Hodnocení a odměňování zaměstnanců

9 62.Á Š.2/ %ÁŇ6.Á –7(& 1,&.Á81,9(5 ,7 2675 9 (.2120,&.Á) .8/7

KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ

Analýza systému odměňování a motivace zaměstnanců ve vybraném podniku DO VLV RI (PSOR HH 5HPX HUDWLR D G 0RWLYDWLR 6 VWHP L &KRVH &RPSD

6WXGH W %F Eliška Hrdá

9HGRXFt GLSORPRYp SUiFH , J 3DYOt D .řLEíNRYá 3K '

2VWUDYD

DGi t GLSORPRYp SUiFH

Prohlášení

„Prohlašuji, že jsem celou práci, včetně příloh, vypracovala samostatně.“

V Ostravě dne 24. 4. 2020

...

Bc. Eliška Hrdá

2 VDK

metodologická východiska odměňování a motivace zaměstnanců

ý Herzbergův dvoufaktorový model

Řízení pracovního výkonu

Hodnocení a odměňování zaměstnanců Strategie odměňování

Filozofie odměňování Mzdová šetření

Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody Peněžní odměny Nepeněžní odměny

Celková odměna Metodologická část

Analýza současného stavu v

Organizační struktura Zaměstnanci podniku

Charakteristika systému odměňování ve společnosti ý

Vyhodnocení dotazníkového šetření

Návrhy a doporučení Závěr

Seznam použitých zdrojů Seznam použitých zkratek

Seznam tabulek, obrázků a grafů Seznam příloh

Personální řízení je jednou z klíčových oblastí, která se přímo váže na výkon a úspěch organizací. Lidský kapitál je v dnešní době vnímán jako konkurenční výhoda RUJD L]DFH Y]KOHGHP N MHMtP rivalům na trhu, proto je důležité této oblasti věnovat zvýšenou pozornost.

Spokojenost zaměstnanců a jejich motivace k výkonu může pozitivně, ale i negativně ovlivnit SUDFRY t Y NR Motivace posiluje pracovní nasazení zaměstnanců, jejich odpovědnost a iniciativu. 9HGRXFt SUDFRY tN E SURWR měl vědět, co jeho jednotlivé podřízené motivuje k lepšímu pracovnímu výkonu a na tyto faktory se zaměřit. Důležitým předpokladem je také schopnost nadřízeného správně motivační iVWURMH SRXžít a umět zkombinovat finanční a nefinanční, pozitivní a negativní motivační faktory. Schopnost účinně motivovat své podřízené je tedy založena na zjištění, co daného zaměstnance motivuje a následném uplatnění finančních a jiných motivačních faktorů ve správné míře a správném čase. -H WHG H]E W p REODVWL Y]WDKXMtFt VH Nmotivaci zaměstnanců důsledně analyzovat a hledat prostor ke zlepšení.

Za nejdůležitější a nejvlivnější prostředek k motivaci zaměstnanců je považováno finanční RKRG RFH t neboli odměna Finanční ohodnocení je však H]E W p a proto je důležité motivovat zaměstnance i jinými prostředky, například skrze benefity či jiné nefinanční odměny. Důležitým aspektem v oblasti nefinanční odměny je prostor pro osobní růst a rozvoj zaměstnance, pracovní prostředí a pocit uznání. Je tedy důležité, aby management organizace identifikoval potřeby a očekávání zaměstnanců a vypracoval vhodný a účinný systém odměňování a PRWLYDFH

7pPDWHP GLSORPRYp SUiFH MH DO ]D systému odměňování a motivace zaměstnanců YH Y EUD pP SRG LNX 7tPWR SRG LNHP MH společnost Vítkovické VOpYiU VSRO V U R &tOHP MH ]KRG RWLW DNWXiO t VLWXDFL Y SRG LNX ] SRKOHGX V VWpPX odměňování a také motivace zaměstnanců na základě provedeného dotazníkového šetření a ]výsledků následně vyvodit návrhy a doporučení pro možné zlepšení.

Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy a teoretická východiska kGD p SUREOHPDWLFH 1iVOHGXMH

NDSLWROD ]DE YDMtFt VH PHWRGRORJLt NWHUi vysvětlujH PHWRG NWHUp E O při Y SUDFRYi t SUiFH použity 9praktické části je pak FKDUDNWHUL]RYi D společ RVW 9tWNRYLFNp VOpYiU VSRO Vr.o., provedeno dotazníkové šetřeníD MHKR Y KRG RFH t D následně jsou uvedeny návrhy a doporučení ke zlepšení. 9 závěru MVRX VKU XW nejpodstatnější poznatky, které byly v průběhu analýzy zjištěny.

7 F i D P O J F i FK V D odměňování D P DF zaměstnanců

9této kapitole jsou objasněny základní pojmy, které se váží k tématům motivace a odměňování zaměstnanců. První část kapitoly je zaměřena na téma motivace zaměstnanců a jsou zde objasněny základní pojmy, které s t VRXYLVt -H vysvětlen rozdíl mezi motivy a stimuly, vysvětlen význam motivačního profilu, ale také jsou zmíněny teorie související sPRWLYDcí, motivační programy a vysvětlen vztah PRWLYDFH D VSRNRMH RVWL V SUDFt

9druhé části kapitoly je vyložena SUREOHPDWLND KRG RFH t D odměňování zaměstnanců D ]iNODG t SRMP V t VRXYLVHMtFt 1HMSUYH MH SR]RU RVW zaměřena na strategii a filozofii odměňování, následně je vysvětlen pojem mzda, jsou objasněny formy mzdy, zaměstnanecké výhody a koncept celkové odměny.

0 DF

Motivace je soubor vnitřních důvodů pro to něco dělat, jít určitým směrem.

Motivovaní lidé jsou lidé, kteří očekávají, že jimi podniknXWp NURN SRYHGRX Ndosažení určitého předem vytyčeného cíle. Dosažení tohoto cíle pak s sebou nese uspokojení konkrétní potřeby.

7HRULH PRWLYDFH ]NRXPi IDNWRU NWHUp YHGRX OLGL Nčinnostem a které ovlivňují úsilí vložené vykonávané práce. Proces motivace je zahájen uvědoměním si neuspokojených potřeb, které vytvářejí touhu něčeho dostáhnout či něco získat.

Následně jsou stanoveny cíle, jejichž dosažení má za úkol uspokojit zjištěné neuspokojené potřeby. Dalším krokem je pak volba cest nebo způsobu chování, jenž Pi YpVW Ndosažení vytyčených cílů. Po uspokojení již zjištěných potřeb se zpravidla objeví nové neuspokojené potřeby a celý proces začíná znovu UPVWUR J

i OD t S MP P DF

I přesto, že se sSRMP PR Y D V PXO nakládá zpravidla volně, existuje mezi LPL UR]GtO

0R Y

Jedná se o specifickou psychologickou příčinu lidského chování nebo jednání člověka, které směřuje k uspokojování jeho specifických potřeb a dává tedy jeho chování a činnostem, které prRYiGt VP VO 9 ]NpP Y]WDKX V PRWLYHP MVRX FtOH jelikož obecným cílem motivů je dosažení stavu uspokojení neboli psychického nasycení. Motivy se tak dělí na cílové (tj. ty, které podněcují chování jedince do doby dosažení daného vytyčeného cíle) a instruPH WiO t WM PRWLY NWHUým nelze přiřadit FtORY VWDY (Tomšík, 2005)

6 PXO

Stimulem se rozumí jakýkoli podnět, který vede k určité změně vPRWLYDFL jedince. Existuje několik kategorií stimulů, např. společenské stimuly, právní nebo HNR RPLFNp VWLPXO DSRG (Nakonečný, 1997)

Stimulace, tedy vnější působení na psychiku člověka, je považována za jednodušší způsob ovlivňování chování pracovníků, na druhou stranu probíhá pouze po dobu, kdy působí stimuly. Jinak je tomu u motivace – pokud jsou správně zvoleny motivy, pak může efektivní výkon práce pokračovaW L Ypřípadě, že vnější faktory přestanou působit 3ODPt HN

3R] Y t PR YDFH

Pozitivní motivace je motivace založená na konceptu odměn a slouží Npodpoře chování, které je pro danou organizaci přínosné a tudíž žádoucí -DNR odměna je v této souvislosti chápána finanční odměna, ale také cokoli, co je zaměstnancem chápáno jako příjemné 8UED

1HJD Y t PR YDFH

1DRSDN HJDWLY t PRWLYDFH Y FKi]t ]hrozby trestu neboli sankce. PříklDGHP sankce může být snížení finanční odměny, nebo i možnost nezískání určité odměny.

