Hlavní práce69793_popn01.pdf, 1.4 MB Stáhnout

(1)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta managementu

Diplomová práce

(2)

(3)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta managementu

Katedra exaktních metod

SAP Concur Solution a jeho imple-

mentace v mezinárodní společnosti

(4)

(5)

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„SAP Concur Solution a jeho implementace v mezinárodní společnosti“

jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu.

V Jindřichově Hradci dne 10.12.2021

(6)

(7)

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Zpracovatel:

Bc. Nikita Popushoi

Studijní program: Ekonomika a management

Obor: Management

Název tématu:

SAP Concur Solution a jeho implementace v mezinárodní společnosti

Rámcový obsah:

Diplomová práce bude zaměřená na získání teoretických a praktických poznatků o optimalizaci finančních procesů mezinárodni společnosti pomoci nástrojů moderních IT řešení. Hlavním cílem práce je provedeni analýzy a identifikace struktury zvoleného subjektu, popis následné implementace softwaru a zhodnocení výsledků této implementace.

Po metodické stránce bude práce založena především na kvalitativním výzkumu s využitím evaluační studie.

Rozsah práce: 60 Seznam odborné literatury:

LEWIS, Grace. Basics about cloud computing. Software engineering institute carniege mellon university, Pittsburgh. [online]. 2010. [cit. 20. 03. 2021]. Dostupné z:

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.208.657

TVRDÍKOVÁ, Milena. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy. Grada Publishing as, 2008.

ISBN 978-80-247-6298-2

Datum zadání diplomové práce: duben 2020 Termín odevzdání diplomové práce: prosinec 2021

Bc. Nikita Popushoi Ing. Vladimír Přibyl, Ph.D.

Řešitel Vedoucí práce

(8)

(9)

Název diplomové práce:

SAP Concur Solution a jeho implementace v mezinárodní společnosti.

Abstrakt:

Diplomová práce se zabývá implementací softwarového řešení. Součásti diplomové práce je vymezení problémů, se kterými společnost se setkává v rámci procesů zpra- cování dat, odůvodnění zavadění softvérového řešení, managementu změny a zhodnocení výsledků. Diplomová práce podrobně popisuje proces implementace softwaru a důležitým krokům projektového managementu. Přínosem této práce je optimalizace provozních procesů souvisejících se zpracováním dat, podpora procesu změny a praktický materiál pro další cíle společnosti v budoucnosti. V závěru diplo- mové práce jsou formulovány odpovídající výstupy a doporučení, které lze použít pro budoucí projekty.

(10)

(11)

Poděkování:

(12)

(13)

Obsah

Úvod ... 15

1 Středisko sdílených služeb (Shared Services Center) ... 17

1.1 Komerční přínosy střediska sdílených služeb ... 20

2 Automatizace podnikových procesů ... 21

2.1 Výhody ... 23

2.2 Oblasti využití ... 24

2.3 Chyby při automatizaci podnikových procesů ... 26

3 Informační systémy a související komponenty ... 27

3.1 Druhy Informačních Systémů Organizace ... 28

3.2 Data a Informace... 29

3.3 ERP Systém ... 30

3.4 Cloud Computing ... 32

3.5 Corporate Travel Management Software ... 33

3.6 Outsourcing nebo Insourcing... 34

4 Cíl a metodika ... 37

Cíl diplomové práce ... 37

Metodika ... 38

5 Implementace SAP Concur ... 40

5.1 Středisko sdílených služeb XYZ ... 40

5.2 SAP Concur Travel and Expenses Solution ... 47

5.3 Řízení cestovných nákladu po implementaci ... 49

5.4 Podpora a správa systému ... 52

5.5 Uživatelské příběhy (User Stories)... 55

5.6 Management změny ... 59

5.7 Dotazníkové šetření ... 61

5.8 Hodnocení výkonnosti projektu ... 67

Závěr ... 70

Seznam literatury ... 72

(14)

(15)

Seznam obrázků

Obrázek 1 – ERP systém a oblasti použití ... 31

Obrázek 2 – Geografické rozložení společnosti XYZ ... 40

Obrázek 3 – Procesní diagram správy T&E před implementaci ... 45

Obrázek 4 – SAP Concur správy výdajů ... 47

Obrázek 5 – SAP Concur správy cestovních výdajů ... 48

Obrázek 6 – Procesní diagram správy T&E po implementaci ... 50

Obrázek 7 – Technická podpora systému SAP Concur (Service Desk) ... 53

Obrázek 8 – Management změny ... 59

Obrázek 9 – Míra připravenosti oddělení k agilnímu přístupu ... 63

Obrázek 10 – Míry pochopení, akceptovatelnosti a operativnosti ... 64

Obrázek 11 – Confluence (Wiki-systém) ... 65

Seznam tabulek

Tabulka 1 – Faktory ovlivňující výběr outsourcingu nebo insourcingu ... 35

Tabulka 2 – VRIO Analýza ... 41

Tabulka 3 – Organizační schéma SSC XZY na vysoké úrovni ... 43

Tabulka 4 – Příběh uživatele č. 1 ... 57

Tabulka 7 – Dotazníkové šetření ... 62

Tabulka 8 – Jednotlivé přínosy implementace SAP Concur ... 67

Tabulka 9 – Přínosy implementace SAP Concur č. 1 ... 68

(16)

FAKULTA MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE

Seznam použitých zkratek

ADE Aerospace, Defence and Energy

AGI Automotive General Industry

AP Accounts Payable

AR Accounts Receivable

BPA Business Process Automation

CoE Center of Excellence

ERP Enterprise Resource Planning

FTE Full-time equivalent

GAAP Generally Accepted Accounting Principles

GL General Ledger

HR Human Resources

IFRS International Financial Reporting Standards

IaaS Infrastructure as a Service

MDM Master Data Management

SaaS Software as a Service

SSC Shared Services Center

T&E Travel and Expenses

US User Story

(17)

Úvod

Diplomová práce má název SAP Concur Solution a jeho implementace v mezinárodní společnosti. Diplomová práce je zaměřená na získání teoretických a praktických po- znatků o optimalizaci provozních a finančních procesů, pomocí moderních IT řešení.

Hlavním, důvodem a inspirace, pro mě bylo, že jsem se v rámci svého působení ve zkoumané organizace setkal s bariérami při vykonávaní pracovních činností.

Neméně důležitou součástí motivace je možnost zúčastnit se procesů integrace změny, vytvoření uživatelských příběhů a následné zlepšení provozních procesů v rámci projektu a retrospektivního vyhodnocení implementaci SAP Concur. Důleži- tou součástí je aplikace osobní zkušenosti s tvorbou projektové dokumentace pro budoucí vzdělávací cíle společnosti, která ovšem bude mít přínos i pro společnost.

V současné době téma týkající se optimalizace provozních procesů je velmi aktu- ální. Včasná a správná volba a implementace vhodného IT řešení může zvýšit produktivitu práce, především prostřednictvím zrychlení oběhu papírové dokumentace, standardizaci schvalovacích procesů a výměny informací. Navíc také existuje potenciál ke snížení nákladů podnikových procesů na operativní úrovní.

Teoretická část práce přináší poznatky související s koncepcí střediska sdílených služeb, jeho možnou strukturou a obchodními přínosy. Důraz je také soustředěn na teorii automatizace podnikových procesů, kde jsou zdůrazněny přínosy, relevantnost i potenciální rizika spojené s procesem implementace BPA. Důležitou součástí je také teorie informačních systémů a jejich uplatnění v podnikové praxi.

Praktická část práce je věnována především zohlednění struktury střediska sdíle- ných služeb společnosti XYZ. Pro účel lepšího vymezení potřeb a hybných sil pro automatizace provozních procesů následuje rozbor obchodní pozice společnosti XYZ a analýza VRIO.

Dále následuje znázornění procesu řízení cestovných nákladů před implementací systému SAP Concur, po kterém následují technické možnosti systému SAP Concur a jeho technická podpora. V rámci funkčního návrhu jsem byl zodpovědný za tvorbu a aktualizaci modelů pro řízení cestovních nákladů.

V průběhu projektu se vyskytly závažné překážky v oblasti řízení lidských zdrojů.

Zejména v procesu řízení změn, do kterého jsem byl jsem osobně jmenován jako pro- středník mezi vedením a oddělením Accounts Payable a General Ledger.

(18)

V souvislosti s plánovanými projekty společnosti XYZ může být tato práce přínosná pro management společnosti v blízké budoucnosti. Vzhledem k tomu, že v této práci jsou zpracovány procesní diagramy, lze je také použít jako příklad pro vizualizaci po- dobných procesů.

V závěru práce jsou uvedeny výsledky a vyhodnocení implementace systému SAP Concur. Součástí závěru diplomové práce je retrospektivní vyhodnocení procesu správy cestovních nákladů, kde se věnuje dosaženým příležitostem, nevýhodám a opatřením pro budoucí projekty souvisejících s implementaci softwaru.

(19)

1 Středisko sdílených služeb (Shared Services Center)

V současné době podnikatelské subjekty hledá efektivní systémy, metody a nástroje, které by zlepšily jejich provoz, zvýšily efektivitu, zlepšily jeho řízení a optimalizovaly náklady.

Sdílené služby jsou často reprezentovány jako alternativa k tradičním outsourcin- govým službám, tj. jedná se o druh interního outsourcingu služeb, tzv. insourcing, který vzniká soustředěním podnikových zdrojů na určité procesy.

Před jakýmkoli rozhodnutím ohledně této koncepce je třeba pochopit, jakých stra- tegických cílů může pomoci dosáhnout.

Společností s několika obchodními jednotkami, právnickými osobami, se často se- tkávají s rozdílnou úrovní služeb jednotlivých jednotek, rozdílným přístupem k práci, lokálně nízkou kvalitou dodávaných produktů, neexistencí jednotných standardů. To vše vede k negativnímu obrazu společnosti jako celku. Společnost tak může mít při- rozený sklon prezentovat se zákazníkům jako jednotný subjekt s jednotným přístupem. Sdílené služby mohou přispět k dosažení těchto a mnoha dalších cílů.

Vhodným je zdůraznit, že zavádění sdílených služeb bez vymezeni strategického cíle nebude úspěšné. (Wenderoth, 2008)

Výhody takového systému oproti outsourcingu jsou spatřovány v následujících skutečnostech:

• Lepší schopnost řídit a integrovat komplexní procesy organizace.

• Nižší náklady na tyto služby s ohledem na prevenci možného úniku informací.

• Vyšší rychlost poskytování služeb díky integraci procesů.

• Snížení právních rizik, například v oblasti ochrany osobních údajů.

• Kromě toho mohou sdílené služby snížit náklady na procesy, umožnit lepší pod- mínky a ceny od dodavatelů a přispět k větší transparentnosti systému, zvýšit spokojenost příjemců těchto služeb, urychlit zavádění různých postupů a metodik a zvýšit efektivitu.

(20)

Je zřejmé, že realizace takové koncepce může přinést značné náklady na zaměst- nance, IT systémy, pronájem dalších prostor, např. náklady spojené s následujícími aktivitami:

• Školení zaměstnanců.

• Najímání specialistů na dobu určitou, jako jsou odborníci na transformaci IT, od- borníci na redesign obchodních procesů a specialisté na sdílené služby.

• Najímání konzultantů, jejichž potřeba odpadne po zavedení systému.

• Implementace systémů ERP, včetně: instalace nového softwaru pro automatický výpočet ukazatelů, procesních měřidel.

• Automatizace systému správy dokumentů.

• Jednotné účetní systémy.

• Vývoj interních průzkumných technologií.

• Vytváření znalostní báze, postupů, formulářů, referencí.

• Příležitostný pronájem nové kanceláře pro SSC.

• Likvidace starých kanceláří z důvodu koncentrace činností.

Kromě toho mohou takové změny vyžadovat zásadní přepracování podnikových procesů, vypracování hodnotící tabulky, například Balanced Scorecard (BSC) nebo jiné. (Grant, 2015)

Proto, aby společnost pochopila, zda je tento koncept pro ni vhodný, musí posoudit skutečnou potřebu, přínosy a náklady na zavedení sdílených služeb. Odpovědět na následující otázky:

• Minimalizuje administrativní, obecné a obchodní náklady společnosti a o kolik?

• Uvolňuje čas pro procesy související se zákazníky?

• Dokážete profesionálněji řídit vedlejší firemní procesy?

(21)

Hlavní princip střediska sdílených služeb spočívá v tom, že společnost a její obchodní jednotka jsou rovnocennými partnery, což předpokládá společný vývoj strategie k dosažení obchodních cílů a na základě toho stanovení priorit, jakož i jasnou oblast odpovědnosti a vysokou úroveň profesionality. Partnerství tedy poskytuje možnost dosáhnout lepších výsledků, než jakých by bylo dosaženo, kdyby strany jednaly sa- mostatně. Předpokladem je samozřejmě důvěra, respekt a společné zájmy partnerů.

V mé praxi, protože v rámci sdílených služeb jedna společnost poskytovala služby druhé, byl vztah s interním subjektem jednoduše deklarován shora dolů.

Sdílené služby navíc používají pojem "koncentrace podnikových zdrojů" namísto

"centralizace". Tyto dva pojmy se od sebe zásadně liší. Koncentrace zdrojů zahrnuje přizpůsobení služeb potřebám partnera, přičemž v popředí stojí uspokojení jeho zá- jmů, což znamená právo a možnost požadovat odpovídající úroveň služeb, jakož i odpovídající úroveň ceny služeb. Soustředění nemusí nutně znamenat fyzické pře- místění všech zdrojů, ale spíše shromažďování informací o nich. Zatímco centralizace v praxi obvykle vykazuje nedostatek flexibility, nerovná práva účastníků rozhodova- cího procesu, korporátní pohled, tj. obchodní jednotky plně akceptující navrhované okolnosti, jednosměrnou komunikaci a předávání informací shora dolů.

(22)

1.1 Komerční přínosy střediska sdílených služeb

Každý investiční projekt je třeba posuzovat z hlediska jeho soběstačnosti. Pomoci mohou finanční metody, jako je výpočet čisté současné hodnoty (NPV) a vnitřního výnosového procenta (IRR) projektu. Je potřeba však mít na paměti, že společnosti by se neměli zaměřovat na zisk. Cílem projektu je pouze pokrytí nákladů, nikoli vy- tváření zisku na úkor obchodních jednotek.

Druhým, neméně důležitým bodem je určení konkrétních oblastí, které je třeba převést na sdílené služby. Je důležité poznamenat, že se nejedná pouze o funkci, ale o konkrétní procesy, které v ní probíhají. Sdílené služby se obvykle zavádějí pro stan- dardizované, opakující se, tj. nejedinečné, nestrategické, řízené a měřitelné procesy s definovanými odpovědnostmi. V případě, že stále existuje silné přání přidělit funkci back office, jako je například vedení účetnictví, mohou být procesy, které nespadají do sdílených služeb, přiděleny odborným střediskům.

Za třetí je třeba rozhodnout o časovém plánu a harmonogramu realizace projektu, kdy a co se bude dělat. Před realizací se rozhoduje, v jaké fázi bude projekt sdílených služeb realizován, a to následovně:

• V první řadě před provedením jakýchkoli změn.

• Při zásadním přepracování podnikových procesů

• Při zavádění systémů ERP

• Po provedení všech potřebných změn.

Pokud dojde ke krizi a nastane nutná potřeba integrovat všechny procesy pod jednu kontrolu, může SSC převzít odpovědnost za zpracování nekvalitních dat, z nichž lze získat a zpracovat potřebné informace. Zahájení redesignu podnikových procesů může bránit také firemní kultura, individuální charakteristiky, například za- městnanci z regionů, kteří se odmítají přestěhovat do lokality střediska sdílených služeb. (Wilusz, 2020)

Za čtvrté je třeba rozhodnout, jakými silami bude koncepce realizována, zda budou stačit vlastní zaměstnanci firmy, nebo bude nutné přijmout nové zaměstnance, zda bude zapojen konzultant, kolik lidí bude do procesů zapojeno, jaký počet FTE (Full- Time Equivalent, jednotka plného pracovního úvazku) bude potřeba.

V neposlední řadě je třeba věnovat dostatečný čas systému měření. Prvním aspek- tem je prvotní měření současného výsledku, aby bylo možné dále pochopit, co se změnilo, a definovat ukazatele pro srovnání.

(23)

2 Automatizace podnikových procesů

Opakující se a rutinní podnikové úkoly jsou často spojeny s chybami lidí a způsobují snížení motivaci zaměstnanců. Automatizace podnikových procesů (BPA – Business Process Automation) může snížit riziko a ušetřit čas. Zároveň, automatizace podni- kových procesů nabízí celou řadu dalších obchodních výhod, včetně lepšího využití zaměstnanců při práci na úkolech, které vyžadují kreativní a kritické myšlení. Zave- dení automatizace podnikových procesů může zvýšit produktivitu, ale není vhodné pro každou situaci.

Automatizace podnikových procesů neboli BPA zahrnuje automatizaci rutinních podnikových úloh prostřednictvím výpočetní techniky. BPA je univerzální a lze ji vy- užít k zefektivnění mnoha časově náročných podnikových procesů. Mnoho pojišťoven ji využívá k autorizaci sazeb pojistného. Jiné podniky ji používají ke gene- rování faktur, aktualizaci záznamů o zaměstnancích. BPA snižuje náklady na podnikání a maximalizuje časové úspory prostřednictvím digitalizace informací a zjednodušení správy dat. Díky automatizaci jednoduchých procesů je zapotřebí méně manuálního dohledu lidi a zaměstnanci se uvolní pro zajímavější a složitější práci při řešení problémů. Vzhledem k tomu, že automatizaci lze využít k různým účelům, její implementace v podniku závisí na kontextu a jedinečných potřebách organizace. (Berger, 2018)

Velkým přínosem BPA je použití způsobem, který skutečně zvyšuje lidské úsilí v procesech zaměřených na zákazníky nebo partnery, které podporují růst a diferen- ciaci prostřednictvím variabilního zpracování práce ve větším měřítku. Například distribuční společnost, která prodává především velkým maloobchodním prodej- cům, neměla žádný přehled o tom, co zákazníci objednávají, až poté, co to sklad splní.

Navíc dostávali týdenní výkaz, který vyžadoval manuální zadávání do účetního sys- tému. Nyní je automatizovaná, když je objednávka zadána, je okamžitě vytvořena v účetním systému a odeslána do skladu. Po dokončení se automaticky vystaví faktura a odešle zákazníkovi. Společnost tak má v reálném čase přehled o tom, co bylo objed- náno, co je nesplněno, co bylo odesláno a kdy bylo zaplaceno. Všechna tato data jsou dostupná na jakémkoli zařízení připojeném k internetu a nevyžadují téměř žádný zá- sah zaměstnanců, kromě kontroly.

(24)

Aby organizace měla možnost začít s automatizaci podnikových procesů, musí pochopit výhody a různé typy dostupných automatizačních řešení. Potřebuje vědět, jak identifikovat své konkrétní příležitosti pro automatizaci a nejlepší praktické metody pro jejich implementaci.

V neposlední řadě je vhodné rozpoznat nejčastější chyby při zahájení a využívání BPA a vyvarovat se jich. Organizace může dosáhnout konkurenční výhody přehod- nocením obchodních procesů, které nově definují způsoby jejich konkurování. Může se jednat o reakci na významné změny v odvětví a může se jednat o strategickou změnu, tj. jaké trhy, produkty a služby jsou dodávány, nebo o operativní změnu, tj.

přehodnocení způsobu realizace obchodní strategie.

Správně naplánovaná a implementovaná automatizace podnikových procesů má také potenciál umožnit podnikům optimalizovat produktivitu, ušetřit čas a peníze. A zároveň převést zaměstnance na složitější, smysluplnější a naplňující pracovní úkoly.

(Pöppelbuß, 2015).

(25)

2.1 Výhody

Na základě výše uvedených informací lze konstatovat, že automatizace podnikových procesů neboli BPA může přinést širší spektrum obchodních výhod. Mezi hlavní zá- měry patří zvýšení efektivity plnění úkolů, snížení zátěže zaměstnanců a nakonec pochopení, že automatizace může být při správném použití transformující. (Sanjay, 2009)

Nicméně, prvním krokem je prozkoumání klíčových charakteristik pracovních čin- ností subjektu a určení, zda lze automatizaci podnikových procesů použít a s jakými přínosy. Přínosy mohou zahrnovat snížení nákladů na zdroje, konzistentnější procesy s nepřetržitou dostupností, uvolnění rutinních úkolů pro zvýšení výkonnosti procesů. A také podpora růstu nebo zpracování objemů dat, které přesahují kapacitu zaměstnanců.

BPA může také zefektivnit komunikaci, což přináší větší odpovědnost a lepší pře- hled o procesech. Organizace může lépe sledovat své interní procesy, snížit náklady a manuální chyby. To vše může organizaci přispět ke zlepšení kvality poskytovaných služeb a k získání většího počtu zákazníků. Vzhledem k tomu, že zákazníci obvykle vyhledávají společnost a zůstávají jí věrní, pokud mohou od jejích výrobků nebo slu- žeb očekávat určitou úroveň kvality.

(26)

2.2 Oblasti využití

V rámci této kapitoly je rozebrána oblast využití BPA a její relevantnost. Proto je vhodné poznamenat, že ne všechny procesy jsou vhodnými kandidáty pro automatizaci podnikových procesů, známou také jako BPA (Business Process Automation).

Pro úspěšnou realizaci BPA je důležité vědět, v jakém okamžiku a v jaké oblasti bude automatizace nejefektivnější. Předvídatelné a opakující se úlohy jsou obvykle priori- tou většiny projektů souvisejících s automatizací. V rámci této kapitoly se budeme zabývat i dalšími konkrétními příklady.

Je důležité zvažovat úkoly spojené s instalací, aktualizacemi softwaru, sledováním zabezpečení, sledováním času, vyřizováním objednávek, expedicí, správou zásob, ná- kupem a fakturací. To vše zahrnuje spoustu předvídatelných a poměrně rutinních procesů.

Dalším úkolem v BPA by mohly být samoobslužné portály pro zaměstnance. Na- příklad portál, do kterého se zaměstnanec může přihlásit a sledovat různé administrativní funkce, jako jsou změny investičních možností nebo jednání s perso- nálním oddělením. Jakmile jsou tyto administrativní procesy automatizovány, není nutné, aby je personalisté sledovali, data jsou okamžitě k dispozici a čas personalistů může být efektivněji využit ve prospěch organizace.

Správa dokumentů je dalším vhodným příkladem automatizaci. Digitalizací doku- mentů, které by jinak skončily ve skladu, jako jsou zaplacené faktury, staré výplatní pásky a záznamy o bývalých zaměstnancích. Organizace může zajistit bezpapírové prostředí a efektivnější pracovní postupy – procesy, jako je schvalování rozpočtů, získání elektronických podpisů nebo archivace starých záznamů.

Prostřednictvím automatizace lze také zefektivnit rozhodování. Na příkladu fi- nančního sektoru, pokud někdo žádá o půjčku, zákazník může čekat, než jeho dokumentaci zpracuje někdo, kdo má zkušenosti s upisováním půjček. Tato osoba musí ověřit jeho totožnost a potvrdit informace o jeho příjmu a zaměstnání, což může být při ručním zpracování časově náročné. Díky automatizaci může zákazník na místě zjistit, zda splňuje podmínky pro poskytnutí úvěru. Tento příklad odráží prak- tické cíle této diplomové práce a projektu SAP Concur.

Ačkoli se zdá, že BPA má potenciál způsobit revoluci v mnoha odvětvích, existují případy, kdy automatizace není vhodná. Procesy, které zahrnují přímé jednání se zá- kazníky, mohou být automatizovány pouze částečně. Například v call centru, pokud neexistuje možnost slyšet lidský hlas, mohou být klienti nespokojeni. Stejně tak nelze

(27)

V případě rozpoznávání jazyka při plné automatizaci může vést k chybnému pře- kladu, protože výslovnost, stejně jako jazyk a význam, má své vlastní specifika.

Automatizace podnikových procesů může být přínosná ve mnoha situacích, ale ne pro všechny procesy je přínosná. Organizace se musí rozhodnout, do jaké míry budou tyto technologie využívány nejefektivněji a kde je nejlépe ponechat plně v kompe- tenci zaměstnanců.

Například relativně nákladné pracovní procesy front office je obtížné automatizovat, protože mohou být složité a velmi variabilní. Nicméně je možné navrhnout flexibilní pracovní postupy, které umožní pracovníkům přizpůsobit své procesy, a některé procesy lze pravděpodobně stále automatizovat. V případech, kdy se používá počítačové učení, nelze očekávat, že stroj nebo zařízení bude umět všechno.

(28)

2.3 Chyby při automatizaci podnikových procesů

Automatizace podnikových procesů je sice velmi přínosná, ale může představovat vážné problémy. Vzhledem k tomu, že většina problémů se projevuje až později, může aktivní přístup v počátečních fázích pomoci organizaci vyhnout se běžným chy- bám. Je velmi důležité informovat své zaměstnance o výhodách automatizace podnikových procesů, protože při realizaci automatizace je často přehlížen lidský faktor. Ačkoli se ukázalo, že BPA doplňuje mnoho stávajících pracovních míst, prav- děpodobně se objeví obavy, že pracovní místa nahradí. V těchto případech mohou být zaměstnanci znepokojeni, případně pokusí se bránit snahám společnosti realizo- vat projekt automatizace. Aby se organizace s těmito obavami vypořádaly, měly by se svými zaměstnanci komunikovat a přesně je informovat o tom, jaký vliv to bude mít na jejich práci. Pokud o tom společnost předem otevřeně informuje, proces se stává transparentním, což vede ke snížení obav zaměstnanců.

Dalším proaktivním přístupem je začít při automatizaci s prací, nikoli s pracovním místem. Není vhodné snažit se automatizovat celou pracovní pozici, místo toho je vhodné se zaměřit na to, jak může automatizace pomoci v různých aspektech pra- covní činnosti. Při zavádění automatizace jde o poskytování nástrojů, které usnadňují práci zaměstnance, nikoli o jeho nahrazeni technologií. Společnost musí zajistit, aby byly procesy před jejich automatizací plně zdokumentovány. Tým by měl vést rozho- vory se zaměstnanci, aby zjistil a zdokumentoval rozsah jejich práce. Pokud společnost nedokáže efektivně zmapovat jednotlivé kroky procesu, výsledky snahy o automatizaci by mohly být chaotické a nepřehledné. Je třeba povolat správné od- borníky, aby definovali všechny úkoly, které tvoří proces, jaké je pořadí úkolů a určili ideální výstup. Toto úsilí může organizaci zachránit před neúspěšnými pokusy o automatizaci procesů.

Ve většině případů je vhodnější zlepšit neefektivní podnikové procesy před jejich automatizací, nikoliv automatizovat chybné procesy. Pokud je proces problematický, automatizace by mohla problémy jen zhoršit. Prostřednictvím optimalizace by tým odborníků měl identifikovat a odstranit veškerá úzká místa, která proces zpomalují, například duplicitní operace nebo zbytečné manuální úkoly. Organizace toho může dosáhnout vytvořením procesních standardů tak zvané standardizace a postupů pro hodnocení. (Cooper, Lauren A., 2019)

Zavedením těchto standardů se odhalí stabilita, rychlost nebo flexibilita procesů, jakož i případné nedostatky. Dokonce i efektivní procesy je třeba před automatizaci

(29)

3 Informační systémy a související komponenty

V současné době využívání nových informačních a komunikačních technologií je velmi důležité pro automatizaci procesů v účetnictví, výrobě a logistice. Šíření infor- mací v sektoru ekonomiky nelze představit bez použití nových IT řešení. Informační systémy mohou být výkonnými nástroji pro vytváření konkurenceschopnějších a efektivnějších podniků. Informační technologie lze použít k přepracování podniků, transformaci jejich struktury, rozsahu, komunikačních prostředků a mechanismů pro řízení práce, pracovních procesů, produktů a služeb (O'Brien a Marakas, 2005).

Informační systém (IS) - vzájemně propojená sada nástrojů a metod používaných k ukládání, zpracování a vydávání informací pro dosažení určitého cíle. Informační technologie se nyní staly nezávislým a poměrně výnosným typem podnikání, které je zaměřeno na uspokojení rozmanitých informačních potřeb širokého spektra uživa- telů.

Je velmi důležité pochopit rozdíl mezi počítači a informačními systémy. Počítače vybavené specializovaným softwarem jsou technickou základnou a nástrojem pro in- formační systémy. O'Brein a Marakas (2005) tvrdí, že výstupem informačního systému jsou informace, na jejichž základě se přijímají rozhodnutí a měl by být chá- pán jako systém zpracování informací mezi člověkem a počítačem. Pro porozuměni struktury práci informačního systému, je nutné pochopit podstatu problémů, které IS řeší, a také organizační procesy, do kterých je zahrnut.

Dle Tvrdíkové (2008) při určování schopností počítačového informačního sys- tému pro podporu rozhodování by se mělo brát v úvahu:

• Struktura úkolů správy, které mají být řešeny, úroveň hierarchie řízení společ- nosti, na které musí být učiněno rozhodnutí.

• Přidružení problému, který má být vyřešen, k jedné nebo druhé funkční oblasti.

• Druh použité informační technologie.

• Implementace informačních systémů, které může přispět k získání racionálnějších možností řešení manažerských problémů zavedením matematických metod a in- teligentních systémů.

• Propuštění pracovníků z rutinní práce prostřednictvím automatizace.

• Zajištění přesnosti informací.

• Nahrazení papírových nosičů dat, což vede k racionálnější organizaci zpracování

(30)

3.1 Druhy Informačních Systémů Organizace

Vzhledem k tomu, že v organizaci existují různé zájmy, funkce a úrovně – existují různé typy informačních systémů. Žádný jediný systém nemůže plně uspokojit po- třeby organizace ohledně všech informací. Keřkovský (2006) tvrdí, že organizace lze rozdělit do následujících úrovní: operativní, taktické a strategické. A také do funkč- ních oblastí: prodej, marketing, výroba, finance, účetnictví a lidské zdroje.

Proto jsou vytvořeny systémy sloužící těmto různým organizačním zájmům. Různé organizační úrovně slouží třem hlavním typům informačních systémů: systémy na provozní úrovní, systémy úrovní řízení a systémy na strategické úrovní. Podle O'Brien, & Marakas (2005) informační systém (IS) může být jakákoli organizovaná kombinace lidí, hardwaru, softwaru, komunikačních sítí, datových zdrojů a politik a postupů, které ukládají, načítají, transformují a šíří informace v organizace. Lidé se spoléhají na moderní informační systémy pro vzájemnou komunikaci pomocí růz- ných fyzických zařízení tzv. hardwarů, instrukcí a postupů zpracování informací, komunikačních kanálů (sítí) a uložených dat (datové zdroje). Podle Patterson, A.

(2005) informační systém je skupinou vzájemně propojených komponent, které pra- cují na provádění vstupních, zpracovatelských, ukládacích, výstupních a kontrolních akcí za účelem převádění dat na informace, které lze použít k podpoře předpovídání, plánování, řízení, koordinace, rozhodovací a provozní činnosti v organizaci. Každá obchodní organizace v současné době potřebuje informační systém, který sleduje všechny obchodní činnosti, od obchodního plánování až do dodání produktu pro- střednictvím výrobních a kvalitativních cyklů.

(31)

3.2 Data a Informace

Data jsou definována jako informace v nezpracované nebo neorganizované formě na- příklad abecedy, čísla nebo symboly, které se vztahují k podmínkám, myšlenkám nebo objektům. Data jsou neomezená a jsou všude. V IT prostředí daty rozumí jako znaky nebo signály, které jsou zadávány, ukládány a zpracovávány počítačem pro vý- stup jako užitečné informace (Pour, 2009).

Informace jsou zvláštní formou dat, konkrétně, že jsou přesné a aktuální, konkrétní a uspořádané pro konkrétní účel, prezentované v kontextu. Informace jsou cenné, protože mohou ovlivnit chování, rozhodnutí nebo výsledek. Část informací se pova- žuje za zbytečnou, pokud po jejím obdržení a zpracování zůstane nezměněnou. V organizačním kontextu jsou znalosti součtem toho, co je známo a spočívá ve inteli- genci a schopnosti lidí. V posledních letech znalosti začaly uznávat jako vlastní výrobní faktor (Pour, 2009).

Zatímco data a informace se objevují a používají se pro opakující se úkoly rozho- dování a řízení. Znalosti jsou abstraktním produktem opakovaného použití informací a hodnocení jejich dopadu. Jinými slovy, znalosti jsou zobecněním reality. Rozhod- nutí se však přijímá na základě mnoha obecných vztahů, jejichž znalost souvisí s opakovaným používáním informací pro rozhodování a analýzou dosažených vý- sledků. Dle Sklenák (2001) jsou informace a znalosti specifickým typem produktu.

Mají hodnotu a užitečnost. Co je pro ně specifické a zajímavé, je to, že mohou být znovu použity, a během jejich opakování se jejich počet nesnižuje, ale naopak roste

Hlavním cílem podnikání s elektronickou základnou je systematická organizace důležitých úkolů vedoucích ke uspokojeni konkrétních potřeb zákazníků a plnění úkolů společnosti.

(32)

3.3 ERP Systém

Jak již bylo zmíněno v předchozí podkapitole – informační systémy jsou integrova- nou sadou komponent pro sběr, uchovávání a zpracování dat a pro poskytování informací a znalostí. Obchodní firmy a další organizace spoléhají na informační sys- témy, aby mohly vykonávat své činnosti efektivně a řídit je, spolupracovat se svými zákazníky, dodavateli a být konkurenceschopní na trhu.

Informační systémy zpracují informace pro automatické řešení problémů nebo pro podporu člověka při práci, kontrole a rozhodování organizace (Kurbel, 2013).

Tyto systémy jsou hlavním přínosem organizace. Poskytují výhody, ale na druhé straně jsou s informačními systémy spojeny vysoké náklady. Investice do informač- ních systémů je proto dlouhodobou investicí. Hlavními úkoly odborníků na informační systémy je upravovat aplikace pro potřeby zaměstnavatele a integrovat aplikace tak, aby vytvořily koherentní systémovou architekturu společnosti (Briffaut and Sacone, 2002). Informační systémy transformují popisy toho, jak by měl podnik působit, a na transformují podrobnější popisy toho, jak by jednotlivé skupiny zdrojů měly vzájemně spolupracovat při provádění nezbytných činností (Weston, 1999).

Koncept systémů ERP (Enterprise Resource Planning) v úzkém slova smyslu se překládá jako řízení podnikových zdrojů. Struktura systémů ERP zahrnuje velké in- tegrované systémy, které zajišťují kontrolu výrobních činností, prodeje a nákupu (Kurbel, 2013). ERP systémy slouží pro plánování výroby (PP), řízení kvality (QM), správu rozšířeného skladu (EWM), řízení dodavatelského řetězce (SCM), správu ma- jetku a správu nákladu.

(33)

Tradičními zákazníky ERP systémů jsou průmyslové podniky a obchodní společnosti, ale tyto systémy se také používají ve strojírenství, stavebnictví, hutnictví a finančních sektorech (Kurbel, 2013).

Obrázek 1 – ERP systém a oblasti použití

Zdroj: (Jankowska, Anna & Kurbel, Karl, 2005)

Rovněž roste podíl cloudových řešení ERP, často u malých podniků, kde je vyžado- vána základní analýza a účtování činností, je zaznamenána touha podniků optimalizovat své náklady na IT a efektivněji využívat stávající systémy. Vývoj seg- mentu cloudových řešení ERP je logickým důsledkem touhy zákazníků získat přístup k automatizovaným systémům řízení podnikových zdrojů za nižší náklady. Na dru- hou stranu automatizace a implementace moderních IT systémů, integrovaných či neintegrovaných, může mít vliv na pracovní sílu, která může ztratit práci díky automatizaci svého pracoviště. Zlepšení technologie také vyžaduje vyšší požadavky na vzdělávání zaměstnanců, což vytváří další překážku. Tyto dva faktory vedou ke zvý- šení počtu volných pozic ve společnostech (Scheer, 2000).

(34)

3.4 Cloud Computing

Namísto spouštění IT zdrojů, jako jsou servery nebo aplikace, v podnikových dato- vých centrech, jsou k dispozici na vyžádání a flexibilně ve formě obchodního modelu založeného na službách přes internet nebo intranet. Tento typ nasazení vede k in- dustrializaci IT zdrojů. Pomocí cloud computingu společnosti můžou snížit dlouhodobé kapitálové náklady v zájmu informačních technologií (Ivanov a kol., 2013.)

Prostřednictvím cloud computingu IT funkce mohou být poskytované uživatelům jako služba. Uživatelům to umožňuje přístup k technologickým službám v cloudu bez potřeby znalostí, zkušeností nebo kontroly nad tím, jak funguje technologická infrastruktura, která tyto služby podporuje.

Podle Lewis (2010) cloud computing funguje ve 3 různých modelech služeb:

SaaS (Software jako služba): Aplikace jsou klientovi k dispozici z různých zařízení.

pomocí rozhraní tenkého klienta (např. webového prohlížeče). Uživatel spravuje pouze specifické konfigurační parametry.

PaaS (Platforma jako servis): Zákazník zavádí své aplikace prostřednictvím pro- gramovacích jazyků a nástrojů podporovaných poskytovatelem. Spotřebitel má kontrolu nad nasazenou aplikací a případně i konfigurací hostitelského prostředí, ale nekontroluje síť, servery, operační systém nebo úložiště.

IaaS (Infrastruktura jako služba): Spotřebitel řídí zpracování, ukládání, sítě a další výpočetní prostředky, kde spotřebitel provozuje libovolný software, včetně operač- ního systému a aplikací. Poskytovatel je odpovědný za základní infrastrukturu.

Firemní informační technologie se vyvinuli do té míry, že cloudová řešení se staly nutností. Bez ohledu na mnoha výhody, mezi hlavními riziky je nutnost rekvalifikace a potenciální změna personálu, bezpečnostní rizika z důvodů nedostatku zkušeností u poskytovatelů. Nicméně, v dlouhodobém horizontu výhody převažují nad rizika, protože cloudová řešení jsou levnější a umožnuji společnostem pružněji reagovat na změny trhu (ICTM, 2013).

(35)

3.5 Corporate Travel Management Software

Velká řada velkých mezinárodních společností věnuje velkou pozornost správě ces- tovních nákladů a do tohoto procesu zahrnují mnoho kontrolních nástrojů. Některé z těchto nástrojů jsou interní a některé jsou zadávány externě, ale v konečném dů- sledku odpovědnost za dodržování pravidel a provádění procesu leží na vedení společnosti. Převod manuálního způsobu zpracování dat na automatizovaná řešení je vysvětlen tím, že vrcholový management se stále více soustřeďuje na možnosti snižování manuálních operací na různých úrovni. A to kvůli snižování nákladů jak na provozních operacích, tak i nákladech na zaměstnanci.

V rámci této diplomové práce jsou brány v úvahu služební cesty za účelem řešení obchodních záležitostí výjimečně pro zájmy organizace. Corporate Travel Ma- nagement Software – je to software pro správu cestování, který poskytuje uživatelům platformu pro plánování, nákup a zaznamenávání cestovních výdajů. Společnosti po- užívají software ke zjednodušení nákupních rozhodnutí a centralizaci účtování cestovních výdajů zaměstnanců. (SAP Concur, 2018)

Namísto využiti služeb jednotlivých agentů nebo odesílání samostatných faktur do produktu pro správu nákladů jsou uživatelům k dispozici nástroj pro rezervaci a au- tomatický report o nákupu v průběhu služebních cest. Účetní a manažeři obdrží zprávy a uhradí výdaje zaměstnancům. Produkty se často integrují nebo poskytují vestavěné funkce správy výdajů, ale software pro správu cest je speciálně navržen pro vykazování cestovních výdajů a zjednodušené zpracování informace (SAP Con- cur, 2018).

(36)

3.6 Outsourcing nebo Insourcing

Tato kapitola je věnovaná outsourcingu IT ve světě, jakož i faktory přechodu na outsourcing. Dle Quinn (1994), strategickým outsourcingem a zdůrazňováním klíčových kompetencí společnosti – manažeři mohou využívat dovedností a zdrojů své společ- nosti ke zvýšení konkurenceschopnosti.

Podle Elmuti (2003), trh pro poskytovatele outsourcingu rychle roste, jelikož outsourcing je způsobem tvorby hodnoty podniku. Díky strategii outsourcingu může organizace získat výhodu v snížení nákladů. Snížení nákladů je důvodem, proč vět- šina organizací outsourcovala své služby včetně výroby, mezd, lidských činností a dalších služeb – do zemí, jako je Indie a Čína. Kde vzniká možnost poskytovat vysokou kvalitu služeb, s nižšími náklady (Oza a Hill, 2007).

Velké podniky mohou dosáhnout konkurenční výhody ze strategického outsourcingu, který jim umožňuje využívat jejich zdroje k dosažení větších výsledků.

Například podnik nemusí mít své vlastní obchodní oddělení, ale může tuto funkci převést na jiné osoby, které zvýší prodej jménem této společnosti. V tomto případě společnost nemusí platit mzdy a sestavovat sociální balíček prodejcům. Podle spo- lečnosti Oracle, velké společnosti využívající outsourcingové služby mohou snížit své pracovní náklady o 75 procent (Donnellan, 2006).

Hlavní myšlenkou strategického outsourcingu je rozšíření působnosti společnosti bez velkých variabilních nákladů. Výhodou je, že společnost má rychlý přístup k od- borníkům, kteří se specializují na funkce, které na ně byly přeneseny. Odborník nepotřebuje další školení, což také poskytuje velkou výhodu. Před vstupem na nový trh v mezinárodním obchodu společnosti používají různé strategie. Aby společnost mohla úspěšně převést část svých funkcí, je třeba vzít v úvahu několik důležitých fak- torů. Proto v případě, kdy organizace převádí část svých funkcí na jinou společnosti s vnějším faktorem, je potřeba trvalé kontrolovat teto funkce. Je třeba sledovat ex- terní dodavatele, aby se ověřila kvalita poskytovaných služeb a dodržování smluvních podmínek. To zase vyžaduje odbornou způsobilost zaměstnanců ve spo- lečnosti, kteří budou schopni sledovat všechny tyto podmínky a včasně reagovat (Donnellan, 2006).

Společnosti používají outsourcing ke zlepšení své konkurenceschopnosti v mezi- národním obchodu a ke snížení svých nákladů. Hlavní myšlenkou je, že společnosti se snaží využít outsourcing jako exportní strategii. Hlavními důvody jsou rychlý pří- stup k odborníkům a také schopnost soustředit se na hlavní činnost, čímž se zvyšuje

(37)

V každé organizaci je vždy na výběr mezi různými formami používání vnějších zdrojů (insourcing, outsourcing a jiné přechodné formy). Konečné rozhodnutí však závisí na řadě konkrétních podmínek. Dle níže uvedené tabule lze definovat, jak různé faktory ovlivňují výběr jedné nebo druhé formy použiti vnějších zdrojů (Anikin, Rudaya, 2009).

Tabulka 1 – Faktory ovlivňující výběr outsourcingu nebo insourcingu

Faktor Insourcing Outsourcing

Architektura koncového produktu

Vytvoření produktu závislé architektury

Vytvoření produktu modulární architektury

Stupeň integrace procesu Vysoká Nízké

Specifičnost vlastních zdrojů

nebo procesů Vysoce specifické zdroje Standardní zdroje Kvalifikace vlastních zaměst-

nanců Vysoká kvalifikace Standardní požadavky na za-

městnance

Možnosti snížení počtu zaměst-

nanců Pomoci manipulaci zdrojů

Pomoci úspor z rozsahu, rozvoji infrastruktury a přístupu ke konkrétním vnějším zdrojům Vlastní infrastruktura Vyvinutá Minimální (využiti vnější) Závislost na externím dodavateli Minimální Vysoká

Odpovědnost a rizika Vlastní odpovědnost Omezeno smluvními podmín- kami

Kontrola Maximální V rámci smlouvy

Přístup ke globálním zdrojům Vytváření vlastních divizí v zahraničí (offshore)

V rámci spolupráce s dodavate- lem

Inovační potenciál Omezen interními zdroji Omezeno trhem specializova- ných služeb

Zdroj: (Anikin, Rudaya, 2009)

(38)

Outsourcing vyžaduje posouzení všech faktorů, analýzu příležitostí a rizik. Hlavním faktorem, který ovlivňuje využívání outsourcingu, je globalizace ekonomiky, která zahrnuje téměř všechny země do výrobního procesu na základě společné interakce a dělby práce.

Mnoho světových výrobních společností na přelomu dvacátého a první a dvacá- tého století mělo na výběr mezi realizací celého produktového cyklu nebo zaměřením na strojírenství. Zatímco díly a montáž by byly převedeny na outsourcin- gové společnosti. Pro většinu společností v podmínkách rychle rostoucí ekonomiky je obtížné zvolit nejlepší způsob, jak využít dostupný zdroj. Při rozhodování o tom, zda využit outsourcing, společnost by měla určit budoucí náklady, které vzniknou z nevyužitých příležitostí. Proto využití outsourcingu je vždy spojeno s náklady ušlé příležitosti.

(39)

4 Cíl a metodika

Cíl diplomové práce

Cílem této práce je podrobné zhodnocení procesu implementace systému SAP Con- cur a posouzení celkových výsledků implementace v centru sdílených služeb společnosti XYZ.

Dílčí cíle diplomové práce jsou:

• Zaznamenávání chybovosti – jak se změnila četnost (frekvence) případu ve kte- rých došlo k nedodržení požadavků interní politiky?

• Zjištění potenciální roční úspory na zaměstnance – související se snížením ná- kladů. Jaké jsou náklady na zpracování a audit související s procesem správy cestovních výdajů?

• Vytvoření procesních digramů pro účely implementace systému včetně uži- vatelských příběhů – popsat podrobně proces implementace a vymezit procesy, kde vzniká potřeba automatizace.

• Realizace dotazníkového šetření v rámci managementu změny – odhalit dy- namiku a rizika spojená s procesem implementace a zpětně vyhodnotit.

(40)

Metodika

Výzkumným subjektem pro zpracování diplomové práce je centrum sdílených služeb XYZ. Pro naplnění stanovených cílů bude představená realizace kvantitativního a kvalitativního výzkumu s využitím evaluační případové studie, zacílené na implementaci softwaru SAP Concur Solution a s tím související téma v rámci projektového managementu.

První kapitola praktické části práce obsahuje znázornění organizační struktury celé sítě společnosti XYZ, územních charakteristik podnikání a rozbor struktury cen- tralizovaných služeb do střediska sílených služeb XYZ. Pro vyhodnocení pozice organizace XYZ, zdrojů a potenciálu konkurenceschopnosti bylo použito hodnocení zdrojů VRIO. Hodnocení slouží k odůvodnění rozhodnutí o outsourcingu a implementaci systému SAP Concur.

První použitou metodou bylo identifikovat počet chyb v operativní činnosti vysky- tujících se ve finančním oddělení. Na teto úrovni se jedná o manuální záznam chyb, které se vyskytují při běžné činnosti finančního oddělení při sestavování výkazu o cestovních nákladech, a to až po prezentaci finančních výsledků na úrovni skupiny.

K účasti na tomto monitorování byli zapojeni 4 manažeři ze společností XYZ. Chyby byly zaznamenávané ručně na základě zpráv zaměstnanců a pomocí nástrojů MS Ex- cel. Veškeré monitorování probíhalo od 1. 11. 2018 do 1. 11. 2019. Jednalo se tedy o chyby v aktuálních finančních výkazech a rozpočtu. Nebylo vymezeno, zda se jedná o účetní oddělení nebo oddělení mezd, protože činnost všech oddělení je spojena s podnikovým systémem ERP Microsoft Dynamics AX 2012 a MS Excel. Účelem tohoto monitorování bylo zjistit, které aktivity měly nejvíce chyb, a subjektivně posoudit, zda a do jaké míry lze pro tyto činnosti použít SAP Concur. Výsledky byly následně zpracovány interním týmem. Tyto chybné akce byly sloučeny do souhrnných skupin pro další zpracování. Alternativně, pokud byl jejich výskyt velmi nízký nebo vzácný, byly zcela vyloučeny. Největší podíl chyb byl zaznamenán u procesů souvisejících s načítáním dat do ERP systémů. Kromě toho byla pozorována zvýšená chybovost, pokud jde o dodržování souladu údajů.

(41)

Dalším krokem byla koordinace složitosti těchto činností s příslušnými zaměstnanci vybraných oddělení. Finanční oddělení a oddělení kontroly a finančního výkaznictví na ředitelství byly vybrány pro své největší finanční a procedurální příspěvky do spo- lečnosti. Na základě těchto konzultací se dospělo k závěru, že použití SAP Concur by bylo nejvýhodnější pro načítání dat do podnikových systémů ERP a pro zachování konzistence dat mezi systémy a soubory. Vzhledem k tomu, že nebylo poskytnuto svolení k zveřejnění získaných výsledků, nemůže je autor prezentovat v rámci této diplomové práce.

Mezi hlavní přínosy diplomové práce je reprezentace osobního vkladu do procesu implementace, a to je zpracování procesních diagramů pro transparentnost procesů správy a výkazu cestovních nákladů. Procesní diagramy byli zpracované pomoci Microsoft Visio. Dalším přínosem je zpracovaní příběhů uživatelů pomoci shromáž- dění požadavků pro systém SAP Concur.

V rámci výzkumu byli také použité metody sběru a analýzy dat pomocí dotazníku hodnocení připravenosti k použití agilního přístupu. Dotazník se skládá ze šesti otá- zek zaměřených na zkoumání tří základních aspektů u zaměstnanců čtyř oddělení řízení lidských zdrojů (HR – Human Resources), účetní hlavní knihy (GL – General Ledger), účetní závazků (AP – Accounts Payable) a oddělení informačních technologií (IT - Information Technology):

• Pochopení (informační aspekt)

• Operativnost (operativní aspekt)

• Akceptace (personální aspekt)

Zaměstnanci odpovídali na 6 otázek a měli možnost vybrat jednu z pěti možných odpovědí: 1 (rozhodně nesouhlasím), 2 (nesouhlasím), 3 (nevím), 4 (souhlasím), 5 (rozhodně souhlasím). Průzkum přinesl kvantitativní údaje o procentuálním vyjád- ření pochopení, akceptace a operativnosti v každé skupině. Procento v každé skupině bylo vypočteno dle vzorce, který je také uveden v kapitole 5.7.

Na základě zpracované teorie a realizace projektu SAP Concur jsou v závěru for- mulovány odpovídající výstupy a doporučení, které lze aplikovat na budoucí projekty v centru sdílených služeb XYZ.

(42)

5 Implementace SAP Concur

5.1 Středisko sdílených služeb XYZ

Mateřská společnost XYZ je největším světovým poskytovatelem služeb tepelného zpracování a tepelného opracování, které jsou důležitým prvkem výrobního dodava- telského řetězce, a specializovaných technologií s přidanou hodnotou. Působeni firmy se uskutečňuje v odvětvích ADE (letecký, obranný, energetický) a AGI (auto- mobilový, průmyslový), které se stále rozvije.

Obrázek 2 – Geografické rozložení společnosti XYZ

Zdroj: Vlastní zpracovaní

Vzhledem k tomu, že společnost působí ve více než 22 zemí a 165 lokacích v roce 2012 bylo přijato rozhodnuti založit středisko sdílených služeb v Praze za účelem centralizace podpůrných činnosti HR, IT, GL a AP.

Za účelem lepšího pochopení hybných sil pro automatizace provozních procesů a rozhodnutí implementovat SAP Concur následuje rozbor obchodní pozice společ- nosti XYZ a analýza VRIO. Rozsah sítě společnosti XYZ umožňuje specializovat se efektivněji a rozsáhleji než konkurenti v jednotlivých zemích a poskytovat komplexní zákaznický servis.

(43)

Mezi zákazníky odvětví AGI patří nadnárodní podniky, které působí na regionální úrovni, a také střední a male podniky. Většina podniku působí na lokální úrovni, a proto podnikaní je organizováno na regionální bázi. V odvětví ADE je naopak všechno organizováno globálně. Zákazníky odvětví ADE používají technologie horkého izo- statického tlačeni (HIP – Hot Isostatic Pressing), technologie povrchového zpracováni a klasické tepelné zpracováni metalu.

Vzhledem k tomu, že téměř vše, čím společnost disponuje, lze považovat za zdroj nebo schopnost, je důležité určit ty, které jsou klíčovými kompetencemi, a vysvětlit, proč se výkonnost společnosti liší. Aby zdroj nebo schopnost vedly k udržitelné kon- kurenční výhodě, musí být ceněné, vzácné, jedinečné a musí je organizace vlastnit, i když jejich napodobení vyžaduje čas, peníze nebo obojí. Tento rámec VRIO je zákla- dem pro interní analýzu. VRIO je anglická zkratka vyjadřující analýzu hodnoty, vzácnosti, napodobitelnosti a uspořádání zdrojů (Carpenter a Sanders, 2008).

Na základě VRIO analýzy trvalou konkurenční výhodu společnosti XYZ tvoří nema- teriální zdroje, které představuje různorodá technologie ve zpracování metalurgických zakázek, know-how a výsledky výzkumu. Představuji nejvyšší hodnotu v organizaci. Také, dobra reputace a stávající kontakty hraji velkou roli pro zajištění výhody před konkurencí. Z toho důvodu, že firma působí na trhu již více než 30 let, má také dlouhou a úspěšnou zkušenost v uspokojení potřeb široké a různé skupiny zákazníků daného průmyslu. Také, klíčovou roli hraje to, že firma má širo- kou globální síť, fungující ve vice než 165 lokacích. Proto, zákazníci vědí, že pokud se jejich podnikaní rozšíří, má firma schopnost vyhovět jejich potřebám při stejných standardech a kvalitě.

Tabulka 2 – VRIO Analýza

Hodnoticí hledisko Výstup

Hodnotný Vzácný Obtížně imitovatelný

Uspořádané

prostředí Konkurenční efekt

Ekono- mický dopad

Materiální zdroje Ano Ano Ne Ne Konkurenční shoda Nízký

Lidské zdroje Ano Ano Ne Ano Konkurenční výhoda Střední

Finanční zdroje Ano Ano Ne Ano Konkurenční výhoda Střední

Nemateriální

Ano Ano

Udržitelná výhoda Vysoký

(44)

Vzhledem k tomu, že firma působí na nad konkurenční úrovni a má největší podíl na trhu, v hodnotovém řetězci dochází k tvorbě konkurenční výhody ve skoro všech jeho částech. Avšak největší část tvorby konkurenční výhody se tvoří v technologic- kém rozvoji.

Z hlediska primárních činnosti jako je výroba a provoz, může společnost XYZ jejich optimalizací zlepšit kvalitu výrobků a snížit výrobní náklady, například pořízením modernějších výrobních zařízení. Zároveň, je zřejmé, že největšími nákladovými po- ložkami jsou náklady na technologický rozvoj. Vzhledem ke specifické činnosti organizace je navíc rozvoj infrastruktury velmi složitým procesem. Z hlediska budou- cích nákladů je však nákladově efektivnější investovat například do vlastních dílen nebo automatizace operativní činnosti.

Vedení organizace XYZ, které integrovalo procesy do samostatné obchodní jednotky ve formátu SSC, si uvědomilo, že každá země má vlastní konfiguraci a vlastní legislativní normy. V této souvislosti je třeba zdůraznit, že implementace systému pro automatizace operativní činnosti v celé společnosti bylo velmi komplexním úko- lem.

Je zřejmé, že program transformace a optimalizace procesů může být klíčovým faktorem pro efektivní využití různých technologií. Je také zřejmé, že optimalizační systémy mohou mít významný vliv na rozsah a rozsah SSC. Je však důležité, aby v rámci technickoekonomického opodstatnění byly zohledněny vzájemné závislosti s technologií. Zohlednění organizační struktury v rámci projektu provozní optimalizace nám pomůže představit, jak vypadá středisko sdílených služeb společnosti XYZ na vysoké úrovni:

(45)

Tabulka 3 – Organizační schéma SSC XZY na vysoké úrovni

Zdroj: Vlastní zpracování

Ředitel SSC (Head of Prague SSC) – zodpovídá za každodenní provoz SSC a strate- gické řízení a odpovídá výkonným ředitelům za kvalitu a úroveň služeb. vede jednání o dohodách o úrovni služeb (SLA).

Vedoucí provozu SSC (AP Process Lead) – koordinuje práci vedoucích procesů a řídí vztahy mezi nimi.

Vedoucí procesu (AP/AR/MDM Process Lead) – zodpovídá za to, že všechny transakce spojené s daným procesem jsou prováděny včas a efektivně a jsou prová- děny v souladu s výkonnostními standardy týkajícími se nákladů, kvality a času stanovenými v dohodách SLA nebo je překračují. Neustále hledá vylepšení a zdoko- nalení procesu.

Oddělení závazků (Accounts Payable) - zodpovědnost za provádění řady účetních a administrativních úkonů souvisejících s funkcí závazků. To obecně zahrnuje příjem,

Head of Prague SSC

AP Process Manager

GL Manager

Head of Finance Operations Development

AP Process Owner

AR Process Owner

GL Process Owner

Quality Team (CoE)

AP/AR

Director GL Director

AR Process Manager

AR Process

Lead AP

Process Lead

AP Operations Department

AR Operations Department

FARA Specialists MDM

Process Manager

MDM Process

Lead

MDM Operations Department

MDM Process Owner

(46)

Oddělení pohledávek (Accounts Receivable) - organizuje a zpracovává pohle- dávky společnosti vůči jejím zákazníkům. Patří sem zadávání a odesílání faktur, přiřazování plateb, sledování termínů splatnosti, vyžadování platebních dopisů a in- kasa a také provádění příslušných účetních analýz.

Oddělení hlavní knihy (General Ledger) - připravuje zápisy do účetního deníku, odsouhlasuje účetní výkazy a účty a zajišťuje správnost údajů. Obvykle podléhají nadřízenému nebo managementu a spolupracují s vedením dalších oddělení včetně IT, obchodních operací, technického a právního oddělení.

Oddělení správy kmenových dat (Master Data Management) - odpovídá za všechna centrálně spravovaná kmenová data (tj. materiály, zákazníci, licence, finance, smlouvy a ceny). Tato pozice koordinuje pracovní postupy globálního týmu odpovědného za zadávání, kontrolu a údržbu všech kmenových dat organizace.

Procesní specialista (AP/AR/MDM Operations Specialist) – provádí zpracování transakcí pro konkrétní proces nebo skupinu procesů.

Vedoucí oddělení rozvoje finančních operací (Head of Finance Operations De- velopment) – Vypracovává dlouhodobé provozní zásady, úzce spolupracuje s vrcholovým vedením na plnění cílů společnosti. Zabezpečují a zvyšují výkonnost operací společnosti s cílem podpořit urychlení rozvoje.

Vlastník procesu (AP/AR/GL Process Owner) – zodpovídá výhradně za vlastnic- tví procesu. Odpovídá za navržení efektivního a účinného procesu, využití správných lidí a finančních a technických zdrojů k jeho realizaci a dosažení kvalitních výsledků podle požadavků organizace.

Specialisté na zlepšování procesů (Process Excellence Experts) – průběžně zvy- šují efektivitu výzkumu a vývoje prostřednictvím životního cyklu produktu.

Analyzují dopady a současný způsob práce, předkládají doporučení pro vylepšení procesů, metodik a nástrojů. Sestavuji přehled interních technických norem a metodik a návrhů na jejich zlepšení.

(47)

Představená oddělení střediska sdílených služeb XYZ jsou klíčová vzhledem i k iden- tifikovaným potřebám implementace systému SAP Concur. Dále je představen proces zpracovaní cestovných nákladů před implementaci softwaru a identifikace klíčových kroků, které byli automatizované.

Obrázek 3 – Procesní diagram správy T&E před implementaci

Zdroj: Vlastní zpracování

Na obrázku 3 je zobrazeno několik drah tzv. (swimlane) odpovídajících jednomu uživateli a při přechodu od jednoho uživatele k druhému swimlane se mění.

Na obrázku 3 je zobrazeno několik drah tzv. (swimlane) odpovídajících jednomu uži-

(48)

Procesní diagram reprezentuje proces vytváření, zpracování a schvalování výkazu cestovních výdajů. V tomto procesu je zapojen zaměstnanec, který vytváří výkaz, jeho přímý nadřízený, vedoucí oddělení AP a zaměstnanci oddělení AP - je tedy nutné vy- tvořit čtyři dráhy (swimlane). V rámci projektu bylo nutné zaměřit se na manuální a neefektivní procesy, které byly netransparentní, časově neefektivní, vyžadovali do- datečnou kontrolu výkazu a jeho manuální nahrávání do systému ERP. Nejméně důležitou součásti neefektivních procesů je archivovaní výkazů v papírové podobě.