Vysoká škola ekonomická v Prahe
Bakalárska práca
2021 Lenka Krížová
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Názov bakalárskej práce:
Strategická analýza spoločnosti Olma, a.s.
Autor bakalárskej práce: Lenka Krížová
Vedúci bakalárskej práce: doc. Ing. Hana Mikovcová, Ph.D.
Prehlásenie
Prehlasujem, že som bakalársku prácu na tému
„Strategická analýza spoločnosti Olma, a.s.“
vypracovala samostatne s využitím literatúry a informácií, na ktoré odkazujem.
V Prahe dňa 10.05.2021 Podpis
Poďakovanie
Rada by som vyjadrila poďakovanie pani doc. Ing. Haně Mikovcové, Ph.D. za jej pomoc, konzultáciu a poskytnutie cenných rád pri príprave mojej bakalárskej práce.
Názov bakalárskej práce:
Strategická analýza spoločnosti Olma, a.s.
Abstrakt:
Táto bakalárska práca sa bude venovať strategickej analýze spoločnosti Olma, a.s., ktorá pôsobí v mliekarenskom odvetví. Cieľom bude vytvorenie strategických odporúčaní, ktoré budú formulované na základe výsledkov čiastkových analýz. Práca bude rozdelená na teoretickú a praktickú časť. Teoretická časť obsahuje metódy a analýzy popísané pomocou odbornej
literatúry, ktoré sú potrebné na vyhotovenie strategickej analýzy. V praktickej časti budú metódy aplikované priamo na spoločnosť Olma, a.s. Tieto metódy spadajú do analýzy mikrookolia a makrookolia, analýzy vnútorných zdrojov a schopností a syntézu vyhotovenú pomocou SWOT analýzy. Všetky tieto časti formujú strategické odporúčania pre ďalšie fungovanie podniku, ktoré sú záverečnou časťou práce.
Kľúčové slová:
Strategická analýza, Olma, SWOT, VRIO, finančná analýza
Title of the bachelor’s thesis:
Strategic analysis of the company Olma, a.s.
Abstract:
This bachelor thesis will focus on the strategic analysis of the company Olma, a.s., which operates in the dairy industry. The aim will be to create strategic recommendations, which will be formulated on the basis of the results of partial analyzes. The document will be divided into theoretical and practical part. The theoretical part contains methods and analyzes which are needed to create a strategic analysis, they are described using the academic literature. In the practical part, the methods will be applied directly to the company Olma, a.s. These methods fall into the analysis of the micro-environment and the macro-environment, the analysis of internal resources and capabilities and the synthesis prepared by SWOT analysis. All these parts form strategic recommendations for the further functioning of the company, which are the final part of the work.
Key words:
Strategic analysis, Olma, SWOT, VRIO, financial analysis
Obsah
ÚVOD
TEORETICKÁ ČASŤ
1 Strategické riadenie a vedenie podniku, stratégia, základné pojmy ... 2
1.1 Strategické riadenie a vedenie podniku ... 2
1.2 Stratégia ... 2
1.3 Strategický cyklus ... 3
2 Strategická analýza podniku ... 5
2.1 Analýza okolia podniku ... 5
2.1.1 Analýza makrookolia ... 6
2.1.1.1 PEST analýza ... 6
2.1.2 Analýza mikrookolia ... 8
2.1.2.1 Analýza odvetvia ... 8
2.1.2.2 Porterov model 5 síl ... 10
2.1.2.3 Mapa konkurenčných skupín ... 12
2.2 Analýza vnútorných zdrojov a schopností ... 13
2.2.1 Identifikácia zdrojov ... 14
2.2.2 VRIO analýza... 14
2.2.3 Finančná analýza ... 16
2.2.4 Analýza portfólia ... 21
2.3 Syntéza ... 22
2.3.1 SWOT analýza ... 22
PRAKTICKÁ ČASŤ 3 Profil vybranej spoločnosti ... 24
3.1 Základné údaje a logo spoločnosti ... 24
3.2 Popis spoločnosti ... 24
3.3 Poslanie a vízia spoločnosti ... 25
3.4 História spoločnosti ... 25
4 Strategická analýza spoločnosti ... 26
4.1 Analýza okolia spoločnosti ... 26
4.1.1 Analýza makrookolia ... 26
4.1.1.1 PEST analýza ... 26
4.1.2 Analýza mikrookolia ... 32
4.1.2.1 Analýza odvetvia ... 32
4.1.2.2 Mapa konkurenčných skupín ... 34
4.1.2.3 Porterov model 5 síl ... 38
4.2 Analýza vnútorných zdrojov a schopností ... 40
4.2.1 Identifikácia zdrojov ... 40
4.2.2 VRIO analýza... 42
4.2.3 Finančná analýza ... 43
4.2.4 Analýza portfólia ... 48
4.3 Syntéza ... 50
4.3.1 SWOT analýza ... 50
5 Strategické odporúčanie ... 54
ZÁVER 6 Zdroje... 57
7 Zoznam obrázkov, grafov a tabuliek ... 60
1
ÚVOD
V súčasnej dobe, kedy je neustály progres nevyhnutný, môže byť pre firmu náročné orientovať sa v rýchlo meniacom sa prostredí. Aby sa daná firma dokázala orientovať a uplatniť v globalizovanej spoločnosti, je potrebné, aby mala vytvorenú kvalitnú stratégiu, ktorú dokáže prispôsobovať zmenám. Ako podklad stratégie slúži strategická analýza. Má dopad na budúci vývoj a na prosperitu firmy. Táto práca má teda za cieľ zodpovedať otázky, ktoré pomôžu vedeniu spoločnosti Olma, a.s. nadobudnúť predstavu o vývoji firmy v tomto prostredí a lepšie reagovať na neustále zmeny pracovného trhu. Má slúžiť ako podklad k vytvoreniu kvalitnej stratégie spoločnosti.
Cieľom mojej práce je vypracovať strategickú analýzu spoločnosti Olma, a.s., ktorá je tretím najväčším spracovateľom mlieka v Českej republike, čo z nej robí neoddeliteľnú súčasť mliekarenského sektora. Tento sektor je však v Českej republike zastúpený mnohými
spoločnosťami, postavenie mliekarní Olma je teda závislé na stratégií, ktorá určuje jej pozíciu a smerovanie v rámci odvetvia. Motiváciou k výberu tejto spoločnosti bolo odvetvie, v ktorom pôsobí, hlavne jeho celospoločenský význam a dosah.
Strategická analýza spoločnosti Olma bude rozdelená na dve hlavné časti, teoretickú a praktickú. Teoretická časť bude obsahovať vysvetlenie základných pojmov a metód strategickej analýzy, bude popisovať nástroje analýzy okolia a vnútorných zdrojov a schopností.
V praktickej časti tieto metódy budú aplikované priamo na spoločnosť Olma, a.s. Táto časť bude obsahovať predstavenie spoločnosti, analýzu okolia, analýzu vnútorných zdrojov a schopností a syntézu. Analýza okolia zahŕňa dve podkapitoly, analýzu mikrookolia
a makrookolia. V prvej časti, analýze okolia, bude využitá PESTEL analýza ako aj analýza odvetvia, v ktorom sa podnik nachádza. S tým súvisí aj konkurencia podniku, ktorú rozoberieme pomocou mapy konkurenčných skupín a Porterovho modelu 5 síl, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou analýzy okolia. Druhá časť je analýza vnútorných zdrojov a schopností, ktorá obsahuje informácie z interného prostredia. Využíva primárne informácie z účtovných uzávierok na vypracovanie finančnej analýzy. Časťou analýzy vnútorných zdrojov je aj VRIO analýza a portfólio analýza. Tá bude spracovaná pomocou McKinseyho GE matice. Ďalšou časťou práce je aj syntéza, ktorá obsahuje SWOT analýzu. V závere práce je spomenuté celkové hodnotenie pozície spoločnosti a takisto aj odporučenie pre vedenie podniku.
2
TEORETICKÁ ČASŤ
1 Strategické riadenie a vedenie podniku, stratégia, základné pojmy
1.1 Strategické riadenie a vedenie podniku
Strategické riadenie je proces, ktorý formuje smerovanie podniku. Je dôležité dosiahnuť zhodu medzi želanými cieľmi podniku a zdrojmi, ktoré je schopný vynaložiť. Tento proces prebieha v meniacom sa prostredí a teda musí byť schopný pružne reagovať. Kľúčový aspekt strategického riadenia je formulácia a zavádzanie stratégie, ktorá má prispieť k dosiahnutiu určených cieľov. Čo je teda stratégia a ako ju chápeme? (Sedláčková & Buchta, 2006)
1.2 Stratégia
Stratégia je ponímaná rôznymi spôsobmi a jej interpretácia sa mierne líši pri rôznych autoroch. Najjednoduchšie vysvetlenie nám môže dať história a pôvod slova stratégia, ktorý siaha až do 18. storočia. Jeho znenie z gréčtiny - „strategos“, v preklade znamená generál alebo veliteľ (Harper, 2021). Stratégia sa teda spája s taktikou, vďaka ktorej bol generál schopný poraziť alebo prekonať nepriateľa. Taktika alebo aj stratégia je aplikovateľná vo viacerých odvetviach ako napríklad šport, súťaženie, podnikanie a iné takisto aj v dnešnej dobe.
V podnikateľskej sfére je stratégia využívaná na úrovni veľkých firiem ale aj malých podnikov.
Cieľ je však všade rovnaký – prekonať súpera a byť lepší.
