Hlavní práce3724_xvesl09.pdf, 593.2 kB Stáhnout

(1)

Fakulta podnikohospodá ř ská

Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Shareholder management – vybrané aspekty

Zvyšování hodnoty podniku optimalizací jeho finan č ního ř ízení

Vypracovala: Lucie VESELÁ

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Inka NEUMAIEROVÁ, CSc.

(2)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Shareholder management – vybrané aspekty“

jsem vypracovala samostatn ě .

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.

V Praze dne 20.8.2006

(3)

PODĚKOVÁNÍ:

Na tomto míst ě bych ráda pod ě kovala paní

doc. Ing. Ince NEUMAIEROVÉ, CSc. za cenné p ř ipomínky a odborné

vedení diplomové práce. Dále bych cht ě la pod ě kovat svým koleg ů m

z poradenské spole č nosti za konzultace, p ř ipomínky a poskytnuté

materiály.

(4)

Strana 5 (celkem 72)

Obsah

Úvod... 6

1.1 Důvod výběru tématu ... 6

1.2 Cíle diplomové práce... 6

Teoretická část ... 8

2 Hodnota podniku a její řízení - teoretické vymezení... 8

2.1 Vybrané nástroje pro řízení hodnoty... 9

2.2 Kdo se zajímá o hodnotu podniku... 13

2.3 Jak zvyšovat hodnotu podniku pro akcionáře... 18

2.4 Konkrétní možnosti zvyšování hodnoty podniku pro akcionáře... 20

3 Vyjasnění rolí a odpovědností v rámci finančního řízení podniku... 21

3.1 Základní funkce a cíle finančního útvaru a finančního řízení v podniku... 21

3.2 Řízení finančního útvaru ... 23

3.3 Organizace finančního řízení útvaru ... 25

3.4 Funkce finančního manažera... 26

Teoreticko – praktická část ... 29

4 Stručná charakteristika podniku ... 29

4.1 Historie... 29

4.2 Současnost ... 29

4.3 Rok 2004 dle vyjádření podniku ... 30

4.4 Dílčí cíl podniku pro rok 2005 - optimalizace ekonomického (finančního) řízení... 32

4.5 Hlavní cíle optimalizace ekonomického řízení... 33

4.6 Popis ekonomického úseku a jeho organizační struktury... 34

5 Optimalizace vybraných oblastí finančního řízení ... 37

5.1 Organizační struktura sekce Financování ... 38

5.2 Zhodnocení současného stavu ... 40

5.3 Nejlepší postupy ve vybraných oblastech... 42

5.4 Návrh změn a doporučení... 51

6 Závěr... 67

7 Použité zdroje ... 69

7.1 Literatura... 69

7.2 Internetové zdroje:... 70

8 Přílohy ... 71

8.1 Příloha č. 1 - Stručný historický pohled na měření výkonnosti podniku ... 71

(5)

Úvod

1.1 D ů vod výb ě ru tématu

Hlavním důvodem výběru tématu mé diplomové práce je především jeho aktuálnost v současném podnikatelském prostředí a zájem o tuto problematiku ze strany středního i vrcholového managementu podniků. Měla jsem navíc osobně možnost pracovat na projektech zaměřených na zvyšování hodnoty podniku (určení hlavních

„hybatelů hodnoty“ podniku) a na projektech podpory CFO (Chief Financial Officer – Finanční ředitel) pro významné společnosti. Díky spojení těchto praktických zkušeností s teoretickými znalostmi mám v současné době možnost zaměřit se na jedno z témat Shareholder Managementu. Jako praktický příklad jsem zvolila velký český podnik se státní majetkovou účastí poskytující služby na domácím a zahraničním trhu. Důvodem výběru tohoto podniku je především znalost jeho prostředí, které jsem měla možnost poznat z pohledu poradenské společnosti.

1.2 Cíle diplomové práce

Hlavním cílem této práce je nastínit vztah mezi zvyšováním hodnoty podniku a optimalizací činností finančního řízení. Tato práce popisuje, jak je možné hodnotu podniku ovlivnit, a to především zaměřením se na maximálně efektivní provádění činností finančního útvaru podniku. Teoretickým pozadím je teorie shareholder value, která se zabývá maximalizací hodnoty pro akcionáře. Hlavním úkolem této práce je představit konkrétní „cestu“, která by měla vést ke zvýšení hodnoty pro akcionáře.

Diplomová práce je rozdělena do dvou základních částí, a to teoretické a teoreticko-praktické.

Teoretická část je zaměřena na definování základního pojmu Shareholder Managementu, kterým je hodnota podniku. V následující části této práce jsou představeny vybrané nástroje pro řízení hodnoty. Koho a jakým způsobem hodnota podniku zajímá je společně s definováním dvou teorií vnímání hodnoty – shareholder a stakeholder value - obsahem další kapitoly. Následující část této práce se zabývá otázkou, jak zvyšovat hodnotu pro akcionáře pomocí vybraného nástroje pro řízení

(6)

Strana 7 (celkem 72) hodnoty - hodnotové mapy podniku. Na základně tohoto teoretického vymezení jsou

dále popsány možné kroky zvyšování hodnoty pro akcionáře, a to cestou optimalizace jeho finančního řízení. Teoretická část je zakončena uvedením základních funkcí finančního útvaru a finančního ředitele.

V teoreticko-praktické části je nejprve představen podnik, jeho historie a současná situace. Dále jsou uvedeny hlavní důvody vedoucí podnik k zaměření se na zvyšování své hodnoty cestou optimalizace finančního řízení. Součástí této části je také představení ekonomického (finančního) úseku podniku z pohledu organizace - uspořádání a stručný popis prováděných činností. Další kapitola pokračuje konkrétním popisem vybraných oblastí finančního řízení tohoto podniku. U každé této oblasti je zvlášť hodnocen její současný stav, který byl definován na základě analýzy těchto oblastí. Následně jsou uvedeny nejlepší metody a přístupy týkající se vybrané oblasti.

V závěru diplomové práce, na základě zjištěného stavu a srovnání s nejlepšími postupy v těchto oblastech, jsou pomocí nástroje pro řízení hodnoty – benchmarkingu formulována doporučení vedoucí ke zlepšení v těchto oblastech takovým způsobem, aby zajišťovala budoucí růst hodnoty pro akcionáře.

(7)

TEORETICKÁ Č ÁST

2 Hodnota podniku a její ř ízení - teoretické vymezení

Teorie řízení hodnoty vznikla v 80. letech v USA. První formulace teorie řízení hodnoty byly vyvinuty profesory amerických business schools (Fruhan, 1979;

Rappaport, 1986) a velice rychle byly přeneseny z poradenství do firemní praxe. Řada amerických poradenských firem (např. Stern Stewart, Holt, Alcar, Collard, McKinsey atd.) vyvinula vlastní produkty pro plánování, orientované na hodnotu firmy. Za jednu z hlavních příčin rozšíření řízení hodnoty je považován boom ve vývoji firemních převzetí v USA v 80. letech. Podobný vývoj je patrný také v evropských zemích, a to s přibližně pětiletým časovým zpožděním. ¹

Teoretické vymezení hodnoty není v odborné literatuře jednoznačně definičně vymezeno. Pro ilustraci nejprve uvádím několik pohledů jednotlivých autorů:

Dle Neumaierové „…je výraz value, rozuměno ve smyslu hodnoty, resp.

prospěchu, který zainteresovaným stranám podnik přinese“.²

Dle Maříka „…hodnota podniku je dána očekávanými budoucími příjmy (buď na úrovni vlastníků, nebo na úrovni všech investorů do podniku) především (diskontovanými) na jejich současnou hodnotu (present value)“.³

Dle Kislingerové „…hodnota podniku je vnímána jako funkce užitků generovaných aktivy podniku, dále pak životností aktiv podniku a v neposlední řadě i očekávaným tempem růstu budoucích užitků“. ⁴

Do začátku osmdesátých let bylo za hlavní finanční cíl podniku považováno dosažení maximálního zisku a jiných ziskových kritérií, jako jsou rentabilita celkového či vlastního kapitálu. Později se však začaly firmy a společnosti zaměřovat na jiný finanční cíl, kterým je maximalizace tržní hodnoty podniku pro akcionáře. Stručný historický pohled na měření výkonnosti podniku je uveden v příloze č. 1.

1 Neumaierová I., Neumaier I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: Grada, 2002, str. 19

2 Neumaierová I., Neumaier I.:Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: Grada, 2002, str. 22

3 Mařík, M. a kol.: Metody oceňování podniku. Praha: Ekopress, 2003, str. 17

4 Hodnota firmy, její měření a řízení, Vědecký časopis Vysoké školy ekonomické v Praze 4/2005. Nakladatelství Oeconomica, 2005, str.10

(8)

2.1 Vybrané nástroje pro ř ízení hodnoty

Pro podniky je velmi významné zabývat se určováním své hodnoty pro investory – současné či potenciální poskytovatele kapitálu. Hodnotu podniku je možné řídit např. těmito vybranými nástroji⁵:

Finanční plány podniku mají charakter strategických a operativních plánů. Do plánů se promítají vize podniku, cíle, kterých podnik chce dosáhnout, a strategie k dosažení těchto cílů. Plánování v podniku slouží k odhadu budoucího vývoje, pomáhá odhalit rizika, která souvisejí s vývojem podniku. Finanční plánování se nesnaží minimalizovat riziko. Součástí plánovacího procesu je odhalení rizik a přijetí opatření k jejich řízení. Je to proces rozhodování o tom, která rizika se vyplatí, která nejsou nezbytná a která nestojí za to. Pokud se podnik rozhodne orientovat své řízení na dosahování tvorby hodnoty, je nevyhnutelné hodnotovou orientaci promítnout do formulace cílů a zvolených strategií k jejich dosažení. Cíle a strategie vycházejí z analýzy současného stavu vývoje podniku a jeho potenciálu růstových možností a analýzy vnějšího prostředí, tj. analýzy vnitřního a vnějšího potenciálu vývoje.

Implementace hodnotového řízení do podniku předpokládá, že v celém plánovacím procesu, realizaci plánovaných aktivit a kontrole plánů bude pozornost věnována posouzení, zda plněním předpokládaných aktivit promítajících se v plánu, je dosaženo základního cíle – tvorby hodnoty. Výsledky plnění plánu se propojují do systému odměňování. ⁶

Jako koncept řízení výkonnosti může podnik také využívat koncept Balanced Scorecard (také BSC), kam autoři Kaplan a Norton zabudovali významnost nefinančních měřítek výkonnosti podniku. BSC tak doplňuje finanční měřítka o nová měřítka hybných sil.

Důležité je vědět, co stojí v pozadí finančních výsledků, co je jejich hybatelem. Je zdůrazňována nutnost vyváženého (balanced) podchycení všech nejdůležitějších skutečností, jež determinují hodnotu firmy, a znázorňují výsledného skóre firmy, co se týče hodnocení její schopnosti výkonu. Jednotlivé dimenze výkonnosti firmy nazývají

5 Účelem této kapitoly není představit úplný výčet ani podrobnou metodiku, ale pouze poskytnout základní přehled o v praxi nejvíce využívaných nástrojích.

6 Pavelková D., Knápková A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, str. 199 - 200, 203

(9)

Strana 10 (celkem 72) Kaplan a Norton perspektivami. Zdůrazňují, že perspektivy, které by měly být

podchyceny, sledovány, analyzovány a řízeny, jsou minimálně čtyři: finanční, zákaznická, procesů, učení se a růstu⁷ (viz obrázek č. 1)

Obrázek 1 : Čtyři perspektivy BSC

Interní podnikové

procesy Zákaznická

perspektiva

Perspektiva učení se

a růstu Finanční perspektiva

Vize & StrategieVize & Strategie

Jak nás vidí naši zákazníci?

Jak máme dále zvyšovat a zlepšovat hodnotu?

Ve kterých procesech musíme excelovat?

Jak vypadáme před našimi akcionáři?

Interní podnikové

procesy Zákaznická

perspektiva

Perspektiva učení se

a růstu Finanční perspektiva

Vize & StrategieVize & Strategie

Jak nás vidí naši zákazníci?

Jak máme dále zvyšovat a zlepšovat hodnotu?

Ve kterých procesech musíme excelovat?

Jak vypadáme před našimi akcionáři?

Zdroj : Robert S. Kaplan a David P. Norton: Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, 2. vydání, Praha 2000, str. 20

Pomocí měřítek BSC může podnik vyjasnit svou vizi a strategii a převést je do konkrétních cílů. BSC pomáhá identifikovat hybné síly pro dosažení maximální hodnoty firmy. ⁸

Dalším nástrojem k řízení výkonnosti podniku může být využit benchmarking, který slouží k identifikaci silných a slabých stránek hospodaření podniku, které ovlivňují výkonnost a tvorbu hodnoty podniku. Benchmarking je metoda, která porovnává údaje jednoho podniku s údaji podobných podniků. Heslem benchmarkingu je „UČTE SE OD OSTATNÍCH“. Poskytuje důležité spojení mezi identifikováním a pochopením klíčových kritérií pro dosažení změny a jejich přizpůsobením realitě konkrétních organizací v globální ekonomice. Úkolem benchmarkingu není pouhé porovnání s bechmarkem (určitý standard) s cílem se mu vyrovnat. Konečný cíl je daleko důležitější – stát se v dané oblasti nejlepší, tzn. novým benchmarkem. Při

7 Neumaierová I., Neumaier I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: Grada, 2002, str. 155-156

8 Neumaierová I., Neumaier I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: Grada, 2002, str. 165

(10)

Strana 11 (celkem 72) benchmarkingu hledáme především odpověď na otázku Proč? Proč je nejlepší

nejlepším? Jak toho stavu dosáhl? A právě odpovědi na tyto otázky se od benchmarkingu očekávají. ⁹

Pomocí modelu INFA (IN Finanční, resp. Fundamentální Analýza) lze systematicky analyzovat krátkodobou i dlouhodobou výkonnost firmy v souladu s teorií řízení hodnoty. INFA pomáhá nalézt základní (elementární) tvůrce hodnoty.¹⁰

INFA je diagnostický nástroj pro měření a řízení výkonnosti podniku, jehož těžiště spočívá v systému finančních ukazatelů vysvětlujících velikost podnikem dosahované čisté současné hodnoty. Dekompozicí čisté současné hodnoty a ekonomického zisku je zprostředkován pohled na faktory, které jsou příčinou jejich vzniku. INFA umožňuje formou systému ukazatelů znázornit strom tvorby hodnoty (to, díky čemu vzniká hodnota). Čistou současnou hodnotu je možno v manažerském tvaru vyjádřit buď ve tvaru 1 (rovnice č. 1) nebo ve tvaru 2 (rovnice č. 2). ¹¹

Rovnice 1 : NPV¹²

re PVGO

*VK re)

( − +

= ROE NPV

Zdroj: Neumaierová I. a kol. Řízení hodnoty podniku. 1. vyd. Praha: Profess Consulting s. r.o., 2005, str. 109

Rovnice 2 : INEVA¹³

re PVGO re VK

PVGO VK

INEVA PVGO − −

+ −

=(ROE*(1 )) )*

Tvar 1 odděluje pohled na současnost a budoucnost podniku. Čistá současná hodnota je propočtena jako nekonečný tok podnikem aktuálně dosahovaného ekonomického zisku korigovaný o předpokládané změny, kterými je hodnota růstových příležitostí. Tvar 2 neodděluje pohled na současnost a budoucnost. Aktuální zisk je upravován a pracuje se

9 Pavelková D., Knápková A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, str. 197-198

10 Neumaierová I., Neumaier I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: Grada 2002, str. 81

11 Neumaierová I. a kol.: Řízení hodnoty podniku. 1. vyd. Praha: Profess Consulting s. r.o., 2005, str. 109

12 NPV (Net Present Value) = čistá současná hodnota

13 INEVA je EVA (Economic Value Added – ekonomická přidaná hodnota) obsahující nenulové PVGO

(11)

Strana 12 (celkem 72) s trvale udržitelným ekonomickým ziskem, který má v sobě zakomponovány růstové

příležitosti.

Dlouhodobou výkonnost firmy ovlivňují čtyři základní faktory:

• Výnosnost vlastního kapitálu – ROE

• Alternativní náklady na vlastní kapitál - re

• Vlastní kapitál - VK

• Čistá současná hodnota růstových příležitostí - PVGO^14,15

Vztah mezi těmito základními faktory vyjadřuje následující obrázek č. 2 Obrázek 2 : Základní faktory ovlivňující dlouhodobou výkonnost podniku

Čistá současná hondota, kterou je podnik schopen vyprodukovat (Částka, kterou dostává navíc oproti investiční

alternativě, tzn. stejně rizikové investici.)

Pohled na současnou výkonnost podniku.

Hodnota aktuálního ekonom.

zisku (EVA)

Předpokladáná budoucí výkonnost podniku Změny aktuální EVA

Intenzivní rozměr podníkání

= Kvalita tvorby

a dělení podnikového

výstupu a finanční stabilita podniku

Extenzivní rozměr podnikání

= velikost vlastních

zdrojů podniku

Předpokládaný budoucí vývoj intenzivního a extenzivního rozměru

podnikání

PVGO VK

ROE re

Čistá současná hondota, kterou je podnik schopen vyprodukovat (Částka, kterou dostává navíc oproti investiční

alternativě, tzn. stejně rizikové investici.) Čistá současná hondota, kterou je podnik schopen vyprodukovat (Částka, kterou dostává navíc oproti investiční

alternativě, tzn. stejně rizikové investici.)

Pohled na současnou výkonnost podniku.

Hodnota aktuálního ekonom.

zisku (EVA)

Předpokladáná budoucí výkonnost podniku Změny aktuální EVA

Intenzivní rozměr podníkání

= Kvalita tvorby

a dělení podnikového

výstupu a finanční stabilita podniku

Extenzivní rozměr podnikání

= velikost vlastních

zdrojů podniku

Předpokládaný budoucí vývoj intenzivního a extenzivního rozměru

podnikání

PVGO VK

ROE re

Model INFA ukazuje provázanost mezi ukazateli a tím umožňuje neztratit přehled, orientovat se a promítnout dopad všech uskutečněných rozhodnutí na krátkodobou a

14 Present Value of Growth Opportunities – současná hodnota růstových příležitostí na akcii

15 Neumaierová I. a kol.: Řízení hodnoty podniku. 1. vyd. Praha: Profess Consulting s. r.o., 2005, str. 109-110

(12)

Strana 13 (celkem 72) dlouhodobou výkonnost firmy. INFA slouží jako mapa finanční výkonnosti firmy, vnáší

do analýzy výkonnosti firmy určitý řád. ¹⁶

Grafické znázornění mezi hodnotou vyjádřenou v organizaci a klíčovými faktory a aktivitami, které ji ovlivňují a jejichž zlepšení přispívá i ke zlepšení celkové hodnoty organizace, představuje Enterprise Value Mapa - hodnotová mapa podniku vyvinutá poradenskou společností. Jde o praktický pohled na to, co může organizace udělat a jak tyto aktivity mohou podpořit zlepšení její hodnoty zejména pro akcionáře. Hodnotová mapa pomáhá k identifikaci hlavních procesů vykonávaných organizací a zároveň graficky znázorňuje jejich provázání a vliv na celkovou výkonnost organizace.

Hodnotová mapa představuje účinný nástroj, který umožňuje:

• Identifikovat slabá místa a potenciální oblasti pro zlepšení;

• pochopit, jak je vytvářena hodnota a jaké aktivity účinně přispívají k její tvorbě;

• zaměřit pozornost na klíčové oblasti a silné stránky.

Protože celá tato práce je zaměřena na zvyšování hodnoty pro akcionáře (shareholder value), bude hodnotová mapa podrobněji, včetně popsání jednotlivých kroků vedoucích ke zvyšování hodnoty pro akcionáře, představena v kapitole 2.3 – Jak zvyšovat hodnotu podniku pro akcionáře.

2.2 Kdo se zajímá o hodnotu podniku

Firma je zavázána svými výsledky různým zainteresovaným stranám – stakeholderům. Každý stakeholder posuzuje hodnotu firmy podle toho, co do ní vložil.

Dle Neumaierové „…všem stakeholderům sice záleží na dlouhodobé existenci a dobré situaci dané firmy, každý z nich však sleduje svůj zájem, své zcela odlišné cíle“. ¹⁷

Na každý podnik bychom měli nazírat jako na koalici stakeholders. (tj. strana zainteresovaných či osob podílejících se na podnikání). Tyto strany se vzájemně doplňují a působí navzájem proti sobě, přičemž při jejich působení nesmí být porušena žádoucí rovnováha sil.¹⁸

Vzájemný vztah jednotlivých stakeholders je rozveden na obrázku č. 3.

18 Neumaierová I. a kol. Řízení hodnoty podniku. 1. vyd. Praha: Profess Consulting s. r.o., 2005, str. 11

(13)

Strana 14 (celkem 72) Obrázek 3 : Vzájemný vztah jednotlivých stakeholderů

ROVNOVÁHA SIL Stakeholder 1 – zaměstnanci

• Možnost seberealizace

• Spravedlivé odměňování

• Růst a vzdělávání

• Pozitivní motivace a loajalita

Stakeholder 2 – zákazníci

• Užitná hodnota/cena

• Atributy hodnoty pro zákazníka

• Cena výrobku/náklady

• Ziskovost segmentu

• Životní cyklus výrobku

Stakeholder 3 – majitelé pasiv

• Tvorba hodnoty pro věřitele

• Tvorba hodnoty pro akcionáře

• Vnímání společnosti poskytovateli pasiv

• Riziko majetkových a dluhových instrumentů společnosti

Stakeholder 4 – ostatní

• Perspektiva pro dodavatele

• Regionální zaměstnanost

• Daňové příjmy státu

• Sponzorství

• Podpora vzdělávacích institucí ROVNOVÁHA

SIL Stakeholder 1 – zaměstnanci

• Možnost seberealizace

• Spravedlivé odměňování

• Růst a vzdělávání

• Pozitivní motivace a loajalita

Stakeholder 2 – zákazníci

• Užitná hodnota/cena

• Atributy hodnoty pro zákazníka

• Cena výrobku/náklady

• Ziskovost segmentu

• Životní cyklus výrobku

Stakeholder 3 – majitelé pasiv

• Tvorba hodnoty pro věřitele

• Tvorba hodnoty pro akcionáře

• Vnímání společnosti poskytovateli pasiv

• Riziko majetkových a dluhových instrumentů společnosti

Stakeholder 4 – ostatní

• Perspektiva pro dodavatele

• Regionální zaměstnanost

• Daňové příjmy státu

• Sponzorství

• Podpora vzdělávacích institucí

Zdroj: Neumaierová. I., Neumaier. I.: Výkonnost a tržní hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2002, str. 12

Na obrázku jsou uvedeny jednotlivé skupiny stakeholderů, kteří představují zainteresované strany v podniku. Jsou rozděleny do čtyř základních skupin podle toho, jaké informace tyto subjekty pro posouzení výkonnosti podniku požadují. Forma upokojení je pro jednotlivé tyto zainteresované strany odlišná, každý stakeholder posuzuje zhodnocení své investice z jiného pohledu.

Ekonomické výsledky podniku zajímají nejvíce tyto stakeholdery, kteří zároveň sledují následující cíle :

1.) Zaměstnance

• tato skupina stakeholderů se zajímá nejvíce o výši mezd, kvalitu pracovních podmínek a sociální zajištění, možnosti odborného růstu, spolurozhodování;

• úkolem managementu je, aby vytvořil podmínky k tomu, aby zaměstnanci pracovali ve společnosti s nasazením a učili se novým postupům a přístupům s cílem zvyšování úspěchu jejich firmy.

2.) Zákazníky

• hlavním zájmem zákazníků jsou kvalitní výrobky a služby;

(14)

• pro zákazníky by měla být vytvořena taková úroveň výrobků, služeb a vývoje, která firmě zajistí dlouhodobě ziskovost firmy.

3.) Majitele (shareholders) a věřitele poskytující dluhový kapitál

• jejich zájmem je dostatečné zhodnocení vloženého kapitálu, tvorba hodnoty pro tyto stakeholdery je výsledkem tvorby lidského a zákaznického kapitálu;

• společníkům jsou vypláceny podíly pro společníky;

• věřitelům firmy (držitelům pasiv) jsou spláceny závazky včetně příslušného úroku ;

• společníci jsou rozhodujícím článkem hodnocení managementu;

• výnos pro společníky musí být vyšší než pro věřitele.

4.) Ostatní

• mezi ostatní stakeholdery patří například stát, místní a regionální správa atd.;

• firma by se měla také zaměřit na své obchodní partnery s cílem rozvíjení dlouhodobého partnerství, které zajišťuje také perspektivitu růstu firmy.

Na základě rozdílných zájmů a vnímáním úlohy vůči podniku jednotlivých stakeholderů můžeme rozlišit koncepci řízení shareholder value a stakeholder value.

Dle Pavelkové a Knápkové „…v moderních konceptech řízení a měření výkonnosti podniku se na chodu podniku preferují vlastníci, kteří přinesli do podnikání svou myšlenku, vložili peníze a nesou největší riziko samotného podnikání. Jen pokud se naplní jejich očekávání návratnosti vložených prostředků adekvátní podstoupenému riziku, které nesou, zůstanou a budou podnikat dále (shareholder value). Aby se jim podnikání dařilo, musí se snažit o uspokojení všech, kdo jsou s podnikem spjati (stakeholder value). Je zjevné, že forma uspokojení je pro jednotlivé stakeholdery odlišná, ale každý stakeholder posuzuje zhodnocení své investice“. ¹⁹

Koncepce shareholder value

Základem koncepce shareholder value je zvyšování hodnoty pro akcionáře.

19 Pavelková D., Knápková A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: Linde, 2005, str. 14

(15)

Strana 16 (celkem 72) Dle Neumaierové „…jedinečným investorem je podnikatel (majitel), jenž do

podnikání vkládá podnikatelský záměr, strategii. Bez toho by daná konkrétní firma nemohla vzniknout a existovat“.²⁰

Prosazení shareholder teorie v angloamerických zemích souvisí s rychlým rozvojem burz a finančních trhů, jejich dostatečnou likviditou a větším procentem domácností investujících na akciových trzích. Finanční trhy mají za úkol reflektovat přesun kapitálu investorů z méně výkonných podniků do výkonnějších. Prodej a nákup akcí na burzách je řízen prioritně možnostmi zvyšování hodnoty akcionářských podílů. Copeland uvádí následující faktory vedoucí k rozvoji a upřednostňování konceptu shareholder value:

• Fungování aktivního trhu s podniky (např. výskyt akvizic formou nepřátelského převzetí);

• vzrůstající význam pohyblivých složek platů vedoucích pracovníků vázaných na výkonnost akcií řízeného podniku;

• vzrůstající procento bohatství domácností investované do cenných papírů;

• krize důchodových systémů v kontinentální Evropě a Japonsku.²¹ Koncepce stakeholder value

Protipólem teorie shareholder value je teorie stakeholder value, která se uplatňuje zejména v některých evropských zemích, jako je Německo, Francie a dále např. v Japonsku. Tato teorie nenahlíží na podnik z pohledu akcionářů, ale všech zúčastněných stran, jako jsou věřitelé (zejména banky), zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci, stát a další. Primárním cílem pro tyto skupiny tudíž není pouze finanční cíl.

Např. na uvedeném Japonsku - japonská forma řízení je založena na stakeholder value z toho důvodu, že jsou zde charakteristické skupinové vztahy jakými je celoživotní zaměstnání a princip seniority (odměňování podle dosaženého vzdělání a odsloužených let). Zákazníkům je v této teorii dána velká váha neboť jsou to právě oni, kteří vytvářejí tržby. Pro podnik je tedy podstatné, aby věnoval pozornost zdraví a bezpečnosti zákazníků, kteří užívají výrobky společnosti. Zájmem zaměstnanců je výše jejich mzdy, schopnost zaměstnavatele ocenit a odměnit jejich přístup k podnikání společnosti aj.

20 Neumaierová I., Neumaier I.: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha, Grada 2002, str. 23

21 Copeland T., Koller T., Murrin J.: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. USA: John Wiley

& Sons, 2000, str. 4

(16)

Strana 17 (celkem 72) Dle koncepce stakeholder value je zdůrazněn dlouhodobý princip fungování podniku a

tím nutnost zajistit všem subjektům participujícím na chodu podniku uspokojení.

Koncepce stakeholder value versus koncepce shareholder value

Dle Knápkové a Pavelkové „…tyto koncepty se ovšem nevylučují – vyplácet zaměstnancům mzdu, platit dodavatelům, splácet jistiny a úroky věřitelům, platit daně, atd. lze pouze tehdy, pokud podnik dokáže vyrobit a hlavně prodat své výrobky a služby svým zákazníkům. Ovšem za podmínky, že tato výnosnost je dostatečná a umožňuje uspokojit zájmy vlastníků. Jinak vlastníci přesunou svůj kapitál jinam a možnost přinášet prospěch ostatním subjektům zaniká“. ²²

Výše uvedené dvě koncepce jsou tedy vzájemně propojené, nelze na ně tudíž pohlížet odděleně. Zjednodušeně lze říci, že pouze firma, která bude dlouhodobě tvořit hodnotu pro akcionáře, může být prostředkem ke zvýšení hodnoty pro ostatní stakeholdery. Hlavním úkolem managementu je vytvářet především hodnotu pro akcionáře, ale to je možné pouze tehdy, když se hodnota tvoří i pro ostatní.

Jako praktický příklad bych zde ráda uvedla firmu Volkswagen (největší evropská automobilka). Tato společnost se dlouho chovala téměř jako státní. Do řízení zasahovala spolková republika Dolní Sasko a silné slovo měly i odbory. Žádný z akcionářů nemohl získat více než 20 % hlasovacích práv. Tato kombinace způsobila, že po dlouhou dobu nebyl přístup vedení tak docela tržní. Navzdory slušným výsledkům prodeje spadla firma velmi nízko. Toto poznání přineslo změnu strategie společností, totiž orientací na akcionáře, na kurz akcií, prostě na to, jak podnik vidí stávající i potenciální investoři. Odtud už byla krátká cesta, aby si firma začala osvojovat metody finančního řízení zvané value based management čili hodnotově orientované řízení.

Firma si uvědomila, že nestačí pouze přesvědčovat akcionáře jen na základě dosažených výsledků, ale je také nutné, aby věřili, že optimistické firemní prognózy budou skutečně naplněny a povedou k růstu cen akcií a k výplatě dividend. Volkswagen tak začal zaměřovat strategický rozvoj firmy na nejvýznamnější stakeholdery – kromě zákazníků se začala zaměřovat také na důležité stakeholdery, které dříve opomíjel a to na akcionáře.²³

23 Ekonom, 8. – 14. 11. 2001, autoři Petr Korbel a Jiřina Shrbená

(17)

2.3 Jak zvyšovat hodnotu podniku pro akcioná ř e

Maximalizace hodnoty znamená, že vedení podniku musí usilovat o co největší přínos pro vlastníky, a to jak v podobě podílů na zisku, tak rovněž formou výnosů plynoucích z růstu cen vlastnických podílů. ²⁴

Během osmdesátých let byla přesunuta pozornost od tradiční finanční analýzy k základní odpovědnosti ředitelů/vedení společnosti – tvorbě hodnoty/přínosu pro akcionáře. Firmy začaly zkoumat jak vývojové strategie společností ovlivňují nebo neovlivňují vytváření hodnot vnímaných akcionáři.

Hlavním cílem většiny podniků se stalo vytváření hodnoty pro akcionáře.

Akcionáři výměnou za kapitál, který firmě poskytují, očekávají výdělek, který je stejně velký jako riziko jejich investice. To znamená, že očekávají výnos, který je minimálně stejně vysoký jako výnos, který by mohli realizovat na jiné investici s obdobnou výší rizika. Z pohledu investora má výnos akcionáře dvě složky: zhodnocení (růst) ceny akcie a dividendu. Celkové zhodnocení akcie spolu s dividendou (jejíž výše se odvíjí podle kupní ceny akcie), kterou akcionáři obdrží podle podílu kupní ceny akcie je obecně známá jako celkový výnos akcionáře. Jde o základní veličinu zobrazující výkonnost z pohledu akcionáře.

Podnik, který se zaměřuje na tvorbu hodnoty pro akcionáře by měl především tuto hodnotu kontinuálně zvyšovat. Ovlivňovat však na základě cíle zvyšování hodnoty pro akcionáře každodenní rozhodování už tak jednoduché není: kde vynakládat čas a zdroje, jak nejefektivněji plnit úkoly a především jak úspěšně obstát vůči konkurenci na trhu? K znázornění jednotlivých kroků, které by měl podnik uskutečnit a které jsou propojené s hodnotu pro akcionáře může být využita Enterprise Value Map - hodnotová mapa podniku, jejíž hlavní přínosy byly představeny v kapitole 2.1.

Základem této mapy jsou 4 hodnotové hybatele²⁵, kteří ovlivňují hodnotu pro akcionáře:

• Růst výnosů;

• provozní marže;

• efektivita aktiv;

25 v anglické literatuře value drives

(18)

• očekávání budoucího vývoje.

Tato mapa je zaměřena na filosofii, že i pokud zůstanou tři hybatelé hodnoty konstantní, zajistí zlepšení čtvrtého hybatele zvýšení hodnoty pro akcionáře. Pokud se například provozní marže, aktiva a očekávání nemění, růst výnosů způsobí zároveň zvýšení hodnoty akcionáře. Ve skutečnosti se však všechny čtyři veličiny vzájemně neustále ovlivňují. Určení jednoznačného řetězce příčiny a následku není možné, neboť jsou jednotlivé veličiny vzájemně propojeny.

2.3.1 Základní definice hybatel ů hodnoty

2.3.2 R ů st výnos ů – klí č ový ukazatel firemní efektivity (ú č innosti)

2.3.3 2.3.4 Provozní marže – klí č ový ukazatel firemní provozní výkonnosti

Tato část byla vynechána - citlivé údaje

Dle: Řád zveřejňování vysokoškolských kvalifikačních prací Vysoké školy ekonomické v Praze, čl. 5 ze dne 21.6. 2006

Řád zveřejňování vysokoškolských kvalifikačních prací Vysoké školy ekonomické v Praze, čl. 5 ze dne 21.6. 2006

(19)

2.3.5 Efektivita využívání aktiv

2.3.6 O č ekávání budoucího vývoje

2.4 Konkrétní možnosti zvyšování hodnoty podniku pro akcioná ř e

Zvyšovat hodnotu podniku pro akcionáře lze mnoha způsoby. Hodnotovou mapou podniku bylo v předchozí kapitole těchto několik způsobů představeno.

Implementace všech zásad hodnotového řízení do konkrétních podmínek reálného systému je velmi složitým a komplexním problémem. Popis přesahuje rámec této diplomové práce, proto se v další části budu na základě hodnotové mapy podniku zaměřovat pouze na vybrané oblasti, které se týkají procesních a organizačních změn a které jsou na obou obrázcích označeny červenou elipsou.

Obrázky č. 8 a č. 9 zobrazují příklad rozpracování dvou konkrétních oblastí (kroků) na jednotlivé procesy, aktiva, schopnosti a dovednosti podniku, které ovlivňují faktory, které působí na hybatele hodnoty a tím zvyšují hodnotu pro akcionáře.

Obrázek 4 : Detailní rozpracovaná oblast Hodnotové mapy – Řízení a správa podniku

Zdroj: Interní materiály poradenské společnosti Tato část byla vynechána - citlivé údaje

(20)

Strana 21 (celkem 72) Obrázek č. 8 znázorňuje oblast „Finanční řízení“, která ovlivňuje zvýšení

efektivity podpůrných služeb a tím působí na faktor Prodejní náklady a režie, který ovlivňuje hybatel hodnoty Provozní marže. Optimalizace procesů finančního řízení, zejména zlepšení procesů řízení finančních rizik, zlepšení procesů řízení dluhového a vlastního kapitálu, zlepšení procesů treasury a řízení hotovostních toků je ve vyspělých společnostech jednou z podmínek trvalého zvyšování hodnoty pro akcionáře.

Obrázek 5 : Detailní rozpracovaná oblast Hodnotové mapy – Očekávání budoucího vývoje

Zdroj: Interní materiály poradenské společnosti

Obrázek č. 9 znázorňuje oblast „Řízení a správa podniků“, která ovlivňuje zlepšení efektivity systému řízení a tím působí na faktor Silné stránky společnosti, který ovlivňuje hybatel hodnoty Očekávání budoucího vývoje. Vyjasnění rolí a odpovědností v rámci systému řízení je další podmínkou trvalého zvyšování hodnoty pro akcionáře, proto také v této práci jsou všechny navržené organizační a procesní změny spojeny s touto aktivitou.

3 Vyjasn ě ní rolí a odpov ě dností v rámci finan č ního ř ízení podniku

3.1 Základní funkce a cíle finan č ního útvaru a finan č ního ř ízení v podniku

Finanční řízení je definováno jako subjektivní ekonomická činnost, zabývající se získáváním potřebného množství peněž a kapitálu z různých finančních zdrojů (financování), alokaci peněz do různých forem nepeněžního majetku (investování), a rozdělováním zisku (dividendová politika) s cílem maximalizace tržní hodnoty vlastního majetku firmy. Jeho těžiště spočívá v získávání peněz a kapitálu, jejich investování a rozdělování zisku. Tyto tři dominanty finančního řízení podniku tvoří ve skutečnosti jen

(21)

Strana 22 (celkem 72) základní kameny celého finančního řízení podnikatelských jednotek. Ve skutečnosti je

struktura finančního řízení daleko bohatší. Základem finančního řízení je rozhodování o výběru nejvhodnější varianty pohyby peněz, kapitálu a finančních zdrojů a kontrola realizace těchto rozhodnutí²⁶.

Řízení financování se v posledních letech stalo hlavní složkou řízení podniku.

Mezi jeho cíle patří zajištění růstu hodnoty podniku, průběžné platební schopnosti a průběžné likvidity majetku.

Mezi hlavní úkoly finančního řízení patří:

• získávat kapitál (peníze, fondy) pro běžné i mimořádné potřeby podniku a rozhodovat o jeho struktuře a jejích změnách (získat úvěr, vydat akcie nebo obligace, restrukturovat zdroje aj.);

• rozhodovat o umístění kapitálu (nakoupit aktiva a financovat běžnou činnost podniku, vývoj nových výrobků a nových technologií, vracet vypůjčený kapitál investorům, volný kapitál investovat do pozemků a jiných hmotných statků nebo do akcií a jiných cenných papírů);

• rozhodovat o rozdělení zisku (reinvestovat jej nebo vyplatit ve formě dividend, tj. navrhovat dividendovou politiku podniku – týká se akciových společností);

• prognózovat, plánovat, zaznamenávat, analyzovat, kontrolovat a řídit hospodářskou stránku činnosti podniku.²⁷

Finanční řízení je u velkých podniků rozptýleno na celou firmu. Na finančním řízení se podílí také vrcholové řízení podniku, pracovníci řízení výroby, investic, vědeckotechnického rozvoje, nákupu a prodeje aj. V některých podnicích je do finančního útvaru začleněna také problematika podnikového zdanění. Finanční řízení vystupuje jako sjednocující složka, v níž se kompletně projevují všechny stránky činnosti podniku. Všechna činnost v podniku (např. pořizování různých částí majetku, prodej výrobků, technická inovace) se vždy promítá do peněžních prostředků podnikového kapitálu či finančních zdrojů.

Finanční řízení je tak ovlivněno rozhodnutími o výrobě, organizaci, analýze trhu a cen, výrobkovými a technologickými inovacemi. Finanční řízení souvisí také velmi

26 Valach. J. :Finanční řízení a rozhodování podniku, 1. díl. Praha: Vydavatelství Nad zlato, 1995, str. 9

(22)

Strana 23 (celkem 72) úzce s finančním účetnictvím, které poskytuje údaje o výnosech, nákladech, zisku, jeho

rozdělování na různé účely, údaje o vývoji peněžních příjmů a výdajů podniku.

Manažerské účetnictví poskytuje finančnímu řízení informace o vhodném systému převádění podnikových finančních plánů do rozpočtů vnitropodnikových jednotek.

Finanční řízení a jeho nástroje by měly přinášet nezbytné informace o efektivních směrech výroby a obchodu. Jeho součástí by mělo být rovněž možnosti financování výroby, vhodné formy financovaní jednotlivých investičních záměrů, řízení likvidity podniků a udržení finanční rovnováhy, návrhy splátkových kalendářů, řešení situací v oblasti transakcí v cizích měnách apod.

3.2 Ř ízení finan č ního útvaru

V následující části bych ráda přiblížila jeden z možných pohledů na řízení finančního útvaru. Jednotlivé oblasti finančního útvaru, zejména jejich hlavní náplň, jsou stručně popsány. Struktura osmi základních disciplín byla navržena poradenskou společností tak, aby vyjadřovala pohled finančního útvaru i jeho interních a externích zákazníků:

• Plánování

• Optimalizace kapitálu (aktiv a pasiv)

• Prosazování interních pravidel (postupů a zásad)

• Řízení rizik (Risk Management)

• Analýza a vyhodnocování (controlling, reporting, interpretace)

• Řízení externích vazeb (Stakeholder Management)

• Účetnictví a výkaznictví

• Řízení finančního útvaru (CFO management)²⁸

Jednotlivé disciplíny jsou přehledně uspořádány v následujícím obrázku č. 10, který byl převzat z interních zdrojů poradenské společnosti.

Obrázek 6 : Hlavní role a odpovědnosti CFO (Finančního ředitele)

27 Synek. M. a kolektiv: Manažerská ekonomika. 3..vydání. Praha: Grada Publishing, 2003, str. 333

28 Interní materiály poradenské společnosti

(23)

...

Plánování

Optimalizace aktiv a pasiv

Analýzy Interpretace

Stakeholder Management

Risk Management Prosazování

postupů a zásad

Finanční výkaznictví Řízení a

správa oblasti CFO

FINANČNÍ MANAŽER

...

Plánování

Optimalizace aktiv a pasiv

Analýzy Interpretace

Stakeholder Management

Risk Management

Risk Management Prosazování

postupů a zásad Prosazování postupů a zásad

Finanční výkaznictví

Finanční výkaznictví Řízení a

správa oblasti CFO Řízení a správa oblasti

CFO

FINANČNÍ MANAŽER

Zdroj: Interní materiály poradenské společnosti Plánování

Zajištění finanční expertízy v procesu plánování. Kontinuální posuzování business modelu a strategií. Převedení obchodní strategie do konkrétních cílů a taktik, vypracování finančních a operačních plánů.

Optimalizace kapitálu (aktiv a pasiv)

Příprava a realizace strategie optimální struktury aktiv a pasiv. Sledování, příprava a realizace optimálního business modelu (Outsourcing, M&A, aliance, IPO).

Zajištění optimální struktury financování.

Prosazování interních pravidel (postupů a zásad)

Definice, zavedení a kontinuální prosazování pravidel, postupů a zásad.

Kontrola a zajišťování shody praxe s přijatými pravidly, doporučení a návrhy výborům Governance, Risk-Managementu a Auditu.

Řízení rizik (Risk Management)

Definice a zavedení komplexního systému řízení rizik, kontinuální sledování a vyhodnocování veškerých rizikových faktorů ovlivňujících činnost společnosti.

Doporučení výborům a předmětným úsekům společnosti. Doporučení pro strategii a operační plány společnosti.

(24)

Strana 25 (celkem 72) Analýza a vyhodnocování (controlling, reporting, interpretace)

Podpora efektivní činnosti napříč společností prostřednictvím systému kontinuálního sledování, analýz a vyhodnocování veškerých relevantních faktorů uvnitř i vně. Poskytování doporučení ostatním úsekům společnosti.

Řízení externích vazeb (Stakeholder Management)

Správa a řízení vztahů mezi společností a finančními a nefinančními stakeholdery. Řízení a komunikace očekávání, výsledků, hlavních relevantních faktorů a kritérií, včetně otázek integrity a transparentnosti. Garant kontinuity a hodnoty vůči hlavním zájmovým skupinám.

Účetnictví a výkaznictví

Výkon funkcí účetnictví a finančního výkaznictví, poskytování odpovídajících informací a zpětných vazeb relevantním institucím a úsekům. Garant integrity a transparentnosti.

Řízení finančního útvaru (CFO management)

Prosazování a směrování finanční vize v souladu se strategií a ostatními činnostmi společnosti. Zajišťování konsistence a řízení výkonu hlavních finančních disciplín, měření a sledování relevantních výkonnostních parametrů.

3.3 Organizace finan č ního ř ízení útvaru

Ve velkých akciových společnostech stojí zpravidla v čele finanční ředitel (CFO – Chief Financial Officer, případně Financial Director), do jehož kompetence spadají dva podřízené úseky, a sice treasury manager a controller“. ²⁹

Typické organizační uspořádání finančního úseku je zobrazeno na obrázku č. 11.

Obrázek 7 : Typické organizační uspořádání finančního úseku, vazby na ostatní části podniku a role finančního úseku

29Kislingerová E. a kol.: Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004, str. 17

(25)

Generální ředitel Generální ředitel

Treasury Manager Treasury

Manager ControllerController

Výrobní ředitel Výrobní

ředitel

Finanční ředitel Finanční

ředitel Obchodní

ředitel Představenstvo

Představenstvo

Manažer úvěrů Manažer

úvěrů Manažer

zásob Manažer

zásob

Manažer rozpočtu Manažer rozpočtu

Nákladové účetnictví Nákladové

účetnictví Finanční účetnictví

Finanční účetnictví

Oddělení daní Oddělení daní

• Správa hotovostí

• Plánování kapitálové struktury

•Řízení rizik

• Vnitropodniková banka

Generální ředitel Generální ředitel

Treasury Manager Treasury

Manager ControllerController

Výrobní ředitel Výrobní

ředitel

Finanční ředitel Finanční

ředitel Obchodní

ředitel Představenstvo

Představenstvo

Manažer úvěrů Manažer

úvěrů Manažer

zásob Manažer

zásob

Manažer rozpočtu Manažer rozpočtu

Nákladové účetnictví Nákladové

účetnictví Finanční účetnictví

Finanční účetnictví

Oddělení daní Oddělení daní

• Správa hotovostí

• Plánování kapitálové struktury

•Řízení rizik

• Vnitropodniková banka

Zdroj : Kislingerová E. a kol. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004, str. 17 Treasury Manager - vedoucí finančního úseku

Náplň práce Treasury Managera je velmi mnohotvárná, neboť zahrnuje podporu a zvyšování hodnoty firmy pro akcionáře, snižování rizika a bezpečnosti peněžních toků podniku, dále sem patří příprava a zpracování finanční analýzy, finanční plánování, řízení pracovního kapitálu, řízení hotovosti, jakož i příprava podkladů pro rozhodování o úvěrech, řízení Kurzových rizik v případě, že firma obchoduje na zahraničních trzích apod. Působí spíše navenek společnosti.

Controller – „vedoucí účtárny“

Controller se zabývá finančním a nákladovým účetnictvím a daněmi. Je orientován především dovnitř k vnitropodnikovým procesům a činnostem. ³⁰

3.4 Funkce finan č ního manažera

O finanční řízení (financování) se v malých firmách stará sám majitel, popř. hospodář nebo pokladník, u větších firem hlavní účetní, u velkých firem finanční ředitel s celým štábem finančních manažerů.

30Kislingerová E. a kol.: Manažerské finance. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004, str. 16

(26)

Strana 27 (celkem 72) Finanční manažer se ve své práci neobejde bez znalostí:

• Vývoje makroekonomického prostředí – manažeři musejí využívat základní poznatky o charakteru a vývoji makroekonomických veličin, o cílích a nástrojích hospodářské politiky státu a zejména pak základní poznatky o cílích a nástrojích peněžního, kapitálového a devizového trhu, fiskální politiky státu, jakož i o teorii a politice měnových kursů, zahraničně- měnových vztahů a pojištění;

• vývoje finančních trhů - zejména fungování finančního trhu, daňového systému, soustavy měnových kursů atd.;

• ekonomiky jako celku – finanční manažeři musí být schopni a ochotni seznámit se se základními technickými a obchodními problémy svého podniku a respektovat je na svých rozhodnutích jako určité omezující podmínky.

Finanční ředitel musí komunikovat s jednotlivými odbornými útvary a hlavně odhadovat důsledky jednotlivých rozhodnutí do výsledné finanční pozice podniku. Na základě výsledků z finanční analýzy a přijatých finančních plánů by měl finanční manažer činit dlouhodobá investiční rozhodnutí, která mají bezprostřední dopad na portfolio aktiv a měl by přijímat dlouhodobá finanční rozhodnutí, tj. jak portfolio aktiv profinancovat. Úspěšná práce finančního manažera se projevuje zejména v zajištění přiměřeného peněžního toku a růstu hodnoty společnosti.

Předpoklady optimálního výkonu, hlavních rolí a odpovědnosti finančního ředitele:

• nastavení, výkon a kontrola odpovídajících procesů;

• odpovídající mandát, jasně definovaná organizační struktura, systémy a odpovědnosti;

• jasná definice a kontinuální měření výkonnosti;

• integrované IS-IT;

• mandát hlavního stakeholder-partnera a managera vůči všem interním i externím zájmovým skupinám;