Klíčová slova

Abstrakt

Předmětem práce je analýza procesu plánování a řízení výroby po fúzi dvou průmyslových firem s odlišným výrobním programem a rozdílným podnikovým informačním systémem.

Cílem je poukázání na nynější stav ve firmě a potřebné požadavky při přechodu na jednotný proces plánování a řízení výroby s využitím jednotného ERP.

Klíčová slova

Plánování výroby; řízení výroby; ERP; analýza; fúze

Abstract

The purpose of this thesis is the analysis of production planning and managing process after the merger of two industrial companies with different production program and information system. The objective is to highlight the current status in the company, necessary requirements during implantation to unified manufacturing planning and production management with using only one ERP.

Key words

Manufacturing planning; Production management; ERP; Analysis; Merger

Obsah

1 Úvod ... 1

2 Představení společnosti TATRA METALURGIE, a.s. ... 2

Předmět podnikání a výrobní program ... 3

2.1 Výrobní základna a používané technologie ... 3

2.2 2.2.1 Provoz kovárna ... 3

2.2.2 Provoz slévárna Fe ... 4

2.2.3 Provoz slévárna Al ... 4

Zákazníci a trhy ... 4

2.3 Organizační struktura ... 5

2.4 Mapa procesů ... 5

2.5 Hospodaření společnosti ... 6

2.6 2.6.1 Hospodaření společnosti Taforge, a.s. ... 6

2.6.2 Hospodaření společnosti Tafonco, a.s. ... 7

3 Plánování a řízení výroby v průmyslové firmě ... 8

Typy plánování ... 9

3.1 3.1.1 Plánování výrobního programu ... 9

3.1.2 Plánování výrobního procesu ... 10

3.1.3 Operativní plánování ... 10

Metody plánování a řízení výroby ... 11

3.2 3.2.1 MRP, MRP I. ... 12

3.2.2 MRP II. (Manufacturing Resource Planning)... 12

3.2.3 APS (Advanced Planning and Schedulling) ... 13

3.2.4 TOC / OPT (Theory of Constrains / Optimized Production Technology) ... 13

3.2.5 JIT (Just in Time) ... 14

Plánování a řízení výroby prostřednictvím ERP systémů ... 14

3.3 4 Analýza plánování a řízení výroby v TM ... 16

Současný stav plánování a řízení výroby na provoze kovárna ... 16

4.1 4.1.1 Navedení objednávky ... 16

4.1.2 Plánování ... 16

4.1.3 Operativní plánování a řízení výroby ... 17

4.1.4 Výroba nářadí ... 19

4.1.5 Kooperace ... 19

4.1.6 Kontrola a neshodné výrobky ... 19

4.1.7 Vypořádání výrobních příkazů ... 20

4.1.8 Identifikace výrobku ... 20

4.1.9 Skluzy ... 20

4.1.10 Silné stránky ... 21

4.1.11 Slabé stránky ... 21

Současný stav plánování a řízení výroby na provoze slévárna ... 22

4.2 4.2.1 Navedení objednávky ... 22

4.2.2 Plánování ... 23

4.2.3 Operativní plánování a řízení výroby ... 23

4.2.4 Výroba nářadí ... 25

4.2.5 Kooperace ... 25

4.2.6 Kontrola a neshodné výrobky ... 25

4.2.7 Vypořádání ... 25

4.2.8 Identifikace ... 25

4.2.9 Skluzy ... 26

4.2.10 Silné stránky ... 26

4.2.11 Slabé stránky ... 26

Požadavky na úpravu procesů a nový systém ERP ... 28

4.3 5 Závěr ... 32

Seznam použité literatury ... 34

Seznam zkratek ... 36

1

1 Úvod

Předmětem této práce je analýza plánování a řízení výroby po fúzi dvou průmyslových firem s odlišným výrobním programem, provozující rozdílné podnikové informační systémy.

Sloučení těchto firem směřovalo hlavně k využití synergických efektů jednotlivých oddělení a výrobních a podpůrných středisek. Jedním z nich je také oddělení plánování a řízení výroby, které nyní řeší jak nejlépe těchto efektů využít a jak nejlépe k těmto výsledkům napomoci.