Podľa definície od Johnson a Scholes (2006), stratégia je definovaná ako dlhodobý smer organizácie, pomocou ktorého podnik v meniacom sa prostredí získava výhodu. Táto výhoda je dosiahnutá usporiadaním zdrojov a schopností a má za cieľ uspokojiť stakeholderov, splniť ich očakávania a potreby trhu. Úspech spočíva v kombinovaní smerovania podniku a jeho dosahu počas dlhej doby. Touto kombináciou je dosiahnuté to, že organizácia je zvýhodnená oproti ostatným konkurentom.
Podľa Sedláčkovej a Buchty (2006) je stratégia určená na stanovenie cesty, ktorá dosiahne splnenie určitej vízie, poslania a cieľov. Hovorí o koncepte chovania podniku, ktorý spolu so správnym rozdelením zdrojov smeruje k dosiahnutiu určených zámerov. Snaží sa o najlepšie využitie silných stránok a predností a hlavne o dosiahnutie konkurenčnej výhody.
Dokonca špecifikuje aj to, ako sa podnik bude rozvíjať, čo bude vyrábať a predávať, v akej kvalita a v akom množstve a pre koho bude tovar určený.
3 Poznáme tri rôzne úrovne stratégie:
1) Celofiremná stratégia alebo stratégia podniku definuje celkový dlhodobý vývoj spoločnosti. V jej rámci sa rozhoduje o geografickej orientácii, portfóliu ponúkaných výrobkov a služieb alebo o integračnej stratégii s inými subjektmi na trhu. Patrí sem rozhodovanie o akvizíciách a fúziách, založení nových spoločností alebo o odpredaji aktuálnej firmy.
2) Stratégia podnikateľskej jednotky je stratégia jednotlivých oblastí podnikania.
Zameriava sa na konkrétne aktivity firmy na danom trhu a v danom odvetví.
Častejšie je táto úroveň nazývaná konkurenčná stratégia (zameriava sa na jeden konkrétny trh a jeho konkurentov).
3) Prevádzková stratégia rieši spôsob a efektivitu využívania zdrojov a procesov v organizácii a ako prispievajú k rozvoju konkurenčnej aj celofiremné
stratégie. Túto stratégiu firma pripravuje na úrovni svojich funkcii ako marketing, zásobovanie, výrobu, ľudské zdroje a iné. (Tyll, 2014)
1.3 Strategický cyklus
Proces tvorby stratégie sa viaže na niekoľko aspektov ako definovanie strategickej vízie a poslania a stanovenie cieľov organizácie. Proces tvorby stratégie spočíva v analýze
strategických možností, analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia, formulácie stratégie, návrhu a testovaní strategických variant, voľbe stratégie, ktorá je vhodná k dosiahnutiu cieľov.
Nasleduje implementácia a realizácia stratégie a jej spätná kontrola, monitoring a vyhodnotenie, prípadné návrhy opatrení na úpravu. (Tyll, 2014) Tento proces je znázornený graficky na
nasledujúcom obrázku.
Obrázok 1: Strategický cyklus
Zdroj: Koch (2006), vlastné spracovanie
4
Definovanie vízie, poslania a strategických cieľov je kľúčové pri tvorbe stratégie. Vízia je charakterizovaná ako dosiahnuteľná predstava o tom, aká si praje byť daná organizácia
v budúcnosti – vo vzdialenom časovom horizonte. (Sedláčková & Buchta, 2006) Víziu je možné pokladať za jeden z najväčších motivátorov v organizácií, je súčasťou motivačných faktorov a je potrebné, aby sa s ňou stotožňovali všetci zamestnanci. Práve preto musí byť vízia ľahko
pochopiteľná a musí byť zrozumiteľná všetkým, ktorí sa na jej plnení zúčastňujú. Poslanie vyjadruje zmysel existencie danej organizácie. Charakterizuje, prečo organizácia pôsobí a aký má účel. Poslanie identifikuje základnú funkciu podniku, hovorí, prečo podnik existuje a takisto vyjadruje vzťahy k stakeholderom, napríklad zákazníkom, dodávateľom, zamestnancom
a vlastníkom. Strategické ciele podniku sú výsledky, ktoré podnik očakáva v budúcnosti. Ich tvorba priamo súvisí s určenou víziou a poslaním organizácie. Formulácia cieľov závisí aj od hodnoty, ktorú podnik vyznáva. Ciele môžu byť podané obecne alebo detailne. Zväčša však platí, že primárnym strategickým cieľom podniku je maximalizácia jeho hodnoty. Vybrané ciele by mali splňovať určité kritéria, ktoré sú označené skratkou „SMART“ ciele:
• Stimulating – stimulujúce
• Measurable – merateľné
• Acceptable – prijateľné pre tých, ktorí ich budú naplňovať
• Realistic – reálne
• Timed – vymedzené v čase (Sedláčková & Buchta, 2006)
Dôležitou fázou tvorby stratégie je analýza. Strategická analýza zahŕňa niekoľko aspektov ako analýzu vnútorného prostredia a schopností podniku a vonkajšieho prostredia.
(Sedláčková & Buchta 2006). Je potrebné, aby podnik určil vhodný spôsob analýzy vzhľadom na neustále meniace sa prostredie a vzhľadom na potreby trhu či odvetvia, ako aj na skladbu
konkurencie.
Ďalším krokom tvorby stratégie je formulácia stratégie. Tá je následkom zistení strategickej analýzy. Prebieha návrh stratégie, hodnotenie variant stratégie, ich testovanie a následný výber najvhodnejšej stratégie, ktorá bude použitá. Pre určenie vhodnej stratégie je potrebná odborná znalosť a predpoklady na to, aby zo zistení strategickej analýzy bolo možné formulovať stratégiu. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Pri implementácii - zavádzaní stratégie je dôležité vyvarovať sa častým chybám, ako sú neuskutočniteľná vízia a stratégia, neprepojenie stratégie s cieľmi tímu a jednotlivcov
a neprepojenie stratégie s dlhodobými a krátkodobými zdrojmi a ich rozdelením. (Sedláčková &
Buchta, 2006)
V poslednej fáze kontroly sa hodnotí, či stratégia bola správne implementovaná a či dosiahla očakávané výsledky. Kontrola by mala prebiehať pravidelne. Na základe výsledkov kontroly sa daná stratégia zachová a pokračuje sa v jej implementácii alebo dôjde k jej úpravám, poprípade sa prehodnotia ciele. (Johnson & Scholes, 2006)
5
2 Strategická analýza podniku
Strategická analýza predstavuje základné informácie, ktoré sú po ich zistení využívané počas celého procesu formulácie aj zavádzania stratégie. Primárnym cieľom analýzy je určiť, analyzovať a vyhodnotiť všetky faktory a aspekty, ktoré sú v danom prípade relevantné, a u ktorých je pravdepodobné, že budú mať vplyv na zvolené ciele a stratégiu podniku. Je dôležité brať ohľad na prepojenie a nadväznosť jednotlivých faktorov, ich vzťahy a súvis medzi nimi. Analýza podniku môže byť mylne vnímaná ako spoločná pre viaceré podniky, je však dôležité uvedomiť si, že univerzálna stratégia neexistuje a je potrebné vykonať analýzu priamo na konkrétny podnik a prispôsobiť si tak stratégiu „na mieru“. Vzhľadom na ciele, ktoré strategická analýza má, je možné ju rozdeliť do dvoch častí a to analýzu okolia podniku
a analýzu vnútorných zdrojov a schopností. Tieto dve časti sú však vzájomne prepojené a spolu súvisia. Nasledujúci obrázok znázorňuje strategickú analýzu a jej členenie. (Sedláčková &
Buchta, 2006)
Obrázok 2: Strategická analýza
Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006), vlastné spracovanie
2.1 Analýza okolia podniku
Analýza okolia podniku sa delí na analýzu makrookolia, čiže širšieho okolia a na analýzu mikrookolia, ktoré predstavuje odvetvie a blízke okolie podniku, ako napríklad konkurentov.
Nasledujúci obrázok zobrazuje rozdelenie okolia podniku a jeho hlavné aspekty.
6
Obrázok 3: Okolie podniku
Zdroj: Dedouchová (2001), vlastné spracovanie 2.1.1 Analýza makrookolia
Makrookolie je spoločné pre menšie mikrookolia a je charakterizované faktormi, ktoré podnik nemôže svojvoľne meniť. Dá sa teda povedať, že okolie má obecne platné podmienky, ktorými sa podniky v ňom riadia. Tieto faktory sú externé a ovplyvňujú dopyt a zisk podniku.
Hlavným cieľom tejto analýzy je identifikovať externé vplyvy a byť schopný na tento vplyv reagovať. (Dedouchová, 2001)
2.1.1.1 PEST analýza
V tejto práci bude využitá metóda analýzy okolia s názvom PEST, tento názov predstavuje faktory, ktorým sa analýza venuje a rozdeľuje ich do štyroch častí.
• P: politické a legislatívne faktory
• E: ekonomické faktory
• S: sociálne a demografické faktory
• T: technologické faktory (Sedláčková & Buchta, 2006) Politické a legislatívne faktory
Tieto faktory predstavujú situáciu, ktorá sa odohráva v krajine, kde podnik pôsobí. Jedná sa o politickú situáciu, o spôsob vládnutia v krajine a jej vládnych predstaviteľov. Ďalším
aspektom je členstvo krajiny v rôznych inštitúciách, napríklad NATO, EU a pod. Tieto inštitúcie pre podnik predstavujú príležitosti, rovnako však aj hrozby. Dôležitá je daňová politika štátu, regulácia importu a exportu, zákony, ktoré ovplyvňujú zamestnávateľov ale aj zamestnancov.