Sankce může mít hmotnou, ale i nehmotnou podobu. Mezi nehmotné sankce se řadí například kritika nadřízeného, která je zaměstnanci zpravidla nepříjemná. Prvky HJDWLY t PRtivace jsou využívány v organizaci tehdy, když je třeba zamezit určitému typu chování. Pozitivní motivace je však v návaznosti na pracovní výkon efektivnější

8UED

Motivační proces

Motivační proces poukazuje na fakt, že motivace je iniciována vědomým, ale i podvědomým zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto neuspokojené potřeby vytvářejí přání či touhu něco získat, něčeho dosáhnout. Následně jsou stanoveny cíle, jejichž dosažení napomáhá k uspokojení těchto potřeb či přání a volí se činnosti nebo způsoby chování, které povedou ke splnění stanovených cílů. Pokud je tedy dosaženo cíle, je potřeba uspokojena a je velmi pravděpodobné, že pokud se vEXGRXF X REMHYt potřeba obdobného charakteru, bude zvolené chování vedoucí N XVSRNRMH t WpWR potřeby opět praktikováno. Pokud však chtěného stavu dosaženo není, pravděpodobnost opakování stejných činností a chování je nízká UPVWUR J

Postup motivačního procesu má následující charakter: NeMSUYH GRMGH Nvnitřní nerovnováze (tj. zjištění neuspokojené potřeby, přání či touhy) a potřebě opětovného dosažení rovnovážného stavu. Aby byla nastolena rovnováha, dochází kFtOH pPX FKRYi t MHGL FH NWHUp Nrovnováze směřuje. Následuje dosažení stanovenpKR FtOH D uspokojení dané prvotní potřeby 7XUHFNLRYi

M P DF

Mezi nejdůležitější zdroje motivace jsou řazeny potřeby, zvyky, pudy, zájmy, DVSLUDFH KRG RW D MHMLFK RULH WDFH D LGHiO (Bláha, Mateiciuc, & Kaňáková, 2005)

Za základní formu motivů jsou považovány potřeby. Potřeba je chápi D MDNR pocit nedostatku (případně nadbytku), který má za následek konání činností, jenž YHGRX Nuspokojení daného nedostatku (respektive nadbytku). Potřeby se dělí na vrozené (tj. biologické) a indukované (např. psychické nebo kulturní potřeby).

potřeb následně vyplývají ostatní formy motivů (Kaňáková , Bláha, & Babicová,

Zvyk je chápán jako zažitý způsob chování neboli opakované provádění určitých činností v určitých situacích. Pudem se rozumí vrozené nutkání kSRG LN XWt určité činnosti. Zájem je dlouhodobé zaměření jedince na určité oblasti nebo činnosti, NWHUp YHGRX Nuspokojení jeho potřeb. Činnosti, které člověk podniká za účelem seberealizace, snahy o vyniknuté nebo realizace životních cílů, se nazývají aspirace či ctižádost. Hodnotami se rozumí určité předměty či činnosti, kterých si člověk váží a pro které jsou ochotní něco obětovat. Žádoucí cíl je pak ideálem neboli ideálním VWDYHP NWHUpKR FKFH MHGL HF GRViK RXW(Nakonečný, 1997)

Problematikou potřeb se zabýval psycholog A. H. Maslow, který na základě svého výzkumu definoval teorii, která se nazývá Maslowova hierarchie potřeb.

Maslowova hierarchie potřeb

Jedná se o nejznámější klasifikaci lidských potřeb, které jsou pro všechny OLGL společné a hierarchicky uspořádané. Dle Maslowa existuje pět základních skupin potřeb (fyziologické potřeby, potřeby bezpečí, společenské potřeby, potřeby uznání a potřeby seberealizace). Uspokojení potřeb začíná na nejnižší úrovni (tj. fyziologické potřeby). Po uspokojení nižší kategorie potřeb se pozornost přesouvá na uspokojení vyšší kategorie potřeb, potřebu seberealizace uspokojit nelze. Nižší kategorie potřeb stále existují a musí být stále uspokojovány, nicméně už neslouží jako motivátory

UPVWUR J 7D ORU

Maslowova „pyramida“ je založena na pěti následujících potřebách:

• Fyziologické potřeby – uspokojení těchto potřeb je podmínkou přežití daného jedince. Jedná se o nejnižší stupeň potřeb, který je uspokRMH především mzdou za vykonanou práci.

• Potřeby jistoty – jedná se zpravidla o pocit bezpečí a zdraví, tyto potřeby uspokojují podmínky na pracovišti a jeho prostředí.

• Sociální potřeby – potřeby spojené s přátelstvím, sounáležitostí nebo společenského přijetí. K uspokojení těchto potřeb dochází, pokud je atmosféra na pracovišti příjemná a existují přátelské vztahy mezi VSROXSUDFRY tN

• Potřeby uznání – zde je zahrnuto uznání, úspěch, sebeúcta, prestiž apod. Často jsou tyto potřeby nazývány jako potřeby vlastního ega jedince. Po uspokojení těchto potřeb získává jedinec vyšší sebevědomí D VHEHKRG RFH t

• Potřeby seberealizace – zde se řadí potřeby vztahující se kYODVW tPX UR]YRML XplatňoYi t YODVW tFK VFKRS RVWt, získávání nových zkušeností DSRG 8UED

Obrázek č. znázorňuje hierarchii potřeb dle Maslowa.

Obrázek č. Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: Naplnění potřeb člověka – Středisko mediální výchovy. Středisko mediální výchovy – HRORJ FNp IDNXO Jihočeské univerzity R O H RV XS p ] K SV ZZZ V HPHY F] DSO H SR H FORYHND

3 DF t P DF D

3UDFRY t PRWLYDFH MH PRWLYDFH VSRMH i Vurčitou pracovní pozicí na pracovišti, Vvýkonem určité pracovní role. Důležitou činností svázanou sSUDFRY t PRWLYDFt MH proces motivování zaměstnanců, aby sdíleli hodnoty a cíle organizace %OiKD Mateiciuc, & Kaňáková, 2005)

Pro efektivní motivování zaměstnanců je vhodné vypracovat jejich motivační SURILO Motivačním profilem se UR]XPt FKDUDNWHULVWLND SUDFRY tND D LGH WLILNDFH MHKR motivátorů. Definování a znalost motivačního profilu umožňuje lépe pochopit FKRYi t SUDFRY tND D WDNp OpSH GD pKR SUDFRY tND PRWLYRYDW N SUDFRY tPX Y NR X Motivační profil člověka se vyvíjí od útlého mládí a je ovlivněn charakteristickými U V DOH WDNp FKDUDNWHUHP a postoji člověka. Dle Urbanová (2013) existují čtyři základní typy motivačních profilů:

• , GLYLGXiO t RULH WDFH VNXSL RYi RULH WDFH

• 2VRE t RULH WDFH HRVRE t RULH WDFH

• 2ULH WDFH D HNR omický prospěch / orientace na morální uspokojení.

• Zaměření směrem k podniku / zaměření směrem od podniku.

3UDFRY t Potivace se dělí na dva typy – vnitřní a vnější. Vnitřní motivaci je možné charakterizovat jako motivaci, která vyplývá ze samotné práce (například mírou autonomie, možností využívat a dále rozvíjet své znalosti nebo možností

dosažení vysněné kariéry). Vnější motivace je souhrnem opatření, která jsou podnikána pro motivování lidí. Do opatření je možné řadit odměny (tj. zvýšení mzdy, povýšení nebo pochvala apod.), ale také tresty (tj. odebrání nenárokové části mzdy, kritika, apod.). Vnější motivátory se považují za krátkodobé, naopak faktory vnitřní motivace mají zpravidla hlubší a dlouhodobější účinek UPVWUR J 7D ORU

9 VRXYLVORVWL VH Y]WDKHP PH]L PRWLYDFt D SUDFRY tP Y NR HP E OR Y YL XWR několik dalších WHRULt, doplňujících Maslowovu hierarchii potřeb, V FtOHP VWD RYLW D přesně určit, co pojem motivace vyjadřuje. Příkladem těchto teorií můžou být:

HR H V XPH DO

7HRULH L VWUXPH WDOLW říká, že odměny a tresty jsou nejlepším prostředkem pro utvoření určitého cíleného chování. Předpokladem je, že lidé budou motivováni, pokud se budou odměny a tresty přímo vázat na jejich pracovní výkon. Teorie Y FKi]t ]principu, že není možné očekávat usilovnější výkon od jedince vSRURY i t Vostatními pracovníky, pokud to danému jedinci nepřinese podstatné zvýšení odměny. Teorie instrumentality nerespektuje ostatní lidské potřeby a je založena pouze na systému kontroly, která může být ovlivněna neformáO tPL Y]WDK D pracovišti UPVWUR J 7D ORU

Herzbergův dvoufaktorový model

Teorie modelu říká, že faktory, které zvyšují spokojenost sSUDFt D PRWLYDFH jsou rozdílné od faktorů vedoucích k HVSRNRMH RVWL V SUDFt -L P i]YHP Hertzbergova dvoufaktorového modelu je motivačně K JLH LFNi WHRULH D Y FKi]t ]přesvědčení, že obsahem motivace jsou neuspokojené potřeby a kladou si za cíl ]MLVWLW NWHUp IDNWRU VRXYLVHMt V PRWLYDFt

Model rozlišuje dva druhy faktorů – VDWLVIDNWRU PRWLYiWRU D W]Y K JLH LFNp IDNWRU 6DWLVIDNWRU Y FKi]t ]práce a jsou jejími vnitřními faktory. Řadí se zde úspěch, úspěšné splnění cíle, uznání, odpovědnost, pravomoci nebo růst. Druhá skupina faktorů jsou z pohledu práce vnějšími faktory a patří zde peněžní odměna, osobní vztahy, postavení, jistota a bezpečí. Vnější faktory nejsou příčinou spokojenosti, ale mohou zapříčinit nespokojenost.

