Bakalářská práce
Lenka Nováková 2021
Fakulta managementu
Katedra společenských věd
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve vybrané organizaci
Autorka bakalářské práce: Lenka Nováková Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Irena Míková
„Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve vybrané organizaci“
jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Jindřichově Hradci dne 24. dubna 2021
ZADÁNÍ BAKALÁ Ř SKÉ PRÁCE
Zpracovatelka:
Lenka Nováková
Studijní program: Ekonomika a management
Obor: Management
Název tématu:
Vzd ě lávání a rozvoj zam ě stnanc ů ve vybrané organizaci
Zásady pro vypracování:
1. Zpracování rešerše odborné literatury na dané téma a vytvoření konceptuálního rámce pro analytickou část.
2. Konkretizace cíle práce a návrh vhodného metodologického postupu k jeho řešení.
3. Provedení analýzy vzdělávacího systému ve vybrané společnosti, zhodnocení a případná doporučení vedoucí k eliminaci nedostatků.
Rozsah práce: 30-40 stran Seznam odborné literatury:
1. ARMSTRONG, M. - TAYLOR, S. Řízení lidských zdrojů : moderní pojetí a postupy : 13. vydání. Praha:
Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-5258-7.
2. VODÁK, J. - KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. vyd. Praha: Grada Pu- blishing, 2011.
3. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8.
4. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2914-5.
5. BLÁHA, J. - HORVÁTHOVÁ, P. - ČOPÍKOVÁ, A. Řízení lidských zdrojů : nové trendy. Praha: Ma- nagement Press, 2016. ISBN 978-80-7261-430-1.
Datum zadání bakalářské práce: říjen 2020 Termín odevzdání bakalářské práce: květen 2021
Lenka Nováková Mgr. Irena Míková
Řešitelka Vedoucí práce
Název bakalářské práce:
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve vybrané organizaci Abstrakt:
Cílem bakalářské práce je analýza vzdělávacího systému ve vybrané společnosti, zhodnocení jeho současného stavu, identifikace nedostatků a tvorba doporučení ve- doucích k jejich eliminaci. Cíle je dosaženo prostřednictvím strukturovaného rozhovoru s personalistkou a dále dotazníkovým šetřením, jež je určeno pro zaměst- nance. Po provedeném výzkumu bylo zjištěno, že největším nedostatkem v takto nastaveném systému je pracovní vytížení zaměstnanců, které jim znemožňuje účast na vzdělávacích aktivitách. Mezi další zjištěné nedostatky patří irelevantnost posky- tovaných vzdělávacích aktivit vzhledem k pracovní pozici některých zaměstnanců a absence posledního cyklu firemního vzdělávání, jímž je vyhodnocování výsledků vzdělávání. Veškerá doporučení pak byla sestavena s ohledem na jejich možné nedo- statky.
Poděkování:
Na tomto místě bych ráda poděkovala především své vedoucí bakalářské práce magi- stře Ireně Míkové za veškeré cenné rady a pomoc poskytnutou při jejím zpracování.
Dále bych chtěla poděkovat magistře Michaele Mlchové za projevenou vstřícnost a ochotu při realizování výzkumu právě ve společnosti Banking Software Company s.r.o. a BSC SK s.r.o. V neposlední řadě patří poděkování i profesoru Pavlu Pudilovi za
Obsah
Úvod ... 13
1 Teoretická část ... 16
1.1 Terminologický kontext ... 16
1.2 Firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ... 18
1.2.1 Definice a charakteristiky firemního vzdělávání ... 18
1.2.2 Oblasti firemního vzdělávání... 19
1.2.3 Úkoly a cíle firemního vzdělávání ... 20
1.3 Cyklus firemního vzdělávání ... 21
1.3.1 Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb ... 21
1.3.2 Plánování a přípravy realizace vzdělávání ... 23
1.3.3 Realizace vzdělávání ... 26
1.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání ... 28
1.4 Shrnutí teoretické části ... 29
2 Metodická část... 30
2.1 Metody sběru a analýzy dat ... 30
2.2 Omezení výzkumu... 32
3 Praktická část ... 34
3.1 Představení organizace ... 34
3.2 Analýza vzdělávacího systému ... 35
3.3 Dotazníkové šetření ... 37
3.3.1 Výsledky dotazníkového šetření a jejich diskuse ... 48
3.4 Zodpovězení výzkumných otázek a závěrečná doporučení ... 49
Závěr ... 57
Seznam literatury ... 59
Přílohy ... 61
Seznam obrázků
Obrázek 1 – Cyklus systematického firemního vzdělávání pracovníků ... 21
Seznam tabulek
Tabulka 1 – Metody vzdělávání na pracovišti a mimo něj ... 24Tabulka 2 – Důvody neúčasti zaměstnanců na vzdělávacích aktivitách ... 42
Tabulka 3 – Výčet konkrétních navrhovaných změn od zaměstnanců ... 45
Tabulka 4 – Čtyřpolní tabulka ... 51
Seznam grafů
Graf 1 – Počet odpracovaných let ve společnosti BSC ... 38Graf 2 – Rozlišení zaměstnanců dle pobočky ... 39
Graf 3 – Povědomí zaměstnanců o vzdělávacím systému ... 39
Graf 4 – Obeznámenost zaměstnanců o vizi a strategii podniku ... 40
Graf 5 – Informovanost zaměstnanců o možnostech účasti na vzdělávacích aktivitách ... 40
Graf 6 – Spokojenost zaměstnanců s firemním vzděláváním ... 41
Graf 7 – Účast zaměstnanců na vzdělávacích aktivitách... 41
Graf 8 – Nakolik se nabídka vzdělávání shoduje s potřebami zaměstnanců ... 43
Graf 9 – Užitečnost či neužitečnost vzdělávání z pohledu zaměstnanců ... 43
Graf 10 – Využitelnost znalostí zaměstnanců získaných firemním vzděláváním ... 44
Graf 11 – Preference změn u zaměstnanců ve vzdělávání ... 45
Graf 12 – Návrhy zaměstnanců na zlepšení vzdělávání ... 46
Graf 13 – Účast zaměstnanců na online vzdělávání ... 47
Úvod
Jednou z nejdůležitějších oblastí řízení lidských zdrojů je vzdělávání a rozvoj zaměst- nanců v organizaci. Obzvláště v posledních letech se na tuto oblast klade stále větší důraz a je jí věnováno mnohem více pozornosti. Současná doba je totiž dynamická, plná nových technologií a poznatků, čímž vznikají nové a nové potřeby včetně vyšších nároků na znalosti a dovednosti zaměstnanců. Právě to představuje pomy- slný hnací motor snahy o přizpůsobení se překotnému tempu rozvoje a o vytváření více či méně kvalitních vzdělávacích programů pro zaměstnance.
Organizace si již uvědomují, že právě zaměstnanci jsou jedním z klíčových faktorů při vytváření si konkurenční výhody na trhu. Jejich prostřednictvím dochází k úspěš- nému a prosperujícímu chodu organizace či například k naplňování cílů stanovených organizací. Právě proto došlo ke změně vnímání potřeb vzdělávání a vynaložené pro- středky jsou nyní chápány spíše jako investice než jako náklady, jak tomu bylo doposud.
Již poněkud známou se zdá být i skutečnost, že je nezbytně nutné, aby v organizaci docházelo ke vzdělávání a rozvoji pracovníků neustále a kontinuálně. Vzdělávání a rozvoj napomáhá k zaměstnávání kvalifikovaných, flexibilních, loajálních a motivo- vaných lidí a následně přímo ovlivňuje postoje a chování zaměstnanců. Mnoho odborných studií též potvrdilo, že vzdělávání vede ke zvyšování výkonnosti pracov- níků, jejich kompetentnosti, podněcuje inovativnost, ale také prohlubuje dosavadní znalosti, schopnosti a dovednosti (Khaskhelly a Khoso, 2018).
Ne vždy je však teorie skutečně promítána i v praxi. Při jedné z mých prvních pra- covních zkušeností jsem sama pocítila úskalí neefektivního či dokonce absentujícího vzdělávání, kdy zaměstnanci nebyli schopni využívat modernější verzi softwarového systému. S ní by pracovali mnohem rychleji a efektivněji, jenže je tomu jednoduše nikdo nenaučil a samotní zaměstnanci nevnímali potřebu měnit své stávající návyky.
Právě odtud tedy plyne aktuálnost a význam zvoleného tématu, protože jen za po- moci neustálého vzdělávání a rozvoje zaměstnanců může být zajištěn úspěch, udržitelnost a konkurenceschopnost podniku.
Cílem této bakalářské práce je tedy analýza systému vzdělávání a rozvoje v kon- krétní organizaci, zhodnocení současného stavu, následná identifikace případných nedostatků v takto nastaveném vzdělávacím systému, a nakonec vytvoření souboru návrhů vedoucích k jejich eliminaci. Právě zmíněný koncept návrhů by mohl být pří- nosem pro samotnou organizaci. Mimo to se zaměří i na srovnání mezi názory zaměstnanců české a zahraniční pobočky na dosavadní poskytované vzdělávání.
Zvolenou organizací pro realizaci výzkumu a naplnění cíle je totiž globální společ- nost s českými kořeny Banking Software Company (BSC) a zmíněné srovnávání tak bude probíhat mezi její pražskou a prešovskou pobočkou. Společnost se již přes tři- cet let věnuje bankovním digitálním službám a za tu dobu si vybudovala vedoucí postavení ve svém oboru. Tato firma byla vybrána z důvodu její prezentace na vlast- ních webových stránkách, kde je vyzdvihována moderní technika a filozofie, že zaměstnanec je vždy na prvním místě. Jemu jsou tak poskytovány co nejvhodnější podmínky pro výkon práce, a to prostřednictvím odpočinkových zón a nabízené ši- roké škály možností firemního vzdělávání a rozvoje. Právě to činí organizaci velmi atraktivním zaměstnavatelem v jejím oboru.
Práce je pro lepší přehlednost rozdělena do tří částí – teoretické, metodické a prak- tické. První z nich, tedy část teoretická, se zaměřuje na rešerši odborné literatury, respektive rešerši relevantních zdrojů. Je nezbytná pro vytvoření kontextuálního rámce řešeného tématu a dále poslouží jako podklad, z nějž bude vycházet část prak- tická. Tato část je rozdělena do následujících kapitol: terminologický kontext (věnuje se základním informacím o dané problematice a definici klíčových pojmů používa- ných v průběhu celé práce), firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (zaměřuje se na charakteristiky, oblasti, úkoly a cíle firemního vzdělávání), cyklus firemního vzdě- lávání (představuje čtyři fáze tohoto cyklu) a shrnutí nejdůležitějších teoretických poznatků.
Metodická část přibližuje způsob, jímž bude naplněn cíl této práce, zdůvodňuje výběr konkrétní metodiky včetně limitací, zabývá se velikostí výzkumného vzorku a jmenuje výzkumné otázky. Použitá metodika je ve své podstatě kombinací kvalita- tivní a kvantitativní metody výzkumu. Zástupcem kvalitativní metody je strukturovaný rozhovor s otevřenými otázkami, jež je realizován s jednou z persona- listek z HR oddělení. Kvantitativní metoda je reprezentována dotazníkovým šetřením. Dotazník je určen zaměstnancům, pro něž je vzdělávací systém koncipo- ván. Právě tím dojde k zodpovězení výzkumných otázek, jejichž znění je následující:
VO1: Odráží poskytované vzdělávání konkrétní vzdělávací potřeby zaměstnanců do- statečně? VO2: Jsou za současného vzdělávacího systému patrné přínosy vzdělávání pro zaměstnance v rámci jejich pracovní činnosti? VO3: Jsou zaměstnanci s dosavad- ním vzdělávacím systémem spokojeni? VO4: Jsou spokojenost zaměstnanců s firemním vzděláváním a vnímaná užitečnost vzdělávacích aktivit pro výkon vlastní práce vzájemně závislé?
Poslední částí je část praktická, která ve svém úvodu představí společnost Banking Software Company a přiblíží její činnost. Stěžejní úsek této části tvoří realizovaný
výzkum sestávající z analýzy současného vzdělávacího systému na základě provede- ného strukturovaného rozhovoru a dotazníkového šetření. Jsou zde taktéž představeny výsledky výzkumu včetně zodpovězení stanovených výzkumných otá- zek, a následně dochází ke konkretizaci doporučení vedoucích k eliminaci nedostatků dosavadního vzdělávacího systému.
1 Teoretická část
Teoretická část bakalářské práce se věnuje rešerši odborné literatury. V závislosti na cíli práce je na tomto místě nezbytné připravit co nejvhodnější základ, z nějž bude vycházet praktická část. Teoretická část je rozdělena do čtyř základních podkapitol.
První z nich nese název terminologický kontext a zabývá se vymezením nejdůležitěj- ších pojmů týkajících se vzdělávání a rozvoje zaměstnanců – řízení lidských zdrojů, rozvoj lidských zdrojů a dále často nesprávně zaměňované pojmy učení se, rozvoj a vzdělávání; posledním definovaným termínem je potom vzdělávání a rozvoj pracov- níků. Následující podkapitola se věnuje firemnímu vzdělávání, jeho charakteristikám, oblastem, úkolům i cílům, a poslední kapitola podrobně popisuje cyklus tohoto firemního vzdělávání, které obsahuje čtyři na sobě závislé a vzájemně propojené fáze. V závěru této části je poslední podkapitola, která se věnuje shrnutí veškerých teoretických poznatků na základě provedené rešerše odborné literatury.
1.1Terminologický kontext
Řízení lidských zdrojů Armstrong (2007, s. 27) vymezuje jako strategický, logický a ucelený přístup k řízení lidí pracujících v organizaci a kteří zároveň napomáhají k dosažení stanovených cílů samotné organizace. Úkolem ŘLZ dle Šafránkové a Ši- kýře (2017, s. 10) je zabezpečení dostatečného počtu výkonných a motivovaných lidí, díky nimž se uskutečňují strategické cíle organizace. Existují také jednotlivé činnosti ŘLZ sloužící k naplňování tohoto úkolu. Konkrétně se jedná o tyto činnosti: vytváření a analýza pracovních míst, plánování lidských zdrojů, obsazování volných pracov- ních míst, řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování lidí, vzdělávání a rozvoj lidí apod. Právě tyto činnosti jsou klíčové k získávání a zaměstnávání výkon- ných, motivovaných a angažovaných lidí, s jejichž pomocí se dosahuje strategických cílů organizace.
Rozvojem lidských zdrojů se rozumí rozvoj veškerých dovedností, znalostí, schopností i potenciálu jedinců či týmů, který je zabezpečován organizací za účelem plnění svých současných či budoucích úkolů a naplňování podnikových strategických cílů. Mezi cíle strategického rozvoje lidských zdrojů se řadí zejména neustálé zvyšo- vání schopností lidských zdrojů, rozvoj intelektuálního kapitálu a zlepšování individuálního i týmového vzdělávání prostřednictvím vytvářené kultury vzdělávání, ve které jsou zaměstnanci iniciování k jejich vzdělávání a rozvoji a v němž jsou tyto činnosti systematicky řízeny (Armstrong, 2007, s. 443).
Pojem učení (se) Hroník (2007, s. 31) ve své knize definuje jako postup vedoucí ke změnám, který zahrnuje nové vědění a následně i nové konání. K učení dochází
nejen záměrně, ale také spontánně – aniž bychom o tom věděli. Učení je pojem zahr- nující více než rozvoj a vzdělávání. Tento termín pak Palán (2002, s. 221) označuje za proces záměrného navozování činností nebo výsledek nabytých zkušeností vedoucí k získávání a rozšiřování poznatků, vedoucí k poměrně trvalým změnám struktury osobnosti vzdělávaného (nebo vzdělávajícího se), změnám vědění, chování a prožívání, znalostí, dovedností, postojů, hodnot a pracovního chování.
Rozvojem je chápán proces umožňující progresivně postupovat z nynějšího stavu znalostí a schopností ke stavu budoucímu, v němž je potřeba vyšší úroveň znalostí, schopností a dovedností. Jedná se tedy o jakousi vzdělávací aktivitu, která pomáhá připravovat lidi pro odpovědnější a náročnější pracovní úkoly. Z toho vyplývá, že se nesoustřeďuje pouze na zlepšování pracovního výkonu na nynějším pracovním místě (Armstrong, 2007, s. 470). Autor Walker (2003, s. 93) pak doplňuje, že rozvoj je pro zaměstnance i organizaci konečným výsledkem. Pracovník se tedy posouvá z jedné úrovně možné součinnosti na úroveň vyšší.
Vzdělávání lze definovat jako záměrné, organizované učení, které je výsledkem vě- domého úsilí vzdělavatele. Na straně účastníka vzdělávání může probíhat na úrovni vědomí i nevědomí. Nejlepší vzdělávací programy skrývají pod vrstvou vědomého učení – například pod hledáním řešení určitého problému nebo sporu – i nevědomou vrstvu vytváření a rozvíjení určitých tendencí, jež mohou později vést ke vzniku návyků. Tak mohou například nastartovat návyk přemýšlet v souvislostech (u zmíněného řešení problémů) nebo vidět kauzu také očima protistrany (to například u také již zmíněného řešení sporů) (Plamínek, 2014, s. 35).
Vzdělávání a rozvoj pracovníků tvoří jednu z nejvýznamnějších úloh personál- ních činností, které musí vycházet a být v souladu s potřebami organizace. Přitom je založeno na systematickém přístupu, jenž vychází ze strategie lidských zdrojů. Jeho úkolem je stanovovat dosažitelné cíle, plánovat jednotlivé vzdělávací aktivity a hod- notit jejich výsledky, jež jsou ukazateli úspěšnosti. Vzdělávání a rozvoj pracovníků se označuje za nástroj mimořádně silný, sloužící k rozvoji kompetencí zaměstnanců, které napomáhají zvýšení konkurenceschopnosti společnosti, v jejímž zájmu je neu- stále udržovat krok se změnami v oblasti technologie, ekonomiky a celkového prostředí. Pracovníci se, vzhledem k tomuto neustále se měnícímu modernímu pro- středí, musí vzdělávat po celou dobu své pracovní kariéry – zjednodušeně řečeno se jedná o celoživotní vzdělávání. Mělo by jim být umožněno vzdělávání dle bezpro- středních potřeb, nebo na základě jejich vlastních návrhů, které však musí být realizovatelné (Bělohlávek, 2001, s. 376).
1.2Firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
Základem pro úspěšnou a správně fungující firmu je především flexibilita a připra- venost na nadcházející změny. Proto je tím nejdůležitějším úkolem společnosti pečovat o formování pracovních znalostí a schopností pracovníků, a to za pomoci vzdělávacích a rozvojových aktivit zabezpečovaných podnikem. Právě tyto aktivity dopomáhají adaptabilitě, flexibilitě pracovníků a jejich odhodlanosti čelit nastávají- cím změnám.
Pečování o vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců vytváří dobrou zaměstnavatel- skou pověst firmy, a také zjednodušuje získávání a stabilizaci zaměstnanců. Důvody vedoucími k tomuto neustálému podnikovému vzdělávání a rozvoji pracovníků jsou dále například rozvoj nových technologií, efektivnější využívání technických zaří- zení, proměnlivost trhu výrobků a služeb, proměnlivost podnikatelského prostředí, vyšší kladené nároky na kvalitu výrobků a služeb, častější organizační změny a mnohé další (Koubek, 2015, s. 252–253).
Mezi další benefity vysoké úrovně firemního vzdělávání se řadí zrychlení rozvoje samotné společnosti a také dopomoc jejímu stabilnímu postavení na trhu. Vždy však musí být brán zřetel na správné přizpůsobení lidských zdrojů tak, aby odpovídaly požadavkům, které jsou kladeny trhem práce (Naroş a Simionescu, 2019).
1.2.1Definice a charakteristiky firemního vzdělávání
Firemní vzdělávání představuje vzdělávací proces organizovaný firmou, který zahr- nuje vzdělávání v podniku i mimo něj. Firemní vzdělávání se zaměřuje na získávání, zvyšování, prohlubování i udržování si vědomostí, dovedností a schopností zaměst- nanců, dále se například zaměřuje na rozvoj kompetencí zaměstnanců. Nejvýstižněji by se mohlo firemní vzdělávání definovat jako hledání a následné odstraňování roz- dílu mezi tím, „co je“, a tím, „co je žádoucí“ (Bartoňková, 2010, s. 11–16).
Další definice firemního vzdělávání uvádí, že se jedná o soubor plánovaných a cí- lených činností, které se orientují na osvojování si požadovaného pracovního jednání pracovníky organizace, získávání a udržování si pracovních způsobilostí. Firemní vzdělávání by mělo vést k prohlubování kvalifikace zaměstnanců, která následně umožňuje docílit vyššího pracovního výkonu (když se jedná o jednotlivce) či vyšší produktivitě (v případě celé organizace) (Dvořáková, 2007, s. 286).
Z výše uvedených definic je zřejmé, že podniky usilují o záměrné a systematické vzdělávání svých zaměstnanců, prostřednictvím nějž je dosahováno vyšší výkonnosti zaměstnanců, vyšší konkurenceschopnosti i celkové prosperity podniku. Podnik by
se také měl zaměřit na vytváření vhodných podmínek pro seberealizaci svých za- městnanců. Při samotné realizaci firemního vzdělávání by se však nemělo zapomínat na efektivitu a návratnost prostředků, které pro tyto účely podnik vynaložil a dále na to, že musí vycházet z celkové firemní strategie. Veškeré vzdělávací aktivity by také měly být propojeny s posláním, vizí, strategií a politikou daného podniku (Vodák a Kucharčíková, 2011, s. 80). Taktéž je nezbytné, aby firemní vzdělávání zahrnovalo vzdělávání v rámci adaptačního procesu a přípravu pracovníků k vykonávání pra- covní činnosti. Dále také prohlubování kvalifikace neboli doškolování, kdy v jeho rámci dochází k pokračování odborné přípravy v oboru, ve kterém pracovník pra- cuje. V případě rekvalifikace se jedná o změnu, doplnění či prohloubení dosavadních pracovních schopností jedince. Profesní rehabilitace pomáhá opětovně zařadit osoby, jež z důvodu současného zdravotního stavu nemohou vykonávat svou dosa- vadní činnost. V poslední řadě se mluví o zvyšování kvalifikace, a to v oblasti rozvoje (Bartoňková, 2010, s. 17).
1.2.2 Oblasti firemního vzdělávání
Hroník (2007, s. 128–130) ve své publikaci uvádí, že každá z níže zmíněných oblastí je uskutečňována v různých formách, které jsou pro danou oblast nejvhodnější; ně- které prostřednictvím prezenční výuky, jiné pomocí e-learningu. Ty je potom možno provádět například formou standardizovaného kurzu či formou zakázkového řešení, přičemž pro dosažení co nejvyšší efektivnosti rozvojového plánu je vhodné jednot- livé oblasti vzdělávání vzájemně propojovat. Hroník definuje následující oblasti vzdělávacích aktivit: funkční vzdělávání, doplňkové funkční vzdělávání, manažerské vzdělávání, jazykové vzdělávání, IT školení, účelové vzdělávání a školení ze zákona.
Další oblasti firemního vzdělávání zmiňuje Koubek (2015, s. 254–258), který je dělí na: oblast všeobecného vzdělávání, oblast odborného vzdělávání a oblast roz- voje. Do oblasti všeobecného vzdělávání se řadí především základní všeobecné znalosti a schopnosti, které jsou orientovány převážně na sociální rozvoj jedince (na jeho osobnost). Tato oblast je řízena a zajišťována státem. Druhou oblastí je oblast odborného vzdělávání, respektive oblast kvalifikace, nebo také oblast profesní pří- pravy. Ta je orientována na základní přípravu na povolání a utváření profesně orientovaných znalostí a dovedností. Zahrnuje tedy základní přípravu na povolání, orientaci, doškolování (prohlubování kvalifikace) a přeškolování (rekvalifikaci), je- hož součástí je ve zvláštních případech i profesní rehabilitace. Třetí a poslední oblast představuje oblast rozvoje, která se spíše než na nezbytné znalosti a dovednosti po- třebné k výkonu zaměstnání, zaměřuje na ty rozšiřující. Dále také na formování
1.2.3Úkoly a cíle firemního vzdělávání
Úkoly firemního vzdělávání byly nastíněny již v předchozí kapitole, nicméně mezi zá- kladní a nejdůležitější úkoly se řadí zejména zajišťování podélné a příčné flexibility.
Podélná neboli longitudinální flexibilita představuje prohlubování pracovních schopností. Jedná se o schopnost pracovníků přizpůsobovat své pracovní znalosti a dovednosti neustále se měnícím nárokům pracovního místa, což se uskutečňuje pro- střednictvím doškolování. Neméně důležitá je příčná neboli transverzální flexibilita, jež zabezpečuje zvyšování použitelnosti pracovníků. Při ní dochází k rozšiřování pra- covních schopností, které umožňují pracovníkům vykonávat pracovní úkoly i na jiných pracovních místech. K tomu je však třeba zvyšování flexibility a kompetent- nosti pracovníků (Koubek, 2015, s. 253).
Dalším úkolem je prostřednictvím firemního vzdělávání zabezpečit, aby zaměst- nanci byli oddaní organizaci, a především angažovaní jak při plnění svých pracovních úkolů, tak při dosahování cílů a misí stanovených samotnou organizací. Zmíněná an- gažovanost v tomto případě znamená kladný přístup a zaujatost zaměstnanců jejich prací a schopnost vykonávat práci s co největším nasazením, a to z vlastní iniciativy (Horváthová, 2016, s. 28–31).
Hlavním cílem firemního vzdělávání by mělo být dle Tureckiové (2004, s. 92) zís- kání nového smýšlení a pracovního chování zaměstnanců, které představují pro rozvoj a udržení si konkurenceschopnosti firmy klíčový faktor. Mezi ostatní cíle fi- remního vzdělávání je zahrnováno osvojování nových vědomostí, odborných způsobilostí a pracovních návyků. Musí však docházet ke vzájemnému propojení ochoty, schopností a možnosti zúčastnit se firemního vzdělávání. Ochota přesněji značí ochotu (motivaci) k vynaložení určitého úsilí potřebného k získání a osvojení si nových znalostí a dovedností pracovníka, které se následně projeví v jeho pracov- ním chování a přístupu k novým pracovním úkolům. Schopnost je potom schopností k osvojování si nových pracovních postupů, jež jsou rozhodujícími pro úspěšnou im- plementaci dané změny, která se může týkat organizačního uspořádání, nových způsobů práce s lidmi, využívání nových technologií apod. K možnostem zúčastnit se firemního vzdělávání patří i uplatnění nově nabyté znalosti a dovednosti pracovníka při plnění pracovních úkolů.
Mezi další cíle firemního vzdělávacího procesu se řadí programové cíle a dále také cíle jednotlivých vzdělávacích akcí. Programové cíle zahrnují cíle celého vzdělávacího programu jako výstupu procesu stanovení potřeb vzdělávání. Cíle kurzu neboli vzdě- lávací akce obsahují cíle jednotlivých vzdělávacích aktivit a ty mohou obsahovat ještě dílčí cíle (Vodák a Kucharčíková, 2011, s. 99).
Za cíl firemního vzdělávání a rozvoje lze také označit zvýšení spokojenosti s vlastní prací zaměstnanců. Tím, že je jim poskytována možnost naučit se mimo jiné i novým pracovním postupům a metodám se snižuje míra rutiny provázející každodenní pra- covní povinnosti zaměstnanců (Elnaga a Imran, 2013).
1.3Cyklus firemního vzdělávání
Firemní vzdělávací procesy jsou dlouhodobými záležitostmi, které jsou uskutečňo- vány za pomoci interních odborníků nebo vlastním vzdělávacím centrem nebo také za pomoci externích institucí. Efektivně realizované firemní vzdělávání je tvořeno čtyřmi fázemi, jimiž jsou: identifikace a analýza vzdělávacích potřeb, plánování a pří- pravy realizace vzdělávacích akcí, realizace vzdělávacích akcí a poslední fází je vyhodnocování firemního vzdělávání (Vodák a Kucharčíková, 2011, s. 83). Podrob- něji se těmto vyjmenovaným fázím věnují následující podkapitoly. Na obrázku níže je znázorněn cyklus systematického vzdělávání pracovníků, kde je demonstrován vzájemný a propojený vztah jednotlivých fází, které na sebe navazují v dodrženém pořadí.
Obrázek 1 – Cyklus systematického firemního vzdělávání pracovníků
Zdroj: (Vodák a Kucharčíková, 2011, s. 84), vlastní zpracování
1.3.1Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb
Vzdělávací potřeby lze charakterizovat jako chybějící znalosti či dovednosti pracov- níků, které jsou nezbytné pro zachování jejich společenských funkcí, ale také pro jejich psychické i fyzické zdraví. Vzdělávací potřeby vznikají jako stav uvědomovaný,
Vzdělávací potřeby také vznikají z potřeby jednotlivců být v rovnováze mezi svými možnostmi a dosažitelným sociálním a pracovním uplatněním, jež samozřejmě musí vzájemně souviset se vzdělávacími potřebami firmy, které jsou ovlivňovány trhem práce, osobnostními a společenskými vlivy (Palán, 2002, s. 234).
Identifikace a analýza vzdělávacích potřeb tedy vychází ze získaných informací o současném stavu vědomostí, dovedností, schopností a výkonnosti nejen jednotlivých pracovníků, ale také týmů a podniku jako celku. Veškeré takto získané výsledky se následně porovnávají s požadovanou úrovní. V důsledku by identifikace a analýza vzdělávacích potřeb měla zodpovídat na následující otázky, jimiž jsou (Vodák a Ku- charčíková, 2011, s. 85):
• Je skutečně výkonnost v daných dovednostech natolik potřebná?
• Je pracovník odměňován za ovládání a uplatňování těchto dovedností?
• Dochází ve skutečnosti k podpoře požadovaného pracovního chování ze strany managementu?
• Existují ještě nějaké další bariéry ve výkonnosti pracovníků?
Barták (2007, s. 19–20) doplňuje, že výsledkem porovnávání mezi současnými způ- sobilostmi pracovníků (ať už jednotlivců či týmů) a požadovanými způsobilostmi na příslušné pracovní místo je odhalení rozdílu mezi skutečným a žádoucím stavem kompetencí, a především návrh způsobu, jak tento rozdíl alespoň zmenšit či úplně odstranit. Barták se dále zabývá i vymezením cílů analýzy potřeb, které představují například odhalení rozdílu mezi stávajícím a požadovaným výkonem; návrhy pro- středků, pomocí nichž by docházelo k odstraňování tohoto rozdílu (pomocí obsahu, metod a forem učení); popis vykonávaných prací a pracovních úkolů s cílem stanovit priority požadavků na vzdělávání a rozvoj pracovníků; identifikace silných a slabých stránek pracovníků a možných očekávaných předpokladů a hrozeb (prostřednictvím analýzy SWOT); porovnávání popisů kompetence pracovníků s domluvenými úrov- němi; podpora osobního i týmového rozvoje, a to včetně metod, kterými se jich dosáhne.
Pro analýzu a identifikaci vzdělávacích potřeb existuje značné množství uplatňo- vaných metod a technik, přičemž pro nejefektivnější využití je vhodné je mezi sebou prolínat a vzájemně kombinovat. Bartoňková (2010, s. 123–130) tyto metody a tech- niky rozlišuje dle různých kritérií podle toho, zda se zaměřují na reaktivní či proaktivní přístup; na jaký okruh potřeb se zaměřují (odhalování organizačních pro- blémů, zjišťování problémových oblastí a jejich příčin, řešení problémů s výkonností jedinců i týmů, zjišťování potřeb manažerského rozvoje, oddělování vzdělávacích po- třeb od potřeb ostatních); zda slouží k vyhledávání znalostí, dovedností, schopností,
postojů či manažerského vystupování a chování; zda jde o analýzu na úrovni jednot- livců, týmů, organizace či vnějšího prostředí. Autorka následně uvádí, že do důležitých přínosů analýzy vzdělávacích potřeb náleží větší návratnost investic, větší motivace účastníků i veškerých partnerů projektu a větší vnitřní konkurenceschop- nost projektu.
Výsledkem analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb je vytvoření seznamu obsa- hujícího vzdělávací, popřípadě i další potřeby pracovníků a koncept vzdělávacího programu s konkrétními řešeními zjištěných nedostatků a potřeb. Takto zjištěné vzdělávací potřeby však mohou být ovlivněny mnoha faktory, mezi něž patří výstup podniku (výrobky či služby), konkrétní odvětví podniku, jeho velikost a organizační struktura, zda již vzdělávací činnosti proběhly a jak byly orientovány, počet jednot- livců zapojených do procesu, časové a finanční náklady, jaká metoda či kombinace metod identifikace bude vybrána a podobně (Vodák a Kucharčíková, 2011, s. 95–96).
1.3.2Plánování a přípravy realizace vzdělávání
Po identifikaci a analýze vzdělávacích potřeb následuje fáze plánování a přípravy re- alizace jednotlivých vzdělávacích aktivit. V počátku této fáze jsou určeny priority firemního vzdělávání, jež musí vyplývat ze strategického záměru firmy, z jeho vizí, poslání a dále ze strategií a politik samotného vzdělávání pracovníků. Z těchto priorit musí být zřejmé především to, jaké potřeby vzdělávání budou upřednostněny, jací pracovníci budou vzděláváni přednostně, jaká z metod či kombinace metod pro vzdělávání bude využívána, jakými formami bude firemní vzdělávání realizováno a dále zajištění z hlediska personálního, materiálního a finančního. Důležité je také rozhodnout, kdo bude vzdělávací aktivity realizovat – zda se bude jednat o interní vzdělávání zajištěné pracovníky, kteří ve firmě pracují (např. manažery) nebo jinými zaměstnanci začleněnými do firemního vzdělávání, nebo zda podnik využije služeb externích společností poskytujících vzdělávací služby, nebo případně kombinací těchto dvou možností (Tureckiová, 2004, s. 101–102).
Jak už je výše zmíněno, v této fázi si musí podnik zvolit vhodnou a efektivní metodu či kombinaci metod vzdělávání. Těchto pak existuje celá řada, a z toho pochopitelně vyplývá, že neexistuje jedna univerzální metoda, protože každý podnik je individu- ální a má jiné požadavky, a zároveň každá z metod má své výhody i nevýhody.
Některé z nich se používají pro předávání znalostí a vědomostí, jiné pro ovlivňování postojů či pro osvojování si nových dovedností, a další například při rozvoji schop- ností pracovníků. Vždy závisí na faktorech týkajících se podniku, vzdělávaných
pracovnících i na cílech vzdělávání, které jsou podnikem předem stanoveny. Lze kon- statovat, že za efektivnější metody jsou považovány ty, u kterých se předpokládá vyšší míra aktivity vzdělávaných (Bartoňková, 2010, s. 150).
Vzdělávací metody lze rozlišovat dle různých kritérií. Hroník (2007, s. 150) napří- klad dělí metody na ty, které probíhají mimo chod nebo za chodu, a podrobněji dle toho, zda se jedná o skupinové či individuální učení. Bartoňková (2010, s. 152) rozli- šuje metody vzdělávání na základě následujících klasifikací – obecnosti, používanosti ve vzdělávání dospělých, dle přístupu, dle vztahu k praxi dospělého účastníka výuky, míry participace vzdělávaného, typu výuky, formy pomoci vzdělávanému, intenzity inovace obsahu vyučování, dle místa vzdělávání, činnosti, fází a typů vzdělávacího procesu. Nejpoužívanějším dělením metod firemního vzdělávání je dle Kociánové (2010, s. 170–171) dělení na metody probíhající na pracovišti a mimo něj. Toto čle- nění ještě doplňuje autorka Dvořáková (2007, s. 298) o metody vzdělávání na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště. Tato podkapitola nastíní a charakte- rizuje pouze zmiňované nejpoužívanější metody, při nichž vzdělávání probíhá na pracovišti při výkonu práce (této metodě se jinak říká „on the job“), a dále metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (označované jako metody „off the job“) (Kocianová, 2010, s. 170–171). Pro větší přehlednost jsou v tabulce 4 představeny a pod ní podrobněji popsány a charakterizovány.
Tabulka 1 – Metody vzdělávání na pracovišti a mimo něj
Metody vzdělávání na pracovišti Metody vzdělávání mimo pracoviště Instruktáž při výkonu práce
Koučování Mentorování Konzultování Asistování Pověření úkolem Rotace práce Pracovní porady
Přednáška Seminář
Demonstrování Workshop Případové studie Brainstorming Simulace Hraní rolí E-learning
Assessment centre Outdoorové programy
Zdroj: (Kocianová, 2010, s. 171), vlastní zpracování
Instruktáž při výkonu práce se řadí mezi nejvíce používané metody. Představuje jednorázový zácvik pracovníka nového nebo méně zkušeného. Probíhá předvedením pracovních postupů zkušenými či nadřízenými zaměstnanci a vzdělávaný tento pro- ces pozoruje, napodobuje, a tím si osvojuje pracovní dovednosti. Koučování na rozdíl od předchozí metody, která má spíše jednorázovou povahu, představuje dlou- hodobější vysvětlování, kontrolování a směřování k požadovanému výkonu práce.
Obdobou koučování je mentorování. Samotný vzdělávaný pracovník si vybírá men- tora, který mu radí, směřuje ho a motivuje. Poměrně novou metodou je pak konzultování. Mezi vzdělávaným a vzdělavatelem dochází ke vzájemnému konzul- tování a ovlivňování, což překonává jednosměrnost vztahu mezi nimi a iniciuje vzdělávaného k předkládání vlastních návrhů při řešení problémů. Další často pou- žívanou metodou je asistování. Ke zkušenému pracovníku je přidělen vzdělávaný pracovník jako asistent, který mu je nápomocný při plnění jeho úkolů, čímž se vzdě- lávaný pracovník učí pracovním postupům. Postupem času se stává samostatnějším a při získání veškerých potřebných znalostí a schopností tuto práci může vykonávat zcela sám. Rozvíjející metodou asistování je pověření úkolem. Vzdělavatel pověří vzdělávaného pracovníka konkrétním úkolem. Při plnění tohoto úkolu má vzdělá- vaný vytvořené veškeré nezbytné podmínky včetně udělených pravomocí a jeho práce je sledována. Rotace práce je metoda, při níž pracovník rotuje v různých čás- tech organizace a plní zadané pracovní úkoly, a to vždy pouze na určité období. Užití této metody je vhodné pro výchovu řídících pracovníků, seznámení čerstvých absol- ventů škol s organizací, ale také pro řadové pracovníky. Pracovními poradami je chápáno seznamování účastníků s problémy vlastního pracoviště či celé organizace.
Během porady si účastníci vyměňují zkušenosti, názory a postoje k daným pracov- ním potížím, přičemž dochází k uvědomování si sounáležitosti s pracovním kolektivem i organizací (Koubek, 2015, s. 267–269).
Přednáška představuje jednosměrné předávání faktických informací a teoretic- kých poznatků, jež přijímají vzdělávaní pasivně. Obdobou je seminář neboli přednáška spojená s diskusí, zde už jsou účastníci podněcováni k určité aktivitě. De- monstrování (názorné, praktické vyučování) se orientuje na zprostředkování znalostí a dovedností pomocí názorného předvádění pracovních postupů.
Workshop a případové studie se používají účelně pro vzdělávání manažerů a tvůr- čích pracovníků. Případové studie předkládají skutečný či smyšlený organizační problém a pracovníci musí ve stanovený čas předložit řešení tohoto problému.
Workshop se liší tím, že se problémy řeší v rámci týmů a z komplexnějšího hlediska.
Variantou workshopu je brainstorming, který je více zaměřen na podnícení kreativ-
optimální návrh řešení. Simulace je metodou vytváření modelových situací, které jsou upraveny na dosažitelnou úroveň vzdělávaných (postupuje se od řešení snaz- ších problémů k těm složitějším). Během časového úseku musí učinit řadu rozhodnutí, přičemž se učí vyjednávat. Hraní rolí, respektive manažerské hry, je ori- entováno na rozvoj praktických dovedností pracovníka a emocionální schopnosti zvládat určité situace. Metoda se zaměřuje na manažery, kteří podle scénářů zastá- vají určitou roli a prostřednictvím ní poznávají povahu mezilidských vztahů a střetů (Dvořáková, 2007, s. 300–301).
Posledními třemi vzdělávacími metodami používanými mimo pracoviště jsou e- learning, assessment centre a outdoorové programy. E-learning neboli vzdělávání pomocí počítačů usnadňuje vzdělávání za pomoci schémat, obrázků a grafů, které poskytují vzdělávaným pracovníkům velké množství informací. Tuto metodu lze vy- užít ke vzdělávání na pracovišti i mimo něj. Assessment centra (v českém překladu diagnosticko-výcvikové programy) jsou využívány především pro výběr a vzdělávání manažerů. Náhodným generováním problémů a úkolů počítačem si vzdělávaní zkouší plnit rozmanité úkoly a řešit problémy, které jsou typické pro činnost mana- žera. Díky plnění těchto úkolů se účastníci učí překonávat stres, jednat s lidmi a postupně si osvojují manažerské znalosti a dovednosti. Další metodou zaměřenou na vzdělávání manažerů jsou outdoorové programy, které se označují jako „učení se hrou či pohybovými aktivitami“. Konkrétně se jedná o hry nebo akce spojené se spor- tovními výkony a účastníci se při nich učí potřebným manažerským dovednostem, koordinaci nějaké činnosti, komunikaci se spolupracovníky a jejich vedení, spolu- práci v týmu a další (Koubek, 2015, s. 271–273).
1.3.3Realizace vzdělávání
Po identifikaci a plánování vzdělávacích potřeb navazuje fáze realizace. Právě touto fází vrcholí celý cyklus firemního vzdělávání. Již v průběhu první fáze, tedy identifi- kace potřeb vzniká předpoklad pro budoucí úspěšnost vzdělávacích aktivit, nicméně i ve fázi realizace může dojít ke špatnému kroku, jenž může zničit snahu a předpo- kládanou úspěšnost veškerých předcházejících aktivit. Realizaci lze rozdělit do tří fází – přípravy, vlastní realizace a transferu (Hroník, 2007, s. 161–162).
V první fázi přípravy je nutné přichystat vše, aby mohla být vzdělávací akce a jed- notlivé kroky v ní realizovány. Nejdůležitějšími kroky jsou příprava lektora, vzdělávacích materiálů, potřebných pomůcek, vzdělávaných a organizačního zajiš- tění celé vzdělávací akce. V případě lektora je již ve fázi plánování rozhodnuto, zda bude využit interní pracovník či zda bude využito služeb poskytovaných externí spo- lečností, avšak je potřebné, aby byl lektor připraven z profesního hlediska, a také na
konkrétní vzdělávací činnost. Vzdělávacími materiály mohou být skripta, pracovní sešity, powerpointové prezentace, paměťové karty a speciální materiály, které jsou vždy přizpůsobeny specifickým potřebám vzdělávacích akcí. Příprava vzdělávaných probíhá formou komunikace s nimi, kdy jsou jim předány organizační informace o datu, času a místu konání, cíli vzdělávací akce a důvodech prováděné akce.
Vlastní realizace nastává v momentě, kdy se dostaví samotný lektor na vzdělávací akci. Obsahuje zahájení, monitorování dění a průběhu (lektor přizpůsobuje rychlost vzdělávacích aktivit), vytváření vysoké úrovně pracovního společenství (lektor apli- kuje individuální přístup, podněcuje vzdělávané k aktivnímu chování) a řeší nenadále situace (nevyvážená struktura vzdělávaných, přítomnost rušiče).
Ve fázi transferu je důležité sledovat i první dny po skončení vzdělávací aktivity.
Tato fáze zahrnuje databanku know-how (poznatky, jež vznikly v průběhu, a které je třeba zapsat), zajištění fotodokumentace a dalších záznamů (prostřednictvím nichž může docházet k připomínání zážitků a poznatků) a zakotvení efektů organizova- ného vzdělávání (po skončení vzdělávací akce by mělo dojít k bezprostřednímu propojení a aplikování nově nabytých znalostí a dovedností v konání praktických činností) (Hroník, 2007, s. 162–175).
Vodák a Kucharčíková (2011, s. 99–121) zmiňují, že fáze realizace vzdělávání se- stává z elementů potřebných pro ucelený proces této realizace. Elementy ovlivňují výslednou formu realizace konkrétních vzdělávacích činností jsou cíle, program, mo- tivace, metody, účastníci a lektoři. Cíle se vymezují na základě zjištěných vzdělávacích potřeb; rozlišují se cíle programové (obsahují cíle celého vzdělávacího plánu) a cíle kurzu (pojímají cíle dílčích vzdělávacích aktivit). Program je naplněn prostřednictvím souvislého a bezproblémového zajištění; obsahuje časový plán, té- mata, použité metody a nástroje. Motivace významně ovlivňuje efektivitu vzdělávacího procesu; mezi motivační faktory se řadí zlepšení postavení v týmu, zís- kání kvalifikace, vyšší pracovní výkonnost, lepší platové ohodnocení, zvýšení adaptability na změny apod. U metod je nutné zvolit účelnou a co možná nejefektiv- nější metodu vzdělávání či jejich kombinaci; zajišťují podstatný nástroj ve vzdělávacím procesu. Účastníci tvoří podstatnou součást firemního vzdělávání;
každý z účastníků má jiný styl učení, na který musí lektoři pružně reagovat a odstra- ňovat případné překážky, aby vzdělávání bylo co nejefektivnější. Jedním z nejdůležitějších úkolů lektorů je prohlubování povědomí vzdělávaných o tom, že právě prostřednictvím firemního vzdělávání je dosahováno firemních cílů; lektoři by měli umět především plánovat, organizovat, ale také kontrolovat průběh vzdělávání,
odstraňovat nedostatky ohledně výkonnosti pracovníků, navrhovat vzdělávací pro- gramy, připravovat potřebné zařízení a pomůcky pro vzdělávání, správně používat metody vzdělávání či jejich kombinaci a podobně.
Dalšími význačnými úkoly realizace jsou organizace včetně logistiky firemního vzdělávání a taktéž kalkulace vzdělávací akce. Zejména organizace dané vzdělávací akce hraje značnou roli v její úspěšnosti. Konkrétními činnostmi, které musí být or- ganizovány jsou: zajišťování aktivit propagačního charakteru, uzavírání smluv s lektory, záznam o účastnících, předávání informací vzdělávaným, zprostředkování prostor pro vzdělávací akci, zpracování výstupů, shromažďování informací pro zá- věrečnou zprávu a další. Uvedené činnosti se však mohou lišit v souvislosti s ohledem na charakter konkrétní vzdělávací akce. Pro správně rozvržené a pře- hledné organizační zajištění konkrétní vzdělávací akce je vhodné využívat nástrojů, dle kterých se postupně kontrolují jednotlivé kroky. Těmito nástroji jsou tzv. časový a místní plán, algoritmus organizačního zabezpečení a Ganttův diagram.
Kalkulací vzdělávací akce se potom rozumí sumarizace ekonomické výhodnosti jednotlivých vzdělávacích akcí. Na základě ní se rozhoduje, zda se bude činnost usku- tečňovat, a případně v jakém rozsahu a s jakými prostředky. Výpočet ekonomické výhodnosti bere v úvahu výši aktiv, pasiv a výnosů a nákladů za dané období. Výsled- ným vyúčtováním je pak zjišťována míra ekonomické efektivity vzdělávací akce (Bartoňková, 2010, s. 168–180).
1.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání
Vyhodnocování výsledků vzdělávání je poslední a neméně podstatnou z fází cyklu fi- remního vzdělávání. Je nezbytné pro zhodnocení účinnosti a úspěšnosti provedené vzdělávací akce a celkových přínosů pro společnost. Taktéž je důležité pro určení pří- padného zlepšení a odstranění nedostatků a případné změny v důsledku vzdělávací aktivity. Jedná se o porovnání předem stanovených cílů s výsledky získanými, jež mají dopad jak na konkrétního jedince, tak na celou organizaci. Konkrétním výsled- kem vzdělávacího procesu by mělo být dosažení požadovaného změněného chování a jednání pracovníků. O způsobech, analýzách a metodách, kterými se bude vyhod- nocování výsledků provádět musí být rozhodnuto již ve fázi plánování vzdělávací akce (Armstrong, 2015, s. 367).
Přístupy a modely pro vyhodnocování vzdělávání se liší v závislosti na určitých hlediscích – výkonnosti pracovníků, jejich chování, spokojenosti, a to vše jak před vzdělávací akcí, tak při jejím ukončení i s odstupem času. Před vzdělávací aktivitou je sledován počet pracovníků, kteří mají zájem o vzdělávací akci a dále počet přihlá- šených pracovníků. Při ukončení se monitoruje spokojenost pracovníků se
vzděláváním, měřitelná změna vědomostí a schopností, způsobilost řešit modelové situace, schopnost využívat nabytých znalostí a dovedností. S odstupem času je vě- nována pozornost spokojenosti pracovníků, používání znalostí a vědomostí, řešení simulovaných situací, a to i několik týdnů po skončení vzdělávací činnosti (Vodák a Kucharčíková, 2011, s. 136).
Armstrong (2015, s. 368–369) ve své publikaci uvádí, že vyhodnocování vzdělá- vání probíhá na čtyřech úrovních, jedná se o tzv. Kirkpatrickův model. Do nich se řadí vyhodnocování reakcí, poznatků, chování a výsledků. Vyhodnocování reakcí odpo- vídá na otázku, jak jsou pracovníci spokojeni a jak reagují na poskytované vzdělávání.
V této úrovni by se měl vytvořit formulář, který bude nápomocný pro kvantifikování reakcí vzdělávaných; dále by se v této úrovni měly zajišťovat upřímné připomínky a návrhy od všech vzdělávaných; mělo by se odpovídat na reakce dle potřeb a proti případným nedostatkům zvolit vhodná opatření. Druhou úrovní je vyhodnocování poznatků, jež je zajišťováno pomocí písemných testů, ústních zkoušek či předvede- ním určitého pracovního úkonu. Na této úrovni je vyhodnocováno, zda a kolik vědomostí a dovedností si vzdělávaní osvojili nebo jak zlepšili jejich dosavadní úro- veň. Vyhodnocování chování říká, do jaké míry bylo změněno chování vzdělávaných směrem k požadovanému chování. Je vhodné, aby toto vyhodnocování probíhalo jak před vzdělávací akcí, tak i po jejím skončení. Je však potřeba dát vzdělávaným určitý čas, aby si nové chování osvojili a následně jej realizovali v praxi. Poslední úrovní je vyhodnocování výsledků, kde jsou porovnávány přínosy vzdělávání a náklady na vzdělávání. Přínosem vzdělávání je pak chápáno zvýšení výkonnosti organizace v po- rovnání s předchozí úrovní a také přidaná hodnota ve vzdělávání a rozvoji pracovníků v organizaci.
1.4Shrnutí teoretické části
Firemní vzdělávání a rozvoj zaměstnanců s sebou přináší zejména získávání a pro- hlubování si nových vědomostí a schopností. To pomáhá ke změně pracovního chování zaměstnanců, zvýšení jejich produktivity, adaptability, a tím i udržení kon- kurenční výhody celé organizace a dosahování jejích cílů. Firemní vzdělávání může být zajišťováno prostřednictvím interních pracovníků či externích společností, pří- padně kombinací obou. Předpokladem úspěšného vzdělávání je jeho přizpůsobení potřebám zaměstnanců pro konkrétní očekávaný výstup. To je zakotveno již v sa- motné identifikaci a analýze vzdělávacích potřeb, která je první z fází cyklu firemního vzdělávání. Tento cyklus dále zahrnuje plánování včetně příprav realizace vzdělá- vání, samotnou realizaci vzdělávání, a nakonec vyhodnocování jeho výsledků. Pro
2 Metodická část
Hlavním cílem této prakticky zaměřené bakalářské práce je analýza vzdělávacího systému ve vybrané organizaci, zhodnocení současného systému, identifikace pří- padných nedostatků a dále tvorba doporučení vedoucích k jejich eliminaci. Zvolenou organizací pro realizaci výzkumu je Banking Software Company, přičemž výzkum probíhal jak v české (Banking Software Company s.r.o.), tak slovenské pobočce (BSC SK s.r.o.). Česká pobočka sídlí v Praze a spadá pod ni kancelář v Olomouci; slovenská pobočka má sídlo v Prešově a spravuje též kancelář v Košicích. Jejich vzdělávací sys- tém je nastaven jednotně a je vytvořen na základě úzké spolupráce. Společnost BSC jako taková se soustředí na vývoj a dodávku softwarového řešení pro banky a další společnosti věnující se financím, dále jim poskytuje řešení pro platby a karty a v po- slední řadě se zabývá i výkaznictvím. V této společnosti je kladen důraz především na spokojenost všech zaměstnanců, kterým nabízí širokou škálu vzdělávání, čímž se prezentuje nejen na vlastních webových stránkách.
Právě to, zda tato devíza, kterou se prezentují, odpovídá skutečnosti, má za úkol potvrdit či vyvrátit až provedený výzkum. Na samotném začátku je však třeba si sta- novit výzkumné otázky, které zní:
VO1: Odráží poskytované vzdělávání konkrétní vzdělávací potřeby zaměstnanců dostatečně?
VO2: Jsou za současného vzdělávacího systému patrné přínosy vzdělávání pro za- městnance v rámci jejich pracovní činnosti?
VO3: Jsou zaměstnanci s dosavadním vzdělávacím systémem spokojeni?
VO4: Jsou spokojenost zaměstnanců s firemním vzděláváním a vnímaná užitečnost vzdělávacích aktivit pro výkon vlastní práce vzájemně závislé?
2.1Metody sběru a analýzy dat
Pro naplnění stanoveného cíle výzkumu a zodpovězení výzkumných otázek je nutné získat potřebná data. Sběr dat je proveden na základě smíšeného výzkumu. Tento smíšený výzkum byl uskutečněn s použitím kvalitativní a kvantitativní metody. Kva- litativní metodu reprezentuje strukturovaný rozhovor s otevřenými otázkami s jednou z personalistek HR oddělení, jež jsou odpovědné za firemní vzdělávání. Roz- hovor se vzhledem k současné situaci nemohl uskutečnit osobně, proto byla využita platforma Microsoft Teams, která umožnila alespoň realizaci videohovoru. Struktu- rovaný rozhovor tedy sestával z otevřených otázek formulovaných k získání potřebných informací. Právě tato výzkumná metoda byla zvolena díky tomu, že
umožňuje získání většího množství detailnějších poznatků a soustřeďuje se na před- definovaný okruh témat (Hendl, 2016, s. 177–178). Rozhovor (společně i s polostrukturovaným dotazníkem) slouží především pro analýzu současně nastave- ného systému vzdělávání a rozvoje. Obsahuje 21 otázek, které byly vytvořeny na základě získaných teoretických poznatků z literární rešerše a pro inspiraci byla pou- žita struktura otázek z doktorské disertační práce (Folwarczná, 2006) a dále rigorózní práce (Křížová, 2019), které se taktéž zabývaly problematikou vzdělávání.
Interviewem je zjišťováno (mimo jiné) jakým způsobem a jak často jsou identifiko- vány vzdělávací potřeby zaměstnanců, nastavení plánování a realizace vzdělávání ve firmě, vyhodnocování výsledků vzdělávání, zda a případně jak často je tento vzdělá- vací systém inovován a zda jeho nastavení reaguje například na zpětnou vazbu od zaměstnanců.
Naopak kvantitativní metodu zastupuje dotazníkové šetření, konkrétně se jedná o polostrukturovaný dotazník. Dotazníkové šetření patří mezi nejužívanější typ kvan- titativní výzkumné metody, jež poskytuje odpovědi od velkého množství respondentů, které lze snadněji kvantifikovat a následně i analyzovat (Giddens, 2013, s. 62–64). Dotazník byl rozeslán všem zaměstnancům, kterých se firemní vzdě- lávání týká. Jedinými zaměstnanci, kterým se dotazník nerozesílal byli TOP manažeři, kteří do vzdělávání nejsou nijak zapojeni a dále samotné HR oddělení, a to z důvodu, aby výsledky dotazníkového šetření nebyly nijak zkresleny, protože toto oddělení je za vzdělávací systém ve firmě odpovědné. Organizace zaměstnává celkem 232 za- městnanců. Výzkumným vzorkem je pak tedy 218 zaměstnanců firmy BSC za českou i slovenskou pobočku. Z české pobočky je to přesněji 171 zaměstnanců a ze sloven- ské 47. Dotazník byl tvořen pomocí platformy Google Formulář a pro zajištění co nejvyšší návratnosti rozeslán jednotlivým zaměstnancům prostřednictvím e-mai- lové komunikace přímo personalistkou.
Dotazník, který byl rozeslán mezi respondenty je zcela anonymní (pro zajištění co největší otevřenosti a upřímnosti respondentů) a obsahuje 15 otázek. Pod těmito otázkami se pak nacházely instrukce pro vyplnění otázek a v některých případech i doplňovaly otázky pro lepší pochopení. První dvě otázky slouží pro klasifikaci re- spondentů. Jsou totiž zaměřeny na dobu, po kterou jsou zaměstnáni v organizaci a dále, zda jsou z české či slovenské pobočky. Právě to umožní rozdělení odpovědí od respondentů do skupin a jejich následné vzájemné porovnání. Dvanáct otázek je uza- vřených, kde jsou na výběr možnosti „Ano“, „Spíše ano“, „Nevím“, „Spíše ne“, „Ne“.
Dvě otázky jsou otevřené, přičemž respondent může odpovědět jakkoliv, což vý- zkumu poskytne detailnější informace. Pouze jedna otázka se od tohoto modelu
poslední možnost nazvanou „Jiné“ umožňující vepsání vlastního textu. Otázky jsou naformulované tak, aby v odpovědích byla získána veškerá potřebná a skutečně re- levantní data, která dopomohou ke zodpovězení výzkumných otázek. Dotazníkem je zjišťováno (mimo jiné) následující: povědomost o zavedeném vzdělávacím systému ve firmě, informovanost o vzdělávání, vnímání užitečnosti či neužitečnosti pro výkon své práce, pociťování prostoru pro zlepšení poskytovaného vzdělávání. Otázky jsou tvořeny na základě poznatků nabytých při zpracování rešerše odborné literatury, konkrétně v návaznosti na prostudování vzorových dotazníků například v publikaci Efektivní vzdělávání zaměstnanců (Vodák a Kucharčíková, 2011).
2.2Omezení výzkumu
V rámci těchto užitých metod však může dojít k mnoha limitacím. První z nich je gen- derová nevyváženost samotných respondentů, kterou lze vzhledem k oboru činnosti organizace předpokládat, proto ani v dotazníku se neobjevuje otázka týkající se po- hlaví. Významnou limitací je též nejednoznačné formulování otázek v dotazníku pro zaměstnance či rozhovoru s personalistkou. V dotazníku je nutné otázky správně po- skládat dle logické návaznosti, rozlišit a vybrat správně otázky na základě jejich důležitosti a přínosu pro tuto práci. Nelze opomenout ani důležitost zahrnutí dosta- tečně široké škály možností pro výběr odpovědi v případě uzavřených otázek dotazníku, v opačném případě by mohlo dojít ke zkreslení výsledků.
S online formou dotazníku se pojí limitace v podobě možné nízké návratnosti, kdy po rozeslání e-mailem nemusí respondenti vyplnit dotazník bezprostředně po jeho obdržení (jak tomu bývá zvykem při fyzickém předání tištěného formuláře), čímž na jeho vyplnění v důsledku pracovního vytížení často snadno zapomenou či jej kvůli neosobnosti online prostředí nebudou prioritizovat a opět jej tedy nevyplní. Vážnost této limitace lze snížit připomenutím jeho vyplnění i prostřednictvím dalších infor- mačních kanálů.
Další z limitací může být nedostatečná objektivnost a nestrannost při vyhodnoco- vání samotných výsledků dotazníku. Proto je nutné se při něm zcela distancovat od poznatků získaných při rozhovoru, aby tyto výsledky byly správně interpretovány.
Při strukturovaném rozhovoru mohou ohledně pokládání a formulace otázek na- stat stejné limitace jako u dotazníků (mimo potřeby variability možností odpovědí).
Taktéž je nutné personalistku důkladně ujistit o nerozšiřování poskytnutých inter- ních informací mimo samotnou bakalářskou práci, aby od ní byly získány co nejpodrobnější a nejautentičtější odpovědi, ačkoliv zde se jedná spíše o etiku vý- zkumu než o jeho omezení.
Nakonec, tedy při porovnávání výsledků obou těchto interakcí s firmou (respek- tive se zaměstnanci a personalistkou), je nutné výsledky opět správně reprodukovat.
V rámci vypracovávání koncepce doporučení je nutné důkladně posoudit veškeré předložené návrhy pro zlepšení budoucího vzdělávání a uvážit jejich případné nevý- hody či možná rizika spojená s následováním těchto doporučení.
Na základě provedeného strukturovaného rozhovoru s personalistkou a vyhodno- cení dotazníku pro zaměstnance následuje kompletní vyhodnocení výsledků, což bude podkladem pro zhodnocení současného vzdělávacího systém, identifikaci pří- padných nedostatků a sestavení souboru doporučení pro organizaci.
3 Praktická část
Praktická část bakalářské práce nejprve představuje samotnou organizaci, ve které je prováděn výzkum. Dále je na základě strukturovaného rozhovoru s personalistkou a dotazníkového šetření provedena analýza současně nastaveného vzdělávacího sys- tému a rozvoje. Následně jsou zde prezentovány výsledky a celkové zhodnocení zmíněného dotazníkového šetření, vzájemné porovnání názorů respondentů, tedy zaměstnanců, na současný vzdělávací systém, a to v závislosti na tom, ve které z po- boček svou práci vykonávají. Dále jsou identifikovány nedostatky, a nakonec doporučeny návrhy na zlepšení současného systému vzdělávání a rozvoje. Právě analýza tohoto systému vyplývající z rozhovoru a dotazníkového šetření přinese ký- žené odpovědi na výzkumné otázky formulované v úvodu práce. Ty se týkají míry odrážení vzdělávacích potřeb zaměstnanců systémem, přínosů vzdělávání pro pra- covní činnost zaměstnanců a jejich spokojenosti se vzděláváním a rozvojem v organizaci.
3.1Představení organizace
Banking Software Company, společnost s ručením omezeným založená roku 1990, je globální společností s českými kořeny patřící mezi leadery digitálního bankovnictví pro finanční instituce. Mezinárodní společnost působící na trhu již přes 30 let posky- tuje špičková softwarová řešení pro banky a další společnosti věnující se financím, a to již na třech kontinentech, konkrétně v sedmi zemích – v České a Slovenské repub- lice, na Ukrajině, v Gruzii, v Ázerbájdžánu, v Rusku a ve Spojených státech amerických. V České republice pak sídlí v Praze a v Olomouci. Na Slovensku a v Rusku má vlastní zastoupení prostřednictvím dceřiných společností. Banking Soft- ware Company spolupracuje s několika vlivnými společnostmi, se kterými uskutečňuje řadu úspěšných projektů. Jedná se o partnerství se společnostmi Oracle Czech, Finastra, Microsoft, IBM a také Tech Data. Již více než 50 zákazníků se roz- hodlo využít produktů BSC – patří mezi ně například Raiffeisen Bank, TBC Bank, Air Bank, Moneta Money Bank, Česká národní banka, Kooperativa, Tatra Banka, Sloven- ská sporiteľna. Díky tomu jejich aplikace využívá přes 20 milionů koncových klientů.
Svým zákazníkům nabízejí inovativní omnikanálové digitální bankovnictví, bankovní služby i pro nebankovní subjekty (zajišťují proces od založení platby, její zpracování včetně správy platebních karet) a výkaznictví (příprava reportních dat, úvěrové vý- kaznictví, výkaznictví cenných papírů, pojištění vkladů).
Pro digitální bankovnictví využívají svou platformu myGemini DBOS (Digital Bank OS), na jejímž základě dodávají širokou škálu digitálních produktů, jež obsahují re- tailové či korporátní bankovnictví, SME bankovnictví nebo digitální prodej. A to vše s aplikacemi pro webové stránky a mobilní zařízení. Ve spojení platformy DBOS s nejmodernějšími technologiemi, businessovým know-how a mnohaletými zkuše- nostmi specialistů vznikají softwarová řešení, která poskytují svým zákazníkům (bankám). Výkaznictvím a regulatorním reportingem se BSC zabývá téměř od po- čátku své existence a nabízí řešení v podobě produktových řad myBI (Business Intelligence). Poslední produktovou řadou je myBOS (BackOffice Systems), která se soustřeďuje na oblast plateb a transakcí, karetních systémů, poplatků, samotného rozhraní apod. (Company, 2021).
3.2Analýza vzdělávacího systému
S ohledem na skutečnost, že vymezení a popsání firemního cyklu vzdělávání tvoří jednu z nejpodstatnějších a nejpodrobnějších pasáží v rešerši odborné literatury, re- spektive teoretické části, je i v rámci vlastního výzkumu upírána pozornost též na analýzu cyklu vzdělávání. Tato analýza současného nastavení vzdělávacího systému v organizaci BSC (jak v české, tak slovenské pobočce) byla provedena na základě roz- hovoru s personalistkou (Mlchová, 2021). Otázky, jež byly předmětem strukturovaného rozhovoru jsou součástí příloh (příloha 1), proto zde nebudou znovu uváděny. Cílem těchto otázek bylo zjistit, kdo je za vzdělávání ve společnosti odpovědný, kým je vzdělávání poskytováno, jak jsou identifikovány vzdělávací po- třeby zaměstnanců, zda mají zaměstnanci možnost navrhovat nové vzdělávací aktivity či změnu u těch stávajících apod.
Banking Software Company má vytvořený systém vzdělávání a rozvoje pro své za- městnance platný napříč celou společností. V rámci vzdělávání společnost vytváří prostor k získávání, sdílení a předávání znalostí, a to nejen o samotné organizaci, ale též o jí užívaných technologiích a osvědčených postupech. Přístup ke vzdělávání mají veškeří zaměstnanci rovný – vzdělávání je poskytováno všem, a to s cílem naučit je něčemu novému, zvyšovat jejich znalosti, zlepšovat je v dosavadních schopnostech a umožnit jejich podílení se na inovacích. Všichni zaměstnanci jsou totiž o poskytova- ných/plánovaných vzdělávacích aktivitách informováni pravidelně prostřednictvím HR oddělení, svými nadřízenými, prostřednictvím firemních komunikačních kanálů, pozvánkami v interním zpravodaji či na sociálních sítích. Zaměstnance potom vzdě- lávají jak interní odborníci, tedy převážně jejich kolegové (tj. seniorní zaměstnanci), tak externí organizace. Jejich motivace ke vzdělávání a osobnímu rozvoji je navíc