Existencia právnych noriem, vyhlášok a zákonov je kľúčová pre vytvorenie podmienok podnikania a buduje postavenie podniku a jeho ďalší vývoj. Zahraničné politické vzťahy sú
7
veľmi významné z hľadiska ekonomických dohôd a exportu či importu surovín a výrobkov.
Ovplyvniť situáciu môžu výsledky volieb, občianske vojny a podobne. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Ekonomické faktory
Makroekonomické okolie významne ovplyvňuje vývoj podniku a má vplyv aj na plnenie jeho cieľov. Je charakterizované stavom ekonomiky a ekonomickým rozvojom. Zmeny
v ekonomike sa dajú zväčša predvídať, preto je dôležité pracovať s prognózami a podľa nich prispôsobovať stratégiu. Základné makroekonomické indikátory, ktoré ovplyvňujú podnik, sú miera ekonomického rastu, úroková miera, výmenný kurz a miera inflácie. (Sedláčková &
Buchta, 2006)
Miera ekonomického rastu je daná hrubým domácim produktom (HDP), ktorého rast či pokles odráža situáciu v krajine, spotrebu vlády, domácností. Rast HDP predstavuje výhodnú situáciu pre podnik a ten má možnosť rozšíriť svoje pôsobenie. Pri poklese HDP nastáva vyšší konkurenčný tlak a môže to spôsobiť problémy jednotlivým podnikom. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Úroková miera je dôležitá pri požičiavaní peňazí zo strany podnikateľov. Čím vyššia je úroková miera, tým nevýhodnejšie je toto prostredie pre podnik. Môže to takisto znamenať problém s realizáciou zvolenej stratégie, poprípade to môže obmedziť využitie niektorých prvkov ale takisto môže nízka alebo klesajúca úroková miera zlepšiť podmienky pre expanziu.
(Sedláčková & Buchta, 2006)
Výmenný kurz je stále dôležitým faktorom v Českej republike, keďže menou je česká koruna a pri akomkoľvek obchodovaní do zahraničia musí byť aplikovaný výmenný kurz.
Konkurencieschopnosť podnikov v medzinárodnom prostredí je daná silou meny. Pokiaľ hodnota určitej meny klesne, produkty v tej krajine sa stávajú lacnejšie a sú výhodnejšie pre exportné firmy. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Miera inflácie ako posledný bod hovorí o stabilite ekonomiky. Investície podnikov závisia od toho, aký je predpoklad rastu alebo poklesu inflácie. Pokiaľ by sa inflácia zvyšovala, investície sa stávajú hrozbou a sú nevýhodné, čím klesá ochota podnikateľov ďalej na danom území investovať. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Sociálne a demografické faktory
Medzi základné faktory, ktoré ovplyvňujú vývoj sociálnej situácie v krajine patrí demografia obyvateľstva, a teda ako je obyvateľstvo danej krajiny štruktúrované, či dochádza k starnutiu obyvateľstva. Dôležitý je aj postoj k práci a voľnému času, úroveň konzumu spoločnosti a životný štýl spoločnosti, jeho zmeny a trendy. Zvyšujúci záujem o kvalitu života alebo o kvalitnejší spôsob fungovania pripravuje podmienky pre upravenie formy zamestnania a prístupu zamestnávateľov. Mobilita obyvateľstva je dôležitým aspektom, ktorý poukazuje na
8
vhodnosť podnikateľského prostredia. V neposlednom rade je dôležitá úroveň vzdelania obyvateľstva, s čím súvisí aj ďalší faktor, ktorý býva zahrnutý v PEST analýze. (Johnson
a Scholes, 2005) Jedná sa o ekologický alebo environmentálny faktor. Vzhľadom na meniace sa trendy života a zvyšujúce sa vzdelanie a dôraz na kvalitu, sa objavujú postoje a názory, ktoré vyjadrujú dôležitosť vnímania ekológie. Objavujú sa obmedzenia a regulácie, ktoré musia podniky dodržiavať, dôraz sa kladie aj na spoločenskú zodpovednosť firiem. (Sedláčková &
Buchta, 2006)
Technologické faktory
Dôležitým faktorom, ktorý ovplyvňuje fungovanie a vývoj podniku je technologický vývin okolia. Jedná sa hlavne o inovácie, ktoré dokážu zmeniť prostredie, v ktorom podnik pôsobí, za veľmi krátku dobu. Medzi inovácie, ktoré zmenili fungovanie, patrí napríklad využívanie cloudových systémov – úložísk, zavedenie 4G, 5G sietí, digitalizácia, robotizácia a pod. (Tyll, 2014) Kľúčom k úspešnému využitiu možností, ktoré rozvoj technológií prináša, je predvídať budúce vplyvy a budúci vývoj a dopad daných technológií. (Sedláčková & Buchta, 2006)
2.1.2 Analýza mikrookolia
Mikrookolie je charakterizované blízkym okolím podniku, jedná sa konkrétne o odvetvie, v ktorom podnik pôsobí, o trh na ktorom podniká. Mikrookolie obklopuje podnik a nachádzajú sa v ňom ostatné podniky, ktoré sú konkurentmi a ktoré ponúkajú podobné výrobky. Obsahuje tiež aj ďalších členov, ako sú dodávatelia, zákazníci, zainteresované skupiny a iné. (Dedouchová, 2001) Analýza mikrookolia spočíva v analyzovaní odvetvia, v ktorom sa podnik nachádza, a hlavne to, v akom stave sa odvetvie nachádza (Tyll, 2014) Dôležité je spomenutie jeho základných charakteristík a štruktúry. Vhodným prostriedkom na vykonanie analýzy je tzv.
model 5 síl od Michaela E. Portera, ktorý bude vysvetlený v nasledujúcich kapitolách.
2.1.2.1 Analýza odvetvia
Odvetvím sa podľa Sedláčkovej a Buchty (2006) rozumie „skupina podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek nebo službu“. Je takisto dôležité vymedziť relevantné odvetvie a určiť hranice, čo však nie je jednoduché, pretože veľa odvetví sa vzájomne prelína a odvetvia sa zlievajú. Cieľom analýzy odvetvia je preto identifikovať aspekty, ktoré zvyšujú alebo znižujú atraktivitu odvetvia.
Základné charakteristiky odvetvia
Každé odvetvie sa líši vzhľadom na jeho charakteristiky a tieto charakteristiky majú významný dopad na jeho stratégiu. Medzi tieto charakteristiky patrí veľkosť trhu a to, aký je objem produkcie, aký je geografický rozsah konkurencie a teda aké globalizačné sily na odvetvie pôsobia. Ďalej je to vývoj trhu a jednotlivé fázy jeho rastu - ten priťahuje nové subjekty, kdežto úpadok trhu zvyšuje rivalitu. Sila konkurentov a ich počet a veľkosť spolu s počtom a veľkosťou
9
zákazníkov charakterizuje odvetvie. Poznáme vstupné aj výstupné bariéry, ktoré určujú aká silná konkurencia bude v odvetví. Medzi ďalšie charakteristiky patrí tempo zmien technológií,
inovácie, diferenciácia výrobkov a miera hospodárnosti. (Sedláčková & Buchta, 2006) Životný cyklus odvetvia
Odvetvie podlieha zmenám a vývoju, o ktorých hovorí jeho životný cyklus. Skladá sa z piatich etáp:
• Vznik
• Rast
• Dozretie
• Úpadok
Tieto etapy sú zobrazené aj na nasledujúcom grafe.
Graf 1: Životný cyklus odvetvia
Zdroj: Liang, Czaplewski, Klein a Jiang (2009),vlastné spracovanie Etapa vzniku
Pri vzniku odvetvia sa sústredíme na jeho úplné začiatky a rozvoj nových podnikov.
Dôležité je vytvoriť veľmi žiaduci a udržateľný návrh a vybudovať silné emocionálne puto s inovátormi a včasnými osvojiteľmi – zákazníkmi, ktorí poskytnú hneď na začiatku spätnú väzbu, ktorá pomáha ďalšiemu smerovaniu. (Liang et al., 2009)
Etapa rastu
Akonáhle firma vstúpi na trh, je pod dohľadom potencionálnej konkurencie. Ak je trh atraktívny, dôjde ku vstupu nových účastníkov a nastáva etapa rastu. Zákazníci vykazujú vysoký dopyt po produkte. Podniky majú možnosť rásť. Nasleduje chaos na trhu, keďže sa konkurenčné firmy snažia diferencovať a získať čo najvyšší podiel na trhu. (Liang et al., 2009)
10 Etapa dozrievania
V tomto štádiu odvetvie spomalí, dopyt sa stabilizuje, rast je minimálny a konkurencia je vysoká. Keď trh dozrie, lídri trhu sa zväčša objavia. Je dôležité získať vedúce postavenie trhu.
(Liang et al., 2009) Etapa úpadku
Ďalšou etapou je úpadok trhu, kde upadá veľa firiem z nespočetného množstva dôvodov, najmä neschopnosti držať krok s konkurenciou, efektívne diferencovať alebo vytvárať
zmysluplnú hodnotovú ponuku a takisto neschopnosť riadiť cash flow a neschopnosť znížiť výdavky či šetriť. (Liang et al., 2009)
2.1.2.2 Porterov model 5 síl
Porterov model 5 síl je model, ktorý sa používa pri analyzovaní mikrookolia podniku.
