Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021 Anna Štěpánková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Management rozvoje profesní kariéry v soukromém a veřejném sektoru.
Autor bakalářské práce: Anna Štěpánková
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Oto Potluka, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Management rozvoje profesní kariéry v soukromém a veřejném sektoru.“
vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 5.5.2021 Podpis
4
Ráda bych poděkovala doc. Ing. Otu Potlukovi, Ph.D. za odborné vedení a
cenné rady, které mi pomohly tuto práci zkompletovat. Mé poděkování patří
též všem respondentům dotazníkového šetření.
5 Title of the Bachelor´s Thesis:
Management of professional career development in the private and public sector.
Abstract:
This bachelor thesis discusses different approaches to the management style of professional growth at public universities and private companies. Its goal is to identify the different approaches to this problematic and discover, whether it is possible to transfer experience from one sector to the other. Research took place in the form of an online questionnaire in which actively participated 100 respondents from public universities and 50 from the private sector.
The results were afterwards analysed through pivot tables and chi square tests. Results show that while some approaches are the same, in many there are differences. The conclusion puts together factors which are important for professional growth together with areas, where it is possible to transfer knowledge and potentially improve the quality of human resources and professional growth.
Key words:
Management, human resources, universities, private companies, professional growth
6
Název bakalářské práce:
Management rozvoje profesní kariéry v soukromém a veřejném sektoru.
Abstrakt:
Tato bakalářská práce se zabývá srovnáním managementu profesního rozvoje na veřejných univerzitách a v soukromých firmách v České republice. Jejím cílem bylo identifikovat rozdíly v přístupech k profesnímu rozvoji v obou oblastech a zjistit, zda je možný transfer zkušeností z jedné sféry do druhé. Vyhodnocení probíhalo na základě dotazníkového šetření, kterého se aktivně zúčastnilo 100 respondentů z veřejných univerzit a 50 ze soukromých firem. Výsledky ukazují, že ačkoli se přístupy v některých ohledech podobají, existuje mezi nimi i řada odlišností. V závěru jsou formulovány faktory podstatné pro rozvoj profesní kariéry spolu s oblastmi, mezi nimiž lze provést transfer znalostí a potenciálně zlepšit kvalitu lidských zdrojů.
Klíčová slova:
Management, lidské zdroje, univerzity, soukromé firmy, profesní růst
7
Obsah
1 Úvod ... 8
2 Systémy řízení lidských zdrojů ... 10
Management ... 10
Vedení ... 11
Výběr zaměstnanců ... 13
Řízení pracovního výkonu ... 15
Hodnocení zaměstnanců ... 17
Odměňování ... 19
Motivace ... 20
Týmová práce ... 22
Analýza a vytváření pracovních míst ... 24
3 Metody, data a výzkum ... 25
Používané metody ... 25
Data ... 25
Chyby měření ... 25
Výzkum ... 26
4 Závěr Potřeba aktualizovat!! ... 40
5 Bibliografie ... 43
8
„Žádná organizace si nemůže počínat lépe než její lidé.“ (Drucker, 2006)
1 Úvod
Na veřejných univerzitách i v soukromých firmách dochází k nárůstu konkurence a je stále těžší přilákat potenciální zaměstnance či klienty. V posledních letech se stává univerzitní prostředí, tržním prostředím (Evans, 2013); univerzity běžně inzerují různé typy studentských zkušeností. Studenti, ke kterým univerzity stále častěji přistupují jako ke spotřebitelům „produktu vzdělání“, pak stojí před problémem, jak mezi všemi těmi „jablky a hruškami“ volit. (Evans, 2013) V tomto ohledu se univerzity čím dál více přibližují klasickým business modelům.
Studiem jedinec ve většině případů stráví několik let svého života, z toho obvykle minimálně pět let jen na univerzitě. Po dobu studia mají na studenta značný vliv jeho učitelé a další zaměstnanci školy, kteří jej formují a připravují na budoucí zaměstnání. Aby mohli zaměstnanci univerzit na studenty působit, pokud možno co nejpříznivěji, potřebují pro svou práci také kvalitní zázemí. Vzhledem k tomu, že se univerzity svým fungováním principiálně liší od firem, mnoho personálních, administrativních a dalších činností spadá do kompetence zaměstnanců ve vedoucích pozicích, které bychom v důsledku toho mohli pokládat za srovnatelné s manažerskými funkcemi.
Zaměstnanci managmentu jsou rovněž obvykle odpovědní za profesní růst svých zaměstnanců. Motivují je k lepšímu výkonu a k rozvíjení jejich dovedností. Předpokladem rozvoje a efektivního posilování motivace je však kvalitní zázemí. Stejně jako doktorand pravděpodobně nebude chtít psát práci u jemu nevyhovujícího vedoucího, nebude zaměstnanec firmy ochoten převzít funkci vedoucího oddělení, pokud nebude spokojen s komunikací ze strany nadřízeného.
Lidský kapitál (zaměstnanci) představuje klíčový faktor konkurenceschopnosti a celkové úspěšnosti příslušné společnosti. Reputace a zaměstnanecké benefity, které organizace nabízí, jsou stěžejními aspekty z hlediska získávání a udržení kvalitních zaměstnanců. Je proto důležité, aby manažeři i ostatní nadřízení poskytovali svým zaměstnancům kvalitní zázemí a možnost profesního růstu.
V současnosti jsou univerzity posuzovány na základě mnoha kritérií. Patří mezi ně mimo jiné reputace univerzity a jejích zaměstnanců či množství citací odborných článků.
Domnívám se proto, že důležitost manažerských znalostí by neměla být pouze tématem soukromých firem, ale i veřejných institucí jako jsou právě vysoké školy, které mají vliv na budoucí generaci pracovního kapitálu.
V rámci své práce jsem se tedy rozhodla provést šetření, jehož cílem je srovnání managmentu profesního rozvoje na veřejných univerzitách a v soukromém sektoru, na jehož
9
základě by měly vyvstat možnosti transferu zkušeností s rozvojem profesní kariéry ze soukromého sektoru na univerzity či naopak. Data využívaná v této práci pocházejí od respondentů z deseti českých univerzit a dvaceti soukromých firem.
V případě nalezení rozdílů ve vedení managementu profesního růstu na univerzitách a v soukromém sektoru by následný přenos znalostí z jedné sféry do druhé mohl přispět ke stabilizaci zaměstnanců a zvýšení jejich výkonnosti. Jsem přesvědčena, že možnosti kariérního růstu zaměstnanců lze dále rozvíjet zkvalitňováním pracovních podmínek.
Přenos znalostí má potenciál zvýšit efektivnost pracovníků. Následně by měli zaměstnanci k dispozici více prostoru pro svou výzkumnou a publikační činnost i další úkoly. Vzhledem ke způsobu hodnocení univerzit by případné změny v managementu a rozvoji profesní kariéry mohly přispět k navýšení mezinárodního hodnocení českých univerzit.
10
2 Systémy řízení lidských zdrojů
Management
Podniky mohou mít vysoce kvalitní oddělení lidských zdrojů, jež podporuje jejich efektivní chod, ale až s pomocí manažerů dochází k plnému uskutečnění jejich potenciálu a přivedení manažerských praktik „k životu“. Manažeři prostřednictvím personální práce vedou zaměstnance k realizaci požadovaných pracovních úkolů, které se podílejí na plnění cílů podniku. Jedinec by se měl v pozici manažera umět chovat k ostatním lidem spravedlivě a s respektem, měl by dokázat své zaměstnance správně motivovat a vést pomocí leadershipu (Armstrong, 2008).
2.1.1 Efektivní management
Spravedlivé zacházení s lidmi je jednou z klíčových hodnot pro vytváření efektivního pracovního prostředí. Je důležité pochopit, že úspěch každého jednotlivce ve firmě má podstatný význam pro její celkovou prosperitu. Spravedlivé zacházení zahrnuje respekt, čestnost, vytváření příznivého pracovního prostředí, rozvoj schopností zaměstnance, správné vedení, znalost kolegů/podřízených, jasné definování toho, co se od zaměstnanců očekává, a záruku, že jsou očekávání naplněna (Armstrong, 2008).