V současné době došlo k výběru nového firemního ERP a to je motivací této práce, optimalizovat sjednocení procesu plánování a řízení výroby v návaznosti na společný ERP systém.

Práce je řešena analýzou současného stavu s využitím interních zdrojů firmy (organizační směrnice, dokumentace předchozího přechodu firmy ze systému DataPack na ERP ORACLE, fyzickým přezkoumáním procesu v místě).

Tato práce je zahájena nastudováním odborné literatury a dostupných zdrojů, týkající se dané problematiky a zajištěním potřebných podkladů ve společnosti (organizační směrnice, pracovní postupy, organizační schéma, výroční zprávy, interní prezentace jednotlivých úseků a odborů firmy). Dalším krokem je fyzické zjišťování informací na jednotlivých provozech a odděleních. Na základě zjištěných podkladů a informací je provedena analýza současného stavu procesu plánování a řízení výroby společnosti.

Cílem této práce je provedení analýzy současného stavu procesu plánování a řízení výroby kovárny a slévárny provozovaných na dvou rozdílných informačních systémech a návrh nastavení jednotného procesu plánování a řízení výroby s definovanými požadavky na proces i jednotný ERP systém.

2

2 Představení společnosti TATRA METALURGIE, a.s.

Společnost TATRA METALURGIE, a.s. (dále jen TM), vznikla fúzí sloučením společností Taforge, a.s. (kovárna) se společností Tafonco, a.s. (slévárna) na základě schváleného Projektu vnitrostátní fúze sloučením ze dne 8. 3. 2016, a je pokračovatelem dlouhodobé tradice kovárenské a slévárenské výroby v Kopřivnici [17]. Historické kořeny těchto výrob spadají do poloviny 19.století, kdy Ignác Šustala založil firmu na výrobu kočárů a bryček v Kopřivnici (tehdy Nesseldorf) a položil základy pro vznik automobilky TATRA, nejstarší ve střední Evropě a třetí nejstarší na světě.

Počátek kovárny se datuje k roku 1853, kdy p. Ignác Šustala založil kovářskou dílnu z nepálených cihel, která měla osm kovářských výhní. V roce 1897 byl zkonstruován a vyroben v Kopřivnici první automobil se spalovacím motorem na území Rakousko-Uherska se jménem Präsident. Poprvé byla užita značka TATRA v roce 1919. V letech 1919 – 1938 dochází k dalšímu rozvoji výroby, zejména v návaznosti na výstavbu nové automobilky v roce 1921. Od roku 1921 byla začleněna do koncernu Ringhoffer. Z důvodu rozvoje automobilky bylo nutné rozšířit kovárenské provozy a v roce 1957 byla zahájena výstavba nové vysoce kapacitní kovárny, která byla dána do zkušebního provozu v roce 1960. V roce 1992 prošla automobilka TATRA obdobím privatizace a prostřednictvím kupónové formy bylo státní vlastnictví převedeno do vlastnictví akcionářů. Další významnou změnou pro kovárnu, která byla dosud součástí společnosti TATRA, v roce 1995 byla založena dceřiná společnost Kovárna TATRA, a.s, v roce 2002 došlo ke změně názvu společnosti na Taforge, a.s. [17].

Slévárenská výroba byla v Kopřivnici zahájena v roce 1860. V roce 1891 byla postavena slévárna mosazi a v roce 1911 byla zprovozněna slévárna šedé litiny. K výrobě prvního hliníkového odlitku došlo v roce 1913 a k výrobě prvního ocelového odlitku v roce 1931.

Z důvodu rozvoje automobilky byla v roce 1960 zprovozněna samostatná slévárna hliníku a v roce 1972 nová, současná slévárna. V období privatizace prostřednictvím kupónové formy bylo státní vlastnictví převedeno do vlastnictví akcionářů a od roku 1995 byla založena obchodní společnost Slévárna TATRA, spol. s r. o, jako dceřiná společnost TATRA a.s.

