Hlavní práce5950_xfrae03.pdf, 7.2 MB Stáhnout

(1)

Vysoká škola ekonomická v Praze

BAKALÁ Ř SKÁ PRÁCE

2007 Eva Francová

(2)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta podnikohospodá ř ská

Obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalářské práce:

Analýza získávání a výb ě ru pracovník ů

Vypracovala: Eva Francová

Vedoucí bakalá ř ské práce: Ing. Marek St ř íteský

(3)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že bakalá ř skou práci na téma

„Analýza získávání a výb ě ru pracovník ů “ jsem vypracovala samostatn ě .

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.

V Praze 31.5.2007 Podpis

(4)

Obsah

Úvod ... 1

Teoretická část 1. Získávání pracovníků... 3

1.1 Pojetí získávání pracovníků... 3

1.2 Postup při získávání pracovníků... 4

1.2.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků... 4

1.2.2 Popis a specifikace pracovního místa ... 5

1.2.3 Identifikace zdrojů potencionálních uchazečů... 5

1.2.4 Metody získávání pracovníků... 7

1.2.5 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů... 11

1.2.6 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání... 13

1.2.7 Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů... 13

1.2.8 Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací ... 13

1.2.9 Sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběr. procedurám ... 14

2. Výběr pracovníků... 15

2.1 Pojetí výběru pracovníků... 15

2.2 Kritéria pro výběr uchazečů... 15

2.3 Proces výběru pracovníků... 16

2.4 Metody výběru pracovníků... 17

2.4.1 Zkoumání a hodnocení dokumentů předložených uchazečem ... 17

2.4.2 Testování... 18

2.4.3 Assessment Centre... 19

2.4.4 Výběrový pohovor ... 21

2.4.5 Další metody výběru pracovníků... 23

2.5 Konečný výběr... 23

Praktická část 3. Základní údaje o společnosti Škoda Auto, a.s... 25

3.1 Historie společnosti Škoda Auto, a.s. ... 25

3.2 Současná situace společnosti Škoda Auto, a.s... 25

3.2.1 Skupina Škoda Auto ... 25

(5)

3.2.2 Postavení na trhu... 26

3.2.3 Organizační struktura společnosti... 26

3.2.4 Organizační struktura personálního oddělení ... 27

3.2.5 Závod Kvasiny... 27

3.2.5.1 Historie závodu Kvasiny... 27

3.2.5.2 Organizační struktura závodu ... 28

3.2.5.3 Organizační struktura personálního oddělení ... 28

3.2.5.4 Struktura zaměstnanců v závodě Škoda Auto Kvasiny ... 29

4. Získávání a výběr zaměstnanců v závodě Škoda Auto Kvasiny ... 33

4.1 Získávání zaměstnanců v závodě Škoda Auto Kvasiny ... 33

4.1.1 Identifikace potřeby obsazovaného místa... 33

4.1.2 Popis a specifikace pracovního místa ... 33

4.1.3 Identifikace zdrojů potenciálních uchazečů... 34

4.1.4 Metody získávání pracovníků... 34

4.1.5 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů... 38

4.1.6 Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů... 39

4.2 Zhodnocení procesu získávání pracovníků... 39

4.3 Výběr zaměstnanců v závodě Škoda Auto Kvasiny ... 41

4.3.1 Výběr zaměstnanců na technicko-hospodářské pozice... 41

4.3.2 Výběr zaměstnanců na dělnické pozice ... 43

4.4 Zhodnocení procesu výběru pracovníků... 45

Závěr ... 47

Použitá literatura ... 48

Přílohy ... 49

(6)

Úvod

Mezi základní předpoklady existence každé společnosti patří její cíle. Pro dosažení těchto cílů musí podnik disponovat kvalitním kapitálem, a to jak ve formě peněžních či nepeněžních prostředků, tak ve formě lidských zdrojů.

V současné době patří vlastnictví kvalitního lidského kapitálu mezi nejdůležitější prvky tvořící fungující podnik. Pouze ta firma, která vlastní kvalifikovaný a motivovaný lidský kapitál, může dále rozvíjet svou činnost a být tak úspěšná na trhu.

Řízením lidských zdrojů v podniku se zabývá personální oddělení. Tato oblast se v dnešní době ve středních a velkých podnicích stále rozvíjí a na její služby jsou kladeny stále větší nároky v důsledku rostoucích požadavků na kvalitní lidský kapitál.

Celý řetězec personálních procesů, za které je oddělení řízení lidských zdrojů zodpovědné, začíná právě získáváním a výběrem zaměstnanců. Hlavním úkolem personální práce v této oblasti je nalézt pracovníka, který bude co nejlépe splňovat veškeré předpoklady pro výkon povolání a stane se tak „kapitálem firmy“, přinese „něco nového“, bude se podílet na úspěchu a dalším rozvoji společnosti.

Žádná společnost by však neměla zapomenout na to, že získávání a výběr pracovníků je proces dvoustranný. Na jedné straně stojí společnost s potřebou vhodných a kvalitních pracovníků, na straně druhé pracovníci hledající nového atraktivního zaměstnavatele. Proto, chce-li podnik získat potencionálního zaměstnance, musí již v procesu získávání a výběru pracovníka zviditelnit svoje kvality a poukázat na image firmy, která často hraje u uchazeče velmi důležitou roli.

Cílem této bakalářské práce je provést analýzu procesu získávání a výběru zaměstnanců. První část práce se zabývá teoretickou základnou, která je čerpaná z dostupné literatury. Praktická část se zaměřuje na průběh procesu získávání a výběru zaměstnanců v podniku Škoda Auto a.s., závod Kvasiny. Informace byly získány z dostupných zdrojů a z rozhovorů s pracovníky personálního oddělení.

Proces získávání a výběru zaměstnanců je v tomto podniku velmi aktuální téma.

V důsledku rozšiřování výrobních linek došlo k velkému nárůstu poptávky po zaměstnancích a to hlavně na dělnických pozicích. Z těchto důvodů byli v minulých měsících přijaty do společnosti stovky nových zaměstnanců a proto byl také kladen velký důraz právě na personální práci v oblasti získávání a výběru zaměstnanců.

Cílem praktické části této bakalářské práce je proto zjistit a posoudit průběh procesu získávání a výběru zaměstnanců v této společnosti a popřípadě navrhnout opatření, která by

(7)

mohla vést k zkvalitnění a zefektivnění činností prováděných v této oblasti řízení lidských zdrojů.

(8)

Teoretická č ást

1. Získávání pracovník ů 1.1 Pojetí získávání pracovník ů

„Získávání pracovníků je personální činnost, jejímž úkolem je zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství vhodných uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Jedná se o proces na sebe navazujících kroků, spočívající v:

• definování povahy volného pracovního místa a jeho požadavků na pracovníka,

• rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů,

• informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci,

• jednání s uchazeči,

• získávání přeměřených informací o uchazečích potřebných k posouzení jejich vhodnosti,

• organizačním a administrativním zajištění všech těchto kroků,

• dodržování zákonů, respektování lidských práv a zvyklostí týkajících se této oblasti.“¹ Získávání pracovníků jako součást moderní teorie řízení lidských zdrojů se vyznačuje několika charakteristickými rysy. Prvním rysem je strategická povaha, tzn. že podnik usiluje o pracovníka, který bude dlouhodobě přínosný a využitelný, uvažuje i o budoucích potřebách lidských zdrojů a nezaměřuje se pouze na ty současné.