Jeho tvorcom je harvadský profesor Michael E. Porter. Vo svojej štúdií uvádza, že je podstatné vytýčiť vzťah podniku s odvetvím a vplyvy, ktoré naňho pôsobia. Predtým, než podnik vstúpi na trh, by si mal uvedomiť konkurenciu, ktorej úroveň závisí na piatich silách, z ktorých sa skladá model. Pôsobenie síl nám hovorí o tom, aký je potencionálny zisk, ktorý podnik môže dosiahnuť.
(Porter, 1994) Päť síl, ktoré Porter identifikoval vo svojom modely, sú:
• Aktuálna konkurencia
• Hrozba vstupu potencionálnych konkurentov
• Hrozba substitučných výrobkov a služieb
• Vyjednávacia sila dodávateľov
• Vyjednávacia sila odberateľov
Obrázok 4: Porterov model 5 síl
Zdroj: Rivera a Ackaradejruangsri (2017), vlastné spracovanie
11 Aktuálna konkurencia
Jedná sa o rivalitu medzi konkurenčnými podnikmi, ktoré sú súčasťou odvetvia. Záleží na intenzite rivality, podľa toho je možné pracovať s cenami v odvetví. Ceny sa môžu zvyšovať, pokiaľ je konkurenčná rivalita primeraná, ak však dochádza k napätiu, začne sa boj
prostredníctvom cien a tie začnú klesať. Rozsah rivality je daný troma faktormi:
• Štruktúrou mikrookolia (počet a veľkosť konkurentov, rôznorodosť konkurencie)
• Podmienkami dopytu (zvyšujúci a klesajúci dopyt)
• Výstupnými bariérami z odvetvia (emocionálne prekážky, vládne obmedzenia, fixné náklady na výstup) (Dedouchová, 2001)
Hrozba vstupu potencionálnych konkurentov
Nové firmy, ktoré vstupujú do odvetvia, so sebou prinášajú zvýšenie pnutia v odvetví. Ich vstup totiž ľahko môže spôsobiť pokles ziskovosti pre firmy, ktoré už v odvetví sú, a to
spôsobením poklesu cien alebo nárastu nákladov. Táto hrozba je len taká veľká, aké slabé a malé sú bariéry vstupu do odvetvia a ako odvetvie prekáža či neprekáža novým firmám, aby prišli na trh. Pokiaľ sú prekážky vysoké, odradzuje to nových konkurentov a poskytuje to výhodu už existujúcim podnikom v danom odvetví. (Porter, 1994) Vo svojej publikácii z roku 1994 Porter definuje šesť základných bariér vstupov do odvetvia:
Úspory z rozsahu – čím vyššia je produkcia, tým nižšie sú náklady na výrobu a teda je možné za menej peňazí zvyšovať výrobu. Táto bariéra je pre nových konkurentov problémom, pretože ich núti buď k veľkému množstvu produkcie alebo k akceptácii menej výhodnej ceny.
Diferenciácia produktov – určuje vernosť zákazníkov a lojalitu k už zavedeným značkám a produktom. Táto lojalita môže vyplývať z historického hľadiska (firma má už vybudovanú tradíciu na trhu), alebo podnik zvolil vhodný marketing a propagáciu produktu a iné. Pre nové podniky je táto bariéra nepríjemná z hľadiska vysokých finančných nákladov na vybudovanie si mena v už dobre rozbehnutom odvetví. Je náročné dosiahnuť dôvery, ktorá je už v odvetví prítomná voči iným spoločnostiam.
Prechodové náklady – tieto náklady súvisia so zmenou dodávateľa, ktoré sú jednorazovo vynaložené zo strany kupujúceho. Ten musí zabezpečiť napríklad preškolenie zamestnancov alebo zmenu distribučných systémov. Ako bariéra vstupu tieto zvýšené náklady pôsobia preto, lebo nová firma musí znížiť svoje ceny, aby bola atraktívna a aby sa kupujúci rozhodol zmeniť dodávateľa aj napriek prechodovým nákladom.
Prístup k distribučným kanálom – je náročné získať si distribučné kanály pri vstupe do odvetvia, keďže už všetky kanály sú využívané ostatnými podnikmi v odvetví. Je teda potrebné zo strany nových konkurentov vymyslieť spôsob, ktorým budú môcť tieto kanály využívať, je ale možné, že to bude viesť k poklesu ich ziskovosti.
12
Nákladové znevýhodnenie nezávislé na rozsahu – jedná sa o zvýhodnenie existujúcich firiem, ktoré je takmer nedosiahnuteľné zo strany nových konkurentov. Medzi tieto výhody patrí prístup k surovinám, vlastníctvo potrebnej technológie, výhodná poloha a iné.
Vládna politika – môže byť limitujúca pre vstup nových konkurentov do špecifických odvetví, napríklad tam, kde je nevyhnutná licencia alebo regulácia.
Hrozba substitučných výrobkov a služieb
Výrobok alebo služba, ktoré plnia rovnakú alebo podobnú funkciu ako pôvodný produkt, sa nazývajú substitučné výrobky a služby. Problém so substitučnými výrobkami je ten, že ich zvyšujúce sa množstvo znižuje ziskovosť všetkým zúčastneným. Kupujúci budú v pokušení voľby medzi viacerými produktami a bude teda potrebné znižovať ceny a získavať si tak atraktivitu a pozornosť. Nasledujúce faktory určujú konkurenčnú silu pri hrozbe substitúcii:
• Relatívna výška cien substitúcii
• Diferenciácia substitúcii
• Náklady na zmenu (Sedláčková & Buchta, 2006) Vyjednávacia sila dodávateľov
Dodávatelia môžu byť hrozbou v prípade, že ponúkajú nízku kvalitu alebo vysokú cenu a podnik je z nejakých dôvodov nútený to akceptovať. Pokiaľ je vyjednávacia sila dodávateľov nízka, musia podniku zabezpečiť vysokú kvalitu produktu alebo služby sa nižšiu cenu. Táto sila dodávateľov závisí na niekoľkých aspektoch, ktoré ju zvyšujú, a to:
• Nedostatok substitúcii u výrobkov, ktoré dodávatelia dodávajú
• Pokiaľ ma dodávateľ veľký význam pre odberateľa, alebo keď dodávateľ nepokladá dané odvetvie za dôležité a významné
• Počet a veľkosť dodávateľov
• Veľká diferencovanosť dodávateľov – pre podnik je prechod k inému dodávateľovi náročný (Dedouchová, 2001)
Vyjednávacia sila odberateľov
Cieľom odberateľov je mať čo najnižšie ceny v odvetví a tlačiť ich vždy smerom dolu nepriamoúmerne s kvalitou, ktorú chcú dostať čo najvyššiu. Sila odberateľov spočíva v tom, aké množstvo nakupuje a aký veľký je počet kupujúcich, takisto aký význam má výrobok alebo služba pre kupujúceho. Kľúčová je aj výnimočnosť produktu alebo služby, pokiaľ ju vie odberateľ ľahko a rýchlo zohnať aj inde, jeho sila narastá. (Porter, 1994)
2.1.2.3 Mapa konkurenčných skupín
Mapa konkurenčných skupín je analytický nástroj, ktorý pomáha lepšie a bližšie pochopiť odvetvie a jednotlivé podniky v ňom. Ako hovorí Sedláčková a Buchta (2006), nie všetky podniky, ktoré pôsobia v tom istom odvetví, si nutne musia byť konkurentmi. Mapa
13
konkurenčných skupín nám teda pomáha identifikovať, ktoré podniky pôsobia na základe
podobnej stratégie trhu a majú teda podobné alebo rovnaké ciele. Sedláčková a Buchta (2006) vo svojej publikácii vymedzili štyri kroky, ktoré je potrebné dodržať pri tvorbe konkurenčnej mapy:
1. Odlíšiť podniky v odvetví pomocou identifikácie charakteristík, ktorými sa odlišujú (veľkosť sortimentu, geografické pôsobenie, kvalita, marketing, cena) 2. Použiť jednotlivé charakteristiky v grafe (mape) a zaniesť postavenie
podnikov na základe týchto charakteristík do osovej sústavy (osy X a Y) 3. Vytvoriť strategické skupiny – platí pre podniky, ktoré sú v tesnej blízkosti 4. Okolo každej skupiny nakresliť kruh, ktorého veľkosť sa odvíja od veľkosti
tržného podielu danej strategickej skupiny
Čo teda mapa konkurenčných skupín hovorí? Pomocou určenia strategických skupín na základe charakteristík pomáha vymedziť, kto je pre podnik najbližšia konkurencia, aký vývoj a trendy môžu skupiny očakávať, aká je vyjednávacia sila skupiny a aké stratégie si skupiny môžu voliť. (Sedláčková & Buchta, 2006) Príklad mapy konkurenčných skupín je zobrazený na nasledujúcom grafe.