2.1.2 Lidský kapitál
Člověk a jeho práce mají jedinečné postavení mezi výrobními prostředky podniku. Právě člověk jakožto myslící a tvůrčí jedinec může (ve srovnání např. s technikou či technologií) v dnešní době představovat hlavní konkurenční výhodu. Lidský prvek v podniku reprezentuje kvalifikaci, profesní kompetence pracovníků, jejich cíle, potřeby a sociální vztahy. Má unikátní pozici, neboť určuje, jak bude podnik v budoucnosti prosperovat a jestli
„přežije“. To představuje jeden z podstatných důvodů pro důstojné jednání se zaměstnanci a potřebu doceňovat jejich práci (Mužík, Krpálek, 2017).
Rozšiřování pracovních kompetencí jedince umožnuje rozvíjení pracovních schopností, znalostí a dovedností pro podnik, zatímco zaměstnanec získává pocit naplnění a možnost posouvat svou kariéru dál. Pro manažera je zásadní rozpoznat situace, kdy by k jednotlivým krokům a posunům umožňující rozvoj profesní kariéry mělo docházet. Manažer má obvykle možnost působit na rozšiřování kompetencí svých zaměstnanců na denní bázi.
Zaměstnancům průběžně přiděluje pracovní úkoly, a umožňuje jim tak naučit se novým dovednostem.
Vzhledem k tomu, že na každého jedince efektivně působí jiné chování, přístup a motivace, je třeba, aby manažer své zaměstnance v dostatečné míře znal, má-li být schopen nalézt vhodné způsoby zacházení s každým z nich. Důležitost znalosti vlastních zaměstnanců a pravidelné komunikace s nimi potvrzuje i výzkum, jehož se účastnili zaměstnanci
11
společnosti Google. Nejlepšími manažery podle něj byli z pohledu personálu právě ti, kteří si uměli najít čas na schůzky jeden na jednoho, zajímali se o zaměstnance a pomáhali jim s řešením úkolů tak, že kladli otázky a nenuceným způsobem o svých zaměstnancích získávali informace (Bryant, 2011).
Vedení
Vedení je jednou z funkcí manažera. Jedná se o proces podněcování entusiasmu u zaměstnanců, aby pracovali výkonně. Vedoucí pracovníci inspirují své zaměstnance k plnění plánu a dosahování cílů. Když manažeři vedou své zaměstnance, vytyčují povinnosti, jejichž plnění je podstatné z hlediska dosahování cílů, a snaží se směřovat ostatní k jejich implementaci (Schermerhorn, 2007).
2.2.1 Efektivita pracovního prostředí
John Adair již v roce 1973 popsal 3 základní komponenty činnosti vedoucího pracovníka klíčové z hlediska zkvalitňování pracovního prostředí.
1. Dosažení úkolu
2. Sestavení a správa týmu 3. Rozvoj jedince
Jedinec, úkol, tým. Vedoucí pracovník je zodpovědný za naplnění potřeb jedince, které pomáhají při plnění úkolu a jsou základním prvkem pro synergii týmu. Adairova teorie
se soustředí na všechny 3 výše zmíněné činnosti potřebné pro efektivní fungování podniku a propojuje jednotlivé oblasti projektu do plně funkčního celku. (John Adair, nedatováno)
2.2.2 Neexistuje univerzální řešení
V praxi neexistuje jeden univerzální způsob vedení. Každý vedoucí pracovník si sám volí, jakým typem nadřízeného bude – například demokratickým či autokratickým, orientovaným na lidi nebo úkoly apod. Styl vedení se také může lišit v závislosti na potřebách podniku či kolegů. Kompetentní vedoucí pracovníci se dokážou rychle přizpůsobovat situaci a s tím i styly řízení v zájmu zachování efektivity pracovního prostředí obměňovat. Efektivní vedoucí pracovník má mnoho vlastností. Mezi nejvíce žádoucí vlastnosti vedoucích pracovníků patří například jejich vysoká motivace dosahovat výborných výsledků a orientace na plnění cílů a vize firmy. Vedoucí zaměstnanci nahlížejí na jevy komplexním způsobem, propojují jejich jednotlivé aspekty, rozumí účelu spolupráce a sledují, zda jejich chování odpovídá typu vedoucího, jakým by chtěli být.
V rámci vedení je v dnešní době kladen důraz především na spolupráci vedoucího pracovníka s podřízenými. Samotný pojem „podřízený“ bývá nahrazován pojmem „kolega“.
Jednotliví zaměstnanci univerzit pak mají svou pracovní pozici (rektor, vedoucí fakulty, vedoucí oddělení), funkci či roli.
12 2.2.3 Organizační struktura
Organizační struktura soukromých firem může mít několik podob. Firmy přitom mají možnost zvolit si vhodnou podobu s ohledem na hodnoty, k nimž se hlásí. Na univerzitách patří vnitřní organizace k samosprávným kompetencím školy, ale jednotlivé orgány veřejných škol jsou jasně definovány zákonem o vysokých školách, který stanovuje hierarchii jednotlivých pozic orgánů ve veřejném školství, jejich slučitelnost s ostatními funkcemi, volitelné období, závazky i náplň práce (Zákony pro lidi, 1998).
Největší rozdíl mezi strukturou univerzit a soukromých firem tedy spočívá v tom, že soukromé firmy mají na rozdíl od univerzit naprostou volnost v určování struktury, náplně práce atd.
2.2.4 Personální činnosti
Každý, kdo vede a řídí další zaměstnance, musí každodenně zvládat řadu personálních činností. Personální činnosti může vedoucí či řídící pracovník vykonávat sám nebo je delegovat na nižší úroveň managementu. Delegování může přinést výhody, jako je například osvobození od méně důležitých činností, jež mohou vykonávat jiní zaměstnanci, a možnost zaměřit se na motivaci podřízených zaměstnanců, rozvoji jejich schopností apod. Vedle těchto výhod však daný postup přináší i nevýhody. Patří mezi ně vyšší nároky na koordinaci, pocit nenahraditelnosti podřízených zaměstnanců, či nižší kvalita odvedené práce apod.
Další možností je najmout profesionální personalisty, kteří by podporovali vedoucí zaměstnance při personalistických činnostech, jako jsou vedení a podpora zaměstnanců, a zároveň by zajištovali administrativní, metodické a poradenské činnosti, které s pozicí personalisty souvisejí.
Poslední z možností představuje outsorcing (praktika, která spočívá v najímání externích zaměstnanců či firem pro výkon určité práce (Twin, 2020)), který může společnosti minimalizovat náklady a rizika, zatímco umožní společnosti přístup ke znalostem. (Martin Šikýř, David Borovec, Irena Trojanová, 2016)
2.2.5 Personalistika na univerzitách
Personální činnosti slouží především výběru zaměstnanců, jejich hodnocení, odměňování nebo vzdělávání zaměstnanců. Všechny tyto činnosti potom rozhodují o úspěšném fungování školy (Šikýř, Borovec, & Trojanová, 2016).
13 2.2.6 Personalistika v soukromých firmách
Personální práce přestává být pouze záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní činností všech vedoucích pracovníků. Zároveň ovšem platí, že vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace. Personalisté v soukromých firmách vytvářejí dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace a kladou důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů (Koubek, 2001).
Výběr zaměstnanců
Nábor nových zaměstnanců je způsob, jímž jsou do organizace přiváděni noví kvalifikovaní zaměstnanci. Potřebu nových zaměstnanců lze uspokojit pomocí vnitřních nebo vnějších zdrojů. V závislosti na charakteru volného pracovního místa (požadavků a podmínek volného místa, času, peněz, pověsti zaměstnavatele apod.) se aplikují různé metody získávání zaměstnanců. V případě získávání zaměstnance z vnitřních zdrojů se spíše použije inzerce na internetu, místní nástěnce, rozeslání nabídky elektronickou poštou, či doporučení současného zaměstnance. Při získávání zaměstnance z vnějších zdrojů se používá inzerce v tisku, na internetu, linkedin.com, spolupracuje se s personální agenturou, jinou školou, popřípadě úřadem práce.
2.3.1 Výběr zaměstnanců
Zaměstnanci se vybírají dle několika kritérií, mezi než můžeme například zařadit schopnosti plnit nezbytné, žádoucí, vítané i okrajové požadavky pro výkon práce na daném pracovním místě. Potenciální zaměstnanec musí splňovat kritéria stanovená na základě vlastních potřeb zaměstnance (dosažené vzdělání, praxe, dovednosti apod.), ale i zvláštních právních předpisů (způsobilost, trestněprávní bezúhonnost apod.).
Samotné metody výběru se často liší. Jedná se o specifické postupy zkoumání a posuzování způsobilosti uchazečů vykonávat požadovanou práci. Existuje řada metod výběru zaměstnanců a téměř vždy dochází k jejich kombinaci, určované důležitostí a mírou odpovědnosti pracovního místa. Mezi nejpoužívanější metody výběru zaměstnance patří hodnocení životopisu, výběrový pohovor, testování uchazečů, assessment centre či zkoumání referencí (Armstrong, 2008).
Výběrové řízení
Adaptace
(informování, odborné zpracování, sociální začlenění)
Kvalifikovaní zaměstnanci
Obr. 1 Schéma náboru zaměstnanců
14 2.3.2 Výběrové řízení na veřejné vysoké škole
Výběrové řízení na vysoké škole musí být zveřejněno ve veřejné části internetových stránek vysoké školy nebo její součásti minimálně 30 dnů před koncem lhůty pro podání přihlášek.
Podrobnosti o výběrovém řízení stanovují vnitřní předpisy. Výběrové řízení se nemusí provádět, jedná-li se o opakované sjednání pracovního poměru s akademickým pracovníkem, pokud jde o obsazení jím zastávaného místa nebo v případech stanovených vnitřním předpisem (Zákony pro lidi, 1998).
2.3.3 Výběrové řízení v soukromých firmách
Pro výběr zaměstnanců do soukromých firem nejsou pravidla daná zákonem. Firmy mohou zveřejnovat pracovní nabídky na odlišných portálech bez časového omezení, volit formu výběru/pohovoru na příslušnou pozici, případně i oslovovat potenciální zaměstnance s vlastní nabídkou. Soukromé firmy mají navíc pro přilákání kvalitních zaměstnanců větší množství prostředků, s nimiž mohou flexibilně zacházet. Plat nabízený zaměstnanci například nemusí odpovídat platové tabulce a existuje zde i více prostoru pro odměny, domluvu pracovních hodin a podobně.
2.3.4 Adaptace zaměstnanců
Adaptace neboli orientace zaměstnance je proces, jenž následuje po obsazení pracovního místa. Pod adaptací si můžeme představit informování zaměstnance, odborné zapracování a sociální začlenění v novém zaměstnání. Formální adaptace se uskutečňuje pod vedením manažera nebo pověřeného zaměstnance, neformální adaptace probíhá spontánně pod vlivem sociálního okolí, především spolupracovníků. Aby mohl nový zaměstnanec odvádět svou práci co nejkvalitněji, měly by adaptační programy plnit nejen úlohu informativní, ale také usnadňovat odborné zapracování a sociální začlenění (Armstrong, 2007).
Adaptace ve školství je ovšem velice specifická. Na začínající učitele a další zaměstnance zde totiž nejsou nároky kladeny postupně, ale jsou od prvního dne vystaveni plnému pracovnímu nasazení. Pedagogičtí pracovníci se navíc kromě vzdělání žáků musejí potýkat i s nepředvídatelnými situacemi, jako je například aktuální dění spojené se světovou pandemií, kvůli níž se ze dne na den celý vzdělávací proces přesunul do online režimu, což v rámci vzdělávacího procesu přineslo dramatické změny.
Při tvorbě adaptačního programu ve školství je třeba vycházet ze specifických potřeb školy a volit zaměření programu také dle pozice zaměstnance, či aktuální situace. Za adaptační program pro začínající učitele například bývá zodpovědný uvádějící učitel, případně vedení školy. V obou případech však musí mít jedinci odborné znalosti i potřebné manažerské a osobností předpoklady, měli by být komunikativní a schopní sebereflexe. Doporučený je spirálový postup – garant začíná v pozici tutora, jenž dohlíží, dále přechází na pozici mentora, jenž radí, a končí v roli kouče, který pouze probírá zvolenou cestu (Šikýř, Borovec,
& Trojanová, 2016).
15
Adaptační program by měl podporovat profesní i osobnostní rozvoj a měl by být specifikován dle pozice, kterou nový zaměstnanec zaujímá. Jinak bude postaven adaptační program pro nového pedagoga, který právě dokončil studium a získává svoje první pracovní zkušenosti, jinak pro pracovníka, který mění svou pracovní skupinu, tým nebo roli.
2.3.4.1 Informování
Během procesu informování se zaměstnanec dozví o skutečnostech podstatných pro činnost organizace a výkon práce na přiděleném pracovním místě. Je informován o cílech, zásadách a postupech organizace, o požadavcích a podmínkách práce, o systémech hodnocení a odměňování, o možnostech vzdělání a rozvoje apod. Informování provádí personalista, manažer či pověřený zaměstnanec formou písemnou či ústní.
2.3.4.2 Odborné zapracování
Odborné zapracování představuje samotné přivyknutí zaměstnance podmínkám a nárokům spjatým s daným pracovním místem v rámci organizace, aby mohl dosahovat požadovaného výkonu. Odborné zapracování zajištuje manažer nebo zkušený spolupracovník pomocí variabilních metod. Může probíhat jak na pracovišti – v podobě instruktáže, asistování, rotace práce apod., tak mimo pracoviště, a to například formou demonstrování, semináře, případové studie, pracovní porady apod.
2.3.4.3 Sociální začlenění
Sociální začlenění zahrnuje adaptaci nového zaměstnance na sociální vztahy na pracovišti, překonání pocitu nejistoty a vytvoření pozitivního vztahu k práci i k organizaci. Tuto formu začlenění zabezpečuje manažer s podporou kolegů přijatého zaměstnance. Umožnuje tak optimalizaci vztahů na pracovišti.
V průběhu adaptace nového zaměstnance, obvykle během zkušební doby, probíhá formální a neformální hodnocení. Pracovník pomáhající s adaptací při něm řídí přijatého zaměstnance, vede jej k dosažení dohodnutých pracovních a rozvojových cílů, pokouší se rozpoznat problémy negativně ovlivňující pracovní výkon a včas je napravit. Hodnocení se také může uskutečňovat na konci programu. V tom případě dochází k shrnutí průběhu a výsledků adaptačního programu a diskusi nad nimi s přijatým zaměstnancem (Prukner, 2014).
Řízení pracovního výkonu
Vzájemná důvěra mezi členy organizace je důležitá pro tvůrčí činnost, řešení problémů, inovace, transparentní a otevřenou komunikaci, realizaci změn, řízení lidského kapitálu i
16
vyšší úroveň angažovanosti pracovníků, pracovní satisfakci, produktivitu a zprostředkovaně také pro ziskovost podniku (Jiří Bláha a kolektiv, 2013).
Důvěrou se zabýval také Stephen M. R. Covey. Ve své knize ukazuje, že důvěra není pouze ctnost, ale lze ji chápat i jako měřitelný faktor, který ovlivňuje výkonnost a výši vynaložených nákladů a je zcela nejdůležitějším nástrojem řízení lidských zdrojů (Covey, 2008).
2.4.1 Nástroje řízení pracovního výkonu
Nástrojem řízení a vedení podřízených zaměstnanců v daném období je systematické hodnocení, získávání a poskytování hodnotící informace a zpětné vazby, jenž je zaměřená na výsledky, schopnosti, motivaci i podmínky podřízených (Šikýř, Borovec, & Trojanová, 2016).
Na řízení pracovního výkonu navazuje jeho hodnocení, při němž vedoucí zaměstnanec spolu s podřízeným projednávají dosažení dohodnutých cílů. Podřízený zaměstnanec získává možnost vyjádřit se k závěrům hodnocení, nápravě zjištěných nedostatků (možnost školení), rozvoji požadovaných schopností či k rozvíjení motivace a vytváření příznivých podmínek pro výkon sjednané práce.
2.4.2 Zpětná vazba
Dle Kena Blancharda je zpětná vazba „snídaní pro šampiony“. Snídaně je považována za nejdůležitější pokrm dne, a právě s tímto předpokladem přistupuje Ken Blanchard ke zpětné vazbě. Považuje ji za klíčovou součást práce, která lidem dodává energii a umožňuje jim v jejich práci vytrvat. Věří, že zaměstnanci, kteří podávají výborný výkon, využívají pro pozvednutí svých výkonů zpětné vazby. Účelem využívání zpětné vazby je stabilizovat či navýšit výkonu s cílem udržet jedince nebo tým na cestě směřující ke splnění cílů. Na zpětnou vazbu by se mělo pohlížet jako na nástroj pomoci, ovšem ne vždy tomu tak je. Jistí jedinci si mohou zpětnou vazbu vzít osobně, což jejich výkon naopak snižuje. Proto je zapotřebí být při poskytování zpětné vazby informativní a také senzitivní. Zároveň je užitečné ponechat jedinci, jemuž se zpětná vazba sděluje, dostatek času na případné dotazy a vyjádření jeho úhlu pohledu. Existují dva typy zpětné vazby, jež by se měly využívat v závislosti na dané situaci: zpětná vazba motivační a motivace určená pro rozvoj neboli development (Wellington, 2017).
2.4.2.1 Motivační zpětná vazba
Motivační zpětná vazba uvědomuje zaměstnance o tom, že byl jeho dobrý výkon povšimnut a uznán, což se následně projeví jeho ochotou zopakovat takový výkon v budoucnosti.
Zpětná vazba by se měla sdělit co nejdříve po vykonání činnosti/práce.
17 2.4.2.2 Motivace pro rozvoj
Tento typ zpětné vazby spočívá v indikaci oblastí, v nichž ještě existuje prostor pro zlepšení pracovního výkonu, a analýze alternativních modelů jednání, s jejichž pomocí by pracovník mohl dosáhnout lepších výsledků. Lze jej chápat jako určitou formu „poučení“ do budoucnosti. V případě potřeby podrobnějšího poučení jedince se doporučuje provést tak v soukromí, neboť poučování před zbytkem týmu by mohlo být interpretováno jako ponižování či zesměšňování jedince.
Zpětná vazba by měla být, pokud možno co nejobjektivnější. Měla by se vztahovat k práci, nikoli k jedinci a jeho osobnosti. Je zapotřebí provést zpětnou vazbu v klidu, též se doporučuje poskytnout během zpětné vazby prostor pro otázky hodnoceného jedince a dát mu možnost podělit se o svůj úhel pohledu.
Hodnocení zaměstnanců
2.5.1 Význam hodnocení zaměstnanců
Během života se potýkáme s různými formami hodnocení. Ve škole nás hodnotili známkami.
V životě jsme hodnoceni na základě různých kritérií, mezi něž patří bohatství, vzhled či kvalita života. Z tohoto pohledu se zdá být nevyhnutelné i hodnocení pracovní. Dle slov Werthera a Davise je pracovní hodnocení proces, jenž přináší užitek jak zaměstnancům, tak jejich vedoucím, personálnímu oddělení i celé firmě (William, Werther, & Davis, 1992).
Samotné hodnocení je nástrojem vedení, motivace a rozvoje zaměstnance. Může mu poskytnout podporu potřebnou pro zvyšování jeho výkonu a lze je také chápat jako prostředek korekce neodpovídajícího chování, vzájemné komunikace mezi manažery a zaměstnanci či zdroj povzbuzení a inspirace. Hodnocení slouží ke shrnutí výkonu zaměstnance za minulé období, ke zlepšení výkonu v budoucnosti, k plánování dalšího rozvoje zaměstnance. Poskytuje zaměstnanci prostor pro projednání svých ambicí a pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování. Existují dva základní typy hodnocení: formální a neformální. Konkrétních metod hodnocení, jež se odvíjejí od řady různých okolností (např.
kdo, jak a koho hodnotí), však existuje nespočet (Bláha & kolektiv, 2013).
2.5.2 Neformální hodnocení
K neformálnímu hodnocení dochází po celou dobu trvání pracovního poměru. Jedná se o průběžné hodnocení podřízeného zaměstnance. Vedoucí pracovník jeho prostřednictvím řídí a vede podřízeného zaměstnance k vykonávání práce a dosahování požadovaného výkonu.
Hlavním úkolem neformálního hodnocení je včasné nalezení nežádoucích odchylek pracovního výkonu a následně jejich včasné napravení. Aby mohl být pracovní výkon co nejuspokojivější, nadřízený i podřízený by měli zjištěné problémy okamžitě řešit. (Koubek, 2001)
18
Pro řešení problematiky pracovního výkonu se doporučuje specifický postup, který ve své knize popisuje M. Armstrong (2008). Jím předložené řešení je následující:
• Je třeba identifikovat a definovat problém a jeho příčiny. Následně se rozhoduje o krocích, které by směřovaly k jeho vyřešení.
• Vedoucí zaměstnanec (s pomocí podřízeného zaměstnance) vytvoří podmínky pro úspěšné řešení problému a podřízený zaměstnanec (s pomocí nadřízeného zaměstnance) realizuje kroky k vyřešení problému.
• Vedoucí zaměstnanec hodnotí realizaci a výsledek řešení problému a následně poskytuje podřízenému zaměstnanci zpětnou vazbu.
Tento postup se opakuje, dokud není problém kompletně vyřešen. Z hlediska správné aplikace daného postupu je však podstatné, aby bylo řešení problému společným cílem vedoucího a podřízeného zaměstnance. V opačném případě může být uskutečnění žádoucí změny velmi obtížné.
Podklady pro neformální hodnocení se získávají obvykle pozorováním nebo rozhovorem mezi nadřízeným a jeho zaměstnanci.
2.5.3 Formální hodnocení
Formální hodnocení je hodnocení periodické. Zkoumá a posuzuje se při něm pracovní výkon zaměstnance za určité období. Vedoucí zaměstnanec obvykle informuje podřízeného a projednává s ním dosažený pracovní výkon, jeho schopnosti, motivaci i pracovní podmínky.
Zpravidla má formu hodnotícího rozhovoru, jehož výsledkem je zpráva, která je zároveň součástí personální evidence a slouží k uzavření dohody o pracovním výkonu na další období. Vedoucímu pracovníkovi může být prospěšná také v oblastech, jako je odměňování či vzdělávání zaměstnanců (Koubek, 2001).
2.5.4 Metody hodnocení zaměstnanců
Hodnocení zaměstnanců se děje za užití specifických metod, mezi které patří například hodnocení podle stanovených cílů či norem, hodnocení pomocí stupnice, hodnocení volným popisem, metodou kritických případů a mnoho dalších. Volba nejvhodnější metody závisí na povaze vykonávané práce, na jejích podmínkách a požadavcích, které jsou s ní spojeny.
Nejběžnější metodu hodnocení představuje metoda hodnocení pomocí stupnice. Jedná se o univerzální metodou, kterou lze použít také při sebehodnocení. Každé kritérium se hodnotí zvlášť. Hodnocení přitom může být číselné, slovní, grafické či kombinované. Jediný problém tohoto hodnocení tkví v interpretaci jednotlivých kritérií a stupňů jejich hodnocení (Šikýř, Borovec, & Trojanová, 2016).
19
Nejčastějším hodnotitelem pracovního výkonu je přímý nadřízený. Hodnocení však může provádět i širší skupina lidí. Za účelem získání podrobnější zpětné vazby například pracovníka hodnotí jeho nadřízený, spolupracovník, podřízený nebo dokonce externí hodnotitel či zákazník. Při hodnocení pracovníka je však mnohem důležitější používat objektivní kritéria a metody hodnocení než zvyšovat počet hodnotitelů.
Neformální hodnocení by mělo probíhat podle aktuální potřeby, formální hodnocení se provádí dle plánu hodnocení zaměstnanců, obvykle alespoň jednou až dvakrát do roka.
Odměňování
Účelem odměňování zaměstnanců je ocenění jejich pracovního výkonu a jejich stimulace k efektivnímu vykonávání dále požadovaného pracovního úkolu.
Zaměstnavatel může zaměstnance stimulovat pomocí finančních i nefinančních forem odměny. Finanční formy zahrnují mzdu, plat či odměny. Mezi nefinanční formy patří například pochvaly, odborný rozvoj, flexibilní pracovní režim či zaměstnanecké výhody.
Odměňování musí být spravedlivé a v souladu s pracovněprávními předpisy a hospodářskými výsledky. Díky spravedlnosti odměňování dochází k získání a následnému udržení motivovaných zaměstnanců. Správné ocenění zaměstnance může do budoucnosti působit jako motivace a fungovat jako způsob nastavení zákonných a konkurenceschopných rozdílů v odměnách zaměstnanců. Systémem odměňování může být také zajištěno efektivní řízení nákladů práce a financování. Tímto dosahujeme strategických cílů zaměstnavatele i naplnění specifických potřeb zaměstnance (Armstrong, 2008).
V právním pojetí odměňování zaměstnanců neexistuje rozdíl mezi pedagogickými a nepedagogickými pracovníky, jelikož samotný zákoník práce se v rámci úprav odměňování vztahuje na všechny zaměstnance.
2.6.1 Hodnocení zaměstnanců a jejich odměňování na univerzitách
Mezi hodnocením zaměstnanců v soukromém sektoru a na univerzitách se nenacházejí příliš velké rozdíly. V obou případech je hodnocení zaměstnanců důležitým nástrojem řízení pro vedoucí pracovníky, kteří získávají zpětnou vazbu a informace potřebné pro hodnocení svých zaměstnanců, jež může mít pozitivní vliv na plnění strategických cílů školy. Dle knihy Personalistika v řízení vysoké školy (2016) se dá hodnotit na základě několik možných kritérií. Mezi rozhodující kritéria, charakteristiky a determinanty pracovního výkonu zaměstnanců patří:
• Výsledky -> množství práce, kvalita odvedené práce, včasnost…
• Chování -> přístup k práci, přítomnost v práci…
• Schopnosti -> způsobilost k práci
• Motivace -> ochota k práci
20
• Podmínky -> pracovní doba, pracovní prostředí…
Motivace
Motivace je definována mírou vytrvalosti a snahou, kterou věnujeme práci. Manažer, jenž vede své zaměstnance skrze motivaci, vytváří pracovní podmínky inspirující k tvrdé práci (Schermerhorn, 2007).
Manažerská motivace spočívá v umění podnítit u spolupracovníků ochotu, zájem a chuť aktivně se účastnit plnění činností, jež jsou v souladu s cíli organizace. Má-li být manažer schopen motivovat jemu svěřené pracovníky účinným způsobem, potřebuje rozumět sám sobě a vlastnímu vlivu na druhé. Měl by také poznat skutečné potřeby a požadavky svých zaměstnanců a řídit, vést a motivovat zaměstnance v souladu s nimi (Molek, 2008).
Při plnění práce se jednotlivci rozhodují o tom, jak se k jednotlivým úkolům postaví, kolik práce a času jim věnují. Zaměstnanec může dosáhnout splnění úkolu pouze s nutným minimem práce, ale stejně tak může svou činností vytvářet určitou přidanou hodnotu. O přidané hodnotě, kterou zaměstnanci do své práce vkládají, často rozhoduje právě jejich motivace k práci. Samotné téma motivace je velice podhodnocováno a často špatně pochopeno. V důsledku toho její implementace následně nemá tak výrazné účinky, jak se původně očekávalo. Při výběru metod podpory motivace je třeba pochopit, že jedinci, jejichž motivace má být posílena, jsou rozdílní, a účinnost jednotlivých metod se tak může lišit.
Existují dva základní způsoby motivace: vnitřní a vnější (Armstrong, 2008).
2.7.1 Teorie motivace
Motivaci lze uchopit prostřednictvím několika teorií, které se aplikují v různých situacích, podnicích a na různé zaměstnance. Teorie cílů se soustředí na jasné vymezení cílů jednotlivce, cíle jsou vyzývavé a zaměstnanci získávají zpětnou vazbu ke svým výkonům.
Teorie očekávání se také zakládá na jasném vymezení cíli. Zaměstnanci podle ní věří ve své schopnosti a možnost naplnění cíle a jsou si vědomi odměny, která je za uskutečnění cíle čeká.
Vedoucí pracovník může stimulovat své zaměstnance několika způsoby. Prvním z nich je úcta k zaměstnancům, jež zahrnuje ochotu investovat do jejich úspěchu, důvěru, podporu, poskytování možnosti aktivního zapojení do probírané problematiky nebo lidské zacházení.
Dalším způsobem je finanční motivace, založená na získávání a udržování zaměstnanců pomocí platu. Zaměstnanci díky tomu mohou naplňovat své základní lidské potřeby:
finanční motivace jim dává určitou hrdost a mohou si s její pomocí budovat prestiž. Peníze jsou obvykle klíčovým faktorem působícím při výběru budoucího zaměstnání. Třetím a posledním způsobem motivace jsou nepeněžní motivátory, pod něž řadíme uznání, úspěch, zodpovědnost, autonomii a možnosti osobního i pracovního rozvoje.
21 2.7.2 Herzbergova teorie dvou faktorů
Herzbergova teorie dvou faktorů je lehce odlišná od teorií, jako jsou Maslowova teorie potřeb nebo Alderfova ERG teorie. Herzberg svou teorii opřel o rozsáhlé rozhovory s pracujícími lidmi. Poté, co provedl analýzu odpovědí, založil na jejích výsledcích teorii dvou faktorů, které označil jako motivátory (satisfier factors) a hygienické faktory (hygiene factor). Herzbergova teorie je často kritizována pro složitost její aplikace, ale pravdou je, že pohlíží jak na obsah práce, tak na okolní souvislosti. Dává manažerům najevo, že od výrazných investic do podoby pracovního prostředí nebo platů nemohou očekávat dlouhodobé zvýšení motivace a produktivity. Soustředí se naopak na vytváření pracovních míst, které jedinci nabídnou nové příležitosti, možnosti rozvíjet se a naplňovat vyšší potřeby, jako je například potřeba uznání.
2.7.2.1 Motivátory
Faktor uspokojení neboli motivační faktor je popsán jako obsah práce a odpovídá vyšším úrovním Maslowovy pyramidy nebo potřebám růstu v Alderfově teorii. Faktory uspokojení představuje několik složek práce, mezi než patří ocenění, poznání, zodpovědnost, samotná práce či osobnostní rozvoj. Za faktory uspokojení se považují takové faktory, které jedince aktivizují. Motivační faktory dle Herzberga navyšují pracovní nasazení zaměstnanců a zvyšují také jejich spokojenost.
2.7.2.2 Hygienické faktory
Hygienický faktor obsahově odpovídá spodní části Maslowovy pyramidy nebo Alderově potřebě existence a navázání sociálních kontaktů. Hygienické faktory zastupují pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, organizační politiku, plat či kvalitu nadřízeného. Popsané složky vypovídají o místě pracoviště a pracovním kontextu. Herzberg definoval tento faktor jako faktor, jenž jedince „vypne“. Hygienický faktor nenavýší pracovní nasazené jedince, v případě nespokojenosti zaměstnance s některou ze jmenovaných oblastí může naopak jeho pracovního nasazení klesat (Schermerhorn, 2007).
2.7.3 Zapojení zaměstnanců
Obr. 2 Faktory Herzebergovy dvou faktorové teorie motivace (Kočí, 2012)
22
Úroveň angažmá je jednou z dalších oblastí, na niž mají manažeři a vedoucí zaměstnanci výrazný vliv. Manažeři mohou zvyšovat úroveň angažmá svých zaměstnanců prostřednictvím podpory a uznání Úroveň angažovanosti zvyšují za pomoci vůdčího chování a srozumitelného zadávání úkolů jedincům, kteří mají vhodnou kvalifikaci a umí ocenit svůj podíl na daném úkolu. Zvýšit angažmá zaměstnanců lze pomocí několika faktorů, které nás provází celou prací od delegování jednotlivých úkolů na podřízené po důvěru a podporu (Armstrong, 2008).
Týmová práce
Stále častěji diskutovaným tématem v oblasti managmentu je vedení týmů. Organizace provádějí restrukturalizaci ve snaze posílit týmovou práci, ředitelé poukazují na význam týmu pro celou společnost a manažeři a zaměstnanci ve vedoucích pozicích povzbuzují své mladší kolegy k rozvoji týmové práce. Tým se stává jednou ze základních jednotek organizace. Výzkumy naznačují, že týmová práce zlepšuje pracovní morálku a snižuje fluktuaci napříč všemi odvětvími, ať už veřejnými či soukromými (Hayes, 2005).
Jednou z metod zkvalitňování týmové práce je často opomíjený team building. Během team buildingu dochází ke srozumitelnému vytyčení cílů, zajištění kvalitní spolupráce mezi členy týmu, posílení skupinové práce a komunikace. Jednotlivým členům týmu je umožněno rozvíjet své schopnosti a kompetence a upevňovat vlastní sebevědomí.
Team je skupina lidí s komplementárními schopnostmi, kteří pracují za účelem dosažení společného cíle. Vedoucí této skupiny nastavuje její hodnoty, podporuje členy a dohlíží na hladký a efektivní průběh práce.
Za jednu z klíčových vlastností efektivního týmu se považuje neformální a uvolněná atmosféra. Jednotliví členové takového týmu si naslouchají, umí spolu komunikovat a spolupracovat. Většina rozhodnutí je činěna na základě společné dohody, jednotlivé úkoly jsou jasně vymezeny a pochopeny. Vedoucí pracovníci skupině nedominují, ale spolupracují s ostatními na dosažení stanoveného cíle (Armstrong, 2008).
Tým lze budovat několika možnými způsoby. Důležitost fungování týmu mohou ilustrovat například vojenské kolektivy, jejichž členové jsou obvykle stmelováni v tým sdílením společných zážitků. Zima, hlad, únava i boj, to všechno vede k vzájemné shodě mezi lidmi.
Prvním úkolem týmu je vytvoření silné a pozitivní vazby mezi jedinci. To by mělo vyústit v silnější vědomí týmu a vytvoření „my“ – tj. skupinové identity, díky níž přestává být příslušný tým vlastními členy vnímán pouze jako seskupení jedinců. Při prvotním vzniku týmu může být oslaben jeho význam. Efektivita a nápaditost vytvořeného týmu může narazit na problém s hierarchií. Existuje totiž riziko, že práce a výsledky týmové spolupráce plně neproniknou do hierarchicky vyšších pozic, kde se o nich nejčastěji rozhoduje o důležitých činnostech. Tým tak přicházejí o moc a výhody. Přístupů k sestavování a efektivnímu fungování týmu existuje mnoho. Vždy je však třeba nalézt metodu, která co nejlépe odpovídá hodnotám příslušného podniku (Hayes, 2005).
23 2.8.1 Týmy na univerzitách
Na univerzitách mají týmy obvykle podobu oddělení, fakulty, či oboru. Zaměstnanci by měli být v rámci těchto sektorů propojeni společným zájmem o problematiku, jíž se věnují.
Pokusy o stmelování „týmu“ jsou zde obvykle vlastní iniciativou některých zaměstnanců.
2.8.2 Týmy v soukromých firmách
V soukromém sektoru je fenomén týmů mnohem častější. Podniky investují do svých zaměstnanců, což se mimo jiné odráží i v počtu a formě teambuildingů. Pořádají večírky, výjezdy a mnoho dalších aktivit zacílených na stmelování týmu. V rámci organizací se klade větší důraz na lidský kapitál a reputaci společnosti, jelikož úspěšné firmy chtějí přilákat co největší množství kvalitních zaměstnanců pro budoucí rozvoj společnosti.
24 Analýza a vytváření pracovních míst
Aby byla práce skutečně motivující, musí jednotlivé úkoly korespondovat s potřebami, znalostmi a schopnostmi jedince, jenž je vykonává. Job design neboli návrh práce představuje alokaci specifické práce jedincům nebo skupinám. Hlavním cílem je adekvátní přiřazení úkolu jedinci. Daný úkol by měl jedinci vyhovovat (Schermerhorn, 2007).
Schermerhorn při navrhování práce říká: „Jestli chcete, aby zaměstnanec odvedl dobrou práci, dejte mu dobrou práci k udělání.“ (Schermerhorn, 2007) To se nejlépe provádí skrze obohacení práce (job enrichment) – proces vytváření práce s bohatou náplní, která umožnuje uspokojení vyšších potřeb.
Jednu z klíčových rolí manažera představuje i specifikace a definování úkolů pro jednotlivce v týmů. Vzhledem k inovacím a trendům se jedná o neustálý proces vytváření nových úkolů či upravování úkolů starých. Manažer zodpovídá za správnou alokaci úkolu a za to, že tým i jednotlivci v něm rozumí svým úkolům a mají potřebné predispozice k jejich naplnění.
Při samotné tvorbě úkolů se doporučuje přistupovat hlavně k pěti krokům, jež zároveň podporují motivaci: zajištění různorodosti úkolů, poskytnutí možnosti rozvíjet dovednosti a autonomii zaměstnanců při práci, zpětná vazba na úspěchy, progres a porozumění důležitosti úkolu. Tento přístup navrhování pracovních úkolů je znám jako obohacování práce (Armstrong, 2008).
2.9.1 Analýza pracovní pozice
Při analýze a modelování pracovní pozice je ideální nejdříve sestavit seznam povinností, jejichž plnění bude od jedince v dané pozici očekáváno. Následovat by mělo upřesnění očekávání a položení základů pro zpětnou evaluaci a pozorování chybějících dovedností, jež by měl jedinec v budoucnu doplnit. V seznamu jsou obvykle uvedeny klíčové role nebo úkoly, které budou tvořit pracovní náplň zaměstnance. Pro komplexní sestavení pracovní pozice je potřeba vzít v potaz jak znalosti, tak dovednosti a kompetence jedince. Sestavení seznamu často probíhá ve spolupráci manažera s jedinci, kteří naplňují podobné pracovní pozice či činnosti (Kociánová, 2007).
Dalším doporučením k rozdělování pracovních úkolů, na něž se v dnešní době klade důraz, je nerozdávat úkoly příliš autoritativně, ale spíše formou zdvořilé žádosti. Při přidělování úkolů musí vedoucí zaměstnanci také věnovat pozornost instrukcím, které sdělují. Úkoly musí být dostatečně vysvětleny a jedinci by měla být nabídnuta pomoc při jejich plnění, aby mohly být splněny co nejkvalitněji (Armstrong, 2007).
25
3 Metody, data a výzkum
Používané metody
Za účelem sběru dat analyzovaných v této práci jsem využila dotazníkového šetření na internetové platformě. Z důvodu vládních nařízení nebylo možné získávat data osobně.
Všechny položené dotazy byly nepovinné, tudíž se jednotlivé otázky mohou lišit co se týče počtu odpovědí.
Data
V rámci dotazníkového šetření jsem získala 100 odpovědí od respondentů z veřejných univerzit. Do dotazníkového šetření byli zapojeni zaměstnanci z celkem deseti veřejných univerzit: Technická univerzita Liberec, Univerzita Palackého v Olomouci, Univerzita Karlova, Vysoká škola chemicko-technologická, Masarykova univerzita, Mendelova univerzita v Brně, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, České vysoké učení technické a Česká zemědělská univerzita. Univerzity jsem vybírala na základě vlastního uvážení podle počtu zaměstnanců (nad 100 zaměstnanců), umístění (v rámci Čech a Moravy) a vlastního povědomí. V České republice se nachází celkem 26 veřejných vysokých škol, pro práci jsem vybrala ty z nich, které jsem znala a které se nezaměřují na umění1). Celkem bylo osloveno 850 zaměstnanců z různých fakult, kteří působili na odlišných pracovních pozicích. Volba respondentů proběhla formou náhodného výběru. Všechny kontakty na osoby z této sféry jsem získávala na stránkách jednotlivých univerzit a následně jsem rozesílala dotazníky prostřednictvím emailu. Do dotazníku jsem zahrnula zaměstnance ze všech sfér, od děkanů po zaměstnance v laboratořích. Sběr dat probíhal v období od 24.11 2020 do 11.12. 2020.
V rámci soukromého sektoru jsem získala odpovědi od padesáti respondentů z dvaceti odlišných firem. Podniky z území České republiky byly určovány náhodným výběrem.
Jedná se o firmy střední a velké velikosti (z několika různých odvětví). Kontaktováni byli především zaměstnanci personálních oddělení, kteří mají přehled o fungování firmy, ale i zaměstnanci ve vedoucích pozicích. Celkem bylo osloveno 150 zaměstnanců z 20 různých firem, jejichž kontakty jsem získávala na platformě LinkedIn, jelikož z technických důvodů nebylo možné kontaktovat lidi osobně a kvůli GDPR nejsou kontakty na zaměstnance nikde zveřejněny. Nejčastěji dotazovanými zaměstnanci byli zaměstnanci z oddělení lidských zdrojů, neboť jsou probírané problematice nejblíže a mají vhled do vedení napříč firmou.
Pro následnou analýzu dat jsem využila kombinaci kontingenčních tabulek pro dotazy s vícero možnými odpověďmi a chí kvadrát test pro ostatní otázky.
Chyby měření
Vzhledem k online charakteru dotazníku je možné, že byly výsledky dotčené chybami v měření. Možné chyby v měření, které by se mohly dotknout výsledků, představují
špatná interpretace dotazu či vyplnění nepravdivých informací.
1 Z důvodu, že umělecké školy mají svá specifika, které se liší od klasických univerzit.
26 Výzkum
3.4.1 Výběr zaměstnanců
Zaměříme-li se na otázku, kdo se podílí na výběru zaměstnanců, jenž tvoří základ každého pracoviště, můžeme si povšimnout prvních rozdílů, které ovšem nemůžeme považovat za statisticky významné. V rámci soukromých firem se téměř všech pohovorů bez ohledu na pracovní pozici vedoucí zaměstnanec účastní přímo a vybírá si zaměstnance do svého oddělení sám, v rámci univerzit je poměr pohovorů, jichž se vedoucí zaměstnanec účastní, lehce menší.
Celkově může být nižší účast vedoucích pracovníku při výběru zaměstnanců způsobena několika odlišnými faktory, mezi něž bychom mohli zařadit nedostatek času, prostoru či zájmu o tuto činnost. Vedoucí zaměstnanci mimo jiné obvykle představují odborníky s odlišným zaměřením, a při výběru zaměstnanců tak u nich mohou být problémem chybějící znalosti.
Nevhodný výběr zaměstnanců může způsobit zvýšenou fluktuaci, sníženou výkonnost týmu, nefunkční komunikaci a následně i nedostatečnou kvalitu výsledků práce.
Výběr zaměstnanců na univerzitách obvykle probíhá na základě výběrového řízení, které je definováno v zákoně o vysokých školách. Může se však také odvíjet od kvalifikace a odbornosti uchazeče či od jeho publikační činnosti. V několika případech byli zaměstnanci
Zdroj: Vlastní šetření, pouze vedoucí zaměstnanci Tabulka 1 Chí – kvadrát test – Účast vedoucích zaměstnanců při výběru zaměstnanců
27
do svých pozic vybráni na základě doporučení, předchozí známosti, nebo dokonce bez jakéhokoliv odůvodnění, jelikož tou dobou nebyl nábor zaměstnanců nijak ošetřen. Dalším způsobem získávání zaměstnanců je na univerzitách jejich „vychování“ z řad studentů.
V případě obsazování nevrcholových pozic se k výše zmíněným procesům nabírání zaměstnanců přidávají způsoby jako volba na základě doporučení, vybírání z řad studentů, či nabídka pracovní pozice na základě motivačního dopisu nebo emailu. Několik zaměstnanců si na svůj přijímací proces nevzpomíná, jelikož proběhl před deseti či třiceti lety a zaměstnanec se přitom stále nachází na ne manažerské pozici.
V rámci soukromého sektoru probíhá výběrové řízení nejčastěji formou pohovoru doplněného o rozlišné testy (např. psychodiagnostické2), vypracování úkolů (např.
vypracování strategie finančního řízení) nebo dotazníku (např. Garuda3). Pohovory mají několik kol. V dotazníku bylo zmíněno nejvýše 15 kol, nejčastějším počtem kol byla tři, obvykle s několika odlišnými zaměstnanci firmy od HR manažera až po ředitele společnosti.
Soukromý sektor pro nábor vrcholových zaměstnanců využívá také externisty v podobě head hunterů, kteří mají za úkol nalézt nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici. Není také výjimkou, že zaměstnanci ve vrcholových pozicích představují dlouhodobé zaměstnance, kteří začali na ne manažerské pozici a postupně se vypracovali do pozic vrcholových.
Noví zaměstnanci jsou vybíráni na základě referencí, kompetencí, vzdělání, zkušeností, doporučení či osobnostní povahy a schopnosti vést tým. Zaměstnanci ve vrcholových pozicích se téměř vždy účastní výběrového řízení, obvykle za pomoci kolegy či zaměstnance z personálního oddělení, aby byla výsledná volba co nejspolehlivější. Pohovor pro zaměstnance nastupujících do ne manažerských pozic probíhá opět několika koly pohovorů a testy anebo jedním kolem pohovoru a následným nástupem, dle důležitosti pozice.
2 Psychodiagnostické testy se pokouší kvantitativně zachytit určené oblasti v chování a prožívání diagnostikovaného jedince (Šnýdrová, 2008).
3 Garuda dotazník zjišťuje strukturu osobnosti a její chování z hlediska osobnostních dimenzí v modelu Hlava- Srdce – Nohy (Fuková, 2010)
Zdroj: Vlastní šetření, součet odpovědí z otázky s možností několika možných odpovědí Tabulka 2 Chí – kvadrát test – Rozhodující faktory při výběru zaměstnance
28
V následující tabulce vidíme, které faktory hráli klíčovou roli při výběru zaměstnanců. Mezi kritérii, na základě nichž jsou zaměstnanci nejčastěji vybíráni, lze také identifikovat několik rozdílů i když ne statisticky významných. Zatímco v soukromému sektoru jsou nejdůležitější jazykové a organizační schopnosti, univerzity si zakládají především na předchozích pracovních zkušenostech a publikační činnosti. Případný transfer znalostí by byl v tomto případě velice obtížný, jelikož je v každém z případů vyhovující jiný postup.
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi zaměstnanců v manažerských pozicích Tabulka 3 Chí kvadrát test – Účast vedoucího zaměstnance na zaučení (manažer)
29 3.4.2 Adaptace zaměstnanců
Na procesu adaptace se podílí méně vedoucích pracovníků na univerzitách než v soukromých firmách, kde mají noví zaměstnanci také větší podporu ve svých kolezích. Při zanedbání procesu adaptace může následně docházet k problémům v komunikaci a ve spolupráci na pracovišti. Proto bych v tomto případě doporučila zvýšit podíl kolegů při adaptačním procesu zaměstnanců na univerzitách, mimo jiné i pro účely sociálního začlenění do kolektivu.
Adaptace na univerzitách je velice komplexní záležitostí, jelikož nový zaměstnanec obvykle využívá mnoho kanálů pro získávání informací. Jejich obsáhlost se odvíjí od dané pozice, kterou bude zaměstnanec zastávat. V některých případech jsou zaměstnanci poskytnuty pouze základní informace formou BOZP, příručky či krátkého rozhovoru, při němž obvykle získává základní informace spíše personalistického rázu. Jen výjimečně se nový zaměstnanec účastní komplexnějšího adaptačního programu, s jehož pomocí by se seznámil s veškerou pracovní náplní a dostal i zpětné hodnocení.
Na procesu adaptace v soukromém sektoru se obvykle podílí přímý nadřízený. Asistenti/ky nebo personální oddělení zajišťují pouze administrativní úkoly, jako je například pracovní smlouva. Jednotliví vrcholoví zaměstnanci mají různé přístupy k adaptaci a začlenění svých zaměstnanců. Někteří si připraví informace ohledně náplně práce a postupně je s novým kolegou prochází, pořádají schůzky, kde jsou noví zaměstnanci informováni o očekáváních, procesech hodnocení, cílech i kritériích. V tomto případě obvykle vychází z onboarding4 checklistu. Jinde mají noví zaměstnanci týdenní schůzky, během nichž se probírá jejich týdenní progres, jednotlivé úspěchy i pracovní nedostatky, a postupně se navyšuje zátěž.
4 Proces nástupu a adaptace
Tabulka 4 Chí kvadrát test – Kdo se podílí na zaučení, začlenění a informování nového zaměstnance (zaměstnanci)
Zdroj: Vlastní šetření
30
Tabulka 5 Chí – kvadrát test – pocit znalosti x kritérií na konci adaptačního období
V souvislosti s výsledky adaptačního procesu jsem se dotazovala na několik základních informací, s nimiž by měl být zaměstnanec při zahájení pracovního poměru obeznámen.
V tabulce 5 vidíme odlišnou úroveň připravenosti v různých kritériích. Odlišná kritéria nemají statisticky významné rozdíly. Můžeme si ale povšimnout, že zaměstnanci univerzit jsou více obeznámení s cíli organizace, zatímco zaměstnanci soukromých firem jsou obeznámenější s požadavky práce a systémem hodnocení.
3.4.3 Odměňování zaměstnanců
Výši platů pro zaměstnance školy určuje vedoucí zaměstnanec, a to podle zákoníku práce, nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě a v jejich mezích podle kolektivní smlouvy.
Zaměstnanci ve školství se zařazují do platové třídy podle druhu práce sjednaného v pracovní smlouvě a následně jsou zařazeni ještě do platového stupně na základě započitatelné praxe. Platová třída a platový stupeň následně přiřadí pedagogovi konkrétní platový tarif.
Plat zaměstnanců ve školství se skládá z tzv. nárokové (zaměstnavatel je povinen poskytnout její plnění, jestliže zaměstnanec splní sjednané předpoklady a podmínky) a nenárokové složky (vzniká na ni nárok až na základě zvláštního rozhodnutí zaměstnavatele o jejím přiznání) platu. Mezi nárokové složky platu patří například: příplatek za vedení, za noční směnu, za práci v sobotu a neděli. K nenárokovým složkám platu lze přiřadit osobní příplatek a odměnu.
Zdroj: Vlastní šetření, součet odpovědí z otázky s možností několika možných odpovědí
31
Tabulka 6 Chí – kvadrát test – způsob odměňování
Výsledky dotazníků ukázaly, že způsoby odměňování na univerzitách a v soukromých firmách mají své rozdíly. Každá sféra má svůj dominantní způsob odměňování zaměstnanců.
Zatímco na univerzitách jsou častější finanční odměny (výše odměn), v soukromých firmách preferují výši mzdy či zaměstnanecké výhody, které mají často například podobu stravenek.
V obou případech se jedná o formu finanční odměny, a proto zde transfer zkušeností není potřeba. Žádoucí je naopak v míře pochval či odborného rozvoje, kde mají lepší hodnoty soukromé firmy. Navýšení možností odborného rozvoje a pochval v rámci univerzit by mohlo přinést větší oddanost a pilnost zaměstnanců. Nehledě na to, že odborný rozvoj umožnuje také profesionální rozvoj zaměstnanců.
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi manažerských zaměstnanců Zdroj: Vlastní šetření
Tabulka 7 Chí kvadrát test – Spravedlivost odměňování (manažer); 1 = Není spravedlivé, 5 = Velmi spravedlivé
32
Podobné výsledky přinesl i dotaz na spravedlivost hodnocení v jednotlivých sférách. V obou případech respondenti většinou uvádí, že je hodnocení téměř vždy spravedlivé. V soukromých firmách častěji považují své hodnocení za velmi spravedlivé manažeři, zatímco z pohledu univerzit je tomu tak u zaměstnanců. Spravedlivost hodnocení přináší do budoucna pozitivní vliv na zaměstnance. Dá očekávat, že zaměstnanci budou díky ní i nadále odvádět kvalitní práci.
Do budoucna bych ovšem doporučila zaměstnancům v obou sférách zaměřit se na jedince, kteří se domnívají, že odměňování není spravedlivé, a zvýšit tak jejich efektivitu.
3.4.4 Motivace zaměstnanců
Tabulka 9 Chí – kvadrát test – motivační nástroje
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi ne manažerských zaměstnanců
Zdroj: Vlastní šetření,součet odpovědí z otázky s možností několika možných odpovědí Tabulka 8 Chí kvadrát test – Spravedlivost odměňování (zaměstnanci); 1 = Není spravedlivé, 5 = Velmi spravedlivé
33
Obě sféry zde využívají celou škálu motivačních nástrojů a transfer znalostí v tomto případě nelze příliš aplikovat. Nalezené rozdíly jsou téměř zanedbatelné. V rámci univerzit zaměstnanci lehce častěji používají motivující a osobně naplňující úkoly či finanční odměny, zatímco soukromé firmy častěji volí zapojení do problematiky, či uznání úspěchu. Zajímavá je vyrovnanost využití finančních a nefinančních motivačních nástrojů mezi jednotlivými sféry. Různorodost odměňování a využívání více motivačních nástrojů umožnuje individuální přístup k zaměstnancům, což má větší potenciál působit účinně.
Účinnost motivačních prostředků využívaných zaměstnavatelem má velmi široký rozptyl. Je ale nutné podotknout, že tento faktor je velice závislý jak na vedoucím zaměstnanci, tak na typu podřízeného zaměstnance.
Zdroj: Vlastní šetření Tabulka 10 Chí kvadrát test – Účinnost motivačních nástrojů; 1 = Nejsou účinné, 5 = Jsou účinné
34 3.4.5 Hodnocení zaměstnanců
Jak už bylo zmíněno v teoretické části, hodnocení se dělí na formální a neformální. Podíl formálního hodnocení a kombinace formálního a neformálního hodnocení je na univerzitách oproti soukromým firmám nižší a v tomto případě lze aplikovat transfer zkušeností.
Zaměstnanci díky formálnímu hodnocení získají kvalitnější zpětnou vazbu ke svému výkonu a následně mohou provádět svou práci s vyšší efektivitou. V rámci neformálního hodnocení jsou hodnoty pro univerzity a soukromé firmy také odlišné. Rozdíl v četnosti neformálního hodnocení, může být odůvodněné tím, že si zaměstnanci/manažeři někdy ani neuvědomují, že hodnocení získávají/dávají, neboť je vnímají spíše jako rady a připomínky ke své práci.
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi manažerských zaměstnanců Tabulka 11 Chí – kvadrát test – Metody hodnocení zaměstnanců (manažer)
35
Způsoby hodnocení se mezi jednotlivými sférami liší a nelze říct, že by byl jeden styl hodnocení lepší než druhý. Každému jedinci opět vyhovuje jiný přístup a odlišnost přístupů mohou vyžadovat také různé situace. V rámci hodnocení možnosti transferu znalostí bych se proto ráda zaměřila na celkovou četnost hodnocení. Jak lze vidět v tabulce níže, hodnocení v rámci soukromého sektoru je častější a obvykle má několik podob. To přináší větší komplexitu hodnocení a zpětné vazby pro zaměstnance, jež zaměstnanci do budoucna umožní zlepšovat se a růst v daném oboru. Z tohoto důvodu se domnívám, že lze aplikovat transfer způsobu hodnocení ze soukromého sektoru na univerzity. Myslím si, že hlubší hodnocení a zpětná vazba může zaměstnancům napomoci k lepší sebereflexi a uvědomění si vlastních nedostatků, které jim brání v růstu. Jednou z oblíbených metod na školách je často používaná metoda hodnotícího rozhovoru. Hodnotící rozhovor je jedním z nejnáročnějších úkolů manažerů. Jedná se o pravidelná formální setkání, kdy se otevřeně hovoří o výkonu zaměstnance i jeho potenciálu a identifikují se potřeby v oblasti rozvoje kariéry. (Martin Šikýř, David Borovec, Irena Trojanová, 2016)
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi ne manažerských zaměstnanců Tabulka 12 Chí kvadrát test – Metody hodnocení zaměstnanců (zaměstnanci)
36
Tabulka 13 Chí – kvadrát test – Způsoby hodnocení zaměstnanců
Aby mělo hodnocení zaměstnanců smysl, musí být objektivní a spravedlivé. V opačném případě by byl jeho dopad negativní. Většina zaměstnavatelů a zaměstnanců se domnívá, že hodnocení spravedlivá jsou. V oblasti spravedlnosti opět dominuje soukromý sektor, v němž je podle respondentů hodnota velmi spravedlivého hodnocení vyšší. I když se zde na rozdíl od univerzit nacházejí jedinci, kteří jsou přesvědčeni o opaku, jejich počet je zanedbatelný (viz tabulka 15.). Okolo 80% jedinců věří, že hodnocení je spravedlivé. Z tohoto výsledku mám velice pozitivní dojem a domnívám se, že transfer zkušeností v tomto případě není potřeba, jelikož nejvíce zastoupená hodnota 4 představuje hodnocení „spravedlivý“.
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi manažerských zaměstnanců Zdroj: Vlastní šetření, součet odpovědí z otázky s možností několika možných odpovědí
Tabulka 14 Chí kvadrát test – Spravedlivost hodnocení zaměstnanců (manažer); 1 = Není spravedlivé, 5= Velmi spravedlivé
37 3.4.6 Tým
Funkční tým je „základním kamenem“ každého kvalitního pracoviště. V případě, že nefunguje spolupráce a komunikace mezi jedinci, dochází k nízké efektivitě celého
pracoviště a pro zaměstnance je složitější kariérní růst. Zaměstnavatel pravděpodobně nebude chtít povýšit do vedoucí pozice zaměstnance, který neumí fungovat v týmu.
Důležitost týmu je přesto často opomíjeným tématem. Následující tabulka znázorňuje kvalitu fungování týmu v jednotlivých sférách. V rámci tohoto tématu není signifikantní rozdíl mezi sektory. .
Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi manažerských zaměstnanců Zdroj: Vlastní šetření, odpovědi ne manažerských zaměstnanců Tabulka 15 Chí kvadrát test – Spravedlivost hodnocení zaměstnanců (zaměstnanci); 1 = Není spravedlivé, 5= Velmi spravedlivé
Tabulka 16 Chí kvadrát test – Hodnocení fungování týmu (zaměstnanci); 1 = Rozhodně nefunguje, 5 = Rozhodně funguje