Dalším rysem je snaha o maximální hospodárnost při využívání pracovníků. Společnost se snaží nejprve využít vlastních zdrojů a až po zjištění, že v podniku neexistuje vhodný kandidát, se zaměřuje na získávání z vnějších zdrojů. Velký důraz je kladen na to, aby organizace získala nejen pracovní sílu, ale také „duši a srdce“ pracovníka, protože právě takový člověk dokáže spojit své životní cíle s těmi podnikovými a může napomoci k dalšímu rozvoji firmy.²

1 Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, str. 181

(9)

1.2 Postup p ř i získávání pracovník ů

Proces získávání pracovníků má v dnešní době již velmi dobře metodologicky propracovaný aparát, který napomáhá firmám vyhnout se časovým i jiným ztrátám při obsazování příslušného pracovního místa. Celý tento proces se skládá z několika na sebe navazujících kroků:³

• identifikace potřeby získávání pracovníků,

• popis a specifikace obsazovaného pracovního místa,

• výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků,

• identifikace zdrojů potenciálních uchazečů,

• volba metod získávání pracovníků,

• volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů,

• formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání,

• shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi,

• předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací,

• sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám.

1.2.1 Identifikace pot

ř

eby získávání pracovník

ů

Každé neobsazené pracovní místo přináší organizaci materiální ztráty, organizační problémy či narušuje obvyklý rytmus práce, proto by mělo být v zájmu společnosti najít co nejrychleji vhodného pracovníka. Rychlost tohoto procesu by však neměla být na úkor kvality, proto je nutné, aby došlo k identifikaci potřeby nového pracovníka s určitým předstihem.

Identifikace potřeby získání nových pracovníků by proto měla vycházet jak z momentální potřeby, tak i z dlouhodobých plánů organizace.⁴

3 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, str. 122 – 123

4 Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, str. 185 – 186

(10)

1.2.2 Popis a specifikace pracovního místa

Popis pracovního místa je prvním a zároveň klíčovým bodem v celém procesu získávání pracovníků. Aby mohl být vybrán vhodný pracovník, je nutné podrobně znát pracovní místo, které má být obsazeno. Důležité charakteristiky vycházející z popisu pracovního místa se poté odrážejí v nabídce zaměstnání i v požadavcích na potenciálního zaměstnance.

Jelikož popis pracovního místa bývá dokument velmi obsáhlý, bylo by velmi těžké v procesu získávání a výběru pracovníků používat jeho plnou verzi. Proto pro potřeby těchto procesů vybíráme pouze ty charakteristiky, které přímo vycházejí z povahy pracovního místa a odpovídají prioritám jak útvaru či týmu, do kterého bude pracovník zařazen, tak i prioritám celé organizace. Mezi body popisu pracovního místa, na které by se nemělo zapomenout patří:

• název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání,

• rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný,

• místo výkonu práce,

• možnost vzdělávání při výkonu práce,

• pracovní podmínky, pracovní prostředí, platové podmínky.

Mezi specifické charakteristiky pracovního místa můžeme zařadit požadavky na:

• vzdělání a kvalifikaci,

• dovednosti,

• pracovní zkušenosti,

• charakteristiky osobnosti.⁵

1.2.3 Identifikace zdroj

ů

potencionálních uchaze

čů

Zdroje potenciálních uchazečů lze rozdělit do dvou základních skupin – vnitřní a vnější. Mezi vnitřní zdroje uchazečůřadíme:

• uspořené pracovní síly v důsledku např. technického rozvoje,

• pracovní síly uvolněné v souvislosti s organizačními změnami,

• pracovníky, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci,

• pracovníky, kteří i přes účelné využití na současné pozici, mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace.

(11)

Druhou skupinou potencionálních uchazečů jsou vnější zdroje, které tvoří:

• volné pracovní síly na trhu práce (např. nezaměstnaní registrovaní na úřadu práce),

• absolventi škol či jiných institucí připravujících mládež na výkon povolání,

• zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele nebo jež nabídka organizace k tomuto rozhodnutí přivede.

Mezi zdroje potencionálních pracovníků můžeme zařadit i tzv. doplňkové vnější zdroje, mezi které patří:

• ženy v domácnosti,

• důchodci,

• studenti,

• pracovní zdroje v zahraničí aj.

Obě tyto skupiny zdrojů lidského kapitálu s sebou nesou určité výhody, ale i nevýhody.⁶

Tabulka 1: Výhody získávání pracovníků

z vnitřních zdrojů z vnějších zdrojů

• znalost silných a slabých stránek uchazeče

• zjednodušení procesu získávání a výběru pracovníků, snížení nákladů na tyto činnosti

• ^uchaze^č zná organizaci, snadnější adaptace na nové místo

• zvyšuje se morálka a motivace pracovníků

• návratnost investic, které společnost do pracovníka vložila

• posiluje se vazba pracovníků na společnost

• paleta schopností a talentů je mimo organizaci mnohem bohatší

• ^p^řínos nových pohledů, názorů, poznatků, zkušeností a přístupů do organizace

• rychlejší, levnější a snadnější možnost získat vysoce kvalifikované pracovníky

• ^vytvá^ř^í ^se ^konkuren^č^ní ^prost^ř^edí ^pro

pracovníky organizace

Tabulka 2: Nevýhody získávání pracovníků

z vnitřních zdrojů z vnějších zdrojů

• pracovníci mohou být povyšování až na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly

• sklon povyšovat pracovníky na základě seniority

• ^sout^ěžení uvnitř firmy může mít negativní dopad na pracovní morálku nebo na mezilidské vztahy

• chybí nový zaměstnanci a s nimi nové myšlenky a přístupy

• ^p^ř^ilákání, kontaktování a hodnocení uchazečů z vnějšku je časově, finančně a organizačně náročnější

• adaptace je delší a mnohdy obtížnější

• ^v^ě^{tší o}^čekávání vede často ke zklamání, které může vyústit v nespokojenost a odchod z organizace

• neshody s dosavadními pracovníky, kteří se cítili oprávněni získat obsazované místo

6 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, str. 120 – 122

(12)

• mohou vznikat stereotypy v činnostech a přístupech organizace

1.2.4 Metody získávání pracovník

ů

Jak bylo zmíněno v předešlé části, lidské zdroje můžeme rozdělit na dvě skupiny – interní a externí. Podle toho, kterou ze skupin uchazečů chceme oslovit, volíme metody získávání pracovníků. Volba metod dále souvisí s požadavky a povahou pracovního místa (jiné metody volíme pro dělnické pozice, jiné pro manažerské a vedoucí funkce), situací na trhu práce, s náklady, které jsme ochotni na proces získávání a výběru zaměstnanců vynaložit, s nutností obsazení pracovního místa aj.

