metodické slabosti jejího empirického přezkoumávání. Maslowovu teorii lze pro podmínky pracovního prostředí a problematiku pracovní spokojenosti zjednodušeně vysvětlit následovně: lidé budou v práci tím spokojenější, čím budou více uspokojovány jejich přirozené potřeby vztahující se k pracovnímu prostředí, přičemž je ale nutno brát v potaz základní princip této teorie, jímž je hierarchičnost. Za typické příklady, které narušují základní hierarchii a jejichž důsledkem je nespokojenost, lze označit:

 uznání versus odměna (základní potřeba) versus loajalita (potřeba sounáležitosti) – příkladem může být zaměstnanec, který i přesto že mu byla udělena veřejná pochvala, při níž bylo poukázáno na jeho kvality a přínos pro firmu, tak mu již delší dobu jeho vedoucí odmítá zvýšit plat či udělit odměnu. To samozřejmě vyústí v nespokojenost;

 podhodnocení potřeb, které jsou pravidelně naplňovány – pokud firma například dlouhodobě svým zaměstnancům poskytuje nadstandardní benefity (např. příspěvky na sportovní vyžití, ošatné, příspěvky na dopravu, jazykové kurzy), tak ti je mohou po čase začít považovat za standard a nepřisuzovat jim příliš velkou váhu. Pokud tato situace nastane, je firma nucena tyto nadstandardní příspěvky omezit, což je obvykle vnímáno velmi negativně;

 nerovnováha mezi naplněním potřeby seberealizace a základními potřebami – v případě, že zaměstnanec pracuje samostatně a jeho zaměstnavatel má k dispozici výsledky jeho práce s časovým odstupem a většinou i zprostředkovaně, může se stát, že

odměna za práci neodpovídá skutečně vynaloženému úsilí. Zaměstnanec se tak dostává do nepříjemné situace, kdy musí vážit, zda opustí práci, kterou má rád, aby nalezl lépe placené zaměstnání, anebo zda se s tímto stavem smíří a bude část svých neuspokojených základních potřeb „dotovat“ z pocitu pracovního naplnění.

Z hlediska Maslowovy teorie mohou v jednotlivých pěti hierarchických skupinách manažeři působit na spokojenost svých zaměstnanců následovně:[4]

 fyziologické potřeby o spravedlivá odměna;

o pohodlné pracovní podmínky;

o teplo, světlo, prostor, klimatizace;

 potřeba jistoty a bezpečí

o bezpečné pracovní podmínky;

o jistota zaměstnání;

o zaměstnanecké výhody;

 sociální potřeby

o příležitost k sociální interakci;

o stabilita pracovní skupiny;

o povzbuzování spolupráce;

 potřeba uznání

o veřejné uznání dobrého výkonu;

o pověřování významnými pracovními aktivitami;

o respekt budící název pozice;

o pověřování odpovědností;

 potřeba seberealizace o podnětnost práce;

o příležitost k povýšení;

o prostor pro tvořivost;

o motivace k vyšším cílům.

Druhou představitelkou jednofaktorových teorií spokojenosti je Vroomova expektační teorie, která se datuje do roku 1964. Jedná se o jednu z teorií zaměřených na proces, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak jej interpretují a chápou.

Tato teorie se snaží do problematiky motivace proniknout hlouběji. Vroom tvrdí, že člověk je motivován k dosažení určitého cíle v případě, že je přesvědčen o jeho hodnotě.

Pracovník tedy musí věřit, že to, co dělá má smysl a že jeho práce bude oceněna.[2]

Podle této teorie je motivace jakéhokoliv jednání určována tím, jaký význam přisuzuje člověk výsledku svého úsilí. Vroom chápe motivaci jako multiplikativní funkci očekávání a hodnoty, přičemž se jedná spíše o hodnotu očekávanou než skutečně dosaženou. Z toho lze odvodit, že čím je cíl cennější či atraktivnější, tím intenzivnější činnost subjekt vynaloží, aby tohoto cíle dosáhl. Ve Vroomově teorii jsou tedy rozhodující pojmy hodnota (valence) a očekávání (expektance).

Pracovní činnost je tedy chápána jako instrumentální, respektive jako prostředek k dosažení subjektivně významné hodnoty.[5]

Základními proměnnými v expektační teorii jsou: [4]

 volba – možnost zvolit si jakékoliv chování z řady alternativ. V kontextu práce se jedná o situaci, kdy pracovníkovi záleží na skutečnosti, jak bude pracovat rychle, pilně či poctivě, jak moc se bude angažovat nad rámec svých povinností či zda vůbec do svého zaměstnání přijde;

 očekávání – vyjadřuje, zda věříme v úspěšnost svého chování. Příkladem může být vyhodnocení očekávání, zdali zvládneme připravit náročnou prezentaci během jedné hodiny (nízké očekávání) či během celého dne (vysoké očekávání);

 preference – vyjadřuje, jakou hodnotu mají pro zaměstnance různé výsledky (odměny či tresty);

 účinnost – předpoklad, že určitá úroveň výkonu zajistí jistý konkrétní výsledek.

Vroomovu teorii lze tedy formálně vyjádřit vzorcem (1).