Stejně jako u kovárny byla společnost v roce 2002 přejmenována na Tafonco a.s. [17].

3

Předmět podnikání a výrobní program 2.1

Předmětem podnikání společnosti TM je výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Nosným programem společnosti TM je výroba výkovků různých hmotností v rozmezí od 0,5 kg až po 60 kg zápustkovým kováním na bucharech a lisech, výroba volných výkovků do 150 kg a výroba odlitků ze šedé a tvárné litiny, oceli a slitin hliníku od 0,2 kg do 3500 kg.

Výrobní program [17]:

 výkovky,

 odlitky z litiny, oceli a hliníku,

 dělení materiálu (řezáním na pásových pilách, stříháním na strojních nůžkách),

 tepelné zpracování (zušlechtění, normalizační žíhání, izotermické žíhání),

 třískové opracování,

 povrchová úprava (tryskání, moření, lakování, konzervace),

 modelová zařízení a zápustky,

 technologická podpora a služby, měření, testování.

Výrobní základna a používané technologie 2.2

2.2.1 Provoz kovárna

Provoz kovárna díky rozsáhlému strojnímu vybavení vyrábí široký sortiment výkovků z konstrukčních, legovaných nebo uhlíkových ocelí. Kapacita výrobního provozu je 15.000 tun/rok.

Technické parametry strojního vybavení [17]:

 buchary – rázová energie 40 – 250 kJ,

 klikové kovací lisy – tvářecí síla 15 000 – 65 000 kN,

 vodorovné kovací lisy – tvářecí síla 2 500 – 20 000 kN,

 vřetenové lisy – tvářecí síla 1 000 – 10 000 kN,

 kalibrovací kolenové lisy – tvářecí síla 20 000 kN,

 válcovačka pro příčné klínové válcování max. D 100 mm.

4 2.2.2 Provoz slévárna Fe

Nosným programem provozu slévárny Fe je strojní výroba odlitků na formovacích linkách, kde se standardně vyrábějí odlitky do hmotnosti 400 kg. Jedná se o výrobu forem z jednotné bentonitové směsi lisováním, střásáním a střásáním s dolisováním dělenou lisovací hlavou.

Kapacita výrobní linky je 28.000 t/rok.

Tavící zařízení pro slitiny FE [17]:

 2x kupolová pec Ø1100 vybavené technologií APCOS,

 1x elektrická indukční pec ABP (2x4t),

 2x elektrická indukční pec WSW ELIN (3x4t),

 2x elektrická oblouková pec (6t),

 4x udržovací pec Tagliaferri (6t).

2.2.3 Provoz slévárna Al

Na provozu slévárny Al jsou odlitky vyráběny gravitačním litím do kovových forem – kokil, nebo odléváním do pískových slévárenských forem. Kapacita výrobní linky je 2.000 t/rok.

Tavící zařízení pro slitiny AL [17]:

 3x komorová pec SKLENAR (0,7t),

 1x plynová kelímková pec GKL (0,6t),

 7x udržovací pec kelímková (0,25t).

Zákazníci a trhy 2.3

Díky širokému portfoliu strojního vybavení výrobních provozů dodává TM své výrobky širokému spektru průmyslových podniků. Mezi klíčové odběratele patří firmy z oblasti automobilového průmyslu, železničního průmyslu, zemědělství, výrobci stavebních strojů, manipulační techniky a v neposlední řadě také firmy podnikající v oblasti všeobecného strojírenství či výrobě speciálních aplikací.

Největším odběratelem z pohledu podílu obchodních tržeb i vyráběných položek výkovků i odlitků je mateřská společnost TATRA TRUCKS, a.s. V uplynulých letech činil podíl prodeje do TATRY TRUCKS, a.s. hodnoty 25% [17]. Z tohoto důvodu tudíž dodávky na tuzemský

5

trh dosahovaly hladiny 50%. Co se týče exportu, většina produkce míří na evropské trhy, zejména do Německa.