Dle Herzberga je pocit spokojenosti zapříčiněný zvýšením peněžní odměny NUiWNRGRE Y SRURY i t V SRFLWHP VSRNRMH RVWL Vprací samotnou, jenž je dlouhodobý.

Jedním ze závěrů výzkumu je, že peněžní odměna má krátkodobý účinek a nelze ji tím pádem považovat za motivátor UPVWUR J

Herzbergovy teorie vyplývá, že nespokojené zaměstnance lze motivovat jen Vobtížemi a pokud je jejich motivování úspěšné, bude zpravidla dražší. Nespokojení zaměstnanci uvažují o své práci pouze jako o nevýznamné součásti svého života, i ]tohoto důvodu je jejich motivace a snaha o zvýšení jejich odpovědnosti za práci složitější. Aby bylo možné tyto zaměstnance motivovat, je důležité nejprve odstranit faktory, kvůli kterým se cítí nespokojeni 8UED

0F HJR RYD HR H

7HRULH ; MH WHRULt OLGVNpKR FKRYi t D PRWLYDFH Yrámci organizace, jejíž DXWRUHP MH 'RXJODV 0F UHJRU McGregor navrhl teorii X, která je založena na následujících předpokladech:

• lidé neradi pracují a práci se úmyslně vyhýbají,

• protože nemají rádi práci, je nutné aby jim za ni byla nabtG XWD D poskytnuta odměna, případně jim je pohrozeno trestem, pokud práci

HY NR DMt

• zaměstnanci dávají přednost tomu, aby byli řízeni a kontrolování, neradi nesou odpovědnost, mají nízké ambice a největším požadavkem jsou jistoty (tj. pocit bezpečí).

6polečně s teorií X však upozornil na teorii Y, která uvádí, že existují jedinci, kteří mají odlišné chování. Teorie Y vychází z následujících předpokladů:

• lidé pracují rádi a za příjemných pracovních podmínek mají zSUiFH potěšení,

• SUHIHUXMt VLWXDFH NG Ve mohou řídit a kontrolovat sami,

• pokud zaměstnanci najdou uspokojení zSUiFH EXGRX Yi]i L VNXSL RY PL FtOL

• průměrný zaměstnanec za správných podmínek na pracovišti vyhledává a přijímá odpovědnost,

• tvořivost a inovativnost jednotlivých zaměstnanců je rozšířena a může jí být aktivně využito (Srpová, Řehoř, & kol., 2010)

0 DF D VS M V V S DFt

3ULRULW RUJD L]DFH Yoblasti motivace svých zaměstnanců je založena na dvou SUL FLSHFK D WR MDNp IDNWRU Pi RUJD L]DFH N GLVSR]LFL D MDNp MVRX potřeby zaměstnanců a do jaké míry jsou již vRUJD L]DFL XVSRNRMRYi 3UY t ] LFK Y SO Yi ]faktu, že různé motivační faktory mohou být použity v různých organizacích, ale i částech organizace a v různé míře. Jejich uplatnění závisí na povaze práce nebo na tom, jaké jsou převažující individuální potřeby jednotlivých zaměstnanců. 'UXK SUL FLS VRXYLVt Vtím, že čím více je určitá potřeba uspokojena, tím nižší motivační HIHNW ]ní pro zaměstnance plynH 8UED

6SRNRMH RVW Vprací se zabývá pocity a postoji zaměstnanců ve vztahu N Y NR iYD p SUiFL 3R]LWLY t SRFLW D SRVWRMH MVRX ] DNHP VSRNRMH RVWL V SUDFt naopak negativní pocity a postoje značí nespokojenost sSUDFt 3UDFRY t VSRNRMH RVW je tedy významným motivačním činitelem, který souvisí sSUDFRY tP Y NR HP daného jedince. Sledování spokojenosti zaměstnanců by tak mělo být zájmem každého zaměstnavatele, aby si udržel klíčový lidský kapitál 3URYD] tN .RPiUNRYi

Dle Armstrong & Taylor (2015) jsou faktory ovlivňující úroveň spokojenosti či nespokojenosti sSUDFt

• Vnitřní motivační faktory – mezi tyto faktory je řazeno pět základních FKDUDNWHULVWLN SUiFH WM UR]PD LWRVW VFKRS RVWt LGH WLWD SUiFH významnost práce, autonomie práce a zpětná vazba).

• Úroveň kontroly – kontrola je považována za klíčový faktor při ovlivňování postoje lidí.

• Úspěch či neúspěch – úspěch vyvolává pocit spokojenosti, naopak neúspěch vede k HVSRNRMH RVWL

Doposud nebylo prokázáno, že by existoval silný a pozitivní vztah mezi VSRNRMH RVWt Vprací a výkonem. Spokojenost pracovníka může zapříčinit vyšší SUDFRY t Y NR DOH WDNp GREUý výkon může vést ke zvýšení spokojenosti pracovníka (tzn. jedná se o reciproční vztah). Aby se maximalizoval dopad odměňování na výkon pracovníků, je třeba strategii odměňování propojit se strategií rozvoje lidských zdrojů a strategií získávání pracovníků UPVWUR J

Opakem pracovní motivace je demotivace zaměstnance, která je znakem pracovní nespokojenosti. Příčinou demotivace bývají zejména negativní emoce, například pocit nejistoty nebo obavy. Takovéto emoce mohou vést ke snížení osobní energie a zároveň poklesu odhodlání či pozornosti k výkonu práce. Aby se dopadům demotivace na pracovní výkon zamezilo, je třeba se těmto negativním pocitům bránit.

Důležitými kroky jsou pak stanovení jasného, hmatatelného cíle a jas pKR SOi X D postupných činností, které je nutno k naplnění daného cíle podstoupit. Jasně stanovený cíl pak zvyšuje motivaci ke stanovení kroků, které k němu povedou

8UED

Motivační program

Motivační program slouží Nzajištění optimální motivace pracovníků a jejich přístupu kSUiFL V FtOHP ]DMLVWLW VSRNRMH RVW Y SUiFL D SR]LWLY t Y]WDK N RUJD L]DFL Jedná se o určitý návod, jak využívat motivy a vytvářet stimuly hodnocení a odměňování, aby bylo dosažené cílů organizace. Motivační program by měl být ]DNRWYH Y SHUVR iO t VWUDWHJLL GD p RUJD L]DFH 3ODPt HN

Motivační program organizace je sestaven v pěti základních etapách:

Analýza motivační struktury.

Stanovení cíle motivačního programu.

Výběr stimulačních prostředků.

Sestavení motivačního programu do konkrétního dokumentu.

Seznámení pracovníků s motivačnímSURJUDPHP

7YRUE motivačního programu se účastní pracovníci vRUJD L]DFL HER specializovaná poradenská společnost. Realizace motivačního programu je pak GOH Prošková provedena ve čtyřech krocích:

Aplikace motivačního programu.

.R WUROD Y VOHGNů.

.RUHNFH

Zpětná vazba od motivovaných pracovníků.

Hlavním úkolem motivačního programu je souhrnně a cíleně půsRELW D SUDFRY tN RUJD L]DFH 'OH 0tND E Nvalitní motivační program měl REVDKRYDW

• Y PH]H t SRVWDYH t RUJD L]DFH HNR RPLFNpKR L VSROHčenského),

• zařazení, perspektivy a uplatnění jednotlivých pracovníků organizace,

• zajištění podmínek pro optimální alokaci a využití pracovníků,

• postupy týkající se přípravy, provedení a hodnocení změn vRUJD L]DFL

• definování péče o zaměstnance (zdravotní,VRFLiO t D NXOWXU t

• formulace vztahů meziSUDFRY tN D GD RX RUJD L]DFt Řízení pracovního výkonu

Pro sestavení relevantního motivačního programu zaměstnanců a za účelem sestavení spravedlivého systému odměňování v organizaci je třeba aplikovat proces řízení pracovního výkonu. Ten má za úkol identifikovat, měřit a rozvíjet výkon pracovníků (a to jednotlivců i týmů) a propojit výkon se strategickými cíli organizace.

Proces je založen na dohodě, měření, zpětné vazbě, pozitivním posilováním a dialogu.

Smyslem řízení pracovního výkonu je omezit selhání pracovníka v jeho práci, jelikož WDNRYp VHOKi t YHGH WDNp Nselhání části organizace. Úkolem procesu je také identifikovat nevýkonné jedince za účelem rozvojových programů či jiných personálních opatření UPVWUR J

Řízení pracovního výkonu je založeno na stanovení cílů pro zaměstnance, které jsou ztotožněny se strategickými cíli organizace. Cíle následně udávají směr postupu ke splnění cílů organizace, definují čeho již bylo dosaženo, udávají úkoly jednotlivců a v neposlední řadě motivují jednotlivé pracovníky. Stanovent konkrétních cílů motivuje zaměstnance k co nejlepšímu výkonu a jejich spoluúčast na samotném stanovení jednotlivých cílů podporuje tendenci, aby zaměstnanci přijali GD p FtOH ]D VYp

Proces řízení pracovního výkonu má několik fází. Na počátku stojí dohodD R pracovním výkonu (zde je důležité správné pochopení pojmu „výkon“, tj. soubor činností přinášející určité výsledky, nebo také výsledek úsilí vynaloženého pracovníkem na plnění úkolů). Druhým stupněm je schopnost vedoucích pracovníků své zaměstnance dostatečně motivovat a poskytnout jim zpětnou vazbu. Dále je SUDFRY t Y NR GD pKR SUDFRY tND VOHGRYi ]NRXPi D SRVX]RYi &HO SURFHV (včetně dohody o pracovním výkonu) a jeho výsledek se následně promítá do odměňování pracovníka a do řízení jejich kariéry .RFLi RYi

&HO SURFHVje schematicky znázorněn na obrázku č.

Obrázek č. Schéma procesu řízení pracovního výkonu

G RM .RF i RYi V

.teoretickým základům pracovního výkonu jsou řazeny tři základní teorie:

teorie cíle, teorie kontroly a sociálně kognitivní teorie.

HR H FtOH

Tato teorie je založena na čtyřech mechanismech spojujících cíle sY VOHGN výkonu. Těmito mechanismy jsou:

• ]Dměřit se na priority,

• VWLPXORYDW N Y DNOiGi t VLOt

• podněcovat pracovníky k využití svých znalostí a dovedností za účelem zvýšení svých šancí na úspěch,

• čím podnětnější a náročnější jsou cíle, tím více pracovníci uplatňují VYp ] DORVWL D GRYHG RVWL

ODvní myšlenkou teorie cíle je, aby se kladl důraz na stanovení takových cílů, které umožní pracovní výkon řídit a měřit.

HR H NR RO

Teorie se zaměřuje na zpětnou vazbu a chápe ji jako prostředek formování chování. Díky poskytování zpětné vazby pracovníkům ohledně jejich chování a Y NR X SUiFH VL MHG RWOLYt pracovníci mohou uvědomit, jak se jejich chování liší od chování, které je od nich očekáváno. Na základě uvědomění si tohoto rozdílu pak může pracovník podniknout určitá opatření, aby daný rozdíl napravil. Zpětná vazba je klíčovou součástí celého procesu řízení pracovního výkonu.

Sociálně kognitivní teorie

Základem sociálně kognitivní teorie je sebedůvěra ve vlastní schopnosti.

Teorie říká, že výkon je zásadně ovlivněn tím, v co pracovníci věří, že mohou či nemohou. Je proto důležité, aby se organizace zaměřila na rozvoj a upevnění pozitivní sebedůvěry u svých pracovníků UPVWUR J 7D ORU

Hlavním cílem procesu řízení pracovního výkonu je rozvoj schopností pracovníků organizace, naplňovat a překračovat jejich očekávání a dosahovat jejich SO RKRG RW pKR SRWH FLiOX YH Srospěch organizace a vVRXODGX VH VWUDWHJLFN PL FtOL organizace. Poskytováním zpětné vazby pak řízení pracovního výkonu hraje důležitou UROL Yodměňování pracovníků. Účel řízení pracovního výkonu je definován ve čtyřech oblastech:

• 6 D HJ FNi NRPX NDFH– objasnit pracovníkům, co znamená odvádět GREURX SUiFL

• Budování vztahů – upevnit pracovní vztahy spojením pracovníků a manažerů za účelem přezkoumání dosažených výsledků.

• Rozvoj zaměstnanců – poskytnout pracovníkům zpětnou vazbu, která slouží kLGH WLILkaci silných a slabých stránek a zároveň příležitostí pro zlepšení.

• Hodnocení zaměstnanců – hodnotit odvedenou práci pracovníků za účelem následného rozhodování o převedení na jinou práci, o opětovném zařazení na původní pracovní pozici, o povýšení či o Rdměnách založených na odvedeném výkonu UPVWUR J 7D ORU

Hodnocení a odměňování zaměstnanců

Hodnocení zaměstnance a na hodnocení navazující odměňování zaměstnance patří k nejdůležitějším činitelům ovlivňujícíP SUDFRY t PRWLYDFL D VSRNRMH RVW V SUDFt

RG RFH t

Hodnocení zaměstnance MH ]iYLVOp D FKDUDNWHUX SUiFH NWHURX GD zaměstnanec vykonává. Hodnocení zaměstnance slouží jako prostředek poskytnutí zpětné vazby na pracovní výkon odvedený vPL XOosti, ale zároveň pro zjištění potenciálních motivátorů pro výkon vEXGRXF RVWL Na hodnocení zaměstnance navazuje jeho odměňování. Aby bylo hodnocení zaměstnance provedeno správně, je

XW p HMSUYH SURYpVW KRG RFH t SUiFH, což je proces stanovení relativnt KRG RW SUiFH Y RUJD L]DFL Vcílem stanovení vnitřních relací odměn. To je provedeno buď analyticky (např. bodovací metoda) nebo neanalyticky (např. poroY i t V ML RX SUDFt

HER VurčitRX VWXS LFt UPVWUR J Odměňování

Odměňování patří k nejefektivnějším způsobům motivace pracovníků Yorganizaci. Pojmem odměna se nerozumí pouze mzda či plat, ale také další hmotné i nehmotné odměny (Štekerová, 2015)

'OH Zákoníku práce je odměna deIL RYi D MDNR peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti (Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce).

Systém odměňování by měl být atraktivní, spravedlivý, jasný a měl by zvyšovat motivaci zaměstnanců a reflektovat odměny ve srovnatelných konkurenčních organizacích (Tomšík, 2005)

0]GD

0]GD MH GOH iNR D iNR tNX SUiFH GHIL RYi D MDNR

„peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty D X iO t P]GD SRVN RYD p zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není li v tomto zákoně dále stanoveno jinak.“

6trategie odměňování

Strategie odměňování je založena na analýze hnacích sil podnikání a jejím FtOHP MH ]DMLVWLW DE E O GD p K DFt VtO SRGSorovány a posilovány prostřednictvím odměn. Pomocí strategie odměňování jsou definovány dlouhodobé záměry a cíle Yoblastech mzdové struktury, zaměstnaneckých výhod, kroků směřujících ke zvýšení angažovanosti a oddanosti pracovníků UPVWUR J

Strategie odměňování je považována za základ při budování a uplatňování systému odměňování vRUJD L]DFL D WR Vcílem dosahování tří hlavních cílů:

výkonnosti, konkurenceschopnosti a spravedlnosti. Strategie odměňování vychází ]uvědomění si potřeb organizace a jejích pracovníků, ale také toho jak je možné tyto potřeby co nejefektivněji uspokojovat

6WUDWHJLH MHG RWOLY FK RUJD L]DFt se, tak jako organizace samotné, liší.

6DPRW i VWUDWHJLH VH Yprůběhu času mění a vyvíjí. Nelehkým úkolem odměňování je vyvažovat navzájem protichůdné cíle organizace. Příkladem může být vyvažování konkurenceschopnosti na trhu práce a spravedlnosti uvnitř RUJD L]DFH UPVWUR J 7D ORU

Úkolem strategie odměňování je nastínit budoucí kroky, které má vSOi X GD i RUJD L]DFH SRG LN RXW Yoblasti odměňování zaměstnanců v průběhu několika dalších let. Důležitým aspektem strategie odměňování je také podpora podnikových cílů a cílů v oblasti lidských zdrojů organizace UPVWUR J &XPPLV

)ilozofie odměňování

Filozofií odměňování se rozumí přesvědčení organizace o tom, jakým způsobem by měli být pracovníci odměňováni. Může se jednat o seznam základních zásad vymezujících přístup organizace k odměňování, které následně slouží jako základ politiky odměňování a návod pro strategii odměňování. Je důležité, aby byli SUDFRY tFL Vfilozofií odměňování obeznámeni a aby jí porozuměli. Mezi základní zásady odměňování se GOH UPVWUR J 7D ORU řadí například zásady týkající se následujících záležitostí:

• vytvoření a uplatnění spravedlivého, efektiY tKR D WUD VSDUH W tKR systému odměňování D WR Yzájmu všech zaujatých osob,

• vytvoření a uplatnění politik a postupů podporujících dosahování vytyčených cílů organizace,

• odměňování pracovníků dle jejich přínosu organizaci,

• poskytování takových odměn, které přilákají a udrží klíčové pracovníky a zajistí jejich angažovanost,

• zajištění konkurenceschopných a spravedlivých peněžních odměn,

• přenesení větší zodpovědnosti za rozhodování v oblasti odměňování na liniové manažery,

• DSRG Mzdová šetření

3UR ]ajištění srovnatelnosti odměn sREGRE PL, konkurenčními organizacemi Yrámci odvětví, oboru či regionu, je prováděno mzdové šetření.

Prostřednictvím mzdových šetření se zjišťuje úroveň základních mezd, platů a jiných forem odměňování v rámci oboru, odvětví či rHJLR X -HG i VH R benchmarking, který následně slouží pro porovnání údajů o politice a metodách odměňování. Mezi hlavní cíle se řadí motivace zaměstnanců, informace o ceně práce a korekce představ o ceně práce. Mzdová šetření jsou realizována v několika Sodobách: publikovaná šetření, speciální šetření, klubová šetření, inzeráty nebo publikace a odborné články.

• Publikovaná šetření – MVRX U FKORX D H iNODG RX IRUPRX ]tVNiYi t informací. Publikovaná šetření jsou realizována personálními agenturami, NWHUp ]tVkávají informace mimo jiné také od Českého statistického úřadu.

Jedná se o rámcové informace, které nejsou příliš reprezentativní.

• Speciální šetření – Msou prováděna samotnými organizacemi nebo na jejich žádost prostřednictvím poradenských firem. Tento typ šetření může být velmi iNODG DOH zároveň díky němu organizace může dospět úspory času a vyvarovat se následným potížím.

• Klubová šetření – a tomto typu mzdového šetření se podílí určité uskupení organizací, které si pravidelně navzájem poskytují informace o odměnách.

9 KRGRX MH VSRUa času a pravidelnost informací

• , ]H i – Wento typ mzdového šetření je založen na inzerátech s DEtGNRX zaměstnání. Organizace může takto získat doplňková data, nicméně musí brát Yúvahu, že tato data mohou být zavádějíct D HSUDYGLYi

• Publikace a odborné články – RUJanizace mohou prostřednictvím publikací a odborných článků získat řadu informací o vývojových trendech v odměňování nebo o vývoji mezd a platů. Informace plynoucí zWRKRWR W SX P]GRYpKR šetření jsou využívány při rozhodování o nárůstu mezd (Čopíková &

RUYiWKRYi 0 p ID

Při stanovení výše odměny pro zaměstnance se berou v YDKX WDNp IDNWRU které přímo nesouvisí s pracovním výkonem. Příkladem těchto faktorů můžou být dosažené vzdělání, délka praxe, schopnosti a získané zkušenosti. Mzdové faktory se dělí na vnitřní a vnější .RXEHN

Vnitřní mzdové faktory

Hlavním vnitřním faktorem ovlivňujícím výši mzdy je povaha daného zaměstnance. S povahou pak souvisí faktory vzdělání, zkušenosti, schopnosti, délka praxe nebo dovednosti, ale také odolnost a duševní zdatnost zaměstnance nebo U FKORVW DY SUDFRY tND .RXEHN

Vnější mzdové IDN R

Mezi vnější mzdové faktory jsou řazeny faktory plynoucí z trhu práce (např.

převis poptávky nad nabídkou), ale také životní podmínky, způsob života vGD p společnosti, legislativní faktory, platné zákony nebo předpisy a kolektivní vyjednávání. Řadí VH ]GH WDNp VWD RYH t PL LPiO t P]G (Čopíková & Horváthová,

'iOH VH Nvnějším faktorům ovlivňujícím výši mzdy zaměstnanců řadí:

• úroveň zaměstnanosti v oblasti, regionu, státě;

• kvalifikační úroveň lidských zdrojů;

• RPH]ená mobilita lidských zdrojů;

• úroveň zdanění;

• PtUD L IODFH

• HNR RPLFNi D SROLWLFNi VLWXDFH .RXEHN

) P P

Při vytváření systému odměňování je třeba rozhodnout, jestli bude zaměstnanec odměňován na základě RGSUDFRYD p GRE MHKR Y NR X HER ]D ML p ]iVOXK toho následně plyne volba vhodné formy mzdové odměny či její NRPEL DFH

Časová mzda

Jedná se o předem stanovené sazby za odpracované hodiny pracovníků. Sazba časové mzdy je zpravidla stanovena prostřednictvím formálního či neformálního vyjednávání či na základě lokálních sazeb. Mzda se mění pouze v závislosti na čase, nikoliv na základě výkonu či výstupu. K základní časové mzdě se mohou vyplácet příplatky za práci přesčas, za noční směny, za pohotovost nebo za nepříznivé pracovní podmínky. Plusem časové mzdy pro pracovníky je předvídatelnost a stálost, naopak mínusem může být absenFH PRWLYDFH SUR SUDFRY t Y NR

NRORYi P]GD

Úkolová mzda je nejjednodušším systémem odměňování pracovníků na dělnických pozictFK 3UL FLSHP NRORYp P]G MH odměna za výstup pracovníka nebo počet vyrobených kusů pracovníkem. Odměna je přímo úměrná výstupu UPVWUR J

3RGtORYi P]GD

Bývá uplatňována zpravidla v obchodních činnostech nebo vRElasti služeb.

Odměna zaměstnance je v tomto případě zcela nebo částečně závislá na prodaném množství produktu nebo na poskytnutých službách. Pokud je odměna zaměstnance zcela závislá na objemu prodeje, pak se jedná o přímou podílovou mzdu. V případě, že má zaměstnanec garantovanou základní mzdu a k t GRVWiYi SURYL]L ]D SURGD p množství nebo poskytnutou službu, pak se jedná o podílovou mzdu sJDUD WRYD P ]iNODGHP .RXEHN

Smíšená mzda

Zaměstnanec pobírající smíšenou mzdu má mzdu rozdělenou na dvě složky, kdy první složku tvoří mzda časová a druhou pak buď mzda úkolová nebo podílová.

Výhoda této formy mzdy je ta, že zmírňuje nevýhody pobídkových forem mzdy (tj.

mzdy úkolové a podílové), ale zároveň motivuje zaměstnance Nvětšímu Y NR X DOYDV UHJRURYi UDEFRYi

Zásluhová odměna

, GLYLGXiO t zásluhová odměna je odměna poskytována pracovníkům za individuální výkon, přínos, schopnosti nebo dovednosti. Zásluhová odměna může mít podobu zvýšení zahrnutých do základních sazeb, peněžních bonusů nebo jejich NRPEL DFt Principem zásluhového odměňování je propojení peněžní odměny Vvýkonem, přínosem, schopnostmi nebo dovednostmi pracovníků. 0H]L ]iVOXKRYp odměny se řadí: osobní ohodnocení, prémie, účast na výsledcích hospodaření, příplatky (povinné/nepovinné) a jednorázové a mimořádné odměny UPVWUR J

Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanecké výhody HEROL EH HILW jsou poskytovány pracovníkům navíc Npeněžní odměně a mají za úkol zvýšit jejich blahobyt vRUJD L]DFL MVRX WHG Y ] DP P iVWURMHP SHUVR iO t SROLWLN 7 to výhody slouží osobním potřebám pracovníků organizace, ale také zajišťují konkurenceschopnost odměn vRUJD L]DFL Existují i zaměstnanecké výhody, které jsou dány zákonem. Jsou pro organizaci značným nákladem a proto musí být pečlivě plánovány a řízeny UPVWUR J

Organizace poskytují benefity zpravidla ze dvou hlavních důvodů:

• zvýšení pracovní motivace, spokojenosti a loajality zaměstnanců,

• udržení klíčových a osvědčených zaměstnanců vRUJD L]DFL %OiKD Mateiciuc, & Kaňáková, 2005)

Zaměstnanecké výhody se dělí na tři základní W S

• Osobní bezpečnost– zde je řazena zdravotní péče, pojištění pro případ PUWt Y ]aměstnání, nemocenské dávky, dodatečné odstupné v případě propuštění z nadbytečnosti nebo poradenství týkající se kariéry.

• Peněžní pomoc – příkladem peněžní pomoci mohou být podnikové půjčky, půjčky na permanentky, pomoc při splácení hypoték, příspěvky na přemístění (refundace nákladů na stěhování) nebo členské příspěvky vSURIHV tFK RUJD L]DFtFK

• Osobní potřeby– ty zahrnují mateřskou a otcovskou dovolenou, volno ]osobních důvodů, péče o děti v podnikových zařízeních, poradenství před odchodem do důchodu, sportovní a společenská zařízení, SRG LNRYp VOHY HER SRXNi]N D iNXp zboží vREFKRG tFK řetězcích UPVWUR J

DIH H D V V pP

-HG i VH R V VWpP NWHU MH Ysoučasné době v organizacích využíván velmi často. Zaměstnanci si mohou zvolit benefity z DEt]H FK DOWHU DWLY D NRPEL RYDW MH dle vlastních preferencí a potřeb .RFLi RYi

Všechny alternativy mají čtyři společné znaky:

• zaměstnancům je předem stanoven určitý rozpočet, který mohou čerpat,

• existuje periodicky se opakující výběrové období,

• existuje nabídka benefitů, ze kterých si zaměstnanci mohou vybrat,

• FDIHWHULD V VWpP MH SUR RUJD L]DFL HXWUiO t ]pohledu nákladů (tj.

varianta cafeteria systému by neměla být pro organizaci dražší než varianta plošně nabízených benefitů).

Cafeteria systém má za úkol zvýšit motivaci, spokojenost zaměstnanců, ale WDNp DWUDNWLYLWX RUJD L]DFH D WUKX SUiFH 1HY KRGD tohoto systému je ve vyšších nákladech při zavádění systému a při pravidelné aktualizaci nabídky benefitů.

Mezi nejčastěji nabízené varianty cafeteria systému se řadí:

• Systém "bufetu“ – zaměstnanec si může vybrat benefity dle svých preferencí do výše stanoveného rozpočtu.

• Systém „jádra“– základem tohoto systému je pevně stanovené jádro, neboli soubor benefitů, které využívají všichni zaměstnanci dané RUJD L]DFH .těmto plošným benefitům jsou organizací nabízeny také YROLWHO p EH HILW

• Systém „bloku“ – Yorganizaci jsou definovány skupiny zaměstnanců (např. ženy, muži, mladí zaměstnanci apod.) a na základě těchto kategorií je vytvořena nabídka benefitů pro dané skupiny.

Je důležité, aby organizace zvolila vhodný časový interval, ve kterém si zaměstnanci mohou znovu zvolit své benefity. Zároveň je vhodné alternativy pravidelně aktualizovat, obměna nabídky probíhá zpravidla v rozmezí jednoho až pěti let. Organizace by měla vyřešit také situaci, kdy zaměstnanec nespotřebuje celý svůj rozpočet .DVSHU 0D UKRIHU

Peněžní odměny

Mezi peněžní odměny jsou řazeny mzdy Y VRXNURPpP VHNWRUX D SODW YH veřejném sektoru). Do peněžních odměn jsou zahrnuty také zaměstnanecké výhody a penze, systémy peněžního uznání za odvedenou práci a dosažené úspěchy UPVWUR J

7D ORU

Nepeněžní odměny

ProstřeG Lctvím nepeněžních odměn je možné uspokojit rozdílné potřeby pracovníků, které se týkají úspěchu, uznání, osobního růstu nebo pracovního prostředí. Do nepeněžních odměn se zahrnují uznání za kvalitně odvedenou práci, vytvoření motivujících pracovních míst, poskytnutí příležitostí kUR]YRML VFKRS RVWt pracovníka a jeho kariérního růstu, ale také vytvoření prostředí zlepšující rovnováhu mezi pracovním a osobním životem (tzv. work OLIH EDOD FH . Nepeněžní odměny mohou být vnějšího charakteru (např. pochvala) nebo vnitřního charakteru (např.

SRFLW ]dobře odvedené práce) UPVWUR J 7D ORU Celková odměna

Celková odměna je kombinací peněžních a nepeněžních odměn. 2EVDKXMH tedy tradiční peněžní SUYN WM P]GD HER SODW Mejich proměnlivé složky nebo zaměstnanecké výhody) a také nepeněžní prvky (např. prostor pro rozvoj a vzdělání, uplatňování pravomocí a odpovědnosti). Zahrnuje tedy všechny nástroje, které má GD i RUJD L]DFH Ndispozici a které může využít, aby zajistila získávání, udržení, PRWLYRYi t Duspokojování svých zaměstnanců.

Celková odměna je sestavena tak, aby byly různé procesy odměňování DY]iMHP SURYi]i D GRFKi]HOR WHG Nsoudržnosti a logické návaznosti sRVWDW tPL SRG LNRY PL VWUDWHJLHPL UPVWUR J

Koncept celkové odměny poukazuje na fakt, že je nezbytné zajistit správné finanční ocenění zaměstnanců (tj. mzda a benefity), ale také na důležitost

nefinančních složek odměny, jako je například jejich pracovní prostředí, MDN MVRX řízeni managementem a možnosti jejich dalšího rozvoje a vzdělání. Celková odměna pak poskytuje důvod proč by talentovaní zaměstnanci měli pracovat právě pro danou RUJD L]DFL UPVWUR J &XPPLV

-HG RWOLYp Vložky celkové odměny dle Charvát (20 MVRX ]DFK FH YObrázku č. 2.3

Obrázek č. Složky celkové odměny

G RM KD Yi V

Metodologická část

Metodologická část diplomové práce je zaměřena na teoretické objasnění PHWRG NWHUp MVRX následně použity v praktické části. Jelikož pro analýzu systému odměňování a motivace zaměstnanců jsou potřebné informace přímo od zaměstnanců dané společnosti, je nutné se zaměřit na sběr primárních informací.

Mezi základní metody primárního marketingového výzkumu jsou řazeny PHWRG GRWD]RYi t SR]RURYi t D H[SHULPH W 7 WR PHWRG O]H WDNp NRPEL RYDW (pozorování může být například doplněno následným dotazováním apod.) (Karlíček,

D i t

Dotazování se řadí mezi nejvhodnější způsoby pro získávání primárních SRSLV FK L IRUPDFt, kdy jsou respondentům kladeny otázky W NDMtFt VH MHMLFK znalostí, postojů nebo preferencí. Průzkum může být strukturovaný (tj. kladení stejných otázek všem dotazovaným), nebo nestrukturovaný (tj. tazateli je umožněno klást otázky na základě odpovědí respondenta). ODY t Y KRGRX PHWRG GRWD]RYi t MH její pružnost. Pomocí dotazování je možné získat různé typy informací z různých oborů a odvětví, zároveň se jedná o relativně rychlou a levnou metodu sběru dat

.RWOHU

Dotazování může probíhat formou osobní, telefonickou, písemnou nebo HOHNWUR LFNRX

Při osobním GRWD]RYi t MVRX WD]DWHO D UHVSR GH W Ybezprostředním kontaktu.

Výhodou osobního dotazování je možnost pokládání relativně složitých otázek, jelikož je v případě nutnosti danou otázku respondentovi vysvětlit. Je také možné VOHGRYDW UHDNFH UHVSR GH WD LPSrovizovat a získat tak dodatečné informace.

7HOHIR LFNp GRWD]RYi t MH Y SRURY i t Vosobním rychlejší, ale chybí zde přímý kontakt mezi tazatelem a respondentem. Také ochota respondentů u tohoto typu dotazování bývá nižší.

9 KRGD StVHP pKR GRWD]RYi t VSočívá hlavně ve zvýšení pravděpodobnosti pravdivých odpovědí u citlivějších otázek. Na druhou stranu se výrazně snižuje návratnost dotazníků.

Elektronické neboli online dotazování je moderním a dnes asi nejrozšířenějším W SHP PHWRG GRWD]RYi t 9podstatě se jedná o písemné dotazování, ale dochází ze Nvelkému zjednodušení pro respondenty. Zároveň lze do dotazníku zařadit různé interaktivní prvky. Jedná se o nejrychlejší a nejlevnější techniku dotazování (Karlíček, 2018)

D t

Dotazník patří k nejběžnějším nástrojům sběru informací pro různé typy průzkumů. Je složen z několika otázek s cílem získat názory a fakta od respondentů.

Výhodou dotazníku je jeho relativně jednoduché zpracování.

Při tvorbě dotazníku je třeED Y MtW ]H VWD RYH pKR FtOH NWHUpKR FKFH WD]DWHO dosáhnout. Následuje specifikace cílové skupiny, výběr vhodného vzorku respondentů a sestavení otázek (Surynek, Komárková, & Kašparová, 2001)

2Wi]N Ydotazníku by měly být formulovány jasně, stručně, konkrétně, jednoduše a jednoznačně. Každá otázka by měla být zaměřena pouze na jeden problém, aby nedošlo ke zmatení respondenta. Otázky v dotazníku mohou být formulovány jako uzavřené, otevřené nebo jejich kombinací.

Uzavřené otázky poskytují možnost výběru z několika variant. Výhodou je snadné a rychlé vyplnění, tudíž vyšší návratnost. Vyhodnocení je jednoduché.

Otevřené otázky umožňují respondentovi odpovědět jakýmkoli způsobem. Informační

KRG RWD MH Y VRNi D GUXKRX VWUD X ]SUDFRYi t D Y KRG RFRYi t WRKRWR W SX RWi]HN je pro tazatele náročné. Kombinací těchto dvou typů otázek jsou otázky polouzavřené.

Jedná se o typ otázky, kdy tazatel poskytne respondentovi několik ]DGD FK odpovědí, ale také možnost otevřené odpovědi.

'DOší variantou zisku relevantních informací prostřednictvím dotazníku je využití škály, které umožňují kvantifikovat postoje respondentů. Příkladem může být tzv. Likertova škála, která umožňuje respondentovi zvolit míru souhlasu či HVRXKODVX V GD P WYU]H tm. Sémantický diferenciál je dalším typem škály.

Podstatou sémantického diferenciálu je využití dvou opozitních slov, kdy respondent zvolí to, které je pro dané tvrzení vhodnější (Karlíček, 2018)

Analýza současného stavu v S

Praktická část diplomové práce je zaměřena na analýzu odměňování ve společnosti Vítkovické slévárny spol. s r. o. Nejprve je společnost charakterizována, následně je zpracován a vyhodnocen dotazník ohledně odměňování a motivace Y SRG LNX Závěrem kapitoly jsou pak návrhy a doporučení k případnému zlepšení.

KD D V D S

Společnost Vítkovické slévárny, spol. s r. o. MH MHG RX ] největších VOpYiUH YČeské republice. Její činnost je zaměřena na slévárenskou činnost s orientací na Y UREX RGVtředivě litých válců a stacionárně litých válců určených pro zařízení na válcování kovů a na výrobu širokého spektra tvarových odlitků z ocelí, litin a ze slitin mědi. Součástí výrobního program je také výroba modelů. Společnost je zároveň MHG RX ]nejvýznamnějších slévárenských společností ve střední a východní Evropě v oblasti výroby válců.

Společnost vznikla 1. 12. 1994 a její původní název byl Slévárna barevných kovů, spol. s r. o. V roce 20014 došlo k fúzi se společností Vítkovické slévárny, spoO V U R NWHUi Y] LNOD iNODG tP FtOHP SRG LNDWHOVN FK DNWLYLW 9tWNRYLFN FK VOpYiUH VSRO V U R je vytvoření stabilní společnosti, která má pevnou pozici na trhu v Evropě a Y VLL

Předmětem podnikání je:

• zámečnictví,

• kovoobrábění,

• železných i neželezných obecných kovů,

• výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského

• činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence,

• modelářství, truhlářství, podlahářství.

Základní kapitál společnosti je ]H % složen společností IC TRADE, spol.

s r.o. a orgány společnosti jsou k

• Ing. Josef Ihnát (jednatel společnosti),

• Pavel Pliska (jednatel společnosti).

Organizační struktura

9čele organizace stojí Ředitel společnosti, který je přímým nadřízeným čtyřem útvarům a dvěma divizím v rámci společnosti. Podřízenými řediteli společnosti jsou také Asistent jednatele a Specialista pro systémy jakosti. Čtyřmi útvary ve společnosti VítkovLFNp VOpYiU VSRO V U R MVRX WYDU 2EFKRG WYDU Finance, Útvar Lidské zdroje a Komunikace a Útvar Kontrola a řízení jakosti. Dále je společnost rozdělena na dvě divize, Divizi Slévárna válců a Divizi Slévárna odlitků.

Schéma organizační struktury VítkRYLFN FK VOpYiUH VSRO Vr.o. je naznačeno na Obrázku č.

Obrázek č. : Organizační struktura

G RM Výroční zpráva společností Vítkovické slévárny, spol. s R

Divize Slévárna válců

7DWR GLYL]e je specializována na výrobu válců pro tváření kovu D WR technologií stacionárního a odstředivého lití. Technologie odstředivého lití patří Nvysoce sofistikovaným technologiím, díky které je zajištěno rovnoměrné rozložení NRYX Ytěle válce. Válce vyráběné vWpWR GLYL]L GRVDKXMt Y VRN FK NYDOLW

Y ]H 6Opvárna odlitků

Divize Slévárna odlitků tvoří druhou část výrobního programu společnosti 9tWNRYLFNp VOpYiU VSRO V U R 9 URFH E O ]DYHGH R line odváděcí

terminály za účelem kontinuálního zvyšování produktivity práce. Dále proběhla RSWLPDOL]DFH Sracovních míst včetně jejich náplně, čímž vznikla větší míra ]DVWXSLWHO RVWL D NXPXODFH IX NFt

Pod divizi Slévárna odlitků spadá také útvar Modelárna. Jedná se o základní podpůrné pracoviště pro Vítkovické slévárny, spol. sU R NROHP WRKRWR WYDUX MH Yýroba a případné opravy modelů, které slouží k ručnímu formování zpravidla ]dřevěných materiálů, a to pro interní i externí zákazníky. Vedlejším produktem útvaru je výroba podkladních a přepravních produktů pro divizi Slévárna válců.

Zaměstnanci podniku

9]KOHGHP Ntomu, že byla diplomová práce zpracovávána začátkem roku 2020, výroční zpráva za rok 2019 v tomto období ještě nebyla kGLVSR]LFL WRKRWR důvodu jsou použita data z Výroční zprávy za rok 2018 a je předpokládáno, že Nžádným zásadním změnám nedošlo.

Průměrný počet zaměstnanců za rok 2018 činil 341 zaměstnanců, f ]LFN VWDY N E O zaměstnanců, z toho 42 žen (tj. 12,3 průměrného počtu zaměstnanců bylo 243 zaměstnanců na pracovní pozici dělníka a 98 zaměstnanců na SR]LFL DGPL LVWUDWLY tKR SUDFRY tND 7 3 SUDFRY tN

Největší počet zaměstnanců zastupují zaměstnanci se středním odborným vzděláním s výučním listem (celkem 216 zaměstnanců), druhou nejpočetnější skupinou jsou zaměstnanci se středoškolským vzděláním sPDWXULWRX FHONHP zaměstnanců), 36 zaměstnanců má ukončené vysokoškolské vzdělání a 3 zaměstnanci mají základní vzdělání.

Věková struktura a rozčlenění zaměstnanců dle pozic N MH XYHGH R YTabulce č.

Tabulka č. : Věková struktura zaměstnanců k

Počet Z toho THP pracovníků Z toho dělníků

–

– – –

G RM Výroční zpráva společnosti Vítkovické slévárny, spol. s R

Celkem 241 zaměstnanců je ve společnosti zaměstnáno více než 5 let. Nad 40 let ve společnosti pracuje 14 zaměstnanců. Celkem 96 zaměstnanců je ve společnosti zaměstnáno méně než 5 let.

Celkem 41 zaměstnanců bylo nově přijato vURFH D GUXKRX VWUD X V zaměstnanci byl ukončen pracovní poměr (Výroční zpráva

Pravidla pro zařazování zaměstnanců společnosti Vítkovické slévárny, spol.

Vr.o. do tarifních stupňů jsou stanovena v-HG RW pP NDWDORJX SURIHVt D IX NFt vydávaném přímo společností. Rozřazení probíhá na základě složitosti, odpovědnosti D DPiKDYRVWL Y NR iYD p SUiFH NWHUp VH SRVX]XMí na základě stupně vzdělání, rozsahu dalšího vzdělání a praktických znalostí a dovedností požadovaných pro výkon dané činnosti. Dále pak dle složitosti předmětu vykonávané práce a pracovní činnosti, organizační a řídící náročnosti, na základě míry odpovědnosti za škody a za zdraví a bezpečnost, ale také podle fyzické, smyslové a duševní zátěže a působení negativních vlivů práce. Jako podklad pro zařazování zaměstnanců slouží analytické KRG RFH t SUiFH D SRSLV SUDFRY tKR PtVWD Pokud zaměstnanec vykonává kumulované pracovní činnosti, pak se zařadí do profese dle převažující činnosti

.ROHNWLY t VPORXYD

Analytické hodnocení práce je určeno kD DO ]H VURYnávaní prací a ke zjištění důležitosti práce a z ní plynoucího hmotného ocenění vykonavatele pracovní činnosti.

Hodnocení probíhá posouzením dané pracovní činnosti zKOHGLVND NULWpULt D subkritérií. Celkové bodové skóre dané pracovní činnosti následně XGiYi WDULI t stupeň, kam bude daná pracovní činnost zařazena. GURM -HG RW NDWDORJ SURIHVt D IX NFt

Charakteristika systému odměňování ve společnosti

Odměňování ve společnosti Vítkovické slévárny spol. s r.o. je založeno na Kolektivní smlouvě pro REGREt – 2021, která je průběžně upřesňována D WR formou dodatků. V kolektivní smlouvě jsou, mimo jiné, zastoupeny jednotlivé složky odměňování, a to:

• WDULI t P]GD– nároková složka mzdy,

• příplatky – nároková složka mzdy

• Y NR RYi SUpPLH L GLYLGXiO t

• Y NR RYi SUpPLH NROHNWLY t

• RVRE t RKRG RFH t

• mimořádné odměny,

• osobní příplatek,

• odměna za dosažený hospodářský výsledek,

• DM

Doplňkovou formou odměňování zaměstnanců zajišťuje systém benefitů, který je složen z:

• odměn za pracovní a žiYRW t MXELOHD

• dopravného do zaměstnání,

• příspěvku na závodní stravování,

• FDIHWHULD V VWpPX

• příspěvku na penzijní, životní a důchodové pojištění,

• bezúročné zápůjčky zaměstnancům.

Tarifní stupeň, výše základní mzdy, procento prémií, procento osobního RKodnocení a bonusy jsou zaměstnancům stanoveny rozdílně dle profese ve mzdovém výměru. Na Kolektivní smlouvu navazují dílčí interní řídící dokumenty, kterými jsou:

• -HG R ND DORJ IX NFt D S RIHVt stanovuje způsob zařazení MHG RWOLY FK IX NFt D SURIHVt GRtarifních stupňů v rámci společnosti.

• Prémiový řád společnosti XGiYi SRVWXS MDN P MVRX VWD RYH D Y KRG RFH SUpPLRYp Xkazatele ve společnosti.

• Metodika stanovení výše osobního hodnocení pro dělnické profese Pi za úkol motivovat zaměstnance dělnických profesí na včasném, kvalitním a iniciativním plnění zadaných úkolů.

• Systém řízení produktivity práce výrobních týmů společnosti MH zaměřen na systém, parametry a zodpovědnosti pro řízení a Y KRG RFRYi t SURGXNWLvity práce výrobních týmů a podmínky pro výplatu prémií a bonusů.