Graf 2: Mapa konkurenčných skupín
Zdroj: Sedláčková a Buchta (2006), vlastné spracovanie
2.2 Analýza vnútorných zdrojov a schopností
Pri analýze vnútorných zdrojov a schopností sú využívané prvky strategickej analýzy, ktoré rozoberajú interné vlastnosti ako finančnú schopnosť podniku, jeho hodnoty,
zdroje, portfólio. Využívanou analýzou je VRIO analýza ako aj identifikácia zdrojov, taktiež finančná analýza a hodnototvorný reťazec. Cieľom internej analýzy je identifikovať zdroje
14
a schopnosti, ktoré je podnik schopný využiť na dosiahnutie strategických cieľov, je dôležitá pre budovanie konkurenčnej výhody. (Dedouchová, 2001)
2.2.1 Identifikácia zdrojov
Využívanie prístupu, ktorý je založený na identifikácii zdrojov, pomáha budovať konkurenčnú výhodu podniku, namiesto budovania iba obrannej stratégie. Hodnotenie zdrojov však nie je jednoduché, a preto je užitočné rozdeliť si zdroje do niekoľkých základných skupín, ktorými sú:
• Hmotné zdroje
• Nehmotné zdroje
• Ľudské zdroje
• Finančné zdroje (Sedláčková & Buchta, 2006)
Hmotné zdroje nie je ťažké si predstaviť, jedná sa o pozemky, budovy, stroje, autá, haly a iné. Samozrejme toto jednoduché vymenovanie nie je dostatočné. Na tieto zdroje je potrebné pozrieť sa z hľadiska iných vlastností, než je ich počet, rozloha alebo kapacita. Dôležité je vedieť, ako veľmi nám tieto zdroje môžu pomôcť z hľadiska konkurenčnej výhody, a teda aká je ich flexibilita, výrobná schopnosť, technický stav, strategická pozícia (vhodné umiestnenie na seba nadväzujúcich výrobných hál a pod.), pružnosť a prispôsobiteľnosť, ktoré môžu byť kľúčovou výhodou. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Nehmotné zdroje predstavujú hlavne technologickú oblasť ako patenty, licencie,
software, alebo aj know-how. Patrí sem aj ochranná známka, značka, obchodné tajomstvo. Tieto zdroje majú veľký význam z hľadiska jedinečnosti a výnimočnosti, dôležité je, aké silné
a významné sú jednotlivé patenty alebo licencie. Je treba venovať pozornosť týmto zdrojom, často bývajú opomínané, aj keď ich hodnota môže byť veľmi významná a môže mať veľký podiel na fixných aktívach. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Ľudské zdroje hovoria o kvalifikovanom, ale aj motivovanom a lojálnom personále, ktorý tvorí hodnotu podniku. Konkurenčnú výhodu tvoria kvalifikovaní pracovníci, schopní manažéri, výskumníci a vývojári. Motivovaný a oddaný zamestnanec je veľkým hodnotovým prínosom pre podnik. (Sedláčková & Buchta, 2006)
Finančné zdroje zásadne ovplyvňujú finančnú štruktúru podniku. Skladajú sa z vlastných a cudzích zdrojov, z ktorých je potrebné určiť tie, ktoré pre podnik predstavujú výhodu a sú nevyhnutné pre podnik a dajú sa využiť v jeho prospech oproti iným. Jedná sa napríklad o vzťahy s dlžníkmi a veriteľmi, o veľkosť kapitálu, mieru zadlženosti a iné.
(Sedláčková & Buchta, 2006) 2.2.2 VRIO analýza
Štyri zdroje spomenuté vyššie, sú využívané vo VRIO analýze, analytickej technike, ktorá každý typ zdroja hodnotí a posudzuje. Táto analýza bola vyvinutá profesorom Jay B.
15
Barneym. Na to, aby sa výhoda podniku stala udržateľnou a schopnou súťaže, musí táto výhoda – tento zdroj, spĺňať štyri nutné atribúty, ktoré predstavuje skratka VRIO: valuable, rare,
imperfectly imitable, organized. VRIO metóda hľadá výhodu v podniku u vnútorných faktorov a pomocou štyroch atribútov tieto zdroje hodnotí. Aby sa zdroj stal konkurencieschopným, musí vyhovovať všetkým štyrom požiadavkám. (Šebestová, Szkandera & Bernatik, 2008)
Valuable – hodnotný
Zdroje podniku môžu byť zdrojom úspechu len v tom prípade, že sú hodnotné a majú pre podnik pridanú hodnotu. Ako zistíme, či sú zdroje hodnotné? Je potrebné si uvedomiť, že firma sa v prvom rade zameriava na dosiahnutie svojich cieľov za využitia stratégie. Hodnotné zdroje sú také, ktoré umožnia spoločnosti prijať alebo implementovať stratégie, ktoré zlepšujú jej účinnosť a efektívnosť. (Barney, 1991)
Rare – vzácny
Konkurenčnú výhodu má spoločnosť vtedy, keď jej stratégia, ktorá vytvára hodnotu, nie je zároveň stratégiou aj iných konkurenčných podnikov. Zdroj teda musí byť vzácny, jedinečný.
Pokiaľ by nebol, využitie tohto zdroja ostatnými firmami, by z neho spravilo spoločnú stratégiu pre viacero podnikov a teda eliminovalo konkurenčnú výhodu. Neznamená to však, že bežné zdroje, ktoré sú však hodnotné, nedokážu pomôcť k lepšiemu postaveniu firmy alebo k jej ziskovosti. (Barney, 1991)
Imperfectly imitable – ťažko napodobiteľné
Zdroje, ktoré sú vzácne a hodnotné, môžu pre podnik tvoriť hodnotu len do takej miery, do akej sú nenapodobiteľné. Pokiaľ sú podniky v okolí schopné skopírovať, alebo sa inšpirovať existujúcim zdrojom nášho podniku, tento zdroj pre nás neprináša konkurenčnú výhodu, resp. iba do momentu, kým ho nezačnú využívať aj iné podniky. Dôvody, pre ktoré by zdroj mohol byť ťažko napodobiteľný, uvádza Barney (1991) vo svojom článku. Ako príklad to sú nasledujúce dôvody:
• Zdroj má jedinečnú historickú hodnotu, na ktorej je závislý, a preto nie je použiteľný ostatnými podnikmi
• Súvislosť medzi zdrojmi, ktoré má spoločnosť, a trvalou konkurenčnou výhodou firmy je kauzálne nejednoznačná a teda nie je možné určiť z ktorých zdrojov pôsobia ktoré výhody
• Zdroj, ktorý firme prináša konkurenčnú výhodu, je spoločensky zložitý Organized – využiteľné
Aby podnik mohol využiť výhodu svojho zdroja, ktorý je hodnotný, vzácny a ťažko napodobiteľný, musí byť organizovaný a vedieť svoje zdroje dobre využiť. (Šebestová et al., 2008)
16
2.2.3 Finančná analýza
Jednou z hlavných analýz vnútorných zdrojov je aj finančná analýza. Jej význam v rámci strategickej analýzy je hlavne v tom, že pomáha určiť a stanoviť silné či slabé stránky riadenia a využitia zdrojov a hodnotí finančné riadenie podniku. Finančná analýza podniku v tejto práci bude vypracovaná za pomoci niekoľkých ukazovateľov, a to konkrétne pomerových
ukazovateľov. Jedná sa o rentabilitu, aktivitu, likviditu a zadlženosť, ktoré budú porovnané aj s odvetvím pomocou benchmarkingu.
Rentabilita
Rentabilita patrí medzi základné ukazovatele finančnej analýzy, ktorý hovorí
o finančnom zdraví podniku. Rentabilitu je možné chápať aj ako určité schopnosti podniku, a to schopnosť zhodnotiť kapitál vložený do výroby a taktiež ako schopnosť dosahovať zisk. Dôležité je v podniku nájsť správnu rovnováhu medzi tým, ako využíva vlastné a cudzie zdroje a ako je schopný plniť svoje záväzky. (Pešková & Jindřichovská, 2012) S určením finančného zdravia podniku nám pomôžu štyri druhy rentability: rentabilita aktív, vlastného kapitálu, celkového kapitálu po zdanení a rentabilita tržieb.
ROA (return on assets) je rentabilita aktív, taktiež aj rentabilita celkového kapitálu, ktorá hovorí o celkových aktívach (bez ohľadu na zdroj ich financovania), ktoré sa podieľajú na celkovom zisku. Rentabilita aktív teda nie je viazaná na štruktúru kapitálu. Tento ukazovateľ je kľúčový pre management, ktorý nezaujíma spôsob financovania kapitálu, ale jeho výkonnosť.
Takisto je predmetom záujmu pre investorov a veriteľov. Výpočet ROA prebieha za pomoci zisku pred zdanením a úrokmi (EBIT) a celkových aktív bez rozlíšenia spôsobu ich financovania.
(Pešková & Jindřichovská, 2012)
Obrázok 5: Rentabilita aktív
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
ROE (return on equity) je rentabilita vlastného kapitálu, ktorá hovorí o tom, ako podnik dokáže zhodnocovať svoje vlastné zdroje a akú ziskovosť prináša podnik vlastníkom v pomere na ich celkový majetok. Jedná sa teda o efektivitu využívania zdrojov vlastníkov. Tento
ukazovateľ napovedá investorom, či je vhodné do podniku investovať svoj kapitál – pokiaľ je ROE vyššia než výnosová miera bezrizikovej investície na finančnom trhu, je podnik zaujímavý pre investora. Pokiaľ to tak nie je, investor nebude investovať a akcionár, ktorý vlastní akcie podniku, ich bude chcieť čo najskôr predať. Výpočet je vyhotovený pomocou zisku po zdanení EAT a celkového vlastného kapitálu. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
17
Obrázok 6: Rentabilita vlastného kapitálu
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
ROCE (return on capital employed) je rentabilita celkového kapitálu a ako už z názvu vyplýva, jej cieľom je zhodnotiť a zmerať celkový vložený kapitál (vlastný a aj cudzí). Výpočet zobrazený nižšie je na základe využitia zisku pred zdanením a úrokmi (EBIT) a súčtu vlastného kapitálu a dlhodobého kapitálu, kam patria napríklad rezervy, dlhodobé záväzky, dlhodobé bankové úvery a iné. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
Obrázok 7: Rentabilita celkového kapitálu
Zdroj: Kislingerová a Hnilica (2005), vlastné spracovanie
ROS (return on sales) rentabilita tržieb je ukazovateľ, ktorý hovorí o tom, aký veľký zisk podnik dosiahne na 1 korunu tržieb. Na základe tejto rentability podnik vyjadruje svoju ziskovú maržu. Vypočíta sa pomocou zisku po zdanení EAT a celkovými tržbami. (Kislingerová
& Hnilica, 2005)
Obrázok 8: Rentabilita tržieb
Zdroj: Kislingerová a Hnilica (2005), vlastné spracovanie Aktivita
Ukazovatele aktivity pracujú s aktívami podniku a hodnotia, či podnik efektívne a účinne využíva svoj majetok, ktorý je vložený. Je potrebné si uvedomiť, že pri porovnávaní podniku s okolím je nutné sa zamerať na konkrétne odvetvie, v ktorom podnik pôsobí, pretože pre každé sú typické iné hodnoty. Ukazovatele aktivity nám hovoria o tom, koľkokrát hodnota tržieb obsahuje objem určitého aktíva, resp. koľkokrát sa majetok (aktíva) obráti v tržbách za danú časovú hodnotu. Ukazovatele delíme na dve časti. Prvou je rýchlosť obratu aktív, alebo počet
18
obratu aktív, ktoré vymedzujú, koľkokrát sa položka aktív obráti v tržbách za daný okamih.
Druhou je doba obratu aktív, ktorá hovorí o tom, aká doba je potrebná k vykonaniu jedného obratu. (Pešková & Jindřichovská, 2012) V tejto práci budeme pracovať s ukazovateľmi obratu aktív a dlhodobého majetku a dobou obratu pohľadávok a zásob. Výpočty budú nasledovné.
Obrat aktív by sa podľa Peškovej a Jindřichovskej (2012) mal pohybovať minimálne na hodnote 1, nehľadiac na odvetvie. Hodnota by nemala byť nižšia, pretože to signalizuje problém s využívaním zdrojov. Výpočet zobrazuje nasledujúci obrázok.
Obrázok 9: Obrat aktív
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
Obrat dlhodobého majetku, konkrétne dlhodobého hmotného majetku, udáva počet obratov dlhodobého majetku za určitý čas. Tento ukazovateľ hovorí o tom, ako efektívne je využívaný dlhodobý majetok, kam patria budovy, zariadenia, stroje a iné. Je možné si to predstaviť ako hodnotu tržieb, ktorá bola vyprodukovaná za 1 korunu dlhodobého majetku.
Vhodné je porovnávať túto hodnotu s priemerom v odvetví a na základe výsledkov sa rozhodnúť, ako postupovať. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
Obrázok 10: Obrat dlhodobého majetku
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
Doba obratu pohľadávok stanovuje, aká je platobná schopnosť odberateľov a ako dlho sú aktíva podniku viazané v pohľadávkach. Je možné tiež kontrolovať, ako sú splnené zmluvné podmienky, ktoré stanovujú lehotu splatnosti. Platí, že doba obratu pohľadávok by nemala byť vyššia ako doba obratu záväzkov, pretože môže nastať problém na strane podniku s hradením svojich záväzkov dodávateľom, keďže jeho financie sú stále viazané u odberateľov. Pri výpočte bude stanovené trvanie roku v počte 365 dní. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
19
Obrázok 11: Doba obratu pohľadávok
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
Doba obratu zásob je ďalším ukazovateľom, ktorý hodnotí s akou intenzitou sú
využívané zásoby. Hovorí, ako dlho sú aktíva viazané vo forme zásob, resp. ako dlho sú zásoby v podniku, kým dôjde k ich minutiu a spotrebovaniu a teda ako dlho trvá, kým prostriedky vložené do podniku vo forme aktív sa vrátia vo forme tržieb. Pri výpočte bude stanovené trvanie roku v počte 365 dní. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
Obrázok 12: Doba obratu zásob
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie Likvidita
Likvidita je definovaná ako platobná schopnosť podniku alebo ako miera, do ktorej je firma schopná premeniť aktíva na peniaze kvôli udržaniu svojho fungovania. Využíva
porovnanie krátkodobých obežných aktív, ktoré sa dajú ľahko zmeniť sa peniaze a krátkodobých dlhov, ktorých splatnosť je v blízkej budúcnosti. Likvidita má tri stupne vyjadrujúce akú časť záväzkov kryjú aktíva. V tejto práci budú využité ukazovatele všetkých troch stupňov: bežná, pohotová a peňažná likvidita. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
Bežná likvidita (current ratio) označovaná aj ako ako L3 – likvidita tretieho stupňa vyjadruje krytie jednej koruny krátkodobých dlhov niekoľkými korunami obežných aktív.
Odporúčaná hodnota pri priemernej stratégii je od 1,6 – 2,5. Tento ukazovateľ je dôležitý pre veriteľov, ktorým hovorí, koľkokrát je podnik schopný uspokojiť ich v prípade premeny všetkých svojich obežných aktív za finančnú hotovosť. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
20
Obrázok 13: Bežná likvidita
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
Pohotová likvidita (quick ratio) označovaná ako L2 - likvidita druhého stupňa je charakterizovaná ako schopnosť podniku kryť svoje bežné potreby a dlhy pomocou peňažných prostriedkov a pohľadávok. Hodnoty, v ktorých by sa mala pohotová likvidita pohybovať pri priemernej stratégii firmy je 0,7 – 1,2. Vo výpočte sa od obežných aktív odčítavajú zásoby, ktoré sú najmenej likvidnou zložkou obežných aktív. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
Obrázok 14: Pohotová likvidita
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
Peňažná likvidita (cash ratio), známa aj ako okamžitá likvidita je likvidita prvého stupňa L1, ktorá vyjadruje schopnosť kryť svoje záväzky iba hotovosťou, môžeme teda povedať, že je to najprísnejší stupeň likvidity. Ako hotovosť sa v tomto prípade definujú peniaze v hotovosti, na účte, v pokladni, cenné papiere a iné. Doporučená hodnota je 0,2. (Pešková & Jindřichovská, 2012)
Obrázok 15: Peňažná likvidita
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie Zadlženosť
Zadlženosť podniku hovorí o tom, do akej miery je podnik financovaný prostredníctvom cudzích zdrojov, keďže na svoje financovanie zväčša okrem vlastných zdrojov využíva aj cudzie, kam patria napríklad úvery, pôžičky, dlhopisy, leasing a iné. Ukazovatele zadlženosti majú vypovedajúcu schopnosť pre poskytovateľov úverov a pre investorov. (Kislingerová & Hnilica, 2005) Využité v tejto práci budú ukazovateľ celkovej zadlženosti a ukazovateľ úrokového krytia.
21
Ukazovateľ celkovej zadlženosti spája dva čiastkové ukazovatele: veriteľského
a vlastníckeho rizika – debt a equity ratio. Súčet týchto dvoch čiastkových ukazovateľov je 1.
(Pešková & Jindřichovská, 2012) Výpočet je nasledovný.
Obrázok 16: Celková zadlženosť
Zdroj: Pešková a Jindřichovská (2012), vlastné spracovanie
Ukazovateľ úrokového krytia určuje pokrytie úrokových platieb pomocou zisku. Je to dôležitý ukazovateľ pre veriteľov. Vypočítaný je pomocou zisku pred zdanením a úrokmi (EBIT) a úrokmi. (Kislingerová & Hnilica, 2005)
Obrázok 17: Úrokové krytie
Zdroj: Kislingerová a Hnilica (2005), vlastné spracovanie Benchmarking s odvetvím
Benchmarking je „porovnanie pomerových ukazovateľov konkrétneho podniku
s pomerovými ukazovateľmi vedúceho podniku v odvetví“ (Holečková, 2008) V tejto práci bude použitý benchmarking INFA, ktorého cieľom je overiť a porovnať finančné zdravie podniku v porovnaní s ostatnými podnikmi alebo s priemerom podnikov v danom odvetví. Je zdrojom pre vytvorenie podnikovej stratégie, keďže pomáha určiť a identifikovať problémy alebo prednosti podniku. Dáta, ktoré sú pre túto metodiku využívané, pochádzajú z Českého štatistického úradu.
(Ministerstvo Průmyslu a Obchodu, 2007) 2.2.4 Analýza portfólia
Ďalšou a neoddeliteľnou súčasťou analýzu vnútorných zdrojov a schopností je aj portfólio analýza, ktorá využíva McKinseyho maticu GE alebo BCG maticu, ktorú vyvinula americká spoločnosť Boston Consulting Group. Portfólio analýza pomáha určovať, či portfólio zodpovedá požiadavkám podniku na rast a rozvoj a na tvorbu hodnoty. V tejto práci bude vyhotovená GE matica, ktorú vyvinula konzultantská spoločnosť McKinsey pre firmu General Electrics koncom 20. storočia. (Proctor, 2000)
GE matica sa skladá z dvoch dimenzií, na horizontálnej ose je konkurenčné postavenie a pozdĺž zvislej osi je atraktivita trhu. Pre vytvorenie matice je potrebné definovať aspekty, ktoré
22
určujú pozíciu firmy na grafe. Atraktivita odvetvia je určená pomocou niekoľkých aspektov ako veľkosť trhu, ročné tempo rastu trhu, ziskovosť mikrookolia, technologická stabilita, kapitálová náročnosť, konkurenčná rivalita a dopad na životné prostredie. Pre tieto prvky sa určujú váhy, ktoré sú podielom daných kritérií na celkovej atraktivite a tieto váhy sa vynásobia pridelenou bodovou klasifikáciou od 1 (minimum) do 5 (maximum). Súčet týchto násobkov nám určí atraktivitu daného podniku. Pre túto prácu budú použité 2 aspekty: veľkosť trhu, predpokladaný vývoj trhu. Konkurenčné postavenie sa zistí obdobným spôsobom, aspekty na jeho určenie sú nasledujúce: podiel na trhu, rast podielu na trhu, vnímaná hodnota výrobku, schopnosť inovácií, povesť podniku, manažérske schopnosti a produktivita. Pre túto prácu budú použité 2 aspekty:
podiel na trhu a vnímaná hodnota produktu. (Dedouchová, 2001)
GE matica obsahuje 9 kvadrantov, v ktorých sa môže podnik umiestniť. Na základe umiestnenia je potom možné zhodnotiť situáciu pre daný podnik. Rozloženie a význam kvadrantov zobrazuje nasledujúci graf.
Graf 3: GE matica
Zdroj: Hanka, Valadares a Bennett (2015), vlastné spracovanie
2.3 Syntéza
V tejto časti sa budeme venovať syntéze už získaných informácií za pomoci SWOT analýzy.
2.3.1 SWOT analýza
Ako definuje Gürel & Tat (2017), SWOT analýza sa skladá z dvoch častí: internej analýzy a externej analýzy. Interná, vnútorná dimenzia, zahŕňa organizačné faktory a to silné a
23
slabé stránky, externá, vonkajšia dimenzia, zahŕňa faktory prostredia a teda príležitosti a hrozby.
Pomocou SWOT analýzy môžeme zistiť súčasnú stratégiu ako aj budúcu stratégiu, konkrétne vytvoriť jej odporúčanie. Táto budúca stratégia je postavená na vyhodnotení kľúčových
konkurenčných výhod spoločnosti, môže obsahovať návrh, ako posilniť silné stránky spoločnosti a ako eliminovať slabé stránky. Dôležitý je aj pohľad na príležitosti, z ktorých sa dá využiť maximum na podporu spoločnosti a zároveň byť pripravený na hrozby a snažiť sa im predísť.
(Gürel & Tat, 2017)
SWOT je skratkou štyroch anglických slov: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, v preklade Silné stránky, Slabé stránky, Príležitosti a Hrozby. Ďalej sa pozrieme na jednotlivé časti. (Gürel & Tat, 2017)
Silné stránky – v tejto časti sa venujeme aspektom, ktoré majú pozitívny vplyv na podnik.
Silné stránky predstavujú prvky, ktoré sú v niečom lepšie a silnejšie, než u iných podnikov. Týka sa to schopností a vlastností, ktorými podnik disponuje a dokáže nimi získať výhodu oproti konkurentom. Tieto schopnosti a vlastnosti boli definované v analýze vnútorných zdrojov a schopností, ktoré sa konfrontujú so zmenami v okolí podniku. (Gürel & Tat, 2017)
Slabé stránky – tieto stránky organizácii prinášajú negatíva a sú pre ňu nepriaznivé. Jedná sa o prvky, v ktorých je podnik neefektívny, resp. menej efektívny než jeho konkurencia. Slabé stránky podnik oslabujú, znižujú jeho výkonnosť a teda podnik nie je schopný reagovať na zmeny a prispôsobovať sa, či efektívne bojovať s konkurenciou. (Gürel & Tat, 2017)
Príležitosti – táto časť spadá do externej analýzy v rámci SWOT analýzy, čo znamená, že tieto aspekty podnik nevie priamo ovplyvniť, vie ich však efektívne využiť. Pre organizáciu je príležitosťou vhodná situácia, ktorá prináša výhodu a pozitívne výsledky. (Gürel & Tat, 2017)
Hrozby – takisto sa jedná o externé vplyvy, ktoré podnik neovplyvní ale vie sa pred nimi chrániť alebo na ne vhodne reagovať a byť pripravený. Hrozba je prvok, ktorý zabráni podniku naplniť jeho ciele, poprípade mu sťaží cestu k ich dosiahnutiu a spôsobí problémy. (Gürel & Tat, 2017)
Tabuľka 1: SWOT analýza
Zdroj: Gürel a Tat (2017), vlastné spracovanie
24
PRAKTICKÁ ČASŤ
3 Profil vybranej spoločnosti
3.1 Základné údaje a logo spoločnosti
Tabuľka 2: Základné údaje o spoločnosti
Zdroj: Olma, a.s. (2020), vlastné spracovanie
Obrázok 18: Logo spoločnosti
Zdroj: Olma, česká mlékárna, (2021)
3.2 Popis spoločnosti
Spoločnosť Olma, a.s. je česká akciová spoločnosť pôsobiaca v potravinárskom priemysle. Jej primárne zameranie je na výrobu mliečnych výrobkov, pôsobí teda
v mliekarenskom odvetví. Jej sídlo je v meste Olomouc na východe Českej republiky. Názov OLMA je skratkou dvoch začiatočných písmen miest Olomouc a Martinov. V tej dobe sídlilo v Martinove podnikové riaditeľstvo národného podniku Severomoravské mlékárny, kam patrila aj spoločnosť Olma. (Olma, česká mlékárna, 2021)
Olma podniká v dvoch závodoch, v Olomouci a v Zábřehu na Moravě. Olma, a.s. je priamo ovládaná spoločnosťou Agrofert, a.s., ktorá s podielom 100% základného kapitálu je jediným akcionárom a teda spoločnosť Olma je radená medzi členov koncernu Agrofert.
V štruktúre koncernu Agrofert je Olma dcérskou spoločnosťou a patrí do potravinárskeho
25
segmentu. Zamestnávala v roku 2019 presne 463 zamestnancov. Predsedníčka predstavenstva spoločnosti Olma, a.s. je PhDr. Simona Sokolová. (Olma, a.s., 2020)
Olma je označovaná ako tretí najväčší spracovateľ mlieka v ČR, avšak vo výrobe čerstvého mlieka si momentálne drží prvenstvo a nezaostáva ani vo výrobe jogurtov, kde je dvojkou na trhu. Pôsobí vo všetkých krajinách Vyšehradskej štvorky: na Slovensku, v Maďarsku, v Poľsku a samozrejme na domácom trhu v Česku. V Poľsku pôsobí pod
spoločnosťou Olma Polska Sp. z o.o. Táto bakalárska práca sa zameria výlučne na spoločnosť Olma, ktorá pôsobí na českom trhu. (Agrofert – naše společnosti, 2021)
Prvenstvo patrí Olme aj vo výrobe BIO produktov na českom trhu. Ako prvá zahájila túto výrobu a teraz svoje produkty predáva pod značkami ako BIO jogurt alebo BIO mléko a iné.
Medzi iné produkty radíme napríklad dezerty, mlieko, maslo, tvaroh, smotanu, syry, bezlepkové produkty, produkty pre deti a mnoho ďalších. (Agrofert – naše společnosti, 2021)
3.3 Poslanie a vízia spoločnosti
Olma, a.s. má svoje smerovanie a poslanie formované ako politiku kvality a ochrany životného prostredia a politiku sociálnej zodpovednosti. Odkazuje sa na tradíciu a históriu, hovorí, že: „dlouholetá historie výroby mléčných produktů v naší společnosti nás zavazuje k udržení stálé vysoké úrovně našich výrobků a služeb a k dalšímu vývoji výrobků, které budu akceptovány našimi zákazníky. Nejvyšším cílem je ekonomická prosperita podniku založená na spokojenosti našich zákazníků, splnění jejich očekávání, potřeb a sdělených i předpokládaných požadavků.“ Môžeme povedať, že predchádzajúce tvrdenie je víziou spoločnosti, ktorá formuluje jej ciele do budúcnosti. Táto vízia je podporovaná aj konkrétnymi činmi ako sú získavanie
certifikátov kvality, angažovanie vedenia do vzdelávania zamestnancov, vytváranie priateľského prostredia pre zamestnancov a iné. Vízia je formulovaná kvalitatívne, chýba však kvantitatívny činiteľ, ktorý by ju konkretizoval a poskytol subjektívnejší pohľad, takto môže byť braná veľmi širokospektrálne. (Olma, česká mlékárna, 2021)
Poslanie spoločnosti nie je presne definované konkrétnym vyjadrením, z informácií o politike kvality a ochrany môže byť poslanie vnímané ako snaha o to, „aby veškeré procesy byly přátelské k životnímu prostředí (..) s cílem trvale udržitelného rozvoje. Motivujeme všechny své zaměstnance a obchodní partnery, aby zásady politiky jakosti, bezpečnosti potravin a
ochrany životního prostředí a cíle na ni navazující přijali za své a v jejím duchu jednali.“ Vidíme tu vymedzenie vzťahov voči stakeholderom, chýba však určenie zmyslu fungovania spoločnosti.
(Olma, česká mlékárna, 2021)
3.4 História spoločnosti
Začiatok spoločnosti Olma sa datuje až do roku 1967, konkrétne 21. apríla, kedy bola založená a v roku 1968 už naplno rozbehnutá jej sušiareň mliečnych kŕmnych zmesí pre teľatá.
V roku 1970 bola ukončená prevádzka okolitých 14 mliekarní a všetci zamestnanci spoločne
26
vytvorili základnú skupinu zamestnancov novovzniknutého veľkého závodu. Tento závod patril do roku 1990 pod podnik Severomoravské mlékárny, bol vybavený modernou technológiou z Fínska, Švédska či Francúzska. Výroba bola zameraná primárne na sušené mlieko a sušený cmar a ako náhradný program počas jesene bola zahusťovaná jablková šťava pre podnik Seliko.
V roku 1988 bola zavedená výroba trvanlivého mlieka a ako prvá v Českej republike dosahovala výkon 6 000 litrov za hodinu. (Olma, česká mlékárna, 2021)
Nová éra sa začala rokom 1994 a privatizáciou, ktorou sa Olma stala akciovou
spoločnosťou. Väčšinovým vlastníkom sa stala spoločnosť Milkargo. Ako reakcia na vývin trhu sa bolo potrebné zamerať napríklad aj na zvýšenú ochranu životného prostredia a prvotné investície smerovali do čističky odpadových vôd. Koncom minulého storočia boli výrobné sily podniku na vrchole a dosahovali produkciu trvanlivého mlieka až do objemu 300 000 litrov týždenne. Výroba však bola zastavená v roku 2012, kvôli postupným poklesom dopytu.
Trvanlivé mlieko bolo nahradené čerstvým mliekom, ktoré sa plnilo do PET fliaš. Dnes je táto výroba sústredená v závode v Zábřehu na Moravě. Ďalší produkt, ktorý vznikol ako odpoveď na dopyt trhu, bol zmesový tuk s názvom Zlatá Haná, ktorý bol lacnejšou alternatívou masla.
(Olma, česká mlékárna, 2021)
Ako významný krok označuje spoločnosť príchod nového majoritného vlastníka v roku 2008 spoločnosti Agrofert, a.s., pod pôsobením ktorej sa Olma začala rozvíjať viacerými smermi. Do svojho portfólia zaradila v roku 2011 aj iné výrobky, ako jogurty a mliečne dezerty určené najmä pre deti. (Olma, česká mlékárna, 2021)
4 Strategická analýza spoločnosti
4.1 Analýza okolia spoločnosti
Analýza okolia firmy sa zameria primárne na český trh a faktory pôsobiace v ňom, keďže Olma podniká hlavne na území ČR.
4.1.1 Analýza makrookolia
Na spoločnosť Olma, a.s. vplýva mnoho faktorov z makrookolia, ich analýza bude prevedená pomocou metódy PEST analýzy, ktorá je popísaná v teoretickej časti práce.
Zhodnotenie tejto analýzy bude na konci kapitoly prevedené pomocou tabuľky.
4.1.1.1 PEST analýza
Politické a legislatívne faktory
Česká republika sa radí medzi parlamentnú demokraciu. K stabilnejšej situácii na trhu prispieva fakt, že ČR je členom Európskej únie od roku 2004. Túto inštitúciu môžeme brať aj ako záruku bezpečnosti a právnej záruky. Česko je tiež členom OSN a Severoatlantickej aliancie.
V Českej republike platia národné právne predpisy (zákony, vyhlášky, nariadenia) a právne
27
predpisy Európskej únie. Podľa zásady nadradenosti má európske právo vyššiu váhu než
predpisy vnútroštátne, toto platí a je záväzné pre všetky členské štáty. Tie tak nesmú uplatňovať vnútroštátne pravidlo, ktoré by mohlo byť v rozpore s európskym právom. (Nadřazenost
evropského práva, 2021)
Členstvo v EU prináša aj možnosti rôznych dotácií a Eurofondov, spoločnosť Olma, a.s.
prijala medzi rokmi 2015 – 2019 celkové dotácie vo výške viac ako 175 miliónov kč. (Olma, a.s., 2016 – 2020)
Zaradenie sa v rôznych spoločenstvách však prináša aj povinnosti a regulácie, ako napríklad aj niektoré zo strany Európskej únie. Nariadenie (ES) č. 178/2002 o obecnom potravinovom práve spomína základné zásady, ako zaistenie vysokého stupňa ochrany zdravia a záujmu spotrebiteľa alebo zabezpečenie voľného pohybu potravín a tovaru v rámci európskeho trhu. Taktiež garantuje rovnosť podmienok na spoločnom trhu. (Nariadenie (ES) č. 178/2002, 2021)
Zaujímavým politickým aspektom je to, že 100% vlastník spoločnosti Olma, skupina Agrofert, a.s., bola do roku 2017 vo vlastníctve súčasného premiéra Českej republiky Andreja Babiša, ktorý tento podnik potom vložil do zvereneckých fondov. Objavujú sa však stále
špekulácie o tom, že premiér ČR profituje a čiastočne sa podieľa na riadení holdingu a teda môže dochádzať k istému konfliktu záujmov. Tieto informácie však zatiaľ neboli potvrdené. Tento fakt však môže spôsobiť problémy pri čerpaní dotácií, keďže pri potvrdení konfliktu záujmov by spoločnosť Agrofert, a.s. nemala nárok na dotácie. V minulosti sa stalo, že dotácie pre dve firmy spadajúce pod Agrofert, a.s. boli z iných dôvodov vymáhané naspäť. (Pokorná, 2021)
Z daňového hľadiska je pre spoločnosť Olma, a.s. dôležitá daň z príjmu právnických osôb, ktorá je v stabilnej výške 19% už od roku 2010. Predtým jej výška bola zásadne vyššia, od roku 1992, kedy jej výška bola až 42%, klesla o 23 percentných bodov na hodnotu, ktorú
poznáme dnes. Fakt, že daň sa drží na rovnakej úrovni už viac ako 10 rokov, pomáha stabilnému prostrediu v krajine z hľadiska podnikateľov. (Daně, 2021)
Ekonomické faktory
Česká republika je krajina, ktorá má vyspelú tržnú ekonomiku. Medzi hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú ekonomickú situáciu patrí výška a vývoj HDP, výmenný kurz, inflácia a nezamestnanosť.
o HDP
HDP, skratka hrubého domáceho produktu, patrí medzi kľúčové makroekonomické ukazovatele. Na nasledujúcom grafe je možné vidieť, že celkové HDP medziročne vzrastá od roku 2016. Tento graf porovnáva zisk spoločnosti Olma, a.s. za dané roky spolu s HDP. V roku 2016 – 2017 zisk nekopíroval tendencie HDP, aj keď od roku 2017 do roku 2019 zisk rástol rovnako ako aj HDP, môžeme preto očakávať podobný vývoj zisku ako aj HDP.
28
Graf 4: Vývoj HDP a Zisku Olma, a.s.
Zdroj: World Development Indicators (2021), vlastné spracovanie
V roku 2020 nastala vo svete pandémia koronavírusu, ktorá pozastavila život na celom svete a tomuto zodpovedal aj vývoj HDP. V roku 2020 podľa predbežného odhadu kleslo HDP ku koncu roka o 5.8%. V ďalších rokoch by však tento trend nemal pokračovať a HDP by znova malo stúpať, bude však veľmi záležať od vývoja pandémie, keďže situácia koronavírusu je bezprecedentná. (Měnová politika, 2021)
o Výmenný kurz
Česko sa vstupom do Európskej únie v roku 2004 zaviazalo k prijatiu eura, dodnes sa tak však nestalo a preto je stále aktuálnou tému pre podnikateľov v ČR výmenný kurz, či už sa jedná o export alebo import. Vývoj kurzu zobrazuje nasledujúci graf. Je možné vidieť, že kurz je medziročne nestabilný a jeho vývoj sa mení. Keďže Olma exportuje svoje produkty aj na Slovensko, menový kurz sa jej priamo dotýka.
196.3 218.6
248.9 250.7
205,694
96,082
134,078
190,332
0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000
0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0
2016 2017 2018 2019
Zisk v tis. kč
HDP v miliardách USD
Vývoj HDP ČR a Zisku Olma, a.s.
HDP ČR ZISK OLMA
29
Graf 5: Vývoj kurzu EUR/CZK
Zdroj: Kurzový lístok (2021), vlastné spracovanie o Inflácia
Cieľom českej národnej banky je udržanie cenovej stability. ČNB vykonáva svoju menovú politiku v režime cielenia inflácie, to znamená udržiava mieru inflácie na úrovni vyhláseného inflačného cieľa alebo aspoň v jeho blízkosti. Inflácia sa aj podľa nasledujúcej tabuľky v roku 2020 zvýšila oproti ostatným rokom, nie však o veľké hodnoty. Tento trend zväčša koreluje s vývojom inflácie v EÚ. Predikcia Ministerstva práce a sociálnych vecí hovorí o úrovni 1.9 – 2.9 v roku 2021. (Prognóza vybraných makroekonomických ukazatelů, 2021)
Tabuľka 3: Vývoj inflácie
Zdroj: Inflace (2021), vlastné spracovanie o Nezamestnanosť
Ďalším dôležitým ukazovateľom ekonomickej situácie krajiny je aj nezamestnanosť. Tá mala stabilné hodnoty počas predchádzajúcich rokov, dokonca v roku 2019 bola na svojom minime od roku 1993, kedy dosiahla hodnotu len 2.1%. To znamená, že z celkovej ekonomicky aktívnej populácie bolo nezamestnaných len niečo cez 113 000 ľudí. Pod hranicou 3% sa držala od roku 2017, to sa však žiaľ koncom roku 2020 zmenilo a nezamestnanosť dosiahla 3%, pravdepodobne z dôvodu pandémie koronavírusu. (Zaměstnanost, nezaměstnanost, 2021) Podľa predikcie MPSV nezamestnanosť dosiahne v roku 2021 až 4.6 - 5%. (Prognóza vybraných makroekonomických ukazatelů, 2021)
26.922
25.34 25.68
27.54
25.94
04/2017 04/2018 04/2019 04/2020 04/2021
1 EUR = X CZK
Mesiac/Rok