Organizační struktura 2.4

V organizační struktuře společnosti TM (viz Obr. 1), je pilířem společnosti Předseda představenstva akciové společnosti a generální ředitel společnosti, který za společnost TM schvaluje a podepisuje právní listiny a zodpovídá za hospodářské výsledky společnosti. Svá rozhodnutí dále deleguje pracovníkům TOP managementu. Ten se skládá ze zkušených manažerů, odpovídajících za průběh všech procesů spadajících do jejich kompetence dle jim podřízených provozů, odborů a úseků. Úkolem TOP managementu je zajistit optimální průběh zakázek firmou, v požadovaném termínu, kvalitě a s co nejmenšími náklady. Na TOP management navazují pracovníci středního managementu, kteří již jsou přímými vykonavateli rozhodnutí GŘ a TOP managementu a to na úrovních jejich kompetencí. Jedná se o vedoucí provozů, odborů, úseků a mistry ve výrobě.

TATRA METALURGIE a.s.

Předseda PAS a generální ředitel

Finanční úsek Personální úsek Úsek kvality

Provozní úsek Obchodní úsek

Technický odbor Provoz údržby

a výr. nářadí

Odbor prodeje a marketingu Odbor IMS

Odbor technické kontroly

Odbor laboratoří Provoz

slévárny Fe

Provoz slévárny Al

Provoz kovárny

Odbor controllingu a dotací

Odbor účetnictví

Odbor IT

Odbor expedice

Plánování výroby Personalistika

a mzdy

Obr. 1 Organizační schéma TM [17]

Mapa procesů 2.5

V souladu s mezinárodními standardy, je proces ve společnosti TM vnímán jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňuji vstupy na

6

výstupy. Tyto činnosti vyžadují zdroje, kterými je zabezpečována efektivní přeměna vstupu na výstupy přinášející hodnotu pro zákazníka [17].

Ve společnosti je definováno 17 procesů, které jsou nezbytné pro zajištění výkonnosti organizace (viz Obr. 2).

Obr. 2 Mapa procesů [17]

Hospodaření společnosti 2.6

Vzhledem k fúzi společností Taforge a.s., a Tafonco a.s. v průběhu roku 2016 je zde uvedeno hospodaření společností předchozího roku jednotlivě.

2.6.1 Hospodaření společnosti Taforge, a.s.

V roce 2015 pokračovala společnost v nastoleném pozitivním trendu hospodaření. Vytvořený zisk za účetní období činil 42 761 tis. Kč (2014: 24 634 tis. Kč). Z důvodu eliminace dopadu přecenění zásob, jejichž ceny klesaly v průběhu roku, vytvořila společnost rezervu na toto přecenění ve výši 4 155 tis. Kč [16]. Přesto byl plánovaný ukazatel EBITDA vysoce překročen.

7 2.6.2 Hospodaření společnosti Tafonco, a.s.

V účetním období 2015 společnost hospodařila se ziskem před zdaněním ve výši 370 tis. Kč (rok 2014: 59 517 tis. Kč) a pozitivním ukazatelem EBITDA ve výši 19 052 tis. Kč (rok 2014: 80 062 tis. Kč). Ukazatel přidané hodnoty dosáhl v roce 2015 hodnoty 159 112 tis. Kč, což znamená šesti procentní pokles ve srovnání s minulým rokem [15].

8

3 Plánování a řízení výroby v průmyslové firmě

Pro každou firmu je plánování a řízení výroby důležitým procesem a právem se mu věnuje zvýšená pozornost. Jedná se o jednu z nejsložitějších oblastí firemních procesů, která je úzce propojena s dalšími procesy, proto je nezbytné, aby celý tento proces byl správně nastaven a vybalancován na míru typu výroby. Proces plánování a řízení výroby je nedílnou součástí výroby, jejímž základním principem je efektivní přeměna vstupů na výstupy. Významné proměnné při plánování jsou tedy veškeré vstupy, které do procesu vstupují, ať už se jedná o materiál, jeho množství, nástroje, stroje, lidské zdroje.

Proces plánování a řízení výroby je tedy významnou součástí celkové výrobