Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021 Tomáš Matoulek
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Podnikatelský plán - florbalová akademie
Autor bakalářské práce: Tomáš Matoulek
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jan Mareš, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Podnikatelský plán - florbalová akademie“
vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 30. dubna 2021 Podpis
Název bakalářské práce:
Podnikatelský plán - florbalová akademie
Abstrakt:
Cílem bakalářské práce je vytvořit podnikatelský plán pro první pražskou florbalovou akademii svého druhu, ve kterém budou hráči individuálně rozvíjet své herní dovednosti s podporou florbalového mentora. Teoretická část popisuje základní strukturu a náležitosti podnikatelského plánu. Praktická část představuje plán propagace a tři varianty vývoje finančních toků na základě průzkumu cen vybavení a přijatelné ceny služby odvozené z průzkumu. Dotazníkové šetření bylo také použito k identifikaci zájmu o tuto službu a stanovení optimálního cenového rozpětí.
Klíčová slova:
Podnikatelský plán, florbalová akademie, finanční plán, individuální trénink, podnikání
Title of the Bachelor´s Thesis:
Business Plan for floorball academy
Abstract:
The aim of the bachelor thesis is to create a business plan for the first Prague floorball academy of its kind, in which players will individually develop their skills with the support of a floorball mentor. The theoretical part describes the basic structure and requirements of a business plan. The practical part presents a promotion plan and three scenarios of the development of cash flows based on a research of equipment prices and acceptable price of the service derived from a survey. The survey was used also to identify the interest in the service and the optimal price range.
Key words:
Business plan, floorball academy, financial plan, individual training, businessObsah
Úvod ... 10
Teoretická část ... 11
1 Podstata podnikání ... 11
1.1 Vymezení podnikání... 11
1.1.1 Mise a vize ... 11
1.1.2 Právní formy podniku ... 11
1.1.3 Proces plánování ... 13
2 Tvorba podnikatelského plánu ... 15
3 Podnikatelský plán... 17
3.1.1 Titulní list ... 17
3.1.2 Exekutivní souhrn ... 17
3.1.3 Popis podniku ... 17
3.1.4 Analýza trhu ... 18
3.1.5 Marketingový plán ... 22
3.1.6 Finanční plán ... 27
3.1.7 Riziko a hodnocení rizik ... 27
3.1.8 Služba ... 29
Metodologie ... 30
4 Výzkum ... 30
4.1 Cíle výzkumu ... 30
4.1.1 Specifikace cílové skupiny respondentů ... 30
4.1.2 Sběr dat ... 31
4.1.3 Příprava dotazníku ... 31
4.1.4 Pretest... 31
4.2 Vyhodnocení výzkumu ... 31
Teoretická část ... 37
5 Podnikatelský záměr... 37
5.1 Úvodní list ... 37
5.2 Exekutivní shrnutí ... 38
5.3 Analýza trhu ... 38
5.3.1 Porterův model pěti sil ... 39
5.3.2 SWOT analýza ... 42
5.4 Marketingový plán ... 44
5.4.1 Cílový segment zákazníků ... 44
5.5 Finanční plán ... 47
5.5.1 Nákup sportovních potřeb ... 47
5.5.2 Investice do propagace ... 48
5.5.3 Investice do brandingu ... 49
5.5.4 Rozpočet příměstského campu ... 50
5.5.5 Možnosti dotace ... 51
5.5.6 Ostatní náklady ... 52
5.5.7 Varianty plánu cashflow ... 53
5.6 Hodnocení rizik ... 54
5.7 Vyhodnocení projektu ... 55
Závěr ... 56
Citovaná literatura ... 57
Seznam příloh ... 60
Úvod
Cílem práce je sestavit podnikatelský plán pro florbalovou akademii, ve které hráči budou individuálně rozvíjet jednotlivé složky herního výkonu za podpory mentora s florbalovou aprobací. Z plánu bude patrné, jaké kroky je nutné uskutečnit, aby podnikání prosperovalo a nebylo závislé na státních dotačních titulech či opakovaných finančních vkladech od investora.
Vzhledem k tomu, že se florbalem zabývám již od dětství, 12 let jsem aktivním hráče, 3 roky trenérem, měl jsem možnost nahlédnout i do zákulisí několika florbalových klubů a nadále se chci v této oblasti pohybovat a vzdělávat, byla mi práce na toto téma blízká.
V první části analýzy bude zjištěna motivace hráčů florbalu od 8 do 23 let ke sportu, jejich volnočasové vytížení, zájem či důvod eventuálního nezájmu o služby akademie a optimální cenové rozpětí pomocí Van Westendorpovy metody cenové citlivosti.
Ve druhé části vypracuji finanční plán, který bude obsahovat optimistickou, realistickou a pesimistickou variantu plánu cashflow a kalkulaci plánovaných nákladů a výnosů.
Zpracována bude také marketingová strategie pro poskytované služby v Praze a blízkém okolí. Následně budou zváženy výhody a nevýhody spolupráce s dalšími subjekty optikou ekonomického přínosu, jako jsou vybrané florbalové kluby, sportovní obchody s florbalovým vybavením, švédskou florbalovou akademií, Českým florbalem, vysokou školou apod. a v poslední části zhodnotím největší rizika tohoto projektu.
Hlavním cílem této práce je nalezení odpovědi na otázku, zda dává tato služba sama o sobě z ekonomického hlediska smysl či jedinou možností je využít ji nekomerčně jako doplňkovou službu k rozšíření klubové činnosti primárně z marketingových důvodů.
Teoretická část
1 Podstata podnikání
„Podnikání má dvě – a pouze dvě – základní funkce: marketing a inovaci. Marketing a inovace plodí výsledky, vše ostatní jsou náklady.“ - Peter Drucker
1.1 Vymezení podnikání
Pojem podnikání obchodní zákoník definuje jako „ …soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ (Raban, 2007)
Na podnikání lze však nahlížet třemi pojetími - podnikání jako proces, jako přístup či jako hodnotová orientace. Pro potřeby této práce pro nás bude primárním pojetím podnikání jako činnost, tedy snaha o tvorbu nějaké přidané hodnoty, a to jak finanční, tak nefinanční. Při této činnosti probíhají různé procesy a vznikají hodnoty společnosti, které vedou k přínosu různých stran. Pro podnikatele tvoří hodnotu často největší, ale stejně důležité může být zajištění hodnot ve formě práce a obživy pro zaměstnance. (Srpová & Řehoř, 2010, str. 20)
1.1.1 Mise a vize Mise
Mise je písemné prohlášení o hlavním účelu a zaměření organizace, které se v průběhu času obvykle nemění. Ze správně vytvořené mise by mělo být patrné, co je pro firmu důležité (na jaké trhy se chce například zaměřit) a jaký je hlavní smysl organizace. Slouží k odfiltrování nepodstatných věcí, na které se nechceme soustředit.
Dobře sepsaná mise by neměla být složená z více než 20 slov.
Vize
Jedná se o nejvyšší vrcholový cíl, kvůli kterému podnik funguje. Je nutné, aby s ním byly v souladu všechny zúčastněné strany. Bavíme se tedy o základním stavebním kameni strategie podniku. (Zámečník, Tučková, & Novák, 2008)
Vize by měla deklarovat cíle pro dlouhodobou budoucnost a správně by měla sloužit jako motivace a inspirace pro každodenní provoz podniku. Zároveň pomoci při strategických rozhodnutích. Příkladem může být cíl „získat pozici v TOP 3 společností na konkrétním trhu během 5 let“. Vize by se měla vejít do pár odstavců. (Tyll, 2020)
1.1.2 Právní formy podniku
Právní formy mohou být různé, pro potřeby této práce jsou zde popsána specifika třech možností, které jsou nejpravděpodobněji využitelné v tomto projektu kvůli nízké kapitálové náročnosti a jednoduchému založení a vedení.
Živnostenské oprávnění
„Živností je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených zákonem č. 455/1991 Sb., v platném znění.“ (Raban, 2007, str. 31)
Třemi hlavními předpoklady pro vznik živnosti jsou:
• plnoletost
• bezúhonnost
• schopnost k právním úkonům
Dělení:
• koncesované - nutnost 4 let praxe i odborné způsobilosti
• ohlašovací – 3 podkategorie
o volné – není nutné dokazovat žádnou doložkou
o řemeslné – téměř výhradně nutná odborná způsobilost (diplom, vysvědčení, výuční list)
o vázané – nutnost 4 let praxe (Novotný, 2010) Společnost s ručením omezeným
V této právní normě se všichni společníci zaručují do výše svého vkladu. Zákon stanovuje minimální výši vkladu v hodnotě 1 Kč. Smlouva však může obsahovat dohodu společníků o vkladu, který bude vyšší. Vklad je zde považován jako vyjádření hodnoty vloženého předmětu v penězích.
Na vrcholu struktury je valná hromada, statutárním orgánem, který má za úkol jednat za tuto právnickou osobu a celkově ji řídit, jsou jednatelé. Dozorčí rada má za úkol kontrolovat správné provádění činnosti podniku a na výkon působnosti představenstva. (Josková, Šafránek, Pokorná, Pravda, & Pravdová, 2015)
Nezisková organizace
Zkratka NO, kterou se tento druh organizace zabývá má několik podob:
• Spolek
• Obecně prospěšná společnost
• Ústav
• Nadace
• Církevní organizace
• Nadační fond
• Evidovaná právnická osoba (Škarabelová, 2002)
V tomto druhu organizace má zásadní postavení poslání. To je důležité hned z několika důvodů. Ještě než samotné podnikání budete startovat, se budete muset zamyslet nad samotným výběrem právní formy organizace. Na to dále navazuje specifikace poslání a hodnot, které podnik uznává a tvoří tak obrázek o vaší organizaci, kterou zákazníci velmi vnímají.
Pojem, který se s neziskovou organizací v posledním desetiletí velmi pojí je fundraising.
V překladu se jedná o shromažďování zdrojů a je to postupná činnost, která se stará o budoucí i aktuální zdroje, a to už jak lidské, nemovité či finanční. (Šedivý & Medlíková, 2009)
1.1.3 Proces plánování
Plánování, určování cílů, mise či vize a rozhodování je spolu úzce provázané.
K plánování dochází, když chceme najít cestu k vytyčenému cíli. Plánování je hlavní náplní manažerských funkcí a je velmi důležité pro každého stakeholdera. Je to pevný startovní bod, o který se všichni při každodenní práci mohou opřít a vědí, že k němu směřují. Efektivita práce je pak vyšší a nevznikají tak zbytečné spory a pochybnosti, které by vznikly z nekoordinovaného a nepromyšleného směru organizace. (Zámečník, Tučková, & Novák, 2008, stránky 185-202)
Z časového hlediska se plánuje dlouhodobě, v délce nad 5 let, střednědobě, v rozmezí 1-5 let a krátkodobě, v horizontu 1 roku. (Srpová & Řehoř, Základy podnikání, 2010)
Jedním z požadavků podnikatelského plánu je určení vrcholového cíle - mise (viz kapitola 1.2 Mise a vize) a dalších hlavních cílů podniku.
1.1.3.1 Proces stanovení cílů podniku
Cíl je ukotvení konkrétně popsané situace v budoucnu, ke které má autor pozitivní pocity a ke které směřuje své kroky. Stanovené cíle se v různých oborech, firmách a podnicích různí, a to nejen podle zdrojů a oboru podnikání. Rozdílný vliv na něj mají manažeři a například samosprávný orgán města, kteří nemusí mít vždy na vedení podniku stejný názor. Dominantní postavení a pozici mají samozřejmě vlastníci, kteří jsou zodpovědní za chod celého podniku a jsou hlavními strůjci a hybateli poslání, mise a vize.
Při tvorbě těchto tří, pro podnik velmi důležitých, dokumentů se využívá několika přístupů.
Hlavním posláním podniku je dlouhodobá maximalizace zisku, která je logickým zájmem vlastníků (zájem na zhodnocení investice), zaměstnanců (zájem na stabilním platovém ohodnocení), odběratelů a dodavatelů (zájem na stabilitě výhodného partnerství) a městských samospráv (vytváření pracovních pozic pro místní obyvatele) a další. (Zámečník, Tučková, &
Novák, 2008) Tento, dříve dominantní postup, je však dnes ve velké míře nahrazován tzv.
novým přístupem, který je charakterizován jako „zabezpečení existence a rozvoje podniku“, který je silně ovlivněn etikou. Cíl je pak často měřen majetkem či počtem zaměstnanců v určitém časovém horizontu. Pokud bude podnik úspěšně naplňovat své vize a poslání, očekává se, že dojde k naplnění morálního kodexu, který bude naplňovat správné vzorce chování vůči klientům, pracovníkům či obci.
Krátkodobé plány je nutné umět flexibilně měnit, jelikož pozici a úspěšnost firmy na daném trhu v dnešní době rozhoduje primárně včasná adaptibilita na nově vzniklé situace.
(Zámečník, Tučková, & Novák, 2008)
1.1.3.2 Strategické plánování
Strategické plánování provádí manažeři TOP managementu, kteří tvoří, upravují či podnikají různé kroky ohledně směřování celého podniku jako celku. Snaží se uspořádat vnitřní síly tak, aby dohromady vytvořily pevné spojení nejen mezi zaměstnanci, ale útvary obecně. Podstatné také je najít správný balanc mezi vnitřními a vnějšími zdroji podniku.
(Zámečník, Tučková, & Novák, 2008, str. 121) Zde se právě odkazuje na vlastně zpracovanou misi a vizi, kde jejich podstatu jsme si již vysvětlili v první kapitole. Na úrovni dlouhodobé je nutné sledovat nejen, co se děje uvnitř v podniku, ale také vnější okolí - naše dodavatele a odběratele.
Pokračováním strategického plánování je taktické a operativní, které má za cíl vést pomocí nástrojů zadané postupy.
1.1.3.3 Taktické plánování
Toto plánování je více zaměřeno na detailní rozvoj dané společnosti. Patří sem rozhodnutí týkající se zavádění výrobních procesů, za který zodpovídá střední management.
Ten má za úkol propojit myšlenky top managementu směrem k využitelnosti v praxi. Taktické pojetí se oproti tomu strategickému liší přesností a častější kvantifikací výsledků, které jsou měřitelné po kratším časovém úseku. (Zámečník, Tučková, & Novák, 2008, stránky 182-184)
1.1.3.4 Operativní plánování
Na operativní úrovni se plánuje od týdne až po jeden rok. Řídí se zde operativa, kalkulace, rozpočty apod. Plánování je zde zastoupeno na nejčetnější bázi. (Zámečník, Tučková, & Novák, 2008, stránky 182-184)
1.1.3.5 Realizační plán
Tento plán je za normální situace nejprve vytvářen jako soupis činností, které je nutné udělat pro zdařilé provedení našeho plánu. Po několikanásobném brainstormingu úkoly sjednotíme a zpřehledníme. Pak přichází druhá část, kde jednotlivé body zasadíme na časovou osu. Na té si pak zvýrazníme body, kdy bude potřeba vynakládat nějaké finance. To se nám bude hodit při jednání s bankou či investorem, kdy své plány budeme dávat na stůl. (Srpová, Podnikatelský plán a strategie, 2011, stránky 27-28)
1.1.3.6 Finanční plán
Hlavní důvod, proč se finanční plán tvoří je zjištění, zda se jedná o záměr ziskový, následně se z něj dají vyčíst počáteční náklady, kolik z této částky bude hradit společnost a kolik investor. V neposlední řadě je zde termín, kdy se počáteční vklad vrátí. Do rozsáhlejších plánů patří i predikce cashflow a s tím související očekávání o způsobilosti firmy hradit závazky. (Srpová, Podnikatelský plán a strategie, 2011, stránky 28-30). Více v kapitole 3.3.6.
2 Tvorba podnikatelského plánu
Podnikatelský plán slouží primárně pro vnitřní účely. Je to analýza současného hospodářského stavu podniku, dále vytyčení cílů a zejména způsobů a cest, jak se podnik ke kýženým hospodářským cílům dostane. (Veber, Srpová, & kolektiv, 2012, stránky 95-96) Před vytvářením podnikatelského plánu je nutné se zamyslet nad jeho celkovou délkou. Fotr tvrdí, že by neměla překročit padesát strojových stránek. (Fotr & Souček, Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005, str. 309) Hlavním důvodem ke stručnosti je snadné předání důležitých strategických informací zakladatele podniku všem relevantním osobám při zachování přijatelného času pro vstřebání informací. Zejména investoři vyžadují po vedení podniku, které plán sestavuje, aby byl jasný, přehledný, koncepční, vedoucí k jasným cestám a zejména cílům pro podnik optimálních. (Srpová, Svobodová, Skopal, & Orlík, 2011, str. 14) Podnikatelský plán musí mít logickou strukturu a návaznost mezi jednotlivými složkami. Ta je nezbytná i z důvodu velkého objemu dat a informací.
Dalšími podstatnými faktory, které podnikatelský plán formují do smysluplného tvaru je věrohodnost a realističnost, které vychází primárně z informací, které jsou pravdivé a podnikatel tak tomuto svému dokumentu může důvěřovat.
Je nutné tak nevyhýbat se i slabým místům. Naopak je nutné vědomé nebezpečí respektovat, věnovat jim zvýšenou pozornost a vymyslet plán, jak rizika s tím spojená co nejvíce eliminovat.
Jedním z možných rizik může být neuchránění vlastní myšlenky. Touto problematikou se zabývá každý, který hledá investora pro svůj podnikatelský plán. Je proto nutné zabývat se všemi možnými alternativami, kterými se dá nápad uhájit. Druhou možností pak je toto riziko respektovat z důvodu přílišné náročnosti těchto opatření.
Obecně se dá říci, že zvážení počátečních kroků, je pro naplnění plánu to nejpodstatnější.
Počáteční investice jsou často těmi největšími a neuvážené kroky, nezahrnující všechna možná rizika a alternativy, by tak mohly mít pro další směřování firmy fatální následky.
Pokud si jsme naším nápadem, který převádíme do podnikatelského plánu, jisti, je důležité vyzdvihnout v čem jsme stabilita a síla podniku a v čem spočívá naše konkurenční výhoda.
To pak bude tvořit základnu naší obchodní a marketingové strategie V tomto bodě našeho plánu je nutné zanalyzovat naše přednosti, protože právě ty budeme prezentovat našim klientům. Moderní podniky se čím dál častěji zamýšlejí nad tím, jak být nejen finančně soběstační, ale také sociálně užiteční. Dokladem toho může být například česká antivirová společnost Avast, která kromě své hlavní činnosti založila nadaci, která má za cíl celosvětově
zabezpečovat digitální životy osob pomocí softwaru specializovaných na bezpečnou práci s mládeží, důvěru a svobodu. (What we do: Avast Foundation, 2021) Navíc generální ředitel Avastu Ondřej Vlček vložil ze svých úspor se svojí manželkou 1,5 miliardy korun do nadace, která má za cíl vybudovat dětský hospic a paliativní středisko. (ČT24, 2021)
V neposlední řadě je nutné záměr vypracovat hodnotně i po formální stránce. (Fotr & Souček, Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005, str. 309)
3 Podnikatelský plán
Jedná se o fyzický dokument, který popisuje vnitřní a vnější faktory podniku a jejich působení na něj. Při jehož plánovaní by se jeho autor měl zamyslet nad důvody podnikání, celkovým plánem a cestami, které vedou k finálnímu směřování. Dle Srpové (2007) je často vhodné zjisti názor členů vaší rodiny.
Srpová dále popisuje, že struktura není nijak striktně dána, ale má určitá úskalí, které je vhodné naplnit.
3.1.1 Titulní list
Úvodní strana plánu slouží primárně pro další subjekty, kteří se budou s tímto dokumentem seznamovat. Explicitně jsou v ní definovány základní údaje o firmě. Zmiňují se zde zhotovitelé plánu a další zainteresované strany, kterými můžou být nejen zakladatelé, ale i lidé, kteří například stáli při zrodu plánu či podniku jako hlavní konzultanti. Dále datum založení a logo firmy s obchodním názvem a případně název podnikatelského plánu.
Za titulní stranu je vložen obsah, aby uživatel mohl předpokládat, co zde najde a mohl se dle toho orientovat. (Srpová, Podnikatelský plán, 2007)
3.1.2 Exekutivní souhrn
Hovorově by se tato část dala popsat jako jakési „lákadlo“, které přijatelným, čtivým a zejména zajímavým způsobem přiměje čtenář, se plánem zabývat a věnovat jeho prostudování čas. Snažíme se tedy zde využít prvního dojmu k zaujetí. V této části je tedy důležité dostatečně „prodat“, proč právě my jsme tím zajímavým člověkem či skupinou lidí, kteří dovedou tento záměr přetavit ve velice úspěšný projekt. Dále proč je právě tento projekt zajímavý, v čem je unikátní a má šanci uspět v dané konkurenci. (Koráb, Peterka, &
Řežňáková, 2007)
Je zde také nezbytné zdůraznit, co všechno by mohlo náš podnikatelský plán ovlivnit, zvážit všechna možná rizika, která by mohla mít potencionální vliv na naplnění podnikatelského plánu. (Srpová, Podnikatelský plán, 2007)
Pro investora však může být nejpodstatnější, jaký je kladen požadavek jeho investici, kapitál a jakého obratu a zisku podnik v časovém horizontu dosáhne. Důležitým aspektem je pro něj smysluplné využití vložených prostředků.
Je to tedy dvoustránkové shrnutí autorova obsažného textu, který prošel procesem vyhodnocení velkého množství idejí. Vkládá se na začátek, ale tvoří se až na samotný závěr.
(Srpová, Podnikatelský plán a strategie, 2011)
3.1.3 Popis podniku
Na rozdíl od obecnějšího exekutivního souhrnu je vhodné se zde více zaměřit na konkrétnější informace o osobách zapojených do fungování společnosti. Jsou to talentovaní a
zároveň zkušení odborníci na svých místech? Bude mít projekt strukturované řízení? Jsou dostatečně promyšleny kroky, pomocí kterých se naplní vize podniku? Na tyto, ale i na další otázky týkající se fungování podniku a jeho poskytování služeb je zde prostor odpovědět.
Popis podniku dále obsahuje hlavní důvody, které povedou klienta k upřednostnění společnosti před konkurencí a jakým způsobem bude firma přínosem pro své okolí.
Tato část obsahuje i popis průběhu celého procesu se všemi úskalími (legislativa, vzdělávání), které se s provozováním businessu pojí.
3.1.4 Analýza trhu
Na počátky analýzy je nutné uvědomění si vlastního cíle, stylu a způsobu jeho hledání a zejména pak jeho dosažení. Snadno by se totiž mohlo po určitém době stát, že přes nashromážděné množství článků, odborných publikací a všemožných vědomostí, času a práce do analýzy vložené, není výsledek dle očekávání. Je důležité zamyslet se nad časovým plánem řazení jednotlivých sekcí analýzy. Porter (1994) doporučuje začít prostým zjištěním, kdo jsou klíčoví konkurenti, jednoduchou charakteristiku odvětví, aby byl osvětlen původní stav a jeho prozatímní trend. Dále je, dle Zámečníka (2008), nutné zjistit zda se v odvětví očekává nějaký progres směrem ke změně vlastnictví ze státního na soukromé. Jak moc závisí ekonomika daného státu na daném trhu vidí však jako stejně významné. Následovat by pak měl stručný přehled zjištěných informací zakončený svižným prolistováním výročních zpráv.
Na počátku není nutné se dostávat do hlubokých znalostí, nýbrž nasát základní obrysy o výchozím bodě. (Porter, 1994)
Rhonda Abrams (Abrams & Vallone, 2007) upozorňuje na zmapování trhu pomocí kvalitních dostupných a relevantních čísel. Jedním z bodů, které vidí jako nezbytné, je zmapování velikosti trhu, na který podnik vstupuje. Dále pak dodává: „Detailní specifikací charakteru vašeho trhu prezentujete čtenáři jasný pohled na své zákazníky. V budoucnosti vám to také ušetří čas a peníze, které budete investovat do marketingu.“
3.1.4.1 Porterův model pěti sil
Dle Porterova modelu pěti sil lze poznat na jaké úrovni se nacházejí konkurenti.
Z toho lze odhadnout i ziskovost trhu:
• Konkurenti v odvětví
• Potenciální nově vstupující firmy
• Odběratelé
• Dodavatelé
• Substituty
Nově vstupující firmy přichází na trh se snahou „urvat“ část pomyslného koláče, který symbolizuje podíl na trhu. Tím vytváří tlak na ostatní v otázce snížení cen či zvýšení nákladů, z čehož logicky vyplývá krácení zisků.
Bariéry vstupu
„Bariéry vstupu chrání odvětví před potenciálními nově příchozími aktéry, kteří by zvýšili kapacitu odvětví.“ (Magretta, 2012)
V odvětvích, kde jsou bariéry vstupu nízké, je zapotřebí své nabízené produkty a služby neustále aktualizovat, aby firma nebyla vnímána odběrateli jako nemoderní a nekonkurenceschopná. To by totiž mohlo lehce přerůst v nejistotu v poskytované služby a odklonění od koupi produktů.
Porter tvrdí, že překážky vstupu do odvětví lze rozdělit do šesti skupin.
Úspory z rozsahu
„Jde o snížení jednotkové ceny produktu… v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. Tyto úspory z rozsahu odrazují nové účastníky tím, že je nutí, aby buď vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany stávajících firem, anebo s malým rozsahem produkce, a pocítili tak cenové zvýhodnění, což je pro ně stejně nežádoucí.“ (Porter, 1994)
Diferenciace produktu
Stabilní hráči na trhu, které se v oboru už několik let pohybují mají oproti nově vstupujícímu subjektu velkou výhodu již zaběhlé klientely, která zná jejich logo, slogan, název či vše dohromady. Pokud je zvolená cesta odlišení produktu od ostatních, pravděpodobně bude nutné na to vynaložit určitou výši prostředků, která dostane společnost do povědomí zákazníků. Specifikou těchto nákladů však je, že pokud podnikání neuspěje, tyto prostředky budou nenávratně ztraceny a nebude možné ani jejich částečné získání zpět.
Kapitálová náročnost
Před samotným projektem je důležité se zamyslet, jaké vstupy jsou nezbytně nutné, aby bylo možné v rozšířeném soupeření provozovat činnost podniku. Jak již bylo zmíněno v diferenciaci produktu, je zajímavé se na vybrané vstupní investice podívat i z pohledu možného neúspěchu a při čistě hypotetické likvidaci podniku pak možného zhodnocení vložených nákladů. V tomto ohledu podobným nákladem může být výzkum a vývoj.
Přechodové náklady
Jedná se o překážku, která vzniká při změně produkce od jednoho dodavatele k druhému. Tím se vyznačují jednorázové náklady, které je kupující nucen vynaložit. Z těchto nákladů tvoří obvykle velkou část rekvalifikace zaměstnanců, ale i ztracený čas, nutný k vyhodnocení nového zdroje, zda je dostatečně kvalitní a splňuje daná očekávání. Uvádí se, že zde může dojít také k psychickému napětí, které se váže s pozastavením spolupráce. Pokud se už k takovým nákladům podnik rozhodne, musí mít opodstatněný důvod (cena/kvalita).
Přístup k distribučním kanálům
Pokud firma přichází na trh, který je už z určité části saturován, pravděpodobně na něm nezbyly výhody, kteří měli hráči přicházející na trh mezi prvními. Není jí tak tedy dopřána možnost domluvit se s nejlepšími dodavateli na exkluzivních podmínkách či využít místa, které jsou pro daný trh nejlukrativnější.
Znalostní křivka také uvádí, že s postupným získáváním zkušeností, klesají naše náklady na kus. I to je jeden z důvodů, kdy zaběhlé stálice na trhu neustupují ze své pozice.
V oblasti přístupu k distribučním kanálům je vhodné také zmínit hledisko vládní politiky.
Objevitelé nových trhů se mohou zkusit ve výjimečných případech domluvit také s vládou na jistém privilegiu, aby získali výsadní postavení, které pro následující podniky je poté obtížně dobyvatelné. Tato subvence může prvním průzkumníkům na trhu podstatně pomoci, ale tento krok se nedá brát ve skrze pozitivně, protože možné změny rozhodnutí ze strany státu významnou měrou destabilizují trh. (Porter, 1994)
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu
Existují případy, kdy firmy, které jsou již na trhu zavedené, mají dostatečně velké zvýhodnění, že nové podniky už takových benefitů nikdy nedosáhnou. To může být zapříčiněno několika faktory, mezi které patří výchozí strategická poloha či zkušenostní křivka, která dokazuje, že náklady na jednotku s rostoucími zkušenostmi klesají.
Obrázek 1 - Hybné síly konkurentů v odvětví
Zdroj: vlastní zpracování na základě Portera (1994, str. 4)
Substituty
„Substituty - výrobky nebo služby, které jiným způsobem uspokojují tutéž základní potřebu jako produkt odvětví - brání zvyšování ziskovosti odvětví.“ (Magretta, 2012)
Kvůli tomu, že substituty s námi přímo nesoupeří, nelze jejich příchod moc očekávat ani je zpozorovat, když už jsou na světě. Pokud nad nějakým přemýšlíme, zda se o substitut jedná nebo ne, je vhodné se snažit vystihnout jeho ekonomickou podstatu. Hrubý odhad vytvoříte pouhým porovnáním k nějakému produktu v příslušném odvětví z hlediska poměru výkonu a cenové hladiny. (Magretta, 2012)
Kupující prvních produktů
Značka, která si musí teprve získat svoje místo na trhu to má vždy velmi obtížné.
Rozhodující pro ni jsou často první zákazníci. Ty musí často přesvědčit, že výrobek nebo služba má dostatečně velkou šanci být v nějakém ohledu lepší než zavedený substitut, resp. že potenciál je větší než možná rizika.
Pokud se povede, že první zákazníci nakupují opakovaně je z velké části vyhráno. (Srpová &
Řehoř, Základy podnikání, 2010)
3.1.5 Marketingový plán
V marketingovém plánu jsou v úvodu zpracovány charakteristické údaje a náležitosti analýz PEST a SWOT. Dále je popsáno pojetí přidané hodnoty v rámci marketingu od
Kotlera a Kellera. Poté je přes kapitolu Ústní šíření směřováno k části týkající se přirozených a placených marketingových nástrojů na internetu.
3.1.5.1 PEST
Jedná se o analýzu vnějšího prostředí, která má za úkol sestavit výčet faktorů, které budou podnik různými způsoby v budoucnu ovlivňovat. Jsou odlišeny svou významností a pravděpodobností. Častým jevem je změna dopadu jednotlivých faktorů na danou organizaci.
V takových případech je nutné zvrat v důležitosti zaznamenat a přetvořit ji na pravou míru.
Její snahou je shrnout a identifikovat hlavní proud změn zevních vlivů.
Častorál (2009) uvádí různé možnosti faktorů u jednotlivých skupin:
Politické faktory:
• daňová politika
• ochrana životního prostředí
• obchodní a pracovní právo
• ochrana podnikání
Ekonomické faktory:
• míra inflace
• vývoj HDP
• kupní síla
• míra nezaměstnanosti
• vývoj cen energií Sociálně kulturní faktory:
• životní úroveň
• demografická struktura
• životní úroveň
• péče o zdraví
• využití volného času
• hodnoty a životní styl
Technologické faktory:
• znalostní bariéry
• rozvoj technologických schopností
3.1.5.2 SWOT
Podle Kotlera a Armstronga (2004) jen kvalitní marketing dokáže odhalit opravdové příležitosti, které jsou reálně dosažitelné a zároveň tak podstatnou měrou pomohou k efektivitě podniku. Dále také tvrdí, že tyto příležitosti vznikají třemi možnými způsoby.
Prvním typem je taková služba, po které trh sice prahne, ale zatím se na něm nevyskytuje.
V tomto případě je postavení strategie velice prosté. Další způsob vzniku příležitostí je, že ke stávajícímu produktu přineseme nějakou přidanou hodnotu, kterou zjistíme pomocí různých postupů, jakým je metoda detekce problému, metoda ideálu či metoda spotřebního řetězce.
Posledním možným způsobem, jak nové příležitosti docílit, jsou inovativní postupy.
3.1.5.3 Přidaná hodnota v rámci marketingu
Podle Kotlera a Kellera (2013) je v nynějším světě marketingová strategie upravena z tradičního marketingového mixu 4P, který tvoří produkt (product), cena (price), propagace (promotion) a distribuce (place), na moderní marketing managementu, kde 4P symbolizují lidé (people), procesy (process), programy (program) a výkon (performance).
Slovem lidé jsou myšleni primárně zaměstnanci, kteří na marketingu pracují. Ti jsou totiž odrazem výsledné prezentace. Dále je tento pojem vztahován k vnímání spotřebitele. Na toho je potřeba nahlížet z komplexnějšího hlediska, tedy jako na člověka, který žije život i ve chvíli, kdy zrovna nespotřebovává službu.
Proces je obsáhlejší soubor po sobě jdoucích činností, které se dějí uvnitř firmy. Jsou na něj použity stálé standardy sloužící pro dlouhodobější a zřetelnější vnímání firmy vedoucí k navazování vztahů napříč organizací.
Do programů patří veškeré činnosti společnosti zacílené ke konzumentovi. Řadí se do nich někdejší 4P, shodně jako množství jiných marketingových činností, které nemusí příslušet do klasického pohledu na marketing. Všechny programy musí být začleněny způsobem, který násobně pomůže dosáhnout několikero cílů.
Výkon je nutné vnímat v širším slova smyslu. Nejedná se zde pouze o výsledek vyjádřený finančními ukazateli. Je potřeba zde zohlednit i důsledky činnosti firmy na příslušné společenství obyvatel, na právní a etické hledisko apod.
3.1.5.4 Ústní šíření
Word of mouth (WOM) neboli šíření informací verbálním způsobem je i dnes stále zajímavý způsob, jak dosáhnout obecnějšího povědomí o značce. Ne jedna značka, film či inovativní výrobek dosáhl tímto způsobem značného věhlasu. Pozitivní, ale i negativní reference, které řeknete svým blízkým, přátelům či jen lidem, se kterými se dáte do řeči působí věrohodně a nenásilně. Propracovaná strategie, která povede k masivnímu ústnímu šíření však není snadným úkolem. Podniky, které působí v regionálním měřítku, často a správně, cílí na různá sociální média, před využíváním tištěných médií či rozhlasu.
3.1.5.5 Internet marketing
Obecně se dá říct, že internetový marketing dokáže dokonale změřit, jak dlouho se na reklamu či stránku díváme a kam z ní poté odcházíme. Když k tomu přidáme i studie, které přesně mapují, jaký text uživatel skutečně přečetl, kde pohybuje myší, jestli více reaguje na grafická tlačítka či na textové odkazy apod., máme velký přehled, co funguje a co ne.
Nevýhodou však u tohoto způsobu sledování zákaznických priorit může být občasná ignorace reklamy zákazníkem či případné přeceňování čísel, které z průzkumu vycházejí. Nástroji internetového marketingu jsou primárně webové stránky, bannerová a kontextová reklama nebo již zmíněné emaily.
Webové stránky
Rayport a Jaworski (Rayport & Jaworski, 2001, str. 116)se shodují, že www stránky musí splňovat 7C, aby splnily svůj účel. Tím myslí opakované získání zákazníkova zájmu.
Klient, který chce vynaložit své finanční prostředky na našem webu musí efektivně najít co očekává.
• Kontext – intuitivně nachází informace pod danými odkazy v atraktivním designu
• Obsah – rozumí napsanému textu, chápe logiku vložených obrázků, videí či zvuků
• Komunita – má možnost se podělit o svůj názor s dalšími příchozími
• Customizace – obsah, který je pro něj ušit na míru
• Komunikace – vnímá jeho komunikaci se stránkou
• Propojení – participace s dalšími weby pro něj tvoří přidanou hodnotu
• Komerce – může zde uskutečnit obchod (Kotler & Keller, Marketing management, 2013)
Bannerová reklama
U bannerové reklamy se bavíme nejčastěji o desetinách procenta CTR (účinnost reklamního proužku daná podílem prokliku a akcí (Dvořáček, 1999)), nejčastěji v rozmezí 0,2-0,6%. Číslo se však stále snižuje, jelikož lidé vnímají tento typ reklamy za obtěžující a rozptylující. Nemalé zastoupení mají i uživatelé, kteří si instalují do počítače software, který tyto reklamy, často i s video obsahem, potlačuje. Bannerovou reklamu najdeme u podcastů, které stále více získávají na popularitě či u sociálních sítí s videoobsahem. U mobilních zařízení však bude bannerová reklama rozhodně odlišná díky menšímu displeji či pomalejšímu načítání.
Kontextová reklama
Dnes už běžnou součástí online reklamních kampaní je placená reklama ve vyhledávači tedy PPC (Pay-Per-Click) a optimalizování pro vyhledávače – SEO (Search Engine Optimization). Označuje se také jako výkonnostní marketing. S tímto typem reklamy
se můžeme setkat na poli vyhledávačů. Její efektivita je často mnohem vyšší díky zobrazení se v čase, kdy hledající právě zvolil frázi, na kterou je někým cíleno. Rozdíl mezi PPC a SEO je prostý, zatímco optimalizování svého webu tak, aby vyhledávač dle svých kritérií hodnotil web co nejrelevantněji a tím bychom se bez vynaložení nákladů na reklamu zobrazili v přirozených výsledcích, placená reklama se řadí na nejlukrativnějších pozicích výsledků vyhledávání, ale je například označená štítkem reklama, na což podstatná část hledajících nereaguje dobře. (Štědroň, Čáslavová, Foret, & Stříteský, 2018)
Direct mail
Tato služba spočívá v zasílání nabídek služeb prostřednictvím emailu konkrétním spotřebitelům. Důvodem, proč je tak oblíbený je to, že dokáže měřit jeho účinnost, dokáže zosobnit nabídku pro konkrétního potenciálního zákazníka. Náklady na něj spojené jsou, při jednom tisíci oslovených, vyšší, než u hromadných médií. Nutné je však dodat, že se jedná o daleko relevantnějšího spotřebitele, tudíž je větší pravděpodobnost, že uskuteční nákup. Před spuštěním kampaně je nutné, aby si marketér uvědomoval, jaký je cíl, na koho míří, co nabízí a v neposlední řadě co a jakým způsobem bude úspěšnost měřit.
Při měření zdařilosti kampaně musí přihlédnout také k faktu, že pokud potenciální zákazník nenakoupí, ale uslyší či uvidí kampaň, buduje se pozice značky, která tak získává na hodnotě.
Pro maximalizování účinnosti mailingu existuje několik tipů. Prvním z nich je vytvoření silného podnětu k reakci na naši výzvu. Skvěle v tomto ohledu slouží různé soutěže. Dalším, je již zmíněná personalizace. V tomto případě si však uživatel určí, o jaká témata má zájem, aby mu do schránky chodila. Skvělým trikem je sdělování zajímavé novinky nejprve přes tento kanál a až poté například formou webových stránek, kam mají přístup i zákazníci, kteří emaily s novinkami nedostávají (nejsou členy úzké komunity). Na druhou stranu je potřeba dát do mailu i výrazné tlačítko „Zrušit odběr“, jelikož ani zákazníky, kteří jsou rozhodnuti odejít není vhodné dále obtěžovat, protože by nám mohli napáchat velkou škodu při sdělování svých pocitů o značce před svými známými.
Sociální média
Kotler a Armstrong rozděluje sociální média na tři druhy - online komunikace a fóra, blogy a sociální sítě. Poslední zmiňovaná část je v dnešní době velmi rozšířená, naopak zbylé jsou buďto pro starší generaci, která se nepřeorientovala na nový způsob komunikace či pro specifickou komunitu, která se zde setkává za účelem zjištění nových informací na konkrétní téma (např. udržitelný rozvoj) a zároveň nevzniká na sociálních sítích dostatečně kvalitní obsah. V roce 2019 bylo podle společnosti GroupM data na Instagramu 2.000.000 uživatelů a na Facebooku dokonce téměř dva a půl krát více. Zároveň však odhadovali na rok 2020 stagnaci a ve své predikci upozorňují na tlak tvorby videí optimalizovaných na mobilní zařízení. (Klement, 2019)
Sociální sítě
Sociální sítě jsou pro dnešní marketing opravdu nepostradatelnou součástí. Jedná se totiž o prostředí, kde se uživatelé cítí komfortně, protože zde tráví dost času, komunikují zde se svým okolím a je pro ně přirozené napsat jednoduchou zprávu i firmě, která je pro něj nová či stávající. Očekávají však poměrně záhy odpověď na jejich dotaz či reakci. Nepříznivá odezva nebo jakékoliv neztotožnění se se sdíleným obsahem může mít veliký vliv na jejich následující na nákupní chování. (Kotler & Armstrong, Marketing management, 2004)
Podle Českého statistického úřadu jsou sociální sítě ve věkové skupině 16-24 let k roku 2020 používány mezi 95,1% obyvatel ČR. (Mana, ČSÚ, 2020)
Kromě Facebooku a Instagramu je velmi populární také Twitter, který je pro dnešní zrychlenou dobu velmi využívaný. Zajímavý vývoj ale zažívá LinkedIn (Klement, 2019) a TikTok, který používá 1,1 milionu osob v ČR. (Mediář, 2021)
3.1.6 Finanční plán
Finanční plán je založen na ostatních částech podnikatelského plánu, kde informační podklady transformuje do číselného pojetí. Jeho hlavním úkolem je prokázat, zda záměr dává z ekonomického hlediska smysl nebo jestli odhalí mezery, které dosud nebyly vidět. Mezi dokumenty, ze kterých by se měl finanční plán skládat, patří plán nákladů a výnosů, dále pak finanční analýzy, plán financování a mnoho dalších. (Srpová, Svobodová, Skopal, & Orlík, 2011)
Zároveň by tedy měl být odpovědí na otázky:
• Bude projekt ziskový?
• Jak velké budou vstupní náklady?
• Kdy dosáhne bodu zvratu?
3.1.6.1 Plánování nákladů a výdajů
Stejně jako se u začínajících podnikatelů stává, že nerozlišují příjmy a výnosy, stejně tak chybují u nákladů a výdajů.
„Výdaj se stane nákladem jen tehdy, když bezprostředně vstoupí do tvorby výrobku nebo služby.“ (Srpová, Svobodová, Skopal, & Orlík, 2011)
Jedním z možných dělení nákladů je podle druhu. Tedy rozlišujeme, zda se jedná o náklady za energie, opravy, mzdy, materiál aj.
Ve finančním plánování oddělujeme krátkodobé plány od těch dlouhodobých. Krátkodobé se plánují téměř výhradně do 1 roku (krátkodobé pohledávky, zásoby), naopak dlouhodobé od 1 roku do vzdálenější budoucnosti (nákup nemovitostí). Obě tyto techniky spolu musí být propojené a jsou na sobě přímo závislé. Pokud jedna nebude navázána na druhou, nebude finanční hospodaření fungovat. Musí být také správně odkomunikovány role jednotlivých oddělení a všichni musí respektovat strategii firmy.
Dlouhodobé plánování je využíváno pro měření úspěšnosti společnosti v plnění cílů. Pro ty je však třeba vytvořit nejen jednu primární cestu, jak jich dosáhnout, ale být také připraven na očekávané i neočekávané překážky, které mohou nastat.
3.1.7 Riziko a hodnocení rizik
Problematika rizika je velice komplexní záležitostí a je nutné začít přesnou definicí tohoto termínu, protože ho můžeme brát z různých úhlů pohledu.
Riziko níže popisované je vnímáno jako možnost, že nastane jev, který může mít pozitivní či negativní vliv na naše předpokládané (plánované) fungování. Jev může nastat například nepozorností, zvolením nevhodných řešení na základě nedostatku zkušeností či malého objemu dat nebo přírodním jevem.
Pro úplné vyjasnění je vhodné ještě zdůraznit rozdíl mezi rizikem a nejistotou:
„Riziko je vždy spojenou s určitou akcí, aktivitou či projektem s nejistými výsledky, přičemž tyto výsledky ovlivňují situaci subjektu, který tuto akci realizuje.“
„Nejistota je pak spojena především s neschopností spolehlivého odhadu budoucího vývoje faktorů (faktorů rizika) ovlivňujících výsledky projektů.“ (Fotr & Souček, Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005)
Každému podnikateli je jasné, že riziko je nedílnou součástí podnikání. Toto si uvědomují i investoři, kteří obvykle chtějí naši připravenost týkající se rizik znát. Nejen pro ně tedy je velmi potřebné vypracovat si analýzu rizik, které je vhodné přehledně rozčlenit do logických skupin. V těchto skupinách se postupuje etapovitým brainstormingem od obecnějších problémů ke konkrétnějším. Cílem je představit si, co nastane, kdy to nastane, jak bude nutné, aby podnik zareagoval a jak se dá předpokládat, že bude reagovat konkurence.
Konečné vyjádření je uvedené v procentech, která určují pravděpodobnost nastalé odchylky od stanoveného cíle a ve formě váhy (důležitosti), jak moc by tato událost podnik zasáhla.
Součin těchto hodnot určuje, jaké riziko je nutné brát v potaz. Následně přichází fáze analýzy, která zjišťuje, zda je možné tuto hrozbu nějak ovlivnit, preventivně eliminovat či ji pouze pozorovat, zda se blíží její naplnění či nikoliv. (Svobodová & Andera, 2017)
Již z výše zmíněných řádků nám tedy vyplývá základní dělení:
Podnikatelské riziko bere v úvahu jak dopad pozitivní, tak negativní. Když podnikatel s jistotou pozná důsledky rozhodování, hovoří se o jistém rozhodování. Naopak podnikatelským rizikem se rozumí stav nejistoty, kterým je zatěžované rozhodování
podnikatele týkající se jeho podnikatelských aktivit.
V případě čistého rizika je možný pouze negativní dopad na budoucí plány. Může se jednat o ztráty způsobené přírodními katastrofami či lidským selháním, které různým způsobem znepříjemní plynulý průběh činnosti.
Riziko prodejní se také označuje jako poptávkové. Pokud produkty ztrácejí atraktivitě, toto riziko roste.
Cenové riziko často vzniká příchodem nového rivala do sektoru, který s jinou cenovou politikou může trh značně ovlivnit. V případě, že se spojí s mylnými pozitivními vyhlídkami ohledně zájmu o zboží, nastane podstatné ohrožení výsledku hospodaření.
Systematické riziko (tržní) je nediverifikovatelné zejména díky podstatné závislosti na evoluci trhu. Nedá se totiž říci, že by nezasáhla některý segment trhu. Příkladem jsou například změny zákonů.
Nesystematické riziko (jedinečné) je takové, které se dotýká konkrétního podniku a nevztahuje se na podniky další. Typicky se jedná o ztrátu manažera či podstatného odběratele.
Vnitřní se vyznačuje tím, že ho podnikatel dokáže do určité míry ovlivnit, vzhledem k tomu, že se projevují uvnitř společnosti. Patří mezi ně finanční síla, personální management, zvládnutí provozních činností.
Vlastností vnějších je, že vznikají v podnikatelském prostředí a podnikatel je může respektovat, anebo udělat taková opatření, aby se před nimi mohl ochránit. Jsou však jen omezené alternativy, jak je ovlivnit. Může se jednat například o ekonomické změny, nebo o přeměnu v tržním prostředí, nebo zvrat v legislativním prostředí. (Veber, Srpová, & kolektiv, 2012, stránky 17-18)
S uvedenými příklady se pojí další dělení - ovlivnitelná a neovlivnitelná rizika, kde je potřeba se nad každým, které se vede v patrnosti, zamyslet, zda je možné ho nějakým efektivním způsobem potlačit či zda by se jednalo o ztrátu času. (Fotr & Souček, Investiční rozhodování a řízení projektů jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů, 2011)
3.1.8 Služba
“Služba je jakákoli činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví.“ (Kotler & Armstrong, Marketing management, 2004)
Pro lepší práci s naší službou je potřeba si jí charakterizovat. Jedna z možností je využití výrobkové strategie marketingového mixu. Z té vychází dva podstatné body. Prvním z nich, který popisuje Blažková (2007) je konkretizace základního pojetí služby a co se může nabídnout za úplatu v širší paletě vlastností.
Bodem č. 2 je značka popisující, jakým způsobem je mířeno na zákazníka, aby vnímal danou službu. Jedná se o podstatný způsob odlišení od ostatních, formou spolehlivosti, kvality, lidského přístupu apod.
Diferenciace
V dnešní době, kdy výzkum a vývoj dosahuje přesnějších a preciznějších průzkumů, co zákazník očekává, dochází logicky také k větší „cutomizaci.“ To znamená, že paleta nabízených výrobků a služeb se zvětšuje a hromadně upravuje dle požadavků zákazníka, tak, aby si klienti napříč společností našli výrobek, který jim bude vyhovovat.
Nastavení mysli směrem k zákazníkovi vede k možnosti dopřát úpravu zboží dle jejich potřeb, pokud to nedovedou, je vhodné jim dát nástroj (software), který jim v tom intuitivně pomůže.
Metodologie
V praktické části byla zkoumána nejprve sekundární data, která potvrdila prostor na trhu s individuálními florbalovými tréninky. Z analýzy primárních dat se tento fakt potvrdil.
4 Výzkum
Test cenové citlivosti
V rámci výzkumu bude podstatnou částí také sbírání dat, která budou podrobena testu cenové citlivosti. Tento test, který je původem z Holandska, se zakládá na aplikované psychologii, která využívá prahů lidského vnímání, pohybující se mezi určitými pásmy hodnocení. Vychází z teorie „rozumné ceny“, jejíž nosnou myšlenkou je postupné stanovování ceny samotným zákazníkem, který bude krok za krokem stanovovat svůj obraz o ceně poptávané služby.
Tahal a kol. (2017) stanovují otázky, které se pro toto zkoumání používají takto:
1. „Při jaké ceně Vám bude výrobek připadat tak levný, že budete pochybovat o jeho kvalitě?“ (příliš levný)
2. „Při jaké ceně Vám bude výrobek připadat jako levný?“ (levný) 3. „Při jaké ceně Vám bude výrobek připadat jako drahý?“ (drahý)
4. „Při jaké ceně Vám bude výrobek připadat tak drahý, že si jej v žádném případě nekoupíte?“ (příliš drahý) (Kozel, 2006)
4.1 Cíle výzkumu
V rámci výzkumu bylo cílem zjistit, kolik času hráči věnují sportu obecně i konkrétně florbalu a jakou náplní tráví svůj zbývající volný čas. Tyto data slouží k utvoření větší představy, kolik tréninků je možné přidat do jednotlivých hráčských rozvrhů. Dále bylo zjišťováno stáří a úroveň respondentů, kteří o služby mají zájem. Od toho se bude dále odvíjet marketingová kampaň, kterou ovlivní i získané informace o sociálních sítích, které hráči využívají.
Nejdůležitějším cílem však je zjištění výše zájmu o jednotlivé služby, důvod nezájmu a očekávání spojené s cenou.
4.1.1 Specifikace cílové skupiny respondentů
Cílovou skupinou výzkumu představují aktivní florbalisté v období adolescence a mladé dospělosti (10-22 let). Tato skupina bude zúžena dle vyhodnocení přijatých odpovědí.
4.1.2 Sběr dat
Pro potřeby projektu Florbalové akademie bylo použito metody dotazování, formou dotazníkového šetření, konkrétně pomocí strukturovaného dotazníku.
4.1.3 Příprava dotazníku
Konkrétní otázky, které byly použity v dotazníku byly projednány v rámci šestičlenné skupiny lidí, kteří měli za cíl, díky dopředu stanoveným rolím, diskutovat jejich vlastní zájmy na participaci v projektu. Z tohoto interview vznikly otázky, na které je nutné nalézt odpovědi. Skupina byla v následujícím složení:
• realizátor podniku – velikost poptávky (vzhledem k časovým a finančním možnostem), celkový ekonomický smysl projektu
• motivovaný hráč – místo, kde bude moct zanechat kontakt
• nemotivovaný hráč – říci svůj názor, proč nemá zájem
• klient (rodič) – samostatnost dítěte, schopnost rozhodnout se a nést částečnou odpovědnost
• potenciální drobný investor - velikost poptávky, celkový ekonomický smysl projektu
• prezident klubu –zejména kvalita služby, benefity pro klub v závislosti na šířce spolupráce
4.1.4 Pretest
Na základě rozhovoru mezi pěti dalšími participanty vznikly otázky do následujících sekcí:
• Čas věnovaný volnočasovým aktivitám se zaměřením na florbal
• Věk, zkušenosti, dosažená úroveň
• Příčina (ne)zájmu o službu
• Očekávání od služby
• Pilotní ministudie
Po finální formulaci došlo k odsouhlasení všech otázek a korekci 2 nezávislých osob, kteří doporučili pouze drobnou úpravu jazykového znění, která následně byla vyslyšena. Celé znění dotazníku je k nalezení v příloze.
4.2 Vyhodnocení výzkumu
V této části je popsána závěrečná struktura dotazníku s přesnými informacemi ohledně formulace otázek a postupu sběru dat.
Struktura otázek v dotazníku
V dotazníkovém šetření byly využity primárně škálované (kvantitativní) otázky, kde u některých bylo možné zvolit odpověď „Jiné“, kde bylo možné doplnit vlastní znění, které neodpovídalo žádné jiné odpovědi z nabídky. Všechny otázky, které byly v dotazníku použity, a to už při jakémkoliv větvení dle odpovědí, jsou uvedeny v příloze.
Formulace otázek
V dotazníku se nakonec objevilo 16 sekcí s celkovým počtem 35 otázek. Díky větvení však nejkratší možná cesta, která vedla i přes otázky, kde nebyla povinná odpověď, měla pouze 5 otázek. Nejdelší naopak měla 27 otázek, pokud dotazovaný o popsaný projekt měl zájem. Nejkratší cestou, kterou se respondent vydal bylo 10 otázek, nejdelší byla 27 otázek a průměr a medián se pohyboval lehce nad hranicí 18 zodpovězených otázek.
V dotazníku nebylo využito otevřených odpovědí z důvodu vysoké pravděpodobnosti získání irelevantních údajů kvůli nízkému věku respondentů. Ze stejné příčiny byl také dáván důraz na jednoduchost, přehlednou strukturu, a především na kratší rozsah odpovědí, aby hráči, kteří o službu nemají zájem pouze dotazník neopustili bez zanechání odpovědi.
V otázkách, které sloužily jako podklad pro Test cenové citlivosti pomocí Van Westendorpovy metody jsem zvolil otevřenou odpověď s možností zadat jakékoliv číslo, v případě opakování dotazování by byla zvolena možnost škály, ze které by mohli respondenti vybrat z předem určených možností cenového rozpětí.
Sběr dat
Sběr dat probíhal v termínu 14.-29.4.2021. Pro dotazníkové šetření jsem sbíral odpovědi čtyřmi základními způsoby.
V prvním případě jsem si vyhledal hráče, kteří nastoupili za své kluby v týmech starších žáků a dorostenců v regionální soutěži Praha a Středočeský kraj s dojezdovou vzdáleností do 35 minut z jejich obce či místa působnosti jejich klubu. Následně jsem se pokoušel vybrané hráče, kontaktovat formou Facebooku a Instagramu.
Oslovil jsem hráče, se kterými se osobně znám a splňují kritéria výběru. Počet vybraných hráčů byl úměrný odhadovanému počtu zastoupených respondentů z ostatních klubů.
Požádal jsem také trenéry třech týmů, aby rozeslali můj dotazník mezi své hráče. Dva ze tří mi potvrdili, že dotazník rozeslali.
Posledním způsobem sběru dat byla žádost od již potvrzených respondentů, o rozeslání dotazníku jednomu až pěti svým kamarádům či známým.
Data jsem sbíral formou softwaru pro spravování průzkumů Google Forms, která jsem si následně propojil s tabulkovým programem Google SpreadSheets, kde se data lépe hromadně vyhodnocovala. Po ukončení šetření byl tabulkový soubor stáhnut a dále upravován v editoru Microsoft Office Excel.
V rámci průzkumu bylo zadáno 127 dotazníků cílové skupině dle již popsaného postupu.
Konkrétní počet však bude ještě vyšší vzhledem k rozesílání dotazníků prostřednictvím respondentů, kteří již dotazník vyplnili. Osloveni byli i tři trenéři z odlišných klubů, kteří zaslali dotazník svým svěřencům. Přesné číslo zadaných dotazníků tedy nelze změřit.
Výsledné šetření obsahovalo 105 správně či částečně vyplněných dotazníků. Při snaze získat relevantní množství dat, bylo cílem dosáhnout alespoň 100 odpovědí, což bylo vyčísleno dle velikosti vzorku, který je dostupný. (Simová, 1996)
Analýza a vyhodnocení dotazníkového výzkumu
V úvodní otázce „Kolikrát týdně máš v klubu tréninky s florbalovým zaměřením (s hokejkou)?“ bylo zjištěno, že průměrný počet specificky zaměřených tréninků je roven číslu 2,75. Což považuji za poměrně vysoké číslo, které druhá a třetí otázka ohledně mimo florbalových tréninků a aktivit ještě výrazně zvyšuje. Zajímavostí zde je také fakt, že u hráčů, kteří provozují „multisport“ (více sportů zároveň), vychází že dvě třetiny respondentů upřednostňují florbal před dalším sportem.
Věkové rozložení hráčů, kteří vyplnili dotazník, se skládá z 85% respondentů ročníku 2005 a mladší. V této skupině je pouze 16% hráčů, kteří nemají a ani nechtějí mít individuální tréninky. Téměř třetina odpovědí byla od florbalistů, kterým v letošním roce bude či bylo 9 let.
Graf 1 - Věkové rozložení respondentů
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření
V celkovém souboru vychází, že respondenti, kteří individuálně ještě netrénují, ale chtějí urychlit svůj rozvoj jsou zastoupeni v 58%.
Graf 2 - Zájem o individuální tréninky florbalové akademie
Zdroj: vlastní dotazníkové šetření
Ti, kteří mají zájem o individuální přístup mají nejčastěji (35,6%) zájem o dva tréninky za týden, čtvrtina si chce přidávat nad rámec týmových tréninků jednou za týden a ve 22%
budou hráči stíhat ve svém režimu dokonce 3 tréninkové jednotky za týden.
Graf 3 - Ideální množství individuálních tréninků za týden
Zdroj: https://docs.google.com/forms, na základě vlastního dotazníkového průzkumu
Další část výzkumu se zaměřovala na možnosti dojíždět na tréninky. U otázky byl přidán ještě obrázek s mapou pražských městských částí pro lepší vizualizaci a možná tak napomohl ke snadnějšímu zodpovězení. Z analýzy vyplývá, že je vyrovnaný počet sportovců, kteří můžou za tréninky dojíždět po celé Praze a u kterých tato možnost není.
Graf 4 - Dostupnost dojíždění za tréninky
Zdroj: https://docs.google.com/forms, na základě vlastního dotazníkového průzkumu
V poslední sekci vyplňovali tázaní svoje vnímání ceny služby. Soubor čtyř otázek byl položen dle holandského principu Testu cenové citlivosti (známý také jako Van Westendorpův model). Z hodnot, které byly přijaty bylo nutné odebrat 6 odpovědí, které neměly přijatelný charakter (minimálně dvě hodnoty byly stejné výše či se dokonce snižovaly s očekávaným růstem).
Po zmíněné korekci vypadá graf následovně:
Graf 5 - Test cenové citlivosti (Van Westendorpova metoda)
Zdroj: vlastní zpracování
Jak je z výše zobrazeného grafu pozorovatelné, po zhotovení testu a vynesení funkcí vznikly průsečíky. Bod marginální láce (BML) vznikl v průsečíku „příliš levné“ funkce a „drahé“
funkce. Tato mez okolo 270 Kč stanovuje nejnižší přijatelnou cenu. V průsečíku „levné“
funkce a „příliš drahé“ funkce vznikl bod marginální drahoty (BMD), který sděluje nejvyšší přijatelnou cenu, tento bod je roven 400 Kč. Pro tento případ tedy vychází, že rozmezí mezi 270 – 400 Kč patří mezi akceptovatelné ceny.
V místě, kde se protíná „levná“ a „drahá“ funkce vznikl tzv. bod cenové neutrality neboli indeferenční cenový bod (BCI). Tento bod charakterizuje fakt, že shodný počet hráčů označilo cenu jako levnou a totožné množství hráčů jako drahou. Tomuto bodu se nejblíže přibližuje suma 350 Kč. Bod cenového optima (BCO) stanovuje příhodnou cenu, při které minimum klientů naše služby zamítne kvůli tomu, že by jim přišla moc levná nebo naopak předražená. Tento bod v grafu se protíná v částce 300 Kč za tréninkovou jednotku a hráče.
Teoretická část
5 Podnikatelský záměr
5.1 Úvodní list
Název společnosti: Florbalová akademie, s.r.o.
Jednatel: Tomáš Matoulek
Provozovna: různé haly po ČR
Předmět podnikání: Poskytování tělovýchovných služeb
Sídlo firmy: Sasanková 2658/4, Záběhlice, 106 00 Praha 10
Realizace: červen 2021
Email: matoulek.t@gmail.com
Telefon: +420 774 550 636
5.2 Exekutivní shrnutí
Název „Florbalová akademie“ je názvem pracovním, jelikož v Praze působí zisková společnost s názvem Floorball Academy, která sice provozuje odlišnou činnost, ale zbytečně by mohlo docházet k záměně. S tím souvisí i logo, které pouze naznačuje, které prvky by mělo obsahovat – kulatý tvar loga s paprsky (florbalový míček) a vavříny (symbol výjimečnosti, prestiže a směřování k mistrovství).
Florbalová akademie má za cíl poskytnout hráčům pravidelné tréninkové vytížení nad rámec klubových tréninků, kde budou pracovat pod jiným trenérem a formou jiných herních činností jednotlivce, které povedou ke zlepšení individuálních hráčských dovedností. Další výhodou je poměření sil s novými hráči z jiných klubů, kteří se tréninku budou také účastnit. Úvodní tréninky budou rozděleny tak, aby během pár úvodních „individuálů“ hráč poznal své slabé a silné stránky, které bude chtít dále rozvíjet.
Dlouhodobějším cílem je z hráče vychovat individuálního trenéra pro sebe samotného, který si dokáže určit co a proč chce trénovat a s trenérem akademie pouze konzultuje, jaká cvičení na to využít a na co se bude trenér zaměřovat, aby mohl poskytnout relevantní zpětnou vazbu.
Projekt má od začátku v nabídce individuální trénink pro 1-4 hráče s jedním trenérem, v případě většího zájmu 4-8 hráčů se dvěma trenéry a větší halou. Pro jednoduchost se ponechá stálá cena za trénink při jednom i více hráčích na tréninku. Variantou je i přizpůsobení ceny dle počtu hráčů na tréninku či ceně za pronájem haly, ve které je tréninková jednotka vedena.
Po zavedení nabízených služeb akademie, kde alespoň 30 hráčů absolvuje individuální trénink, je vhodné služby akademie dále rozšiřovat například uspořádáním příměstského campu pro 8-16 hráčů a 2-6 brankářů. Tento camp bude mít za cíl propojení vazeb mezi hráči, kteří na sobě chtějí pracovat, předávání si hráčských dovedností navzájem a postoupit na vyšší úroveň, a to nejen herní, ale i mentální.
Po získání zkušeností s prvním příměstským campem a nárůstu dalších alespoň 10 nových hráčů, kteří vyzkoušeli služby akademie, je vhodné prověřit poptávku po letním florbalovém campu, kde minimálním počet účastníků je 32 hráčů a 4 brankáři. Tento ozdravný pobyt, jak je v zákoně nazýván, se už nebude nacházet v Praze, ale ve vybrané lokalitě, kde je dostatečné tréninkové zázemí i mimo florbalové vyžití. Cílem tohoto campu nebude jen prohlubování florbalových dovedností, ale celkové komplexní pojetí aktivního sportovce, tj. stravování sportovce, správné psychické nastavení před a při zápase, taktické vědomosti či tipy týkající se individuálního rozvoje v rámci svého volného času.
5.3 Analýza trhu
Florbalová akademie plánuje vstoupit na několik trhů s florbalovými službami. Tyto trhy se však nacházejí v rozdílných fázích vývoje. Trh s florbalovými campy je poměrně kvalitně saturován, jelikož zde figuruje už řadu let spousta precizně zpracovaných projektů, kterým bude konkurovat velice obtížné. Většina z nich však cílí na širokou masu florbalových nadšenců, kterých dle Tabulky 3 je po celé České republice dostatek. Navíc tyto akce