Metod získávání pracovníků existuje celá řada a organizace většinou nepoužívají pouze jednu z nich, ale naopak využívají více možností, nebo jejich vzájemnou kombinaci.

Mezi nejčastěji používané metody patří:⁷

• pohled dovnitř firmy,

• uchazeči se nabízejí sami,

• doporučení stávajícího zaměstnance společnosti,

• přímé oslovení potenciálních uchazečů,

• nabídka volných míst prostřednictvím vývěsky (ve společnosti, mimo ni),

• letáky vkládané do poštovní schránky,

• spolupráce se vzdělávacími institucemi,

• spolupráce s personální agenturou,

• inzerce ve sdělovacích prostředcích,

• spolupráce s úřady práce,

• využití služeb agentur zprostředkujících leasing personálu,

• využití služeb internetu – vlastní webové stránky, job servery atd.

Pohled dovnit

ř

firmy

U některých firem existuje možnost pokrýt potřeby personálu vnitřními zdroji. Tyto interní zdroje buď zůstanou na své dosavadní funkci a musí odpracovat více přesčasových hodin, nebo dochází k jejich přesunu na jinou pozici, kterou je nutné obsadit. Až ve chvíli,

Kasper, H., Mayrhofer, W.: Personální management. Řízení. Organizace. Praha: Linde, 2005, str. 386 – 393

(13)

kdy organizace nedisponuje vlastními zdroji, přichází čas poohlédnout se po zdrojích externích.

Uchaze

č

i se nabízejí sami

Organizace, která má na trhu práce dobrou pověst, nabízí dobře placenou, zajímavou práci, se často setkává se zájemci o práci, aniž by jejich chování sama iniciovala. Uchazeči ale mívají často velmi zkreslené představy o podniku, bývají pro podnik neupotřebitelní a znamenají pro podnik náklad v podobě neefektivně vynaloženého času na jednání s nimi.

Nejvíce se tato metoda využívá k pokrytí krátkodobých manuálních prací nebo pro získání čerstvých absolventů škol.

Doporu

č

ení stávajícího zam

ě

stnance spole

č

nosti

Tato metoda je ve své podstatě velmi levná a účinná. Současný pracovník dobře zná organizaci, pro kterou pracuje a může s ní seznámit jedince, který by mohl být vhodným uchazečem na volné pracovní místo. Potenciální pracovník je jeho prostřednictvím dopředu seznámen s náplní práce, ale také s firemní kulturou, vztahy na pracovišti a hodnotami a normami, které jsou pro podnik určující a které musí každý zaměstnanec plnit a respektovat.

Na druhé straně organizace získá podrobnější a důkladnější informace o novém zaměstnanci než např. z pohovoru nebo životopisu.

Aby mohla tato metoda účinně fungovat, je nutné včas a kvalitně informovat stávající zaměstnance o volném pracovním místě. Pro podporu této metody používají organizace určité stimulační nástroje, jako je odměňování pracovníků, kteří vhodného kandidáta doporučí nebo přivedou.

P

ř

ímé oslovení potenciálních uchaze

čů

Tato metoda získávání pracovníků klade zvýšené nároky na vedoucí pracovníky organizace. Jejich úkolem je sledovat, kdo je v daném oboru dobrý, výkonný a perspektivní a v případě potřeby tyto odborníky oslovovat a nabízet jim možnost pracovat v jejich organizaci. Takto získaný pracovník bývá ve většině případů vhodný po odborné i osobnostní stránce, může si však postupně začít uvědomovat svoji cenu a spekulovat o pracovních podmínkách a finanční odměně za odvedenou práci a tím přinášet do organizace negativní vlivy.

Metoda se používá při získávání pracovníků pro odborné, výše postavené funkce, stává se však, že bývá použita i pro dělnické pozice.

(14)

Nabídka volných míst prost

ř

ednictvím výv

ě

sky

Jedná se taktéž o relativně levnou a jednoduchou metodu získávání pracovníků. Metoda spočívá ve vyvěšení přesného popisu nabízeného pracovní pozice na místě, kudy chodí nejvíce lidí a proto existuje velká pravděpodobnost, že budou o této skutečnosti včas informováni. Pokud chce organizace získat externí pracovníky, používá vývěsky mimo podnik, aby k nim měla přístup široká veřejnost.

Popis pracovního místa bývá uveden dosti podrobně, což umožňuje potenciálním uchazečům získat dostatečné informace k posouzení, zda se o místo ucházet či ne.

Letáky vkládané do poštovní schránky

Letáky, které jsou vkládány do poštovních schránek obyvatelů prostřednictvím poštovních doručovatelů, specializovaných organizací nebo pro tyto účely najatých jedinců, zajišťují aktivnější metodu získávání pracovníků než například vývěsky. Lidé, kteří si tento leták ve schránce vyzvednou, jsou svým způsobem nuceni zaregistrovat nabídku pracovního místa.

Metoda se i přes poněkud vyšší cenu relativně často využívá, hlavně ve spojení se získáváním manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci.

Spolupráce se vzd

ě

lávacími institucemi

Spolupráce se vzdělávacími institucemi se stává v poslední době velmi rozšířenou metodou získávání pracovníků. Organizace spolupracují jak s učňovskými školami, odkud získávají pracovníky na dělnické pozice, tak i s vysokými školami, což jim usnadňuje získat mladé odborníky se vzděláním v příslušném oboru. Tuto metodu používají zejména společnosti, které kladou důraz na vlastní zaškolení pracovníků bez předešlých zkušeností.

Těmto podmínkám nejlépe vyhovují čerství absolventi škol, popřípadě studenti.

Spolupráce s personální agenturou

Personální agentury slouží organizacím jak při získávání krátkodobých pracovníků na manuální činnost, tzv. brigádníků, tak při získávání pracovníků na trvalé pracovní poměry.

Personální agentury se většinou dělí podle oboru, na který se specializují, nebo podle regionu, ve kterém působí.

Inzerce ve sd

ě

lovacích prost

ř

edcích

Jedná se o jednu z nejrozšířenějších metod získávání pracovníků. Metoda spočívá ve vypracování inzerátu nabízejícího volné pracovní místo, který poté bývá otištěn v novinách,

(15)

běžných časopisech, ale i v odborné tisku nebo se s ním setkáme na vlnách komerčních rozhlasových stanic. Díky těmto sdělovacím prostředkům se informace o volném pracovním místě dostane k velkému počtu možných uchazečů.

Aby inzerát splnil svoji úlohu, je nutné dbát nejen na médium, ve kterém bude otištěn, ale také na jeho obsah. Existuje celá řada skutečností, které by měl správně vytvořený inzerát obsahovat:

• název práce,

• stručný popis práce,

• místo, kde se bude práce vykonávat,

• název a adresu organizace,

• požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazeče,

• pracovní podmínky – plat, ostatní odměny a výhody aj.,

• možnosti dalšího vzdělání a rozvoje,

• dokumenty požadované od uchazeče o zaměstnání,

• pokyn pro uchazeče, jak, kde (popřípadě u koho) a do kdy by se měl o zaměstnání ucházet.

