Hlavní práce73738_zema01.pdf, 1.3 MB Stáhnout

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2020 Alena Žemlová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Studijní obor: Management

Název diplomové práce:

Připravenost dnešní generace na práci v digitálním světě

Autor diplomové práce: Alena Žemlová

Vedoucí diplomové práce: Ing. Kateřina Legnerová, Ph.D., MBA

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma

„Připravenost dnešní generace na práci v digitálním světě“

vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Kralupech nad Vltavou dne 2.12.2020 Podpis

Název diplomové práce:

Připravenost dnešní generace na práci v digitálním světě

Abstrakt:

Cílem této diplomové práce je zhodnotit připravenost dnešní generace na práci v digitálním světě, respektive digitalizaci.

Teoretická část vychází z odborné literatury a odborných článků. Je zaměřena především na popis generace Z a jejích charakteristik, dále se zabývá digitalizací a gamifikací, která je využita v praktické části.

Praktická část potom obsahuje samotnou analýzu skill-setu dnešní generace, která byla provedena na základě testování pomocí gamifikace, přesněji aplikace KnackApp Games.

Klíčová slova:

generace, generace Z, digitalizace, technologie, gamifikace

Title of the Thesis:

The readiness of today's generation to work in the digital world Abstract:

The aim of this Thesis is to evaluate readiness of today´s generation to work in the digital world.

The theoretical part is based on specialized literature and specialized articles. It focuses on description of the generation Z, digitalization and gamification, which is mainly used in practical part.

The practical part contains the analysis of today´s generation skill-set. Their skills were tested by gamification, more precisely by the application KnackApp Games while they were playing 3 games.

Key words:

generation, generation Z, digitalization, technologies, gamification

P o d ě k o v á n í

Velmi ráda bych tímto poděkovala vedoucí své diplomové práce Ing. Kateřině Legnerové, Ph.D., MBA za odborné vedení, cenné rady a poskytnuté konzultace.

Dále bych chtěla poděkovat vedení společnosti CONECTIO GROUP s.r.o., že mi zprostředkovali licence potřebné pro testování a byli mi nápomocni.

A v neposlední řadě děkuji své rodině a přátelům za neustálou podporu

po celou dobu studia.

O

Úvod ... 8

Teoretická část ... 11

1 Vymezení generací ... 11

1.1 Specifika generace X ... 14

1.2 Specifika generace Y ... 15

1.3 Specifika generace Z ... 16

1.3.1 Vzdělávání a rozvoj nastupující generace ... 19

1.4 Generace Alfa ... 21

1.5 Přístupy k dnešní generaci ... 22

2 Digitalizace ... 24

3 Gamifikace ... 28

3.1 Příklady využití gamifikace v podnikovém prostředí ... 32

3.1.1 Deloitte ... 32

3.1.2 PWC ... 32

3.1.3 Shell ... 33

Praktická část ... 35

4 Představení aplikace KnackApp Games ... 35

4.1 Popis testování ... 36

4.2 Výsledky a vyhodnocení ... 38

4.2.1 Adaptability ... 41

4.2.2 Digital Mindset ... 44

4.2.3 F2F Collaboration ... 47

4.2.4 Managing Virtual Relationships ... 49

4.2.5 Remote Collaboration ... 51

4.3 Limity práce ... 54

Závěr ... 56

Seznam obrázků ... 59

Seznam grafů ... 59

Seznam příloh ... 59

5 Bibliografie ... 60

6 Přílohy ... 63

8

Ú

Svět práce se vyvíjí a objevují se nové formy práce. Je kladen velký důraz na digitalizaci, která v uplynulých měsících dostala nový rozměr a technologie s ní spojené zažily doslova boom. Podle odhadů je více než 98 % světových informací uchováváno v digitální podobě, objem těchto dat se od roku 2007 zčtyřnásobil (Peck, 2013). Prosazují se trendy jako je práce na dálku, digitální komunikace a další.

Zda skutečně lze nahradit fyzický kontakt, kontaktem digitálním a jaký vůbec potenciál a přínos má přesun pracovníků z prostor komerčních do domácího prostředí, je hlavním bodem současného zkoumání digitálních technologií a jejich využití. Otázkou je, zda současná generace je lépe připravena na tyto nové trendy v pracovním prostředí oproti jejich předchůdcům. S technologiemi vyrůstá v podstatě od narození a jejich používání je pro ni v podstatě denním chlebem. Je současná generace mladých skutečně lépe připravena na tyto nové formy práce? Nebo má stejné výchozí podmínky ve srovnání s průměrem populace a bude se muset na zvyšující se důraz na digitalizaci připravovat podobným způsobem jako pracovníci ve vyšší věkové kategorii, kteří obvykle procházejí rekvalifikací a musí se novým trendům postupně učit a přizpůsobovat.

Současná generace má výchozí postavení v mnoha ohledech snazší, a to hlavně díky svému věku, ve kterém se s technologiemi setkává, to je ta největší výhoda. Shodneme se na tom, že setká-li se jedinec s jakoukoliv formou digitální technologie v 5 letech, v 15 letech, nebo 30 letech, má jiné podmínky, a to především fyziologické.

S přibývajícím věkem si hůře osvojuje nové úkoly, dovednosti a návyky, hůře si je zapamatovává a celkově se i hůře přizpůsobuje změnám a pokroku v těchto digitálních technologiích. Oproti tomu jedinec současné mladé generace je digitálními technologiemi naprosto obklopen již od útlého dětství, a proto to s jejich osvojením má mnohem jednodušší.

Ani herní průmysl nezůstává pozadu, ba naopak zažívá v posledních letech boom. Jen z roku 2017 na rok 2018 vzrostl obrat českého herního průmyslu o 34 % na 3 miliardy korun (Herní průmysl v Česku roste. Loni obrat stoupl na tři miliardy - Novinky.cz, 2019). Rostoucí trend se v českém herním průmyslu prosadil i loni a obrat v tomto odvětví dosáhl 4,5 miliardy korun. Asociace českých herních vývojářů očekává růst i pro rok 2020 a odhaduje obrat 5 miliard korun (Obrat herních společností loni vzrostl na 4,5 miliardy korun a koronavirus zvýšil poptávku. Firmám ale chybí vývojáři, 2020).

Hry mají své místo v životech lidí od pradávna. Lidé jsou totiž přirozeně hraví a hry jsou pro ně prostředkem relaxace, učení se a hlavně zábavy a často jim umožní dosáhnout, tzv. flow. Učení a testování je v současné době pro lidi často nutné zlo a nudná záležitost, a to se často odráží i v samotné efektivitě. Je tedy vhodné se zamyslet nad volbou vhodných metod.

9

Tohoto nedostatku či dosavadní díry na trhu právě využívají v herním průmyslu a postupným promícháváním reálného a virtuálního života vznikly hry, které se dají použít i v různých podnikových procesech tedy gamifikace. Gamifikace využívá herních prvků v neherním resp. reálném prostředí, a tak hráčům zprostředkovává unikátní zážitek a zkušenost. Pomocí her se daří v lidech vzbuzovat emoce a spolu s nimi probudí v člověku onu hravost a zvídavost, což je v podstatě snem každého školitele či hodnotitele.

V dnešní době je vzhledem k velmi nízké nezaměstnanosti v České republice poměrně problém najmout nové kvalifikované zaměstnance a udržet si ty stávající.

Mezi společnostmi, respektive zaměstnavateli, je obrovská konkurence a všichni se snaží nějak „osvěžit“ své firemní prostředí a něčím ho ozvláštnit tak, aby udrželi jak stávající zaměstnance, tak upoutali pozornost i potenciálních kandidátů. Právě v tu chvíli přichází na řadu ve spoustě společnostech gamifikace, která využívá jako jednu ze svých konkurenčních výhod jednu z nejpřirozenějších lidských vlastností hravost. Cílem gamifikace je v podstatě otevřít nějaké téma zábavnou formou.

Formou hry se pak zpravidla daří zúčastněné vzdělat či vyhodnotit znalosti či kompetence, kterými jedinec disponuje a vzbudit v něm motivaci. Díky gamifikaci se tak daří vyhnout se stereotypům a často zbytečně zdlouhavým a nudným podnikovým procesům. Ideálním případem je, když se společnosti podaří vytvořit přátelské podnikové prostředí, kde sami zaměstnanci přicházejí s tvůrčími řešeními nastíněného problému a jsou tedy angažovaní a tzv. zapáleni pro věc.

Gamifikace se v oblasti lidských zdrojů již běžně využívá pro personální činnosti jako je nábor, onboarding či různá podniková školení, záleží v podstatě jen na fantazii a možnostech společnosti. Gamifikace by v budoucnu mohla nahradit například assessment centrum, komplexní formu výběrového řízení. Assessment centrum posuzuje specifickou formou všechny uchazeče o zaměstnání hromadně, jejich reakce, práci v kolektivu a orientaci v novém pracovním prostředí, je také velmi náročná na přípravu a počet personalistů v týmu. Gamifikace je cíleně sestavenou herní formou v neherním prostředí, oproti assessment centru se však v jejím případě můžeme setkat s improvizací, a také s lepším přijetím právě mladší generací.

Cílem diplomové práce je ověřit, zda dnešní generace je připravenější na práci v digitálním světě ve srovnání s průměrnou populací. K vyhodnocení této hypotézy a jako metoda výzkumu bude využita právě gamifikace, konkrétně aplikace KnackApp Games, za jejíž vývojem stojí např. Alvin Elliot Roth, který získal v roce 2012 Nobelovu cenu za Teorii her a ekonomiku. Na základě zahrání si 3 her zhruba ve 45 minutách dokáže aplikace vyhodnotit 3 hlavní silné stránky hráče a navrhnout povolání, pro která se hodí. Kompetence, respektive individuální výsledek hráče, srovnává aplikace vůči průměrné celosvětové populaci, vzorek byl v tomto případě 25 000 lidí. Jako vzorek pro testování hypotézy, zda je dnešní generace připravenější pro práci v digitálním světě, bylo vybráno 50 respondentů ve

10

věku 10-25 let, respektive narozených v letech 1995-2010. Respondenti měli možnost si hry zahrát a poznat své silné stránky, což jim může pomoci při výběru budoucího studia či povolání. Mně, jako zadavateli, potom aplikace ukáže, zda jejich skóre zapadá do kritérií kompetencí, která zvolím pro ověření hypotézy.

11

T

1 Vymezení generací

V dnešní době hledají uchazeči o zaměstnání nabídky převážně na internetu, a tak se může snadno stát, že ideální kandidát jednoduše zaměstnavateli proklouzne. Je třeba přistupovat nejen k náboru inovativně (Nair & Sadasivan, 2019). Trvá roky vybudovat reputaci, ale minutu ji ztratit (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020). Angažovaní kandidáti a zaměstnanci znamenají úspěch v konečném důsledku pro společnost (Nair & Sadasivan, 2019). A proto je velmi důležité mít správně nastavenou firemní kulturu, aby přitahovala ty správné jedince, které společnost k dosažení úspěchu potřebuje, na správná místa. Mít správně nastavenou kulturu v organizaci je zkrátka základ úspěchu. Dle společnosti Deloitte mají takové společnosti až 2 krát vyšší pravděpodobnost splnění finančních výsledků, 3 krát vyšší pravděpodobnost dosažení lepšího výkonu a až 6 krát vyšší pravděpodobnost být inovativní, agilní a 8 krát vyšší pravděpodobnost dosáhnout lepších obchodních výsledků. Pro pocit sounáležitosti jsou klíčové 3 atributy – cítit se dobře, být na stejné vlně, cítit, že přispívám svou prací celku. Až 31 % respondentů uvedlo, že je pro ně důležité cítit se součástí komunity a identifikovat se s týmem je pro ně největší driver. Téměř 44 % respondentů potom odpovědělo, že cítit sounáležitost s firemními hodnotami, misí a pocit uznání za osobní výsledky a příspěvky je hnací silou sounáležitosti v práci. Zaměstnanci potřebují jasné mechanismy jako incentivy a feedback, aby měli neustálou zpětnou vazbu a pochopili, jak jejich práce přispívá celku. Téměř 63 % respondentů odpovědělo, že sounáležitost s firmou je podporována především provázáním individuálních a firemních cílů (Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020 | Deloitte Česká republika, 2020). Tato čísla rozhodně nejsou zanedbatelná a ukazují, že pro 75 % respondentů je pocit sounáležitosti hnacím motorem, je potom otázkou, jak tento trend společnosti podpoří.

Generace Z se postupně přesouvá z univerzit do firem a zaplňuje pracovní místa (Gartner, Inc., 2020). Mileniálové spolu s generací Z by měli do roku 2025 pokrývat 75 % pracovní síly, proto je pro společnost důležité, aby s těmito jedinci uměla pracovat a zaujmout je (Nair & Sadasivan, 2019).

Z tohoto důvodu by společnosti a jejich HR oddělení měly reagovat – novou generaci je třeba zaujmout, umět jim pomoci v rozvoji a tím udržet talenty ve společnosti (Gartner, Inc., 2020). Je třeba pochopit, jak se mění jejich přístupy, hodnoty. Mít relevantní vhled na jejich potřeby a očekávání a tomu přizpůsobit HR strategie a programy, aby mohly být lépe cíleny a přizpůsobovány na míru jednotlivcům. Právě personalizace umožňuje zaměstnancům maximalizovat jejich příspěvek pro celkový výstup a přidanou hodnotu ve výsledku (Gross et al., 2020).

Existuje spousta domněnek o generaci Z, nicméně je třeba se zaměřit na skutečné atributy, které tuto generaci charakterizují. Často se jedná o předsudky a biasy, kterých

12

se chytáme, což může mít neblahý vliv na nastavení dané HR strategie. Na obrázku níže můžeme vidět několik případů (Gartner, Inc., 2020). Deloitte v tomto případě navrhuje znovu zvážit segmentaci dle generací a zaměřit se při tvorbě strategií spíše na osobní zájmy, hodnoty a preference, aby se předešlo případným stereotypům a domněnkám ve vnímání jednotlivých generací. (Gross et al., 2020)

Obrázek 1: Formování pracovních hodnot: předpoklad HR vs. skutečné hodnoty generace Z Zdroj: (Gartner, Inc., 2020)

Podle Gallupova výzkumu (2015) je až 71% mileniálů či jedinců generace Z v USA v zaměstnání neangažovaných nebo se práci záměrně vyhýbají.

Zaměstnanci této generace v mnoha případech nenacházejí ihned zaměstnání, které si vysnili při studiu. Což postupně vedlo k tomu, že jsou demotivovaní, nevyužívají v zaměstnání svého potenciálu a vzniká tak ona neangažovanost (Employee Engagement, 2015). (Nair & Sadasivan, 2019).

Zájem nastupující generace vzdělávat se a posouvat se vpřed je obrovskou příležitostí pro společnosti. V případě, že je správně nastaven a pravidelně aktualizován vzdělávací program tak, aby vyhovoval oběma stranám, je to win-win situace (Gartner, Inc., 2020).

Dnešní generace mladých nikdy nepoznala svět bez internetu, jde o tzv. „digital natives“. Zcela přirozeně se naučili zacházet s technologiemi, ale to neznamená, že jich se tlak na zvyšování kvalifikace netýká, právě naopak (Gartner, Inc., 2020). Rychlé technologické a organizační změny znamenají pro zaměstnance, že musí mnohokrát během své kariéry zvyšovat svou kvalifikaci či změnit svou kariérní cestu (Gross et al., 2020). Generace Z si je vědoma toho, že je třeba neustále se vzdělávat a zvyšovat si kvalifikaci. Příslušníci generace Z předpokládají, že 40 % jejich dovedností, které aktuálně mají jim do 3 let „expirují“ a budou se muset rekvalifikovat. Mileniálové a Generace X přitom uvažují ve stejném duchu jen o 30 % svých dovedností (Gartner, Inc., 2020). To potvrzuje i výzkum společnosti Deloitte: Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020, kde 53 % respondentů odpovědělo, že v následujících 3 letech budou muset obnovit nebo změnit polovinu a více svých znalostí, aby

13

odpovídaly jejich schopnosti aktuálním potřebám trhu. Pod tlakem jsou tedy jak zaměstnanci, od kterých se očekává, že se budou rozvíjet ale i společnosti, od kterých se čeká, že rozvoj zaměstnancům umožní. Často se ovšem firmy obávají, že o investice do vzdělání přijdou, protože zaměstnanci odejdou. (Gross et al., 2020)

Pokud chce Learning & Development (L&D) zaujmout generaci mladých talentů, musí jim pomoci pochopit, jaké dovednosti budou potřebovat do budoucna – tyto dovednosti se rychle a nepředvídatelně mění v závislosti na aktuální situaci ve světě. Asi nebude překvapující zjištění, že právě rozvoj a vzdělávání je pro generaci Z hnací silou – chtějí zůstat konkurenceschopní a udržet si zaměstnání.

Jako velmi důležitý vnímají jak mileniálové, tak generace Z koučink od svých manažerů, který má dle jejich názoru velký dopad na úspěch týmu (Gartner, Inc., 2020).

Velmi důležité jsou pro ně při vzdělávání sociální interakce. Klíčové je nalézt odpovídající modely expertního chování. Koučovanému musí být doručována neustálá zpětná vazba, postupně se staví na vlastní nohy a pracuje více a více samostatněji za podpory okolí, až se nakonec osamostatní a stává se sám expertem.

(Ramirez, b.r.)

Překvapivým faktem ovšem může být, že dle výsledků průzkumu společnosti Gartner:

Learning Quarterly neexistuje prokazatelný vztah mezi výkonem zaměstnanců a časem, který manažer věnuje svým spolupracovníkům k rozvoji. Důležité pro efektivní koučink je přizpůsobit jej potřebám a zájmům jednotlivce, dále propojovat členy týmu, uvádět do povědomí jejich silné stránky a příležitosti pro rozvoj a vytvářet pracovní klima, ve kterém se budou všichni cítit pohodlně a budou se moci učit navzájem.

Zkrátka propojovat jedince do větších organizačních celků, kde se budou všichni navzájem podporovat, sdílet a učit se (Gartner, Inc., 2020). Každý jedinec by se měl v organizaci cítit respektován a měl by cítit, že je s ním férově zacházeno. Organizace by měly zajistit takové pracovní prostředí, ve kterém se zaměstnanci nebudou jen cítit dobře, ale ve kterém jim bude umožněno podávat, co možná nejlepší výkony. Dnešní pracovní síla je více komplexní než kdy jindy.

Propojení práce lidí a strojů nabízí skvělé příležitosti, je třeba vytvořit takovou podnikovou kulturu, kde se lidé nebudou bát sdílet své znalosti a budou tím přispívat organizaci jako celku, což jim zajistí i větší jistotu práce. (Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020 | Deloitte Česká republika, 2020)

Jedinci generace Z jsou zvyklí mít informace ihned k dispozici – „rychlostí kliku“, což může způsobovat netrpělivost a problémy s udržením pozornosti v delším časovém horizontu. Jsou dynamičtí, kreativní, flexibilní, nezávislí a aktivně vyhledávají aktivity, díky kterým se cítí zapojení do dané problematiky a rozvíjí sebe samé. Vzdělávání je dlouhodobý dá se říci celoživotní proces osvojování si nových dovedností, schopností a každému jedinci vyhovuje jiný způsob – dle jeho silných a slabých stran.

V tomto procesu nás samozřejmě ovlivňují i vnější sociální, kulturní či psychologické faktory. Z tohoto pohledu je třeba se zamyslet nad potřebami vzdělávání současné generace a nelpět pouze na tradičních přístupech (Iftode, 2019).

14

Až 70 % organizací vidí vedení multigenerační pracovní síly jako jeden z klíčových faktorů úspěchu v následujícím roce, nicméně jen 10 % je dobře připraveno tento trend následovat. Jen 6 % dotazovaných odpovědělo, že jejich lídři jsou schopni vést multigenerační týmy efektivně (Gross et al., 2020). Je tedy nutné se podívat na charakteristiky jednotlivých generací a přizpůsobit těmto atributům nejen personální činnosti a strategie. V případě, že společnost není schopna efektivně vést svou pracovní sílu, může to pro ni do budoucna znamenat fatální následky.

Obrázek 2: Charakteristika generací Zdroj: (Francis & Hoefel, 2018)

Než vznikl termín „influencer“, hráli tuto sociální roli mladí lidé vytvářením a interpretací trendů. Nyní na scénu přišla nová generace, která od malička interaguje s internetem, sociálními sítěmi a dalšími mobilními systémy. To způsobilo, že tato generace je schopna velmi dobře shromažďovat a vzájemně porovnávat mnoho zdrojů informací a při vyhodnocování virtuálních i offline zkušeností. Chtějí se svobodně vyjadřovat, sdílet své osobní názory a projevovat se v různých směrech, nechtějí být „zaškatulkovaní“. To s sebou přináší i větší otevřenost, respekt a toleranci k diverzitě. (Francis & Hoefel, 2018)

1.1 Specifika generace X

Příslušníků generace X se asi nejvíce dotkl technologický pokrok, kterému musí přizpůsobovat i své znalosti, pokud chtějí splňovat požadavky zaměstnavatelů a zůstat tak konkurenceschopní na trhu práce. Své znalosti tak často rozvíjejí v současné době v jazykových kurzech, dodatečným studiem vysoké školy či rekvalifikačními kurzy (Bláha et al., 2016).

15 1.2 Specifika generace Y

Generace Y jinak známá jako mileniálové či me generation jsou přesvědčeni, že dosáhnou všeho, co si zamanou – jsou velmi ambiciózní. Mají rádi výzvy, svobodu a flexibilitu a chtějí mít zajímavou práci, která je bude naplňovat. Oproti jejich předchůdcům generaci X kladou velký důraz na work-life balance, což bylo při jejich nástupu do zaměstnání pro zaměstnavatele něco nového. Moderní technologie a jejich využívání nejen v pracovním, ale i v osobním životě je pro ně samozřejmostí - i z tohoto důvodu se dostaly do jejich mluvy i typické výrazy právě pro tuto generaci.

Pochází především z angličtiny a jsou přetransformovány do češtiny (např. appka, čeknout, postnout, olajkovat…) (Bláha et al., 2016).

Obrázek 3: Indikátory kariérního úspěchu dle generace Y

Zdroj: (A Report into the Workplace Needs, Attitudes and Aspirations of Gen Y US, 2013)

Příslušníci generace Y vyrůstali v době ekonomické prosperity a zaměřovali se více na sebe samotné. Jsou spíše idealisté, jdou častěji do konfliktu a jsou méně ochotní přijímat různé pohledy na věc (Francis & Hoefel, 2018).

Obrázek 4:Očekávání generace Y od zaměstnavatele

Zdroj: (A Report into the Workplace Needs, Attitudes and Aspirations of Gen Y US, 2013)

16

Mileniálové nejsou v práci často spokojeni, 49 % respondentů odpovědělo, že kdyby dostali jinou, zajímavější nabídku, odešli by v následujících 2 letech ze stávajícího zaměstnání (Deloitte Global Millennial Survey 2019). Jako důvody uvedli následující – finanční ohodnocení (43 %), nedostatek příležitostí k postupu (35 %), nedostatek příležitostí k rozvoji (28 %), nedocenění (23 %), work-life balance (22 %), nuda (21 %) a kultura (15 %) (Gross et al., 2020).

Obrázek 5: Faktory rozhodující o výběru budoucího zaměstnavatele

Zdroj: (A report into the work place needs, attitudes and aspirations of Gen Y, 2013)

1.3 Specifika generace Z

Technologie neustále po ruce, narozeni do doby digitalizace - to je jen pár frází, které tuto generaci charakterizují (Barnes & Noble College, 2018). Generace Z jsou jedinci, kteří se do doby digitální již narodili a vyrůstali v ní. Od brzkého věku se učí pracovat s technologiemi, což hraje ve prospěch produktivitě a efektivitě jejich práce do budoucna. Generace Z a její životní styl je spojován především s rozvojem technologií a digitalizací (Iftode, 2019). Specifikuje je právě nadšení pro technologie, rychlost a efektivitu (Howe & Strauss, 2000). Neustále analyzují a vyhodnocují nepřeberné množství informací a vlivů (Francis & Hoefel, 2018).

Generace Z se liší od ostatních generací svou schopností agility a aktivity právě v digitálním světě. Děti generace Z vyrůstaly od narození obklopeny technologiemi, médii, internetem. V těchto oblastech se vyznají a oproti přechozím generacím nejsou k těmto prostředkům tolik nedůvěřivé. Je to generace, která s mobilním telefonem pracuje od malička. Smartphone je pro ně jakousi další končetinou a spolu s ním se naučily intuitivně ovládat i s tím spojené aplikace.

Zatímco předchozí generace se musely digitalizaci a novým technologiím učit a přizpůsobovat, pro generaci Z je jejich využití naprosto přirozené (Iftode, 2019). Není potom překvapením, že v porovnání s generací X, která využívá 50 % vlastností svých mobilních zařízení, je generace Z schopna využít potenciál svých zařízení až na 90 % (Nair & Sadasivan, 2019).

Hodně času tráví na sociálních sítích a sdílí své aktuální pocity se svými přáteli skrze technologie (Iftode, 2019). Nerozlišují příliš mezi reálným a online světem (Barnes &

Noble College, 2018). Co se komunikace týče, současná generace je zvyklá být neustále v kontaktu s ostatními ať už v online či offline prostředí. Ačkoliv spoustu času tráví v online prostředí, upřednostňují face-to-face komunikaci jako prostředek socializace

17

(Iftode, 2019). Nerozlišují mezi přáteli, které potkají online a přáteli, které potkají na živo. Nepřetržitě se pohybují mezi komunitami, jež hájí jejich zájmy, což jen dokazuje vysoký stupeň flexibility a mobility při využívání technologií, které celý proces jen usnadňují. Váží si online komunit, protože umožňují lidem z různých kruhů se spojovat za účelem prosazování společných zájmů. Technologie zkrátka umožňují generacím dosud nevídané možnosti propojení nejen mezi sebou, ale i svými komunitami. Ačkoliv generace Z nemá s využitím technologií žádný problém, věří, že nejúčinnějším nástrojem při řešení konfliktů a problémů je dialog (Francis &

Hoefel, 2018).

Jsou více nezávislí, než jejich předchůdci. Jsou více praktičtí a více poháněni finanční odměnou, než mileniálové, kteří naopak spíše inklinují k definici úspěchu skrze osobní naplnění (Barnes & Noble College, 2018).

Generace Z se ráda sebevzdělává a je více přívětivá k metodám online vzdělávání oproti svým předchůdcům, kteří inklinovali spíše k tradičním způsobům (Francis &

Hoefel, 2018). Dnešní mladí jsou schopni se učit v online prostředí například pomocí tutoriálů (Howe & Strauss, 2000). Sebevzdělávání a zvídavost se pak promítá do jejich osobnostního naplnění a spokojenosti, ale i v dalších sociálních oblastech (Barnes &

Noble College, 2018). Cítí se jako ryby ve vodě v prostředí, které jim umožňuje vzdělávání, což si uvědomují i společnosti, respektive zaměstnavatelé. Z obrázku 6 je patrné, že společnosti meziročně navyšují plánované investice do vzdělání, ty se v uplynulých 2 letech zvýšily o 20 %.

Obrázek 6: Předpokládaná úroveň investic do vzdělání Zdroj: (Gartner, Inc., 2020)

Společnosti Gartner ve své zprávě Learning Quarterly uvádí, že se jedná o první generaci, která upřednostňuje rozvoj před finančním ohodnocením jako primární hodnotou vnímanou u zaměstnavatele (Gartner, Inc., 2020). Jsou rádi, když problémy mohou řešit po svém. Chtějí si věci zkoušet, mít vlastní zkušenost a tvořit si vlastní názor (Bláha et al., 2016). Tím, že jsou neustále online, jsou vystavováni ohromnému množství informací, které pořád analyzují (Bláha et al., 2016). Rozhodování zakládají zpravidla na svém vlastním úsudku, který je založen na průzkumu informací, což je odlišuje od předchozích generací, které daly

18

při rozhodování hodně na názor přátel a rodiny (Barnes & Noble College, 2018).

Rozhodnutí zpravidla dělají vysoce analytickou a pragmatickou cestou na základě vlastní analýzy informací (Francis & Hoefel, 2018). Pokud potřebují slyšet při rozhodování názor, dají více na názor svých přátel než starších generací (Bláha et al., 2016).

Generace Z chce být sama sebou – to s sebou přináší větší svobodu projevu, a větší otevřenost k nekonvenčnosti. Je více interesována v otázkách lidských práv, sexuality a podobně (Francis & Hoefel, 2018). Ukazuje to na ambice, nezávislost a zaměřenost na osobní rozvoj generace Z. (Iftode, 2019)

Obrázek 7: Hodnoty generace Z Zdroj: (Francis & Hoefel, 2018)

Dnešní mladí vyrůstali v době světového propadu, což jim ukázalo, že je nejen důležité mít vysoký plat, ale také mít úspory a stabilní zaměstnání. 42 % dotazovaný ve věku 17-23 let odpovědělo, že jsou zaměstnáni, ať už na full-time, part-time či jako freelanceři (Francis & Hoefel, 2018). Přibližně 1/3 respondentů generace Z vstupuje do pracovního života jako podnikatelé, nebo plánují do budoucna podnikat. Mladí teenageři inklinují spíše k online businessu (Barnes &

Noble College, 2018).

Samozřejmě nové pohledy generace Z na svět ovlivňují i jejich vnímaní spotřeby a jejich vztahy s brandy. Společnosti by se proto měly zaměřit na následující 3 nové pohledy vnímání spotřeby a přizpůsobit tomu svou nabídku. Dnešní mladí jsou neustále on či offline a jsou zvyklí využívat produktů/služeb kdykoliv a kdekoliv, čemuž je třeba přizpůsobit marketing i sales aktivity (Francis & Hoefel, 2018).

1) Spotřeba je brána spíše jako přístup k daným produktům či službám než jejich vlastnictví, produkty se často stávají službami a služby propojují spotřebitele (např. car-shareing).

2) Spotřeba jako projev individuality – sebevyjádření (ať už nákupem určitého brandu, který prezentuje i jejich hodnoty či požadavkem customizace) jsou ochotni si za ni připlatit, aby zdůraznili svou jedinečnost- individualitu. Až 48 % respondentů generace Z odpovědělo, že si cení firem,

19

které nerozlišují svou nabídku genderově, což je pro řadu společností novinkou.

1.3.1 Vzdělávání a rozvoj nastupující generace

Zájem nastupující generace vzdělávat se a rozvíjet své dovednosti je obrovskou příležitostí pro společnosti. Klíčovým je správné nastavení a pravidelné aktualizování vzdělávacích programů tak, aby vyhovovaly oběma stranám, potom je to win-win situace (Gartner, Inc., 2020). Je velmi důležité, aby L&D programy byly uzpůsobeny nejen potřebám trhu, ale i potřebám zaměstnanců – každému totiž vyhovuje jiný způsob učení se, což ušetří potom oběma stranám čas a námahu při rozvoji schopností v závislosti na potřebách trhu (Gross et al., 2020). Poznání preferovaných způsobů/stylů vzdělávání může zlepšit celý tento proces i jeho výsledky.

Většina studentů upřednostňuje kombinaci několika různých stylů učení se (Youth &

Fry, 2018). Samozřejmě jedna z metod osvojování znalostí v preferencích převládá a ovlivňuje jejich další zvolené způsoby a celý proces učení se (Jurenka, Starecek, Vranakova & Caganova 2018).

Mladí lidé si uvědomují důležitost vzdělání pro jejich budoucí kariéru. Téměř 89 % respondentů odpovědělo, že akademické vzdělání vidí jako cestu pro jejich budoucí kariéru a dobré finanční ohodnocení. Tím, že jsou neustále online, musí v jednom kuse analyzovat nepřeberné množství informací. Mají rádi výzvy a více je to žene kupředu i v oblasti vzdělání. Vzdělávání je pro nastupující generaci v podstatě neustálým procesem, ve kterém těží z propojování sociálních, akademických a profesních zájmů. Co se týče preferencí pro způsoby učení se, 51 % respondentů uvedlo, že nejlépe jim vyhovuje učení se vlastní zkušeností. Jako tipy pro efektivnější a zábavnější výuku byly respondenty uvedeny následující body, a to možnost individuální konzultace s lektorem, využívání technologií ve výuce či možnost přiložit ruku k dílu, tedy učit se vlastní zkušeností (Barnes & Noble College, 2018).

Obrázek 8: Jakým způsobem se generace Z učí?

Zdroj: (Barnes & Noble College, 2018)

I zaměstnavatelé se snaží o neustálé vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců tak, aby jejich znalosti byly vždy aktuální. Zavádí do svých firemních kultur koncept

20

celoživotního vzdělávání, čehož si všimly i 2/3 respondentů, kteří uvedli, že je zaměstnavatel podporuje v rozvoji formou školení a mentoringu (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020).

Mentoring je v současné době jeden z nejpopulárnějších rozvojových nástrojů, nicméně se ukazuje, že jen 24 % zaměstnanců využívá mentoringu jako nástroje k rozvoji. Tudíž L&D lídři přemýšlí, jak zvýšit jeho atraktivitu. HR oddělení zpravidla vidí problém ve 3 klíčových oblastech – účast, párování a rozvoj. Důležité je šít mentoring každému jednotlivci na míru. Mentorovaný, mentor i HR oddělení by měli mít jasně nastavený cíl před samotným začátkem mentoringu, aby byla správně nastavená očekávání, metoda a následné metriky pro dosažení cíle. Nejčastějším scénářem bývá, že mentorovaný je junior a potřebuje pomoci s rozvojem specifické dovednosti, pochopit, jak organizace funguje či pomoci najít work-life balance. Nicméně mentoring zaměřený na mentorovaného přináší protistraně neúměrnou protihodnotu. Je výhodnější, když společnosti zaměřují pozornost na obě strany tedy na mentorovaného i mentora, přidaná hodnota je potom pro všechny strany mnohem vyšší (Gartner, Inc., 2020).

Ze zprávy společnosti Gartner: Learning Quarterly vyplynulo, že podle generace Z je top 5 hodnot v pracovním prostředí následujících:

- rozšiřování skill setu

- získávání relevantních zkušeností - posouvat se ve společnosti

- získávání odbornosti/kvalifikace ve specifických oblastech - vyšší finanční ohodnocení (Gartner, Inc., 2020).

Společnosti by tomuto očekávání tedy měly přizpůsobit i benefity a odměňování, protože se ukazuje, že současná generace upřednostňuje L&D programy a nabytí nových zkušeností a znalostí před vyšším finančním ohodnocení. Pracovní prostředí je nyní přívětivé a flexibilní, pomáhá zaměstnancům se lépe připravovat na budoucnost poskytováním školení a různých nástrojů, které jim umožňují se lépe realizovat v osobním a pracovním životě (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020). Je ovšem třeba nahlížet na potřeby a preference jednotlivců ať už co se týče náplně či způsobu vzdělávání a rozvoje, každému totiž vyhovuje něco jiného a s tím je třeba pracovat.

Ačkoliv se mladá generace intuitivně orientuje v technologiích a je velmi nezávislá, cení si face-to-face interakce a spolupráce, což dokazují i preferované způsoby učení se.

Až v 80 % případech respondenti odpověděli, že nejvíce jim vyhovuje učit se s přáteli (Barnes & Noble College, 2018).

21

Obrázek 9: Preference studentů ve vzdělávání Zdroj: (Barnes & Noble College, 2018)

Byl uskutečněn výzkum se 114 respondenty – 32 % studentů magisterského studia, 68 % studentů bakalářského studia. Cílem bylo identifikovat strategie a metody učení se generace Z a zdůraznit rozdíly ve variabilitě z perspektivy statusu studentů. Dle výzkumu si studenti bakalářských programů osvojují kritické myšlení směrem k interpretacím a závěrům autorů, jsou zvyklí porovnávat osobní názory s těmi z knih a učebních materiálů. Studenti, kteří se věnují pouze studiu, mají vyšší skóre v následujících oblastech – sebekázeň, získané znalosti, využití znalostí v praxi a testování schopností. Výsledky mají lepší ve 3 kategoriích – učení se zpaměti, analýza a sebekázeň. Naopak studenti, kteří jsou zvyklí si ke studiu přivydělávat, mají lepší výsledky týkající se například spolupráce. Největší rozdíl byl zaznamenán u skupiny studentů, kteří mají ke studiu stáž – jsou více kritičtí a dělají si na věc vlastní názor a vyvozují vlastní závěr. Průzkum dále ukázal, že studenti se v 50 % učí informace nazpaměť, zkrátka, aby bylo hotovo. Téměř polovina respondentů odpověděla, že se rádi zaměřují na detaily a preferují se učit jednotlivé sekce odděleně.

V 70 % se studenti snaží problematiku interpretovat do skutečné události, aby si udělali lepší obrázek o problematice. Téměř 90 % respondentů od vzdělání očekává připravenost pro svou budoucí kariéru. Při výběru kurzů preferují individuální přístup.

Až 60 % respondentů potom odpovědělo, že chtějí dokázat sobě i okolí, že jsou schopni dokončit studijní program – jedná se tedy o jakousi prestiž a potřebu uznání (Iftode, 2019).

Generace Z má jasně dané názory a preference ohledně způsobů vzdělávání a jasně vědí, co od vzdělávání očekávají. Je to generace, která neustále sdílí a vyměňuje si své nápady, což s sebou může přinášet spoustu příležitostí a změn a inovací i v oblasti vzdělávání, kde se nebrání vzdělávání na dálku - cloudovým platformám (Barnes & Noble College, 2018).

1.4 Generace Alfa

Pro doplnění výčtu generací uvedu i nejmladší generaci Alfa. Generace Alfa (Always-On Generation), jak už název napovídá, má od dětství přístup k internetu, lidem, informacím – internet používá jako zdroj informací – svou druhou hlavu.

22

Předpokládá se, že jedinci generace Alfa budou vzdělanější než předchozí generace. Ale také se předpokládá jejich neloajalita k zaměstnavateli tedy poměrně vysoká pracovní fluktuace. Do této generace spadají jedinci narození po roce 2010, kteří budou na pracovní trh přicházet v následujících 5-10 letech (Motýl 2014; Martin a Whiting a Jackson 2010; Rezlerová 2009; Kubátová a Kukelková 2013; Bláha et al., 2016).

1.5 Přístupy k dnešní generaci

Je nutné, aby zaměstnavatelé brali v potaz měnící se potřeby nastupujících generací.

Současná generace mladých vidí jako zásadní mít práci, která je bude naplňovat a bude jim umožňovat další rozvoj. K tomu požadují flexibilitu a umožnění work-life balance.

Generace Z i mileniálové jsou spokojeni s úrovní vzdělávání či volbou kariérní cesty, ale mají rozdílné priority při dosahování osobního úspěchu, respektive osobní spokojenosti. Generace Z chce, aby jejich budoucnost reflektovala jejich specifické osobní zájmy. Kdežto mileniálové jsou více excentričtí a usilují o to, aby svými aktivitami ovlivnili ostatní/své okolí například prostřednictvím dobrovolnictví (Barnes & Noble College, 2018). Mladší generace je věrná svým hodnotám a přesvědčením a pandemie posílila jejich touhu měnit k lepšímu své okolí, což může pozitivně ovlivnit společnost (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020).

Obrázek 10: Nejvíce vnímané rozdíly napříč generacemi v oblasti práce a kariéry Zdroj: (Gross et al., 2020)

Poprvé od roku 2016 respondenti uvedli, že by chtěli u svého zaměstnavatele zůstat dalších 5 nebo i více let oproti předešlým odpovědím – odchod do 2 let – je to velký posun a je znát, že hledají u zaměstnavatele stabilitu. Až pro 61 % dotazovaných je klíčové snižování dopadu na životní prostředí a je to i jeden z faktorů, který ovlivňuje spokojenost/loajalitu k zaměstnavateli. Výsledky také ukázaly rostoucí optimismus v otázkách životního prostředí a silný závazek k finanční odpovědnosti a úsporám.

(Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020).

23

Zaměstnanci očekávají, že jejich pracovní zkušenosti budou podobně personalizované jako jejich zákaznická zkušenost. V tomto případě se HR oddělení může inspirovat v produktovém/retailovém sektoru, kde se v posledních dekádách upouští od segmentace dle demografie a postupně se přesouvá k mikrosegmentaci, tzn. segmentaci dle individuálních potřeb zákazníků. Je potom daleko jednodušší nabídnout zákazníkovi, v tomto případě zaměstnanci, customizovatelná řešení ve správný čas. Nicméně generace jsou stále používány velmi často jako atribut segmentace při úvahách o různých programech a strategiích například získávání talentů, rozvoj kariéry, well-being, benefity atp. (Gross et al., 2020).

Lídři na sebe berou více odpovědnosti, proto je oddělení L&D musí podporovat v jejich řízení, při neustále rostoucích očekáváních, která jsou na ně kladena.

V posledních letech vnímají lídři změny hlavně v následujících 3 oblastech. Zvýšil se objem povinností/odpovědností, který na sebe lídři musí brát, stejně tak se zvýšily požadavky na jejich dovednosti a musí znát zaměstnavatelem požadovanou problematiku opravdu do hloubky (Gartner, Inc., 2020). Vzhledem k tomu, že dnešní generace se chce neustále rozvíjet a posouvat, není to problém, pokud zaměstnavatel umožní zaměstnanci pro něj vhodný program rozvoje.

Společnost Gartner Inc. potom radí aktualizovat rozvojové programy dle následujících tipů: (Gartner, Inc., 2020)

- pravidelně aktualizujte stávající rozvojový program

- personalizujte rozvojový program – přizpůsobte program do jazyka, který zaměstnanci používají v práci

- zajistěte, aby účastníci využili svých vazeb pro vzájemnou podporu a rozvoj - podpořte účastníky při identifikaci a rozhodování v rozporuplných otázkách Ruku v ruce se zvyšováním nároků na zaměstnance a přebíráním více odpovědnosti roste i stres. Zdá se, že většina respondentů více uvažuje o problematice spojené se stresem či důležitosti duševního zdraví oproti předchozím generacím.

Polovina respondentů odpověděla, že stres je pro ně legitimní důvod vzít si v práci volno a jeden ze tří respondentů tak i v posledním roce učinil. Úzkost může v dlouhodobém horizontu ovlivňovat pracovní výkon, ale i loajalitu a z toho důvodu je to jedna z kritických oblastí, na kterou by se zaměstnavatelé měli do budoucna zaměřit (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020).

Téměř 48 % respondentů generace Z a 44 % respondentů z řad mileniálů v průzkumu zmínilo, že se cítí neustále ve stresu, jsou pod neustálým tlakem okamžitě reagovat na online i offline podněty. Ženy se oproti mužům více stresují – generace mileniálů (47 % vs. 40 %) – generace Z (53 % vs. 42 %). Překvapením bylo, že úroveň stresu se v době pandemie COVID-19 snížila u obou sledovaných generací, tedy mileniálů i generace Z téměř o 8 %. Krize zkrátka donutila lidi zpomalit životní tempo, zamyslet se nad individuální odpovědností a aktivitami, kterými mohou přispět

24

společnosti, velmi často byla zmiňována například podpora drobných, lokálních podnikatelů. Loajalita k zaměstnavateli se zvyšuje v závislosti na tom, jak zaměstnavatel sleduje potřeby zaměstnanců – aktuálním trendem téma udržitelnosti a rozvoje nových dovedností (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020). I z tohoto důvodu požaduje dnešní generace větší flexibilitu od zaměstnavatele, aby mohli najít rovnováhu mezi osobním a pracovním životem. Pandemie v tomto ohledu podpořila trend homeoffice, tedy práce z domu.

Přibližně 60-70 % respondentů odpovědělo, že by v tomto způsobu práce rádi pokračovali i do budoucna, což by jim částečně pomohlo i od stresu. Až 63 % respondentů generace Z uvedlo, že práce z domu, respektive na dálku, jim umožňuje lépe řídit svůj work-life balance. V tomto ohledu je ale třeba se zamyslet, zda všichni zaměstnanci disponují dostatečnými znalostmi pro využívání technologií a vzdálenou práci tak, aby práce byla vykonávána efektivně. Přibližně v 50 % bylo zaměstnancům generace Z a mileniálům nabídnuto školení od zaměstnavatele, aby jejich práce na dálku byla co možná nejefektivnější. Více jak polovina dotazovaných tedy při přechodu na práci z domu nedostalo žádnou podporu ve formě možnosti rozvoje dovedností a efektivního využití technologií, což je zejména pro zaměstnavatele k zamyšlení. Dále je třeba si uvědomit, že tento způsob práce vyžaduje od zaměstnanců disciplínu, což nemusí vyhovovat každému. Až 55 % respondentů z řad generace Z potom uvedlo, že jejich zaměstnavatel jim věří i při výkonu práce na dálku a necítí, že by jejich produktivitu sledoval více, než při výkonu práce přímo v místě zaměstnání.

2 Digitalizace

První krok k uchopení příležitosti je, být jí otevřen (Francis & Hoefel, 2018).

Ruku v ruce jde s digitalizací i vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Zvyšování kvalifikace je vzhledem k budoucnosti práce prakticky nezbytnost, aby byli lidé schopni pracovat efektivně a produktivně s neustále novými technologiemi. Organizace propojují práci lidí a technologií navíc integrují nové způsoby práce a různé alternativy pracovní síly například umělou inteligenci. Navíc vyvstávají neustále nové otázky ohledně etiky a rovnosti s čímž musí firmy pracovat (Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020 | Deloitte Česká republika, 2020).

Technologie umožňuje být neustále v kontaktu, virtuální prostředí nám umožňuje například práci na dálku. Nicméně z průzkumu vyplývá, že právě to přispívá k pocitům izolace, a respondenti právě osamělost pasovali do jedné z velkých výzev při práci na dálku (Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020 | Deloitte Česká republika, 2020). Pandemie také ovlivnila pracovní podmínky jako takové. Spousta lidí, kteří nemusí být nutně fyzicky přítomni na pracovišti, měla nařízený homeoffice, což většina z nich ocenila. Chtěli by mít tuto možnost i do budoucna. Práce na dálku vyžadovala ale velkou flexibilitu na straně zaměstnance i zaměstnavatele. Až 45 % dotazovaných odpovědělo, že nikdy před pandemií nepracovalo na dálku, což bylo pravdou pouze pro třetinu po první vlně pandemie. To, že společnosti narychlo přešly na způsob práce na dálku, tedy na homeoffice,

25

s sebou přineslo změnu i v celé řadě dalších podnikových procesů. Využíváním videokonferencí se překlenul problém s geografií a cestováním a firmy začaly více spolupracovat, aby dokázaly najít uplatnění zaměstnancům napříč sektory, kteří o práci v průběhu pandemie přicházeli. Změny, které ve společnosti nastaly, mohou lídři využít pro nové perspektivy, příležitosti a nastavovat více ambiciózní cíle.

Většina dotazovaných mileniálů a generace Z věří, že jejich zaměstnavatel obětoval část zisků, aby pomohl v době pandemie svým zaměstnancům a zákazníkům. Až 2/3 respondentů uvedly, že byly spokojeny s rychlostí reakce svého zaměstnavatele na pandemii a se způsobem podpory, která jim byla poskytována. Nastavené politiky a technologie umožnily i zaměstnancům, kteří pracovali vzdáleně, aby měli stejnou úroveň podpory od zaměstnavatele a svých kolegů (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020). Až 56 % respondentů generace Z souhlasí, že role zaměstnanců se mění spolu s digitalizací zatímco o stejném trendu je přesvědčeno pouze 44 % mileniálů (Gartner, Inc., 2020).

Společnosti jsou čím dál více digitální, což s sebou přináší změny i v pracovním prostředí. Je třeba změnit pracovní pozice, přeškolit zaměstnance, otevřenost změnám a schopnost rychle se jim přizpůsobovat a hlavně umožňovat zaměstnancům rozvoj.

Pozornost se přesouvá na vztah lidí (zaměstnanců) a technologií. Firmy se postupně zaměřují na automatizaci - nahrazení zaměstnanců stroji a naopak rozšiřování pracovní síly, která disponuje technologickými znalostmi a v dalším kroku spolupráce těchto lidí s technologiemi, které využívají umělé inteligence. Tyto kroky mohou uvolnit kapacity pracovní síly. Nejde o nahrazení lidské práce strojem, jde spíše o změnu vnímání práce (Gross et al., 2020).

Přestože někteří zaměstnavatelé nebyli připraveni na virtuální řízení společnosti, v konečném důsledku je jejich zaměstnanci velmi dobře hodnotili právě za flexibilitu řízení v nově vzniklé situaci. Zaměstnancům byla nabídnuta flexibilní pracovní doba, školení a vzdělání pro rozvoj potřebných dovedností pro zvýšení efektivity při práci na dálku, ale byly nastaveny i odpovídající leave policies. Práce na dálku s sebou přináší i další benefity jako úspora nákladů za business oblečení apod., 56 % dotazovaných se shodlo, že kdyby mohli pracovat do budoucna z domova, upřednostnili by bydlení mimo velká města. Až 2/3 mileniálů řekly, že práce na dálku jim umožňuje lépe koordinovat work-life balance (Resilient Generations Hold the Key to Creating a „Better Normal", 2020). Až 2/3 zaměstnanců by potom byly rády, kdyby jim možnost pracovat na dálku byla umožněna i do budoucna.

Vzhledem k tomu, že technologie se neustále vyvíjejí a posouvají vpřed, je třeba těmto změnám přizpůsobovat i pracovní prostředí a nenahlížet na tyto 2 skutečnosti jako na oddělené problémy. Firmy investují do digitalizace obrovské částky, můžeme říci, že v podstatě každá firma je technologická.

Společnosti musí změnit nejistoty a obavy ze změn a nahlížet na ně jako na nové příležitosti a perspektivy, které jim pomohou do budoucna směřovat kudy se ubírat (Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020 | Deloitte Česká republika, 2020). Podle

26

průzkumu Gartner Learning and Development Forecast Survey z roku 2019 říká více jak půlka L&D manažerů, že má problém identifikovat, jaké technologie pro vzdělávání potřebují. V roce 2020 sledují zvyšující se trend a důležitost pro zapojení „studentů“

do návrhů designu výuky tedy – samotnou tvorbu, vyhodnocení a aktualizaci programů.

Zaměstnanci resp. studenti totiž vyžadují více customizovaná řešení (Gartner, Inc., 2020).

Trendem je také tzv. network learning, který je založen na rozvoji a udržování vazeb mezi lidmi a informacemi tak, aby se navzájem podporovali v učení. Dnešní doba digitalizace a sociálních sítí, kdy jsou lidé neustále v kontaktu a sdílí si své aktuální pocity a zkušenosti tomu jen nahrává. Zdá se, že v roce 2020 se network learning stane nejvíce využívanou metodou učení. Ukazuje se že investice do Network learning programů se za poslední 2 roky zvýšily až o 20 % viz Obrázek 6 (Gartner, Inc., 2020).

Dalším trendem se ukazuje využívání chatbotů tak, aby byla zajištěna neustálá podpora.

V posledních 2 letech vzrostlo jejich využití o 25 %; v roce 2020 jsme se tedy dostali na 77% využití chatbotů ve společnostech respondentů (Gartner, Inc., 2020).

Obrázek 11: Míra využívání chatbotů v uplynulých letech Zdroj: (Gartner, Ing., 2020)

Je více než zřejmé, že vzdělávání bude hrát zásadní roli při formování a zaujetí nastupující pracovní síly (Gartner, Inc., 2020). Prvním faktem je, že mladí prahnou po vzdělání a rozvoji a L&D programy a možnost kariérního růstu jsou pro ně i důležitými atributy při výběru zaměstnavatele. Dalším a neméně důležitým faktem je, že společnost i technologie se neustále vyvíjejí. Lidé tomu musí přizpůsobovat své znalosti i dovednosti, aby jak oni, tak v dalším důsledku společnosti, ve kterých pracují, zůstali konkurenceschopní.

S neustálou digitalizací se musí potýkat jak zaměstnanci, tak společnosti a je velmi důležité tomuto trendu přizpůsobovat a aktualizovat rozvojové programy.

27

Například společnost Santander strukturovala svůj L&D program do 4 strategických pilířů (viz Obrázek 12):

1. Přispívat k naší strategii 2. Čelit novým zkušenostem 3. Zvyšovat svou publicitu 4. Růst jako lídr

Obrázek 12: 4 strategické pilíře rozvojového programu společnosti Santander Zdroj:(Gartner, Inc., 2020)

Gartner zmiňuje 5 praktik, které přispívají k úspěchu v rozvojovém programu pro mladé lídry.

- demokratický výběr pro zajištění diverzity účastníků v programu - nepřetržitý dialog k zacílení na potřeby účastníků

- nabízet globální digitální zážitek

- možnost spolupodílet se na tvorbě L&D programu

- zajistit více kanálů pro spojení se nadřízenými (Gartner, Inc., 2020)

Až 70 % dotazovaných odpovědělo, že jejich organizace nějakým způsobem objevují umělou inteligenci alespoň na nějaké úrovni. Téměř 59 % organizací zmiňuje, že redesign pracovních míst a integrace umělé inteligence je výzvou, se kterou se budou potýkat v dalších měsících či letech, ale jen 7 % dotazovaných je schopno s tímto trendem aktivně pracovat. Problémem ovšem zůstává, že jen malé procento (17 %) organizací investuje do školení zaměstnanců tak, aby podpořily strategii implementace umělé inteligence – což vyvolává další otázku, jak chtějí organizace připravit svou pracovní sílu na změny s tím spojené (Gross et al., 2020)?

Organizace sbírají v dnešní době obrovské množství dat, z tohoto důvodu je třeba se věnovat i managementu znalostí, aby bylo možné tato data využít v plném potenciálu.

Nové způsoby práce zvyšují také mobilitu zaměstnanců. Přemisťují se napříč pozicemi, projekty, týmy, geograficky, ale i mezi organizacemi více než kdykoli předtím a spolu s nimi i klíčové znalosti. Je důležité, aby se správné informace dostávaly ve

28

správný čas ke správným lidem. Umožňuje to urychlení celého procesu učení se, tím že je relevantní obsah doručován lidem, kteří se potřebují v dané oblasti vzdělávat a rozvíjet. Lidé potom mohou sdílet, spolupracovat a konzultovat danou problematiku, což může posunout o krok dál celou organizaci (Gross et al., 2020).

3 Gamifikace

Spousta společností v současné době čelí výzvě v podobě rozvoje a vzdělávání, tedy rozvoje zaměstnanců. V mezinárodních firmách k tomu navíc přibývá problém různých rodilých mluvčí – tedy volby jazyka, ve kterém se bude školit. Zaměstnanci mohou mít odlišný stupeň odbornosti, mohou pracovat v různých pobočkách či v různých zemích.

Pokud k tomu přičteme omezený rozpočet, nastává problém, který musí zaměstnavatel efektivně řešit. Ideálním řešením přitom může být právě gamifikace, která je jednoduše customizovatelná.

Obecně známá definice gamifikace je využití herních prvků v neherním prostředí, jinak řečeno propojení virtuálního a skutečného světa. Gartner definuje gamifikaci jako využití herních mechanik, zkušeností - zážitků, pomocí kterých digitálně podněcuje a motivuje uživatele dosahovat svých cílů. Herní mechaniky si můžeme představit jako elementy, které najdeme v mnoha hrách – body, odznaky, žebříček nejlepších hráčů. Zkušenosti/zážitky potom jako cestu, kterou musí hráč projít napříč příběhem v herním prostředí. V rámci gamifikace uživatel interaguje s technologiemi, nikoli lidmi, tudíž je podněcován k výkonu digitální cestou. Cílem gamifikace je motivovat lidi ke změně chování, rozvoji určitých kompetencí či řízení inovací. Gamifikace se zkrátka zaměřuje na to, aby hráčům bylo umožněno splnit jejich osobní cíle, v konečném důsledku cíle organizace (Burke, 2014).

Gamifikace využívá právě herního chování/přemýšlení uživatelů a herních prvků v neherním kontextu/prostředí tak, aby angažovala hráče a zvýšila přínos při řešení problémů, resp. dosahování jejich dílčích individuálních cílů (Burke, Brain 2014; Nair

& Sadasivan, 2019). Zaměřuje se zejména na 4 rysy, a to bodový systém, achievements – dosažené úspěchy, cíle, výzvy a příběh. Obecný přístup při navrhování vzdělávací hry je nasimulovat danou problematiku a přiřadit jí role a cíle (Edelson 2002; Norton 2005;

Ramirez, b.r.).

Zásadní chybou při uvažování o gamifikaci je spojovat hry čistě jen se zábavou. Je to stereotyp vnímání, který je zakořeněn v mnoha kulturách, ale postupně se mění.

Hra je pro lidi nejpřirozenější forma učení. Pohled na hru se postupem času mění a je na ni nahlíženo jako na platformu pro vzdělávání v businessu (PricewaterhouseCoopers, 2018; Nair & Sadasivan, 2019). Záměrem gamifikace je využít instinktivní reakce na různé stimuly/podněty, aby člověk reagoval impulzivně. Využívá sběru a hromadění podnětů a poskytuje uživateli seznam odznaků (Ramirez, b.r.). Hry často nutí hráče vystoupit ze své komfortní zóny a využít efektivně nástroje, které by si za normálních okolností kolikrát sami nevybrali (Ramirez, b.r.). Hráči projdou v průběhu hry různými úkoly a situacemi, během toho jsou sledovány drobné nuance chování, což

29

zároveň společnosti umožňuje vyhodnotit kandidáty podobně jako při AC (Nair &

Sadasivan, 2019).

Nové přístupy jako gamifikace společnostem umožňuje měřit psychologické indikátory v kontextu hry. Uživatel, resp. hráč si ani nemusí uvědomovat, jaké kompetence jsou hrou zjišťovány a nemusí být ani nutně vázány k dané práci. Pomocí gamifikace se mohou sledovat nejen profesní – odborné kompetence, ale také o osobnostní rysy a vlastnosti, aby finálně vybraný profilově pasoval do týmu a kultury dané společnosti (Nair & Sadasivan, 2019).

Dobře navržené hry zvyšují angažovanost zaměstnanců, rozvíjí kritické myšlení, plánování či strategické myšlení. Nicméně herní mechanismy musí být navrženy tak, aby přispívaly směrem k hodnotám a kultuře, kterou mají rozvíjet u hráčů – uživatelů.

Gamifikace je neustálý proces (Ramirez, b.r.). Z perspektivy společnosti je zde potenciál například pro zlepšení kvality, rychlosti či finančního řízení náboru, L&D programů, onboardingu apod. Zkrátka gamifikace může mít široké využití i v oblastech, které v původně nikoho nenapadly – v businessu, vzdělání, zdravotnictví, životním prostředí, sociálních či dalších otázkách (Nair & Sadasivan, 2019).

Obrázek 13:Cesta při návrhu a zavádění gamifikace Zdroj: (PricewaterhouseCoopers, 2018)

V čem je tedy rozdílná gamifikace oproti tradičním školícím programům? Gamifikace podněcuje lidi k aktivitám způsobem, který jim dává smysl. Kombinuje zejména 3 atributy, a to zábavu, motivaci a odměňovací systém - pokud se ji společnosti naučí správně využívat, mohou získat skvělou techniku pro zainteresování cílových skupin. Gamifikace může být využívána k proškolení – změně zaběhnutých řetězců chování, rozvoji kompetencí, řízení inovací čí zainteresování různých skupin (Burke, 2016).

30

Gamifikace umožňuje rozbít bariéry jako čas, vzdálenost atd. a tak umožňuje, aby se dané aktivity účastnila různorodá skupina lidí (Burke, 2016).

Gamifikace angažuje a motivuje lidi napříč všemi aktivitami hry za využití odznaků, různých úrovní a bodů, ale i například aktualizací tabulky vedoucích hráčů (Burke, 2016). Hraní her s sebou přináší novou úroveň znalostí schopností a změnu přístupů, podvědomě se učíme novým kompetencím. Například díky hře Pokémon si děti rozšířily znalosti sémiotického systému a naučily se číst komplexní texty podobně, jako se tomu učí ve škole - jen s využitím hry, protože je bavila a chtěly se v ní posouvat dál (Sefton-Green 2004). Pomocí gamifikace můžeme přijít s různou mírou individualizace obsahu – můžeme nastavit různé dráhy vzdělávání pro různé typy lidí v závislosti na jejich odbornosti (Ramirez, b.r.). Nejsnadněji se učíme nové znalosti propojováním přímo se zkušenostmi/praxí. Potom ti, kteří získali praktické zkušenosti, mají v akademickém prostředí značnou výhodu a učení je pro ně jednodušší. Ovšem ne všichni mají příležitost získat znalosti praxí a v tomto případě může být gamifikace nápomocna – můžeme pomocí jí nasimulovat různou problematiku širokému spektru posluchačů (Shaffer 2006; Ramirez, b.r.).

Gamifikace je o motivaci, odznaky a body jsou jen prostředky k dosahování individuálních cílů jednotlivců, nikoli organizací. Odznaky a žebříčky se využívaly již ve starověkém Řecku. Lidé nejsou dlouhodobě motivování penězi, ale samostatností,

„mistrovstvím“ v dané disciplíně a účelem – cílem, pro který danou činnost dělají.

Hráče nejvíce motivuje vidina dosažení svých osobních cílů, nikoli odznaky, body a průběžné žebříčky hodnocení (Burke, 2014). Uveřejněním získaných odznaků, dosažených úrovní vzniká povědomí o hráčích v dané komunitě a umožňuje sestavit jakousi hierarchii. Uživatelé začínají sbírat různé odznaky, body a posouvají se v žebříčku, což je dělá silnější oproti ostatním hráčům (Franklin, 2012; Ramirez, b.r.).

Získání dostatečného počtu bodů posune zpravidla hráče do další úrovně a zároveň umožňuje další posun blíže k cíli, což hráče žene vpřed. Odměňovací systém hry může sloužit i jako rychlý ukazatel kompetencí a odbornosti zkrátka skill setu v závislosti na dosažených výsledcích, které hráč získal během nějakého časového období (Ramirez, b.r.).

Poskytnutím pocitu progresu je hráčům uspokojena jedna ze základních psychologických potřeb. Lidé touží po feedbacku a ten je ve hrách zpravidla vizualizován zobrazením progresu. Hráčům by měla být poskytována možnost zpětné kontroly jejich vzdělávání poskytnutím příležitosti na reflexi - jak jejich nejen herní aktivity souvisí s jejich osobními cíli, ale i se strategií společnosti. Pokud jsou herní techniky navrženy dobře, jsou pro uživatele obrovsky poutavé a stimulující k výkonu (Ramirez, b.r.).

Kvalifikace, respektive stupeň odbornosti bývá zpravidla ověřen vykonáním nějaké ověřující zkoušky a následným obdržením certifikace. Znamená to, že student dosáhl určité úrovně znalostí, tedy nabyl nějaké úrovně odbornosti. Právě

31

pro vyhodnocení/ověření znalostí mohou být hry ideálním řešením. Progres ve hře může být sledován například získáváním různých odznaků, jejichž získání je podmíněno dokončením určitého úkolu. V současné chvíli se po studentech v tradičním modelu vzdělávání chce, aby plnili stejné úkoly a všichni šli ve stejné dráze podle osnov učiva (Ramirez, b.r.). Gamifikace v tomto případě nabízí možnost individualizace vzdělávání.

Existují četné herní komunity, které mohou být zajímavou alternativou k tradičním vzdělávacím modelům – třídám ve školách. Na druhou stranu nejsou pevně vázány pravidly, předpisy a osnovami. Umožňují tak účastníkům volit různé dráhy vzdělávání se. V tomto ohledu mohou hry, respektive využití gamifikace ve vzdělávání a rozvoji přinést novou perspektivu do současných vzdělávacích modelů – mohou být totiž přizpůsobeny individuálně potřebám studentů (Ramirez, b.r.).

Mnoho žáků se domnívá, že nemohou uspět ve věcech, na které nemají přirozeně talent, což není pravda – nicméně je důležité této domněnce přizpůsobit odměňovací systém, aby motivoval k pokračování a rozvoji i v problematické disciplíně (Bandura 1982, Ryan and Deci 2000; Dweck and Master 2008). Tituly za dosažení výsledku ukazují prestiž či odbornost v dané oblasti, což může motivovat hráče, když se rozhoduje, zda ve hře pokračovat či nikoli. Navíc uveřejnění těchto výsledků/úspěchů může být hnací silou pro ostatní v dané komunitě (Ramirez, b.r.).

Vyučující by tak mohli udělovat různé odznaky svým absolventům, kterým by tímto způsobem mohly být hodnoceny jejich kompetence. (Například na síti LinkedIn někdo z vaší sítě kontaktů může potvrdit, že máte danou kompetenci.) V současné době je hodnocení ve školách nastaveno formou prospěl/neprospěl, avšak za tím je skryta spousta dalších kompetencí, které nejsou komunikovány a jsou pro budoucí kariéru velmi důležité – schopnost spolupráce, navazování kontaktů, prezentační schopnosti a podobně.

Očekává se, že gamifikace bude mít využití v turbulentním prostředí a bude postupně měnit nejen prostředí tradičního vzdělávání. Typickým příkladem pro rychle měnící se prostředí můžeme uvést obor informačních technologií – univerzity často nestíhají výuku a akreditace přizpůsobovat nejnovějším trendům. Je tedy bohužel velmi pravděpodobné, že ve chvíli, kdy studenti dostudují, budou jejich kompetence a znalosti již zastaralé a nedostačující pro nové technologie (Ramirez, b.r.). Vzdělávací systém bojuje se skutečností, že znalosti, respektive informace, jsou volně dostupné na internetu a spousta lidí preferuje samostudium, jsou třeba nové akreditace a mechanismy, které by studenty zaujaly pro další rozvoj (Ramirez, b.r.).