• Příkazy ředitele společnosti jsou časově omezené interní předpisy, vždy na období kalendářního roku, které se zabývají vyplácením příplatků vybraným zaměstnancům.

iNODG t P]GD

Zaměstnanci získávají mzdu ve výši měsíčního mzdového tarifu, tarifního stupně dle přiděleného pracovního místa nebo na základě manažerské smlouvy, případně individuální smlouvy o mzdě. 9případě, že zaměstnanec odpracoval stanovenou měsíční pracovní dobu, vzniká zaměstnanci právo na vyplacení plné výše základní mzdy. Pokud však neodpracuje plnou pracovní dobu, je základní mzda krácena dle počtu odpracovaných hodin v kalendářním měsíci. Za odpracované hodiny se považují jen ty, které byly odpracovány vVRXODGX V SUiY tmi předpisy a NROHNWLY t VPORXYRX

Pravidla, dle kterých jsou jednotliví zaměstnanci společnosti zařazování do tarifních stupňů, jsou stanovena ve směrnici Jednotný katalog profesí a funkcí.

Zařazení do tarifního stupně je dáno složitostí, odpovědností a nDPiKDYRVWt SUiFH vykonávané daným zaměstnancem. Tyto aspekty jsou hodnoceny na základě D DO WLFNpKR KRG RFH t SUiFH D SRSLVX SUDFRY tKR PtVWD 7DEXOND č. ]REUD]XMH korunové rozpětí jednotlivých tarifních stupňů a výše zaručené mzdy SUR VWD RYH RX W GH t SUDFRY t GREX KRGL SODW p RG Stupně jsou odstupňovány dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávané práce.

Tabulka č. Rozmezí tarifních stupňů

6 D p P t 76 Kč platné od 1.1.2019 76

76 76 76 76 76 76 76 76 76 76 76

Zdroj: Příloha kolektivní smlouvy Vítkovických sléváren, spol. s R

Příplatky

• Práce přesčas – Ypřípadě práce přesčas plyne zaměstnanci nárok na náhradní volno nebo na příplatek ve výši minimálně 25 % průměrného výdělku. Náhradní volno lze čerpat pouze po předchozí dohodě se zaměstnavatelem.

• 3 iFH YH VYi HN – pokud zaměstnanec pracuje ve státní VYiWHN MH PX SRVN WRYi D P]GD HER iKUDG t YRO R Y UR]VDKX SUiFH Y NR D p YH svátek. O proplacení příplatku si musí zaměstnanec sám písemně požádat. Ve společnosti Vítkovické slévárny, spol. sU R H[LVWXMt GYD

typy příplatků za práci ve svátek: D ]průměrného výdělku za

VYiWN YH G HFK D D VYiWN 9HONi SiWHN D

Velikonoční pondělí; (b) 100 % průměrného výdělku za ostatní svátky.

• 3 iFH Y RF – považuje se práce vykonávaná v době mezi 22:00 hod a 6:00 hod. Příplatek je ve výši 13 Kč/hod.

• 3 iFH Ysobotu a neděli – zaměstnanci mají nárok, kromě dosažené mzdy, na příplatek vy výši 50 % jejich průměrného výdělku.

• Práce ve ztíženém pracovním prostředí – pokud je práce zařazena do VH] DPX UL]LNRY FK SUDFt GOH 1& 6E má zaměstnanec nárok na příplatek 8,50 Kč za každou odpracovanou hodinu (kategorie 4), Kč za každou odpracovanou hodinu (kategorie 3) a 5 Kč za každou RGSUDFRYD RX KRGL X UL]LNR IXUIXUDO

• Práce ve výškách – pokud je práce vykonávána ve výšce 8 metrů D výše nebo na pracovních plošinách, má zaměstnanec nárok na příplatek 2,10 Kč za každou odpracovanou hodinu.

• 2V D t – odměna za pracovní pohotovost zaměstnance, pokud je SRYROi PLPR VYRX SUDFRY t GREX MH VWD RYH D D MHKR průměrného výdělku. Příplatek za vykonání funkce požární hlídky je stanoven na 400 Kč měsíčně.

NR RYi S pP H G Y GXiO t

Zaměstnanec má právo získat výkonovou prémii, pokud splní určitý prémiový XND]DWHO za kalendářní čtvrtletí 3UpPLRY P XND]DWelem pro zaměstnance vykonávající dělnické práce je produktivita práce. Pro zaměstnance na úrovni WHFK LFN FK SURIHVt MVRX VWD RYH L GLYLGXiO t SUpPLRYp XND]DWHOH Nejdůležitějším XND]DWHOHP MH ]isk společnosti, který je zároveň společným uka]DWHOHP SUR všechny zaměstnance. Tabulka č. 3 znázorňuje systém vyplácení prémií zaměstnancům.

Tabulka č. 6 VWpP Y SOiFH t SUpPLt

Splnění ukazatele p pP i p

– –

Zdroj: Prémiový řád společnosti Vítkovické slévárny, spol. s R

NR RYi S pP H NROHN Y t

9 SOiFH t NROHNWLY tFK SUpPLt Y FKi]t ]interní směrnice společnosti. Jedná VH ]HMPp D R XND]DWHOH VSDGDMtFt SRG ukazatel produktivity práce. U zaměstnanců vykonávajících dělnické profese je vyplácená prémie stanovena na 10 ]H P]G ]D odpracované hodiny, pokud jsou dosaženy stanovené parametry a kritéria kvality. U zaměstnanců dělnických profesí se vyskytuje tzv. zaručený bonus, jenž je vyplácen za podmínky splnění všech stanovených parametrů produktovým týmem a zároveň dosažení plánovaného hospodářského výsledku za daný měsíc, pak bude každému zaměstnanci vyplacen minimální bonus ve výši 100 Kč.

Mimořádné odměny

Tyto odměny jsou vypláceny buď z fondu vedoucího zaměstnance nebo ]fondu ředitele.

Odměny vyplácené z fondu vedoucího zaměstnance jsou vypláceny zaměstnancům, kteří svou vykonanou prací přesahují svůj rámec pracovní náplně.

Příkladem může být splnění úkolu za zaměstnance, který je delší dobu nemocný, nebo zásluhy při likvidaci živelných pohrom. Vedoucí zaměstnanec má na starosti DE výše vyplácené odměny HE OD nižší než 100 Kč na jednotlivce, aby odměna nebyla vyplácena opakovaně stejným zaměstnancům za stejnou mimořádnou práci a aby nedošlo k překročení stanoveného limitu mimořádných odměn.

Mimořádné odměny z fondu ředitele jsou čerpány z rezervy společnosti. 7H WR typ mimořádných odměn je poskytován zejména k motivaci zaměstnanců při

zajišťování nepředvídaných, složitých či mimořádných úkolů a zaměstnancům zajišťujícím práci zásadního významu pro celou společnost. Z fondu ředitele jsou také vypláceny odměny za týmovou práci a projekty (např. Zaměstnance roku).

Odměna za dosažený hospodářský výsledek

2dměna je poskytována zaměstnancům, kteří jsou v pracovním poměru N31.12. běžného roku. Pokud společnost za dané období dosáhne stanoveného hospodářského výsledku, náleží zaměstnanci odměna ve výši 100 ]iNODG t P]G VMHG D p Ypracovní smlouvě. Odměna je vyplácená po schválení hospodářského výsledku auditorem, nejpozději však k výplatě za měsíc květen. Systém vyplácení odměn v závislosti na procentuálním splnění stanoveného hospodářského výVOHGNX MH ]DFK FH Ytabulce č. 3.4

Tabulka č. Systém vyplácení odměn v závislosti ne splnění stanoveného hospodářského výsledku

Hospodářský výsledek . iF t Výše odměny

– – – – –

G RM .ROHN Y t VPORXYD t NRY FN FK VOpYi H VSRO V R

Odměny za pracovní a životní jubilea

Odměna je vyplácena zaměstnancům u příležitosti pracovního jubilea, kteří dlouhodobě dosahují dobrých pracovních výsledků, dodržují předpisy a kázeň, mají dobrou pracovní morálku, dodržují pracovní řád a předpisy BOZP. Výše odměny je stanovena na základě počtu let nepřetržitého trvání pracovního poměru. Tento systém zachycuje tabulka č.

Tabulka č. Výše odměny za pracovní jubileum

Počet let Výše odměny

O 1 500 Kč

O 2 500 Kč

O 3 000 Kč

O 4 000 Kč

O 4 500 Kč

O 5 000 Kč

O 5 500 Kč

O 000 Kč

O 9 000 Kč

G RM .ROHN Y t VPORXYD t NRY FN FK VOpYi H VSRO V R

Příspěvek na závodní stravování

Pokud směna zaměstnance trvá minimálně 3 hodiny, pak zaměstnavatel poskytuje příspěvek na stravování v závodní jídelně a kantýně. PříspěvHN MH poskytován ve výši 55 % ceny jídla, nejvýše však 54,60 Kč. Příspěvek je poskytován na jedno jídlo během směny.

Příspěvek na penzijní, životní a důchodové pojištění

Zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci příspěvek ve výši 1 100 Kč na důchodové pojištění nebo ve výši 1 100 Kč na soukromé životní pojištění D WR zaměstnanci po uplynutí sjednané zkušební době.

Bezúročné zápůjčky zaměstnancům

Společnost Vítkovické slévárny, spol. s r. o. vyčleňuje 300 000 Kč ze zisku společnosti do sRFLiO tKR IR GX, který je určen k poskytování bezúročných zápůjček zaměstnancům. Podmínky pro získání zápůjčky jsou stanoveny ve vnitřní směrnici společnosti.