Vyhledávání pracovníků přes inzerci se používá především pro získávání pracovníků na dělnické pozice, není však výjimkou najít inzerát poukazující na volné místo manažera či ředitele společnosti.

Spolupráce s ú

ř

ady práce

Úřady práce slouží jak osobám hledajícím zaměstnání, tak i zaměstnavatelům hledajícím vhodné pracovníky.

Jedná se o poměrně levnou možnost získávání pracovníků. Pracovníci získání touto metodou bývají často vhodní na manuální pozice, pouze v obdobích s velkou nezaměstnaností je možné získat na úřadech práce i kvalifikované kandidáty.

Využití služeb agentur zprost

ř

edkujících leasing personálu

Tato poměrně nová metoda získávání pracovníků se stala pro řadu společností nenahraditelnou. Agentury „vlastnící“ pracovníky pomáhají firmám, které potřebují rychle obsadit nějakou pozici pouze na krátký čas tak, že jim dodají svého zaměstnance. Pracovník zůstává na pozici do doby, dokud ho organizace potřebuje, poté se vrací zpět do agentury.

Organizace, která si zapůjčuje personál, uzavírá s leasingovou společností smlouvu o přenechání zaměstnance a platí za tyto služby výpůjční poplatek.

(16)

Využití služeb internetu

Internet v dnešní době řadíme mezi základní znalosti gramotného člověka. Internet znamená neomezené možnosti při vyhledávání čehokoli a kdekoli. Každá společnost, která chce získat do svého kolektivu kvalitního pracovníka by měla volit jako jednu z metod jeho získávání právě internet.

Tato metoda patří mezi ty méně nákladné, přesto dokáže oslovit velký počet možných uchazečů o pracovní pozici.

Nabídka práce bývá inzerovaná buď na job serverech, nebo na vlastních www stránkách každé organizace, na kterých může uchazeč získat nejen přehled volných míst, ale také informace o společnosti, která je nabízí.

1.2.5 Volba dokument

ů

a informací požadovaných od uchaze

čů

Dalším krokem v procesu získávání pracovníků je volba dokumentů a informací, které bude organizace od uchazečů o zaměstnání požadovat. Tento krok hraje důležitou roli, protože může velmi výrazně ovlivnit úspěšnost další fázi procesu, tj. výběr pracovníků. Typem zvolených dokumentů ovlivňujeme to, jak podrobné a spolehlivé informace o uchazeči získáme. Mezi obvyklé dokumenty, které jsou po uchazečích o pracovní místo žádány, řadíme:⁸

• doklady o vzdělání

Jedná se o kopie dokumentů o absolvování jednotlivých typů a stupňů škol, kurzů či akcí v rámci podnikového vzdělávání. V některých případech si organizace určuje typy dokumentů, o které má zájem, v jiných to ponechává na vlastním úsudku uchazeče.

• doklady o dosavadní praxi

Mezi doklady o dosavadní praxi řadíme kopie pracovních smluv, jejich dodatků a jiných dokumentů dokumentujících dosavadní odbornou praxi.

• životopis

Životopis se většinou požaduje ve strukturované podobě. Strukturu životopisu by si měla stanovit každá organizace sama s ohledem na požadavky na konkrétní pracovní místo.

(17)

Nejlepší variantou je, pokud má firma např.na svých webových stránkách formu životopisu uveřejněnou.

Strukturovaný životopis bývá rozdělen na dvě základní části. První část se zabývá informacemi identifikujícími uchazeče, druhá část je uzpůsobená požadavkům obsazovaného pracovního místa. Prostřednictvím takto strukturovaného životopisu organizace získá od všech kandidátů uspořádané a porovnatelné informace, které usnadní jejich třídění a výběr.

• hodnocení či reference z předchozích pracovišť

Hodnocení od předcházejícího zaměstnavatele bývá velmi často požadováno. Pro uchazeče však může znamenat určité problémy, hlavně v případě, kdy se v jeho současném zaměstnání neprovádí systematické hodnocení pracovníků.

• vyplnění zvláštního dotazníku organizace

Vyplněný dotazník slouží organizaci k potřebám získávání, výběru a později také k evidenci pracovníků. Každá organizace si navrhuje nebo nechává navrhnout svůj vlastní dotazník, který se mnohdy liší i podle druhu pracovního místa.

Existují dva základní druhy dotazníků. Jednoduchý dotazník, který umožňuje uchazeči uvést jen holá fakta a který se používá při obsazování manuálních nebo nepříliš náročných administrativních pozic a tzv. otevřený dotazník, který umožňuje kandidátovi vyjádřit vlastní názory, popsat určité skutečnosti či zaujmout postoje. Tento druh dotazníku se používá při obsazování manažerských pozic nebo pozic specialistů.

• výpis z rejstříku trestů

Výpis z rejstříku trestů bývá požadován jen u určitých pozic.

• lékařské osvědčení o zdravotním stavu uchazeče

Osvědčení o zdravotním stavu bývá ve světě považováno za diskriminační a nelegální.

Jeho vyžadování se připouští jen při obsazování některých pracovních míst v potravinářství, veřejném stravování, dopravě atd.

• průvodní dopis

Průvodní dopis slouží jako nástroj uchazeče o volné pracovní místo, který v něm vysvětluje, proč se zajímá o pracovní místo a může jím ovlivnit úsudek personalisty, který ho bude přijímat.

Průvodní dopis bývá požadován po kandidátech obsazovaných na vedoucí místa nebo místa specialistů.

(18)

1.2.6 Formulace a uve

ř

ejn

ě

ní nabídky zam

ě

stnání

Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání je dalším krokem v řetězci procesu získávání pracovníků. Formulace nabídky vychází z popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží také k tomu, zda budou pracovníci získávání z interních nebo externích zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníka, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazeče.

Pro uveřejnění nabídky práce bývá vhodné volit více způsobů, nespoléhat se pouze na jeden z nich. Doporučuje se naopak kombinovat metody získávání pracovníků a to tak, aby přinesly při přiměřeně vynaložených nákladech očekávaný výsledek.

1.2.7 Shromaž

ď

ování dokument

ů

a informací od uchaze

čů

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů je krokem v získávání pracovníků, který má mimořádný dopad na celý další proces výběru vhodného zaměstnance, protože právě v této fázi se zájemci o zaměstnání rozhodují o tom, zda se stanou skutečnými uchazeči.

Velmi důležitou roli zde hrají představitelé organizace, kteří se zájemci o zaměstnání jednají. Doporučuje se, aby byli ochotni uchazečům o povolání pomáhat např. při vyplňování dotazníku, zpracování strukturovaného životopisu apod., jejich nevhodné chování by mohlo vhodné zájemce o zaměstnání odradit.

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů by mělo být doprovázeno okamžitou kontrolou jejich úplnosti. Všechny získané dokumenty je vhodné přehledným způsobem uspořádat a zjednodušit si tak pozdější manipulaci s nimi.

1.2.8 P

ř

edvýb

ě

r na základ

ě

p

ř

edložených dokument

ů

a informací

Fáze předvýběru spočívá v analýze každého jedince ze skupiny kandidátů. Porovnává se způsobilost uchazeče, která vyplívá z předložených dokumentů s požadavky na obsazované pracovní místo. Na základě této analýzy dochází k výběru kandidátů, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru.