M = E * I * P (1)

M úroveň pracovní motivace

E očekávání neboli pravděpodobnost, že pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku

I účinnost úrovně výkonu

P preference hodnot odměn či trestů

Dle kritiků je Vroomova teorie výrazně složitější než Maslowova a navíc se ještě zmiňují i o metodologických problémech. Za hlavní klad tohoto přístupu však považují skutečnost, že nepopisuje pouze vnější faktory motivace, ale že se soustředí na „roli při volbě chování a při vytváření očekávání a preferencí“.[4]

3.1.2 Dvoufaktorové teorie pracovní spokojenosti

Dvoufaktorová teorie vychází z Herzbergovy dvoufaktorové teorie, která tvrdí, že na spokojenost a nespokojenost působí dvě odlišné skupiny faktorů. Herzberg s kolegy vypracoval tento model v roce 1957 a to na základě zkoumání zdrojů spokojenosti a nespokojenosti s prací účetních a techniků. Předpokladem bylo, že lidé jsou bezprostředně schopni definovat podmínky, které pracovní spokojenost naplňují či nenaplňují. Oslovení jedinci tedy specifikovali, kdy se cítili výjimečně dobře nebo naopak špatně a také jak dlouho tyto pocity trvaly. Armstrong uvádí, že na základě výzkumu se zjistilo, že se popisy dobrých období nejčastěji týkaly obsahu práce (úspěchu, uznání, povýšení, odpovědnosti a práce samotné) a naopak špatná zahrnovala okolnosti a ostatní souvislosti.

Herzbergova teorie rozlišuje následující faktory: [6]

 faktory motivační – působí na obsah práce (např. úspěch, uznání, samotná práce, zodpovědnost, možnost pracovního postupu a růstu);

 faktory udržovací – vztahují se k pracovním podmínkám a nesouvisí se samotnou prací. Jedná se například o finanční ohodnocení, jistotu práce, firemní politiku a legislativu, řízení společnosti, mezilidské vztahy na pracovišti (např. rovnost pracovníků, podřízení, nadřízení) či pracovní podmínky.

Schéma č. 1 – Schéma pozitivního a negativního působení na faktory udržovací a motivační Zdroj: vlastní zpracování dle Kleibla [7]

Udržovací, neboli také vnější či hygienické faktory, působí jako prevence nespokojenosti. Z čehož vyplývá, že pokud jsou tyto faktory příznivé, pak zaměstnanec není v práci nespokojený. Ale v případě, že by byly vysoce pozitivní, tak by automaticky nezapříčinily zaměstnancovu spokojenost. K zajištění spokojenosti na pracovišti musí dojít k příznivé stimulaci motivátorů, tzv. vnitřních faktorů. Při jejich zabezpečení nejenom že zaměstnanec pociťuje vnitřní uspokojení, ale také se zároveň zvyšuje i jeho pracovní motivace. Předcházející obrázek mapuje výsledek pozitivního a negativního působení na udržovací a motivační faktory.

Herzberg poukazuje na výhody své teorie i v souvislosti s náborem nových zaměstnanců, kdy uchazeče rozděluje na ty, pro které jsou při výběru nového zaměstnání důležité udržovací faktory, a ty, jež si volí na základě kvality motivačních faktorů. Pro první ze zmíněných je důležitější pracovní prostředí než pracovní činnost. Nejeví tedy dostatečný zájem o samotnou práci, nehledají zlepšení, ale požadují například pohodlné pracovní prostředí, dobrý plat či výhodnou pracovní dobu. Jejich motivace k pracovní činnosti je krátkodobá, a pokud se dostane zaměstnavatel do potíží, pak tito zaměstnanci selhávají.

Herzbergova dvoufaktorová teorie nebyla přijata zcela bez výhrad. Blašková [8]

například uvádí, že někteří autoři kritizují teorii za to, že neposkytuje objektivní výsledky, jelikož má člověk tendenci přisuzovat dobré výsledky svému vlastnímu úsilí, zatímco špatné výsledky připisují jiným. To podle Herzbergových kritiků do značné míry ovlivňuje závěry jeho teorie.

I přesto ale nelze popřít určitý přínos Herzbergovy dvoufaktorové teorie. Za ten zásadní lze označit prokázání souvislosti mezi spokojeností a motivací, jelikož dle autorova tvrzení je dlouhodobá absence pracovní nespokojenosti podmínkou žádoucí pracovní motivace. Upozorňuje ale také zároveň na fakt, že pracovní nespokojenost nemusí nutně znamenat motivovanost pracovníka. Z těchto závěrů vyplývá, že je nutno věnovat pozornost oběma faktorům.

3.2 Pracovní spokojenost

Pracovní spokojenost byla dříve nazývána jako pracovní morálka, následně postoj k práci a poté se začal používat jako synonymum pracovní spokojenost. Pracovní spokojenost můžu rozlišit na dva základní způsoby: [6]

 spokojenost v práci zahrnuje vše, co je vztaženo k osobnosti pracovníka, pracovním podmínkám a mezilidským vztahům na pracovišti;

 spokojenost s prací souvisí s výkonem konkrétní činnosti, s pracovním režimem, fyzickými a psychickým nároky práce apod.

Všeobecně lze jde tedy říct, že spokojenost člověka je vyjádřena mírou vyrovnání se všemi životními okolnostmi. [9]

Pracovní spokojenost je velice důležitá při řízení organizace, jelikož pracovník, u něhož je pracovní spokojenost na vysoké úrovni, odvádí mnohem lepší práci.

Je ovlivněna vnímáním různých očekávání, cílů a událostí, neméně důležitou roli hrají také emoce, postoje a hodnoty lidí.

Pracovní spokojenost je závislá na různých aspektech pracovní situace, z nichž mnohé mají sociálně-psychologickou povahu. Můžeme mezi ně zařadit nadřízeného, vedení společnosti, kolegy, pracovní podmínky, plat, pracovní dobu a možnost profesního růstu. [10]

3.2.1 Významné faktory při zkoumání pracovní spokojenosti

Při zkoumání faktorů, které ovlivňují pracovní spokojenost, je nutné se zaměřit na nespokojenost či spokojenost zaměstnanců s faktory, které souvisí s jejich prací. Jedná se především o hodnocení:

 pracovní činnosti;

 pracovní podmínky;

 pracovní vztahy;

 odměňování;

 celkové úrovně péče o zaměstnance. [9]

3.2.2 Pracovní činnost

Pracovní činnost zahrnuje obsah a charakter vykonávané práce. Obsah a charakter práce je jedním z nejdůležitějších aspektů pracovní spokojenosti. Ve velké míře ovlivňuje její úroveň. Pracovní spokojenost je především u profesí, které nabízí pracovníkům velký prostor jak pro seberealizaci, tak samostatné tvůrčí uplatnění. Naopak nespokojenost se projevuje u lidí, kteří pracují v monotónních, málo atraktivních a těžkých profesích, kde je možnost seberealizace a tvůrčího uplatnění minimální. [11]

3.2.3 Pracovní podmínky

Pracovními podmínkami je nazýváno celkové pracovní prostředí, fyzické a psychické podmínky pro práci, ochrana zdraví a bezpečnost práce a její organizace.

Pracovní prostředí je soubor činitelů, které působí na činnost člověka při pracovním procesu. Dobré pracovní prostředí by mělo optimálně působit na myšlení, jednánía na city pracovníka. Dokonalým pracovním prostředím jsou všechny aspekty, které ovlivňují produktivitu a kvalitu lidské práce, společenský rozvoj. Mezi podmínky, které ovlivňují pracovní prostředí, řadím:

 fyzikálně chemické podmínky – jedná se hluk, vibrace, teplotu, osvětlení, případné chemické škodliviny, výpary apod.;

 sociálně psychologické podmínky – jedná se o četnost kontaktu mezi pracovníky. [12]

Mezi fyzické podmínky práce se řadí celková úroveň pracoviště, tj. osvětlení, hlučnost, prašnost, vlhkost vzduchu, barevné provedení pracoviště apod. Všechny tyto aspekty mohou negativně či pozitivně ovlivňovat psychický a duševní stav zaměstnanců.

Pokud tyto podmínky jdou nevyhovující, mohou negativně ovlivnit spokojenost pracovníků, která může vést k nižší výkonosti. Naopak pokud jsou podmínky vyhovující, zaměstnanec může nabýt dojmu, že si jej zaměstnavatel váží a stará se o něj.[13]

Oblast ochrany zdraví a bezpečnosti práce je zaměřená především na prevenci při ochraně zdraví a bezpečnosti práce při výkonu jednotlivých profesí. Snaha dosáhnout nejvyšší možné úrovně ochrany zdraví a bezpečnosti práce je velmi důležitá z hlediska lidského vnímání ochrany zaměstnance ze strany podniku. Neméně důležité je, že případné nemoci či úrazy na pracovišti vedou k finančním ztrátám organizace. [10]

Organizace práce je důležitá ve vztahu k myšlení zaměstnance ohledně možné seberealizace. Špatná organizace práce bez možnosti, jakkoliv ji ovlivnit za strany zaměstnance vede k nespokojenosti.

3.2.4 Pracovní vztahy

Pracovními vztahy se rozumí vztah mezi nadřízeným pracovníkem a jeho podřízeným, vzájemné vztahy mezi spolupracovníky a jejich vzájemná komunikace.

Nadřízený pracovník

Nadřízený pracovník je přítomen na každém pracovišti a svým jednáním přímo ovlivňuje spokojenost jednotlivých podřízených pracovníků.

Dle stylu řízení lze vedoucí pracovníky rozdělit na dva základní typy, a to pracovníky, kteří uplatňují autokratické řízení nebo demokratické řízení. Při autokratickém řízení je kladen důraz především na samotný výkon práce a jeho efektivitu, méně pak na vztahy na pracovišti

Při demokratickém řízení je kladen důraz více i na mezilidské vztahy a celkovou spokojenost zaměstnanců. Dále bere v úvahu i jejich cítění, možnost seberealizace a vlastní iniciativy při organizování práce.

Nadřízený pracovník vždy ovlivňuje celkové klima na pracovišti, a to jak negativně (autokratické řízení), tak pozitivně (demokratické řízení).[14]

Spolupracovníci

Pracovní spokojenost je velice ovlivňována vztahy mezi spolupracovníky. Záleží na tom, jak spolu pracovníci vycházejí a jaká je na pracovišti celková atmosféra. Toto se vždy odrazí na plnění úkolů, efektivitě práce a její kvalitě.

V případě, že spolupracovníci vzájemně dobře vycházejí, pomáhají si, jsou vůči sobě ohleduplní, dosahují jako skupina dobrých pracovních výsledků. Tato situace je pro organizaci velice výhodná, proto se snaží prostřednictvím svým nadřízených pracovníků takovouto situaci navodit.

Naopak, pokud spolu pracovníci nevychází, je celkově atmosféra na pracovišti na špatné úrovni, což se projevuje jednak nízkou pracovní spokojeností, a v neposlední řadě také nízkou efektivitou, kvalitou a produktivitou práce.

Komunikace

Velmi důležitým aspektem pro dobré pracovní vztahy potažmo výsledky organizace je vzájemná komunikace mezi vedením společnosti a zaměstnanci. Je velice důležitá obousměrná komunikace především k tomu, aby vedoucí pracovníci mohli informovat podřízené o jejich pracovních plánech a zaměstnanci, aby mohli reagovat svými případnými podněty a názory na připravovaný plán. Pro celkovou pracovní spokojenost je důležité, aby mohli zaměstnanci vyslovit svůj názor. [15]

3.2.5 Odměňování

Odměňování patří mezi nejefektivnější nástroje motivace zaměstnanců. Pro většinu zaměstnanců se jedná o nejdůležitější faktor pracovní spokojenosti. Výši svého platu zaměstnanci vnímají jako ocenění svých schopností a dovedností. Všeobecně lze říct, že pokud zaměstnanec dostává plat odpovídající představě zaměstnance, tento považuje pracovní podmínky za dobré, v případě, že ostatní aspekty úrovně pracoviště a vykonávané práce jsou také na dobré úrovni. [11]

3.2.6 Celková úroveň péče o zaměstnance

Péče o zaměstnance je důležitou nedílnou součástí personálního řízení každé společnosti.

Péče o pracovníky

V případě jednotlivců se jedná například o pomoc v podobě konzultací při osobních či zdravotních problémech. V případě skupin, je to zabezpečování stravovacích zařízení, společenských a sportovních aktivit. Je žádoucí, aby společnost podporovala zaměstnance jak v práci, tak i mimo ni. Čas strávený v práci není vůči volnému času zanedbatelný. [15]

Přání a stížnosti zaměstnanců

Je neméně důležité nechat zaměstnance se vyjádřit k celkové pracovní spokojenosti.

Nechat projevit jejich vlastní názor na možná vylepšení.

3.2.7 Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanecké výhody chápu jako soubor odměn, které umožňují udržení kvalitních pracovníků a posilují jejich loajálnost vůči společnosti. Dále tento soubor odměn umožňuje nábor nových pracovníků. Z tohoto důvodu je nutné, aby uvedené odměny byly pro současné i budoucí pracovníky dostatečně zajímavé a přitažlivé. Např. významná personální agentura Grafton Recruitment na svých webových stránkách, v sekci Tiskové zprávy uvádí nejžádanější benefity, viz Tabulka 2.

Tabulka č. 2 – Nejžádanější benefity dle Grafton Recruitment za období 2016 – 2018

Nejžádanější benefity v roce 2016 Nejžádanější benefity v roce 2017 Nejžádanější benefity v roce 2018 Jazykové vzdělání 13. plat/14. plat/ pravidelné bonusy 13./14. plat

13. plat/14. plat/ pravidelné bonusy Příspěvek na bydlení Bonusy/prémie

Placená dovolená nad rámec 4 týdnů Placená krátkodobá nemoc, sick days Flexibilní pracovní doba Pružná pracovní doba Příspěvek na dopravu Dovolená 5 týdnů

Home office - práce z domova Jazykové vzdělávání Dovolená více než 5 týdnů Stravenky Placená dovolená nad rámec zákona Individuální rozvržení pracovní

doby

Placená krátkodobá nemoc, sick days Firemní školka Možnost občasné práce z domu

Vzdělávání/training program Auto i pro soukromé účely

Firemní mobil k soukromým účelům Stravenky

Možnost napracovat si hodiny Zdravotní volno

Zdroj: 29

3.3 Metody měření spokojenosti

Měření spokojenosti zaměstnanců vychází z předpokladu, že jednotlivé faktory spokojenosti zaměstnanců jsou měřitelné a je známo, jaký faktor má pro zaměstnance konkrétní váhu ve vztahu ke spokojenosti. Pokud je tento předpoklad splněn, lze využít k měření spokojenosti následujících metod. [15]

 strukturovaný dotazník – dotazníky mohou být univerzální nebo vytvořené přímo pro danou společnost. Dotazníky mohou být rozdávány všem pracovníkům nebo jen jejich určité části. Velká výhoda metody formou dotazníků je jejich cenová a časová nenáročnost. [16]

 pohovor – může být buď předem připravený, částečně připravený nebo nepřipravený, v tomto případě se jedná o improvizaci. Je nutné, aby pro pozdější analýzu byl pohovor zaznamenáván ať již v písemné nebo digitální podobě.

 kombinace dotazníku a pohovoru – tato metoda je nejúčinnější, protože se jedná o kombinaci strukturovaného dotazníku, kde získáme kvantitativní údaje a pohovoru, kde lze získat údaje kvalitativní. Je ovšem nutné a žádoucí, aby při pohovoru byly otázky směřovány k jednotlivým částem do hloubky. Tato metoda je ovšem nejvíce časově a finančně náročná. [16]

 diskusní skupina – jedná se o diskusi určitého reprezentativního vzorku pracovníků, s nimiž je vedena diskuse na požadované téma. [2]

3.3.1 Dotazník

Forma dotazníku je nejběžněji využívanou metodou pro získání potřebných informací. Zakládá se na výpovědích zaměstnanců. Podstatou dotazníku je písemné položení souboru otázek, na které zaměstnanec odpovídá. Dotazník by měl mít jasnou strukturu podle jednotlivých témat a otázky v něm by měly být různorodé. Příjemné, nepříjemné, jednoduché, složitější apod. Tímto se zadavatel snaží získat zprostředkované informace např. o názorech, postojích, vztazích, hodnotách, motivech apod. Tyto informace jsou velice důležité pro zjištění spokojenosti zaměstnanců, různých vedení skrytých problémů apod. [15]

Typy otázek

Otázky se dělí na otevřené a polootevřené a uzavřené. Při otevřených otázkách nemá respondent předem definované odpovědi na výběr a musí odpovídat podle svého uvážení, což může v mnoha případech odhalit jeho neznalosti apod. Při polootevřených otázkách má již respondent možnost výběru odpovědí nicméně má možnost odpovědět i svou vlastní odpovědí. Při uzavřených otázkách respondent vybírá z předem daných odpovědí.

Otázky se dále dělí na přímé a nepřímé. Přímé otázky jsou takové, že respondent ihned pochopí její smysl a nemá jiný skrytý význam. Nepřímé otázky mají vždy i ještě další skrytý význam.

Otázky musí být vždy jednoduché a formulované tak, aby jim respondent bez problémů porozuměl. U každé otázky musí mít respondent pocit, že je důležitá. V žádném případě se nesmějí nevhodně dotýkat dotazované osoby ani nikoho jiného. Musí umožnit hodnocení na určité stupnici např. 1 až 5, což může odpovídat školnímu hodnocení.

Struktura dotazníku

Na začátku dotazníku by měl být jednoduchý úvod, kde by měl být vysvětlen důvod a obsah dotazníku. Dále žádost o vyplnění a pokyny k jeho vyplnění. Na závěr poděkování za čas strávený vyplňováním dotazníku.

Výhody a nevýhody dotazování

Metoda zjišťování pomocí dotazníků má tyto výhody:

 jde o jednoduchý, finančně nenáročný typ průzkumu;

 jednoduchý na vyplnění;

 anonymní, takže se zaměstnanec nemusí bát pravdivě odpovědět;

 v mnoha případech jej lze vyplnit v klidu např. doma a zaměstnanec tak není v časové tísni;

 jednoduché zpracování a vyhodnocení dat;

Metoda zjišťování pomocí dotazníků má tyto nevýhody:

 tím, že je anonymní, vzniká nebezpečí sběru nepravdivých dat;

 neumí zachytit verbální komunikaci jako pohovor;

 není vždy snadné získat dostatečný počet respondentů.

3.4 Testování hypotéz

Při vyhodnocování odpovědí u jednotlivých otázek z dotazníku je nutné vyhodnotit absolutní četnost i relativní četnost počtu odpovědí. Současně je také nutné, v souvislosti s formulováním otázek v dotazníku, definovat určité předpoklady o určitém jevu, a tento předpoklad následně vyhodnotit. Hovoří se o tzv. hypotézách a jejich testování.

Statistická hypotéza je definována jako „určitý předpoklad o parametrech či tvaru rozdělení zkoumaného znaku“ [17]. Hypotézu lze také definovat jako „vyslovení předpokladů o povaze zjišťovaných vztahů, které je potřeba dalšími výzkumnými postupy ověřit či vyvrátit“ [18]. Při formulování hypotéz se vychází např. z dřívějších praktických zkušeností, z teoretických znalostí či z přání zadavatele výzkumu. Aby mohla být hypotéza formulována, musí se vycházet ze zdrojů, kterými bývají například teoretické znalosti, dřívější praktické zkušenosti, dostupné statistické databáze, přání zadavatele výzkumu [18,19]

Hypotézy je nutné správně naformulovat. Díky hypotézám je snazší pak vytvořit dotazník či scénář dotazování. Na základě získaných odpovědí na otázky dotazníku jsou pak hypotézy přijaty nebo zamítnuty.

Rozlišují se hypotézy deskriptivní, které popisují konkrétní stav zjišťovaného jevu, a hypotézy explanační, které mají za cíl vysvětlit nějaký jev, tedy nalézt nějaké vztahy - nejčastěji mezi problémem a jeho příčinou nebo mezi problémem a jeho možným řešením.

Ověření správnosti či nesprávnosti hypotézy se provádí statistickým testováním relativní četnosti, kdy v závěru se konstatuje, zda se „hypotéza přijímá“ či zda se

„hypotéza zamítá“.

Při formulování statistických hypotéz se nejprve definuje nulová hypotéza a také se definuje alternativa, tedy hovoří se o alternativní hypotéze. Nulová hypotéza (H0) je konstatování o určité charakteristice či rozdělení či tvaru rozdělení v základním souboru.

Naopak, alternativní hypotéza (H1) je taková hypotéza, která určitým způsobem popírá tvrzení formulované v nulové hypotéze.

Postup při testování hypotéz je rozdělen do 7 kroků:

1. formulování výzkumného tvrzení ve formě nulové hypotézy (v našem případě

0 0:π π

H  ) a alternativní statistické hypotézy (jedná se buď o dvoustrannou hypotézu H₁:ππ₀, nebo pravostrannou hypotézu H₁:ππ₀ či levostrannou hypotézu

0 1:π π

H  ). V hypotézách, testovaných autorkami článku, se jedná o testování hypotéz o relativní četnosti;

2. volba hladiny významnosti, v našem případě α0,05; 3. volba testového kritéria, v našem případě

 

n π 1 π

π U p

0 0

0





  ;

4. výpočet testového kritéria;

5. sestrojení kritického oboru – viz níže uvedená tabulka;

Tabulka č. 3: Vymezení kritického oboru pro hladinu významnostiα0,05 Alternativní hypotéza Kritický obor W

0 1:π π

H  U -1,96a U1,96

0 1:π π

H  U 1,645

0 1:π π

H  U -1,645

Zdroj: 17 6. vyhodnocení testu;

7. závěr a doporučení, tj. přijmutí či zamítnutí hypotézy [17,18].

4 ANALÝZA VÝSLEDKŮ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ

Pro zjištění spokojenosti zaměstnanců v podniku Orlen Ochrona byla zvolena metoda formou dotazníku. V kapitole budou uváděny výsledky získané z dotazníků. Jak již bylo zmíněno, dotazník byl rozdělen do čtyř částí. Získané údaje, resp. odpovědi respondentů, na jednotlivé otázky budou rozepsány v této kapitole. První část dotazníku jsou osobní a identifikační údaje respondentů. Druhá část dotazníku byla zaměřena na hodnocení spokojenosti a důležitost jednotlivých pracovních oblastí. Třetí část dotazníku se týkala zaměstnaneckých výhod a čtvrtá část se zabývala všeobecnými dotazy.

4.1 Metodika měření spokojenosti

Pro měření spokojenosti zaměstnanců jsem použila metodu formou dotazníku, protože se jedná o finančně nenáročnou metodu a respondenti mohli zůstat v anonymitě.

Dotazník jsem vytvořila samostatně s přihlédnutím k informacím, které jsem získala od analyzované společnosti. Dotazník jsem rozdělila na čtyři části a měl celkem 28 otázek, z nichž bylo 27 uzavřených a jen 1 otázka byla otevřená.

Jednalo se o anonymní dotazník, aby zaměstnanci mohli odpovídat beze strachu z možného postihu a byli co nejvíce objektivní.

4.2 Přípravná fáze

Cílem měření spokojenosti bylo zjistit míru spokojenosti pracovníků s aspekty práce, kterými jsou:

 aspekty týkající se pracovní činnosti;

 aspekty týkající se pracovních podmínek;

 aspekty týkající se odměňování;

 aspekty související s mezilidskými vztahy;

 aspekty související přímo se spokojeností v práci.

Měření spokojenosti pomůže společnosti zjistit nedostatky ve spokojenosti zaměstnanců a možnost navrhnout vedení společnosti řešení k jejich odstranění.

4.2.1 Respondenti

Respondenti byli v době výzkumu přímo zaměstnanci společnosti Orlen Ochrona, a to jak řadoví zaměstnanci, tak i zaměstnanci z managementu společnosti. Společnost má celkem 250 zaměstnanců, přičemž bylo naplánováno vyplnění dotazníku ze strany všech zaměstnanců pobočky Litvínov, kterých v době realizace marketingového výzkumu bylo 152.

Stanovení hypotéz

Ještě před samotným provedením měření jsem stanovila následující hypotézy, které byly stanoveny na základě mých odhadů a mých pracovních zkušeností, a po skončení budou tyto hypotézy ověřeny. Celkem byly formulovány 3 nulové hypotézy a k nim příslušné alternativní hypotézy.

Hypotéza 1: H0: 70 % zaměstnanců bude spokojeno s pracovními vztahy mezi sebou.

H1: Více než 70% zaměstnanců bude spokojeno s pracovními vztahy mezi sebou.

Hypotéza 2: H0: 70 % zaměstnanců bude spokojeno s výší své mzdy.

H1: Méně než 70 % zaměstnanců bude spokojeno s výší své mzdy.

Hypotéza 3: H0: 60 % zaměstnanců vykazuje nespokojenost s vybavením pracoviště.

H1: S vybavením pracoviště bude nespokojeno méně než 60 % zaměstnanců.

Metody analýzy dat

K získání dat bylo použito dotazníku, který byl založen na tzv. „samovyplňování“, tzn., otázky nebyly kladeny přímo tazatelem.

Úvodní část byla věnována seznámení respondentů s dotazníkem a jeho účelem.

Dotazník byl rozdělen do 8 okruhů otázek dle hodnocení zaměstnaneckých výhod, pracovních vztahů, spokojenosti, dále všeobecné otázky, které byly na začátku dotazníku.

Dotazník byl zcela anonymní. V dotazníku je celkem 28 otázek, z toho 27 otázek, použitých v dotazníku, bylo uzavřených. Byly také použity otázky škálového hodnocení

a byla použita škála stupnice 1 až 5 (velmi spokojen, spíše spokojen, ani spokojen ani nespokojen, spíše nespokojen, velmi nespokojen).

Získané informace byly zpracovány v programu Microsoft Excel, kde byly ztvárněny v přehledných tabulkách a grafech.

Testování dotazníků

Testování dotazníku jsem provedla se zkušebním vzorkem 5 respondentů, kdy jsem požádala blízké spolupracovníky ve firmě, aby mi dotazník vyplnili. Věková struktura těchto respondentů byla v rozmezí 25–41 let. 3 měli středoškolské vzdělání a 2 vzdělání základní. Na základě tohoto testování jsem dotazník upravila. Ve třetí části – zaměstnanecké výhody – byl upraven soupis zaměstnaneckých výhod. Ve čtvrté části – ostatní otázky, resp. u otázky „Proč pracujete ve společnosti Orlen Ochrona Sp. z o.o.“ – byla odstraněna odpověď „jiné“.

4.2.2 Časový harmonogram

Přípravná fáze probíhala během měsíce března. Sběr informací, tj. samotné vyplňování dotazníků zaměstnanci společnosti, probíhalo ve dnech 8. 4. 2019 – 9. 4. 2019.

Samotné zpracování dat z jednotlivých dotazníků probíhalo ve dnech 10. 4. 2019 – 12. 4. 2019. Vyhodnocení a interpretace výsledků probíhalo ve dnech 12. 4. 2019 – 20. 4.

2019, viz Graf 1.

Graf č. 1 – Časový harmonogram Zdroj: vlastní zpracování

4.3 Realizační fáze

Měření probíhalo v prostorách společnosti Orlen Ochrona ve dvou dnech, jelikož se jedná o nepřetržitý provoz a v těchto dnech lze zastihnout všechny pracovní směny.

V prostorech firmy, kde dochází k výměně směn, byla připravena zapečetěná urna, do které byly dotazníky vhazovány. Bylo připraveno 152 dotazníků.