Výsledkem předvýběru je zařazení uchazečů do tří skupin:⁹

• velmi vhodní

9 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001, str. 144

(19)

Tito uchazeči musejí být v každém případě pozváni k výběrovým procedurám, tj.

zpravidla alespoň k výběrovému pohovoru. Pokud nastane případ, že je těchto uchazečů velké množství, mohou absolvovat i několik po sobě jdoucích pohovorů.

• vhodní

Uchazeči označení jako vhodní bývají zařazeni do dalších procedur výběru tehdy, jestliže počet velmi vhodných uchazečů není dostačující. Často se také stává, že jim organizace zašle informaci o tom, že v tomto případě není možné uspokojit jejich zájem o práci, ale pokud jejich zájem přetrvá, obrátí se na ně firma příště přímo, pošle jim tzv.

rezervační dopis.

• nevhodní

Těmto uchazečům je zaslán zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci.

1.2.9 Sestavení seznamu uchaze

čů

, kte

ř

í budou pozváni k výb

ě

rovým procedurám

Sestavení seznamu uchazečů je posledním krokem v procesu získávání pracovníků. Počet uchazečů připadajících na jedno pracovní místo bývá různý v závislosti na počtu velmi vhodných uchazečů, na povaze pracovního místa nebo v závislosti na zvyklostech podniku.

Výsledný seznam bývá uspořádán abecedně, jakékoliv jiné třídění se nedoporučuje, protože by mohlo předem ovlivnit rozhodování o výběru uchazečů.

(20)

2. Výb ě r pracovník ů

2.1 Pojetí výb ě ru pracovník ů

„Úkolem výběru zaměstnanců je rozpoznat, který z uchazečů o práci v organizaci, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním týmu a organizaci, je schopen akceptovat hodnoty týmu a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je pravděpodobné, že bude mít dlouhodobější perspektivu zaměstnání v organizaci, ať už vzhledem k tomu, že má schopnosti, které bude organizace dlouhodobě potřebovat, nebo je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil přepokládaným změnám na pracovním místě, v týmu i v organizaci.“¹⁰

V procesu získávání pracovníků dochází k hodnocení způsobilosti uchazeče vykonávat práci na obsazovaném místě, v daném týmu a organizaci. Je tedy nutné:

• stanovit požadavky kladené na pracovníka,

• specifikovat kritéria, která budou použita při posuzování toho, zda uchazeč tyto požadavky splňuje,

• zvážit a prověřit validitu a spolehlivost zejména těchto kritérií,

• najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje.

Proces výběru pracovníků je dvoustranná záležitost, na jedné straně stojí organizace, která si vybírá svého pracovníka, na straně druhé stojí pracovník, který si vybírá svoji organizaci. Toto je nutné zdůraznit, protože mnoho lidí si pod pojmem výběr zaměstnanců představuje jednostrannou záležitost, ve které hlavní aktivní roli hraje organizace.

2.2 Kritéria pro výb ě r uchaze čů

Každý podnik si při výběru pracovníků stanovuje kritéria pro posouzení pracovní způsobilosti uchazečů. V poslední době začíná převládat názor, že by uchazeči měli být přijímáni ne podle toho, zda odpovídají kritériím odvozeným z pracovního místa, ale podle, zda vyhovují kritériím týmovým a celopodnikovým.

10 Koubek, J.: .: ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, str. 222

(21)

Stále více se proto při výběru pracovníků používá tří typů kritérií.¹¹

Celopodniková kritéria se týkají vlastností, které podnik považuje u svých pracovníků za cenné a důležité a které ovlivňují posuzovaní předpokladů uchazeče být v podniku úspěšný. Důraz se klade na schopnosti uchazeče přijmout hodnoty organizační kultury a přispívat k jejich rozvoji. Tato kritéria nebývají obvykle uveřejňována spolu s nabídkou práce a při výběru bývají uplatňována intuitivně a často i subjektivně.

Útvarová (týmová) kritéria poukazují na vlastnosti, kterými by měl disponovat jedinec pracující v určitém konkrétním útvaru a týmu. Velmi důležité je, aby uchazeč zapadl do daného kolektivu, a to jak svými odbornými schopnostmi, tak i osobnostními charakteristikami.

Kritéria pracovního místa představují požadavky pracovního místa na pracovní schopnosti a další vlastnosti držitele pracovního místa. V procesu výběru pracovníků patří tato kritéria stále k těm nejdůležitějším, ale už dávno se organizace neopírá jen o ně. Toto tvrzení je důkazem růstu významu týmové práce a důrazu na mezilidské vztahy na pracovišti.

2.3 Proces výb ě ru pracovník ů

Proces výběru zaměstnanců má v praxi různou podobu, která závisí na povaze obsazovaného místa, zaměření organizace, prostředích, které má organizace pro výběr pracovníků k dispozici, množství uchazečů aj.

Jen málokdy stačí k výběru vhodného pracovníka jedna metoda nebo jeden krok, naopak velmi často dochází k jejich kombinaci.

Mezi obvyklé kroky při výběru zaměstnancůřadíme:¹²

• zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem,

• zkoumání životopisů,

• předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a písemných dokumentech,

• testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv.

assessment center,

• výběrový pohovor,

• zkoumání referencí,

(22)

• lékařské vyšetření (pokud je potřebné),

• rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče,

• informování uchazečů o rozhodnutí.

Tento výčet kroků aplikovaných při výběru pracovníků má svou logiku a proto se obvykle dodržuje v tomto pořadí. Samozřejmě existují určité odlišnosti v postupu. Tyto odlišnosti spočívají v okamžiku, kdy se rozhoduje o vhodnosti respektive nevhodnosti uchazeče.

Kompenzační postup posuzuje uchazeče na základě všech použitých kroků výběru, kde má kandidát možnost neúspěch v jedné oblasti kompenzovat vynikajícími výsledky v oblasti jiné.

Vyřazovací postup posuzuje kandidáta podle každého jednotlivého kroku výběru.

Pokud nebyly výsledky uchazeče v předchozím kroku vyhovující, již nepostupuje do kroku dalšího a je tedy odmítnut. Oba postupy lze samozřejmě libovolným způsobem kombinovat – vznikne tak tzv. smíšený, neboli hybridní postup.

2.4 Metody výb ě ru pracovník ů

Existuje velká škála různých metod pro výběr pracovníků. Některé metody se používají vždy, některé jen při obsazování specifických pracovních pozic. Mnohé metody mají navíc několik variant. Nejpoužívanější metody budou obsahem následujících odstavců.

2.4.1 Zkoumání a hodnocení dokument

ů

p

ř

edložených uchaze

č

em

Zkoumání a hodnocení průvodního dopisu

Smyslem průvodního dopisu, který bývá do organizace zasílán spolu s životopisem, je zdůvodnit žádost o zaměstnání, popřípadě motivovat. Dopis musí být napsán korektně, bez tiskových a pravopisných chyb. Průvodní dopis může jak poodhalit osobnost pisatele, tak i oklamat čtenáře. Uchazeč s méně dovedným písemný projevem nemusí být v každém případě nevyhovujícím kandidátem a naopak kandidát s výborným stylisticky a pravopisně zvládnutým průvodním dopisem ještě nemusí být vítězem výběrového procesu.¹³

13 Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B.,: Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001, str. 38 - 39

(23)

Zkoumání a hodnocení životopisu

Posuzování pracovní způsobilosti uchazeče na základě zkoumání jeho životopisu patří mezi univerzální a velmi rozšířené metody výběru pracovníků. Z životopisu lze především vyčíst dosavadní vzdělání a praxi uchazeče. Pokud byl v rámci získávání pracovníků požadován životopis nestrukturovaný, získává organizace možnost posoudit formulační schopnosti uchazeče nebo schopnost uchazeče argumentovat ve svůj prospěch. Tento druh životopisu prozradí také mnohé o osobnosti kandidáta.¹⁴

Zkoumání a hodnocení dotazníku

Většina velkých organizací nechává své uchazeče o pracovní místo vyplnit dotazník, který se poté stává objektem zkoumání. Dotazník by se měl lišit podle druhu obsazované pozice. Pro manuální pozice by měl mít podobu jednoduchého dotazníku, při obsazování pozic manažerů nebo odborných pozic by měl mít podobu otevřeného dotazníku.

Dotazník patří k levným metodám výběru zaměstnanců, má celkem vysokou vypovídací schopnost o uchazeči a informace takto získané lze později použít pro evidenci zaměstnance. Na druhou stranu bývá vytvoření dotazníku dosti náročnou prací, a to především u dotazníků „šitých na míru“, kde se vyžaduje důkladná znalost obsazovaného pracovního místa.¹⁵

2.4.2 Testování

¹⁶

Testování bývá používáno spíše jako doplňkový nástroj pro výběr pracovníků. Pokud se testy využívají, je nutné zajistit, aby měli všichni uchazeči stejné podmínky.

• Testy znalostí a dovedností

Testy znalostí a dovedností prověřují rozsah a hloubku znalostí a dovedností, které si uchazeč osvojil ve škole nebo během přípravy na povolání. Zjišťují, do jaké míry zná uchazeč obecně platné předpisy, které potřebuje k výkonu práce nebo zda zná určitý pracovní postup.

• Testy inteligence

Testy inteligence posuzují schopnost uchazeče myslet, porozumět, zapamatovat si, usuzovat, rychle vnímat atd. Při obsazování pracovních míst se tyto testy používají jen

14 Koubek, J.: ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, str. 230 - 231

(24)

v omezené míře u uchazečů, jejich práce bude zaměřená na řešení duševně náročných problémů.

• Testy schopností

Testy schopností se používají ve dvou formách – testy získaných schopností a testy potenciálních schopností. Testy získaných schopností posuzují schopnosti, které uchazeč získal vzděláním a dosavadní praxí a které tedy může v současné době využívat. Testy potenciálních schopností předvídají potenciál a předpoklady, které má uchazeč pro výkon práce.

• Testy osobnosti

Testy osobnosti řadíme mezi psychologické nástroje poznávání osobnosti uchazeče.

Poukazují na základní povahové rysy a doplňují tak informace potřebné pro posouzení uchazeče.

• Okrajové druhy testů

Mezi okrajové druhy testů patří grafologie (rozbor písma, zkoumání osobnosti člověka prostřednictvím jeho rukopisu), polygraf (detektor lži), testy čestnosti (zajišťují postoje člověka k čestnosti a poctivosti), drogové testy atd.

2.4.3 Assessment Centre

„Metoda assessment centra (behaviorálního posouzení kandidátů) využívá k posouzení kandidátů modelových pracovních situací a případových studií. Modelové úlohy a situace se přitom zpravidla zaměřují na posouzení jak individuálních pracovních předpokladů, tak i předpokladů pro efektivní práci ve skupině a předpokladů pro výkon řídících činností. … Assessment center dává možnost posoudit kandidáty na základě jejich pozorovaného chování v simulovaných pracovních, sociálních a manažerských situacích, modelujících rozhodující aspekty pracovní pozice, včetněřešení typických pracovních problémů (případové studie).“¹⁷

17 Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha: VŠE, 2001, str. 53

(25)

Některé metody, které Assessment centra používají:¹⁸

• skupinová diskuze

Skupinová diskuze může mít různé podoby, které závisí hlavně na skupině účastníků, kterých se bude týkat. Skupinová diskuze může být řízená nebo neřízená, s hraním rolí nebo bez hraní rolí, bez přípravy nebo s předchozí přípravou. Tato skupinová technika zjišťuje u uchazečů charakteristiky jako je aktivita nebo naopak pasivita, dominance, schopnost obhájit vlastní názor, naslouchat, komunikovat atd.

• individuální prezentace

Existuje několik různých typů, které lze v technice individuální prezentace použít.

Prezentace může být provedena pouze před hodnotiteli, nebo i před ostatními účastníky Assessment centra. Hodnotitelé a ostatní účastníci mají buď aktivní (aktivní publikum) nebo pasivní (pozorovatelé) roli.

Hodnotitelé se při individuální prezentaci zaměřují na schopnost účastníka sdělit nějakou informaci, na schopnost vysvětlit, případně i obhájit svůj názor. Zjišťují však také odolnost prezentujícího vůči stresu, komunikační dovednosti nebo úroveň vyjadřování.

• „třídění došlé pošty“

Metoda, která je považována za základ celého Assessment centra, spočívá v tom, že každý účastník obdrží dokumenty (dopisy, směrnice, memoranda, vzkazy aj.), které musí roztřídit a vyřídit v omezeném časovém horizontu. Toto roztřídění poté musí účastník hodnotiteli objasnit.

Technika poukazuje na odolnost účastníka vůči stresu, schopnost rozhodnout se, stanovit si priority, organizační schopnosti aj.

• hraní rolí

V těchto aktivitách vystupuje účastník obvykle v pozici podřízeného nebo nadřízeného a jeho úkol spočívá v rozhovoru s nadřízeným, respektive podřízeným. V jiných případech může hrát účastník roli zákazníka, novináře nebo uchazeče o zaměstnání. Hodnotitelé pozorují chování účastníka v jednotlivých rolích a posuzují jeho vstřícnost, komunikativnost, ochotu, ale i emocionální stabilitu nebo asertivitu.

18 Montag, P.: Assessment Centre. Moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. Praha: Pragoeduca, 2002, str. 31 - 38

(26)

• případové studie

Případové studie se zaměřují na konkrétní případy a situace. Uchazeči mají za úkol vyřešit tuto konkrétní situaci a to buď jednotlivě nebo v týmu. Úkol může být smyšlený nebo může odrážet konkrétní situaci v podniku. Hodnotitelé sledují úroveň práce, adekvátnost navrhovaného řešení, schopnost pracovat v týmu aj.

• rozhovor s účastníkem

Rozhovor by měl být veden odborníkem, nejlépe psychologem či zkušeným personalistou a měl by mít pevnou strukturu. Účelem je zjistit chybějící informace o uchazeči např. z oblasti zájmů, postojů, motivace aj., ale také jeho názor.

• Testy osobností, testy schopností

2.4.4 Výb

ě

rový pohovor

Pohovor se řadí k nejpoužívanějším a také nejvhodnějším metodám výběru pracovníků. Odborníci doporučují použít pohovor ve všech případech výběru pracovníků, měl by hrát klíčovou roli při hodnocení kandidátů.

Výběrový pohovor má několik cílů:¹⁹

• posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo,

• získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech,

• poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní,

• posoudit osobnost uchazeče,

• založit či vytvořit přátelské vztahy.

Fáze výb ě rového pohovoru

Výběrový pohovor musí postupovat podle určitých pravidel. Mezi velmi důležité kroky patří předchozí příprava na pohovor (a to jak ze strany uchazeče, tak hlavně ze strany dotazovatele), protože pokud není zvládnuta, může se organizace vystavit riziku získání nedostatečných, nekvalitních nebo mylných informací.

Výběrový pohovor by se měl skládat z těchto na sebe navazujících kroků:²⁰

• uvítání kandidáta,

20 Dvořáková, Z. a kol.: Personální řízení 1. Praha: VŠE, 2001, str. 49

(27)

• shrnutí obsahu práce,

• položení profesních otázek,

• zjištění silných a slabých stránek uchazeče,

• otázky uchazeče,

• uzavření rozhovoru.

Existuje velké množství různých typů a forem výběrového pohovoru, takže záleží na zaměstnavateli (popř. dotazovateli), kterou formu, popř. jejich kombinaci zvolí. Pohovor může mít následující typy a formy:²¹

a) podle množství a struktury účastníků

Pohovor 1+1

Jedná se o pohovor dvou osob, z nichž jedna je uchazeč o zaměstnání a druhá představitel organizace, která zaměstnání nabízí. Tuto metodu lze doporučit při obsazování méně kvalifikovaného pracovního místa, kdy zaměstnavatel potřebuje získat pouze věcné informace o uchazeči.

Pohovor p

ř

ed panelem posuzovatel

ů

(komisí)

Komise bývá zpravidla tvořena 3 – 4 lidmi, kteří znají požadavky na obsazované pracovní místo. Protože uchazeče posuzuje skupina hodnotitelů, odstraňuje se tak subjektivita hodnocení, která často nastává v první uvedené metodě. Tento typ pohovoru je vhodný pro obsazování náročnějších pracovních pozic, kde zaměstnavatel musí znát osobnost i odbornost uchazeče.

Postupný pohovor

Postupný pohovor znamená několik pohovorů 1+1 za sebou, každý vedený jiným hodnotitelem. Ti se na závěr sejdou a společně hodnotí způsobilost jednotlivých uchazečů. Pohovor bývá velmi časově náročný a také únavný, protože se často stává, že uchazeč musí odpovídat na některou otázku i několikrát.

(28)

b) podle obsahu a průběhu pohovoru

Nestrukturovaný pohovor

Nestrukturovaný pohovor nemá předem pevně stanovenou formu, obsah ani postup.

Stejně tak cíle takto vedeného pohovoru bývají vytvářeny až v jeho průběhu. Aby mohl personalista použít takovýto druh pohovoru, měl by být dostatečně odborně připraven. Tento druh pohovoru se ve vyspělých zemích přestává používat, protože nezajišťuje stejné posuzování odpovědí u všech uchazečů, umožňuje sklouzávat k otázkám, které jsou osobní a je snadno napadnutelný.

Strukturovaný pohovor

Strukturovaný pohovor má stanoven přesný obsah, pořadí otázek i čas. Všechny otázky jsou předem připraveny a jsou položeny všem uchazečům o pracovní místo, a to ve stejném pořadí. Strukturovaný pohovor se užívá pro svoji objektivnost, efektivnost, spolehlivost, přesnost a validitu. Kvalitně připravený strukturovaný pohovor snižuje pravděpodobnost opomenutí některých nezbytných skutečností a rozdíly v hodnocení uchazečů u různých posuzovatelů.

Polostrukturovaný pohovor

Polostrukturovaný pohovor spojuje výhody a eliminuje nedostatky nestrukturovaného a strukturovaného pohovoru. Část pohovoru je vedena ve formě strukturované – uchazeči jsou kladeny předem připravené otázky a část ve formě volně plynoucího rozhovoru.

2.4.5 Další metody výb

ě

ru pracovník

ů

Mezi další metody, které lze použít při výběru pracovníků, patří zkoumání pracovních posudků a referencí, lékařská vyšetření nebo okrajové metody (kamerová zkouška, astrologické metody aj.).

2.5 Kone č ný výb ě r

Pokud organizace získala všechny potřebné informace o uchazečích, nastává poslední krok celého procesu, konečný výběru vhodného zaměstnance. Dochází k porovnání informací získaných z výše uvedených zdrojů (životopis, výběrový pohovor aj.) s požadavky, které si organizace na pracovní místo stanovila. Kandidátovi, který nejlépe splňuje všechny kritéria,

(29)

učiní organizace nabídku nastoupit na obsazované pracovní místo. Ostatní uchazeči jsou obesláni zdvořilým odmítavým dopisem.

(30)

Praktická č ást

3. Základní údaje o spole č nosti Škoda Auto, a.s.

3.1 Historie spole č nosti Škoda Auto, a.s.

Pouze velmi málo výrobců automobilů se může pochlubit nepřerušenou výrobou automobilů po dobu více než sta let. Cesta začala v roce 1895, kdy Václav Laurin a Václav Klement zahájili výrobu kol značky Slavia. O čtyři roky později byla firmou Laurin &

Klement zahájena výroba motocyklů a již v roce 1905 opustil továrnu první automobil nazvaný „Voiturette A“.

V roce 1925 proběhla fúze automobilového závodu Laurin & Klement s plzeňskou strojírnou Škoda. O pět let později byla založena společnost ASAP (akciová společnost pro automobilový průmysl), které zahájila pro tehdejší Československo revoluční pásovou výrobu. Během válečných let se podnik orientoval na výrobu vojenského materiálu a na podzim roku 1945 byl zestátněn a znám pod značkou AZNP (Automobilové závody, národní podnik).

Poslední důležitý krok v celé historii podniku přišel 16. dubna 1991, kdy do společnosti vstoupil strategický partner, společnost Volkswagen a Škoda se tak stala čtvrtou značkou tohoto koncernu.

3.2 Sou č asná situace spole č nosti Škoda Auto, a.s.

3.2.1 Skupina Škoda Auto

Skupina Škoda Auto patří mezi nejvýznamnější ekonomická uskupení na českém trhu.

Skupinu Škoda Auto tvoří mateřská společnost Škoda Auto a.s., její plně konsolidované dceřiné společnosti Škoda Auto Deutschland GmbH, Škoda Auto Slovensko, s.r.o., Skoda Auto Polska S.A. a Skoda Auto India Private Ltd. a přidružený podnik OOO VOLKSWAGEN RUS.

(31)

3.2.2 Postavení na trhu

V současné době působí společnost na více než 90 trzích celého světa. V roce 2006 společnost dodala na trh 549 667 vozů. Největší odbytiště vyrobených automobilů tvoří trh Evropské unie, v roce 2006 zde bylo prodáno 77,9 % všech prodaných automobilů.

Společnost Škoda Auto a.s. patří k největším ekonomickým uskupením v rámci nově začleněných států Evropské unie. Celkové tržby v roce 2006 dosáhly částky 203,66 mld. Kč. Společnost je také velmi významným exportérem, v roce 2006 tvořilo export společnosti Škoda Auto 7,7 % celkového vývozu České republiky. Podnik patří také k největším zaměstnavatelům v rámci České republiky, v roce 2006 společnost zaměstnávala 23 976 lidí.

V rámci České republiky zaujímá společnost v posledních letech přední pozice v žebříčku ankety CZECH TOP 100 v kategoriích „Nejvýznamnější firma“ a „Zaměstnavatel roku“.

3.2.3 Organiza

č

ní struktura spole

č

nosti

Společnost Škoda Auto a.s. je řízena podle německého modelu řízení akciové společnosti, což znamená, že členové představenstva jsou zároveň členy vrcholového managementu.

Představenstvo má podle stanov společnosti šest členů a každý z členů řídí jednu z šesti oblastí činnosti společnosti (oblast předsedy představenstva, oblast ekonomie, oblast technického vývoje, oblast prodeje a marketingu, oblast výroby a logistiky, oblast personalistiky).

Oblast předsedy představenstva odpovídá za zajištění kvalitativních požadavků zákazníků na výrobky. Dalšími úkoly této oblasti je plánovat výrobky, aktivně komunikovat s médii a odbornou veřejností a organizačně zajišťovat zasedání vrcholných grémií.

Oblast ekonomie odpovídá za plánování, řízení a hospodárné využívání finančních zdrojů. Jejím úkolem je také zajistit informace pro potřeby řízení společnosti a včasné a ekonomicky výhodné dodávky.

Oblast výroby a logistiky je zodpovědná za výrobu vozů, originálních dílů a příslušenství, agregátů a jejich komponentů, jakož i za logistické činnosti a přípravu výroby.

Oblast prodeje a marketingu odpovídá za tržní zhodnocení vyrobených vozů, originálních dílů a příslušenství.

Oblast personalistiky zodpovídá za poskytování služeb v oblasti lidských zdrojů, zajišťuje optimální kvalifikaci, spokojenost a motivovanost všech zaměstnanců společnosti.

(32)

Oblast technického vývoje odpovídá za vývoj nových produktů, za design, konstrukci, zkoušky, péči o vyráběné vozy a stálé zlepšování celé palety produktů značky Škoda. Stejnou odpovědnost má také ve vztahu k agregátům vyráběným pro další značky koncernu Volkswagen.

Celá organizační struktura²² je velmi podrobně propracovaná, každá z oblastí má několik dalších podoblastí a pracovišť. Vše je strukturováno podle písmenkového členění.

3.2.4 Organiza

č

ní struktura personálního odd

ě

lení

Oblast řízení lidských zdrojů²³ má v podniku významné postavení. Vedoucí oblasti personalistiky je zároveň členem představenstva. Oblast se rozpadá na 6 hlavních úseků – plánování lidských zdrojů, rozvoj lidských zdrojů, péče o lidské zdroje, služby pro lidské zdroje, vztahy s veřejnými institucemi a bezpečnost a ochrana značky.

3.2.5 Závod Kvasiny

Společnost Škoda Auto a.s. se skládá ze tří závodů – v Mladé Boleslavi, Vrchlabí a Kvasinách. Praktická část bakalářské práce se bude zabývat analýzou získávání a výběru zaměstnanců právě v závodě v Kvasinách.

3.2.5.1 Historie závodu Kvasiny

Počátky závodu v Kvasinách, jednoho ze závodů mladoboleslavské automobilky, spadají do 20. let minulého století. Tehdy majitel firmy vyrábějící motocykly JAWA Ing. Dr.

techn. h. c. František Janeček koupil část Solnického panství, jehož součástí byla pila, bednárna a cihelna v Kvasinách. Ty přeměnil na karosářské dílny, v nichž se od roku 1934 vyráběly karoserie pro automobily Jawa 700. Roku 1947 byla kvasinská automobilka začleněna do AZNP Mladá Boleslav.

Dosud se zde vyrábělo 48 různých typů a verzí vozů značek JAWA a Škoda, z nichž za zmínku stojí zejména Jawa Minor, Škoda Superb a 1101 Roadster, dále pak v 60. letech minulého století velmi úspěšné vozy Škoda Felicia a Octavia Combi. V 70. a 80. letech vyráběla kvasinská automobilka sportovně laděné varianty vozů Š 110 R Coupé, Š 120 Garde

22 Příloha 1: Organizační struktura Škoda Auto a.s.

23 Příloha 2: Organizační struktura personálního oddělení ve Škoda Auto a.s.

(33)

a Š 130 Rapid. 90. léta pak byla v Kvasinách ve znamení užitkové verze automobilů na bázi vozů Š Favorit a Felicia.

Roku1991 se stala v rámci značky Škoda součástí koncernu VW. V roce 2001 bylo dokončeno rozšíření závodu a zahájena výroba nového modelu Superb. Jím Škoda navázala na výrobu vozu Škoda Superb z roku 1949.

V posledních letech dochází k dalšímu rozšiřování závodu a to jak v oblasti výstavby nových hal, tak v oblasti lidských zdrojů. Důvodem je zahájení výroby dalšího typu osobního automobilu – Roomsteru.

3.2.5.2 Organizační struktura závodu

Závod Škoda Auto Kvasiny je rozdělen do šesti základních útvarů²⁴ – svařovna, lakovna, montáž a výpravna, závodová logistika, plánování a závodová technika a technická kontrola. Tyto útvary jsou řízeny přímo ze závodu Kvasiny, ostatní útvary, které se podílejí na řízení, včetně personálního oddělení, mají svoje vedení v Mladé Boleslavi.

3.2.5.3 Organizační struktura personálního oddělení

Celá oblast personálního řízení má své sídlo v Mladé Boleslavi. Kvasinský personální útvar je tedy detašované pracoviště.

Personální oddělení v závodě Škoda Auto Kvasiny tvoří sedm osob. V čele útvaru lidských zdrojů stojí vedoucí, který má pod sebou šest zaměstnanců. Tito zaměstnanci jsou rozděleni podle oblasti, kterou se zabývají.

Personalisté, zde zaměstnaní, se zabývají všemi oblastmi náboru nových zaměstnanců – každý z pracovníků jinou z těchto oblastí, další mají na starosti péči o stávající zaměstnance a organizační změny, které nastaly s uzavřením nové kolektivní smlouvy.

Každý nově přijatý zaměstnanec je seznámen se sídlem personálního servisního centra (jak se personální oddělení poskytující služby zaměstnancům ve Škoda Auto nazývá) a také s činností, kterou toto centrum zajišťuje. Mezi činnosti zajišťované personálními servisními centry patří:

• burza práce,

• nástupy zaměstnanců,

24 Příloha 3: Organizační struktura závodu Kvasiny