Návratnost byla 85 % tj. 129 vyplněných dotazníků. Data z vyplněných dotazníků jsem zpracovala do elektronické podoby a následně vytvořila v programu MS Excel přehledné tabulky a grafy.

4.3.1 Respondenti

Respondenti byli tříděni dle věku, pohlaví, vzdělání, délky pracovního poměru a dle druhu pracovního poměru. Struktura je uvedena níže v grafech.

Věková struktura

Respondenti byli zařazeni do 5 věkových skupin a to 18-25 let, 25-30 let, 30-45 let, 45-60 let a nad 60 let. 67 % respondentů zaujímají zaměstnanci ve věku od 30 – 60 let.

Graf č. 2 – Věk zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Pohlaví

Jelikož se jedná o společnost, která se zabývá na konkrétní pobočce především ostrahou a ochranou majetku, tvoří většinu zaměstnanců muži, kterých je 60 %.

Graf č. 3 – Pohlaví zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Graf č. 4 – Kontingenční graf Zdroj: vlastní zpracování

Vzdělání

Nejvíce zastoupené je zde vzdělání vyučen bez maturity a to 52 %, naopak nejméně vysokoškolské vzdělání a to 2 %. Zbylých 46 % tvoří základní a středoškolské vzdělání.

Graf č. 5 – Vzdělání zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování

Délka pracovního poměru

U délky pracovního poměru jsem zvolila rozdělení na 4 intervaly, a to do jednoho roku, 1-2 roky, 3-4 roky a 5 a více let. Jak je na grafu patrné, nejvyšší zastoupení mají zaměstnanci, kteří ve společnosti pracují 3-4 roky a to 30 %, z čehož je 22 mužů a 16 žen, kdy je ve 42 % jejich věk 45-60 let.

Graf č. 6 – Délka pracovního poměru Zdroj: vlastní zpracování

4.4 Zaměstnanci

Orlen Ochrona měla v letech 2012 – 2017 průměrně 240 zaměstnanců. Tento stav se mění na základě rozšiřování poskytovaných služeb. V Grafu číslo 1 je znázorněn průměrný přepočtený stav zaměstnanců ORLEN Ochrona v letech 2012 až 2017.[29] V roce 2015 společnost získala časově omezenou zakázku, z tohoto důvodu je na grafu vidět v tomto roce nárůst počtu zaměstnanců oproti roku 2014 o 46 lidí a naopak v roce 2016 se počet snížil o 40 zaměstnanců.

Graf č. 7 – Počet zaměstnanců Zdroj: [28]

4.4.1 Pracovní činnost

Společnost Orlen Ochrona nabízí širokou škálu pracovních míst a neustále hledá nové zaměstnance. Tím, že spadá do nadnárodní společnosti PKN ORLEN Sp. z o.o. je zajištěna dlouhodobá jistota pracovních míst a možnost profesního růstu.

4.4.2 Pracovní podmínky a péče o zaměstnance

Společnost Orlen Ochrona zajišťuje pracovní podmínky, které jsou nezbytné pro výkon jednotlivých profesí včetně pravidelných lékařských prohlídek. Pravidelně pořádá jak povinná školení, která jsou potřebná pro výkon povolání dle platné legislativy (např.

zákoník práce), tak školení, která pomáhají zaměstnancům zvyšovat svou kvalifikaci. Dále poskytuje pro vyšší management firmy jazykové kurzy, koučování, právní poradenství a konzultace apod.

4.4.3 Odměňování

Odměňování zaměstnanců je považováno za jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace zaměstnanců a je rovněž nástrojem ovlivňování jejich pracovní výkonnosti.

Ve společnosti Orlen Ochrona mzdu tvoří základní mzdová složka, osobní ohodnocení a firemní benefity, jako je ošatné, stravné apod. Zaměstnanci jsou dále motivováni formou ročních odměn, pokud splní stanovené podmínky společnosti.

Tabulka č. 4 – Srovnání průměrných měsíčních mezd [Kč]

Průměrná mzda v Orlen Ochrona

Průměrná mzda v ČR

Průměrná mzda v Ústeckém kraji

2012 12 316 25 067 22 406

2013 11 656 25 035 22 664

2014 13 658 25 768 23 256

2015 14 911 26 591 24 041

2016 16 027 27 764 25 372

2017 17 460 29 496 27 173

Zdroj:vlastní zpracování, 30

Jak z tabulky a grafu vyplývá, průměrný vývoj mzdy v ČR má rostoucí tendenci. Ve sledovaném období 2012 – 2017 mzda vzrostla o 4 429 Kč, tj. nárůst o téměř 18 %. Nárůst průměrné mzdy v Ústeckém kraji za období 2012 - 2017 je 4 767 Kč, což je ve srovnání s nárůstem průměrné mzdy v ČR o 338 Kč více.

Nárůst průměrné mzdy ve společnosti Orlen Ochrona za období 2012 – 2017 je 5 144 Kč, což je vyšší nárůst, než nárůst průměrné mzdy za stejné období, jak v ČR, tak v Ústeckém kraji, nicméně výše průměrné mzdy ve společnosti je stále podprůměrná.

Graf č. 8 – Vývoj mzdy v ČR, ÚK a hodnocené společnosti v letech 2012 - 2017 Zdroj: vlastní zpracování

4.4.4 Zaměstnanecké výhody

Třetí část dotazníku je zaměřena na preferenci zaměstnaneckých výhod a zároveň na ty výhody, které již zaměstnanci využívají. Ovšem ne všechny zaměstnanecké výhody jsem v dotazníku použila. Bylo to z důvodu, že některé typy zaměstnaneckých výhod může využívat jen velmi malý počet zaměstnanců, převážně vyššího managementu.

Typy zaměstnaneckých výhod u společnosti Orlen Ochrona:

 bezplatného školení pro zvýšení jejich kvalifikace;

 roční odměny při splnění podmínek společnosti (minimální doba pracovního poměru 3 roky, omluvená absence maximálně 5 dnů/rok);

 stravenky, z čehož 55% hradí zaměstnavatel a zbytek si hradí zaměstnanec;

 penzijní připojištění ve výši 500 Kč měsíčně v případě zájmu zaměstnance;

 životní pojištění ve výši 500 Kč měsíčně v případě zájmu zaměstnance;

 příspěvek na dopravu ve výši 600 Kč měsíčně dostává každý zaměstnanec;

 příspěvky na kulturu a rekreaci ve výši 2000 Kč za rok dostává každý zaměstnanec.

U vyššího managementu se jedná navíc o:

 mobilní telefon i pro soukromé účely;

 služební vozidlo i pro soukromé účely;

 jazykové kurzy jsou buď vnitropodnikové, nebo zaměstnavatel zaplatí externí výuku;

 možnost home office je forma zaměstnání kdy zaměstnanec může v určité dny v týdnu pracovat z domova;

 sick day je velmi oblíbený benefit, kdy zaměstnanec může využít maximálně 5 dní volna v případě nemoci;

 příspěvek na bydlení ve výši 8 000 Kč za měsíc při vzdálenosti trvalého bydliště větší jak 100 km.

4.4.4.1 Preferované zaměstnanecké výhody

V této části měl zaměstnanec možnost zaškrtnout nejvýše 3 zaměstnanecké výhody, které by rád využíval, kdyby mohl. Na výběr měl ze 7 možných odpovědí. Nejvíce zaměstnanců, 62 %, by uvítalo 5 týdnů dovolené. Na druhém místě se umístila možnost pobírání 13. platu. Tuto zaměstnaneckou výhodu by rádo využilo 54 % respondentů. Jak je z grafu patrné, nejméně respondentů, 8 %, by preferovalo finanční odměnu při životním jubileu.

Graf č. 9 – Upřednostňované zaměstnanecké výhody Zdroj: vlastní zpracování

4.4.4.2 Využívané zaměstnanecké výhody

Zde měli respondenti za úkol zaškrtnout právě ty, které již využívají. Nejvíce jsou využívány shodně 2 výhody a to, třináctý plat, pravděpodobně ve formě ročních odměn a zvyšování kvalifikace. Žádní zaměstnanci nevyužívají 5 týdnů dovolené, možnost firemní půjčky a odměny při životním jubileu, neboť je společnost neposkytuje.

Graf č. 10 – Využívané zaměstnanecké výhody Zdroj: vlastní zpracování

4.5 Spokojenost a důležitost oblastí

Druhá část dotazníkového šetření je rozdělena do pěti hlavních oblastí, které významně ovlivňují pracovní spokojenost. V dotazníku byly otázky zaměřené na důležitost a míru spokojenosti zaměstnanců. Oblasti jsem zpracovala do samostatných kapitol a pro názornost doplnila o grafy.

4.5.1 Oblast týkající se pracovní činnosti

Cílem bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se svou pracovní činností a zda je pro ně důležitá. Do této oblasti jsou zahrnuty otázky týkající se pracovního zařazení ve firmě, náplně práce, možnosti profesního růstu a možné realizace vlastních nápadů.

Nejdříve jsem zjišťovala průměrnou spokojenost s oblastmi, týkající se pracovní činnosti. V tabulce č. 4 jsou uvedeny získané údaje od respondentů a pomocí váženého aritmetického průměru vypočtena spokojenost zaměstnanců s pracovní činností.

Výpočet váženého aritmetického průměru pro „pracovní zařazení ve firmě“ je uveden níže. Pro výpočet váženého aritmetického průměru je použit vzorec (2):

(2)

Kde: xi počet odpovědí

ni četnost odpovědí (váha), tj. příslušná známka (velmi spokojen – 1;

spíše spokojen – 2; ani spokojen/ani nespokojen – 3; spíše nespokojen – 4;

velmi nespokojen – 5)

Výpočet spokojenosti u položky „pracovní zařazení ve firmě“ dle vzorce (2) je následující.

=

Stejným způsobem se vypočítá vážený aritmetický průměr u všech hodnocených oblastí.

Je-li hodnocení dané oblasti v intervalu <0; 2,5), pak se jedná o pozitivní hodnocení.

Naopak, je-li hodnota váženého aritmetického průměru dané oblasti v intervalu <2,5; 5˃, jedná se o negativní hodnocení.

Tabulka č. 5 – Hodnocení oblastí týkající se pracovní činnosti

1 2 3 4 5 Počet

respondent ů

Vážený aritmetický

průměr Pracovní zařazení ve firmě 22 77 21 9 0 129 2,13

Náplň práce 22 70 26 11 0 129 2,20

Možnost profesního růstu 2 19 55 42 11 129 3,32 Možná realizace vlastních

nápadů

6 17 60 29 17 129 3,26

Zdroj: vlastní zpracování

Nejlépe bylo hodnoceno pracovní zařazení, kdy velmi spokojeno či spíše spokojeno, bylo 77 %.

Poté následovala náplň práce, která měla o 6 % méně, což znamená, že pro zaměstnance je práce zajímavá.

Nejhůře dopadla možnost profesního růstu se 16 % spokojených respondentů a naopak s 41 % velmi či spíše nespokojených respondentů.

Graf č. 11 – Průměrná spokojenost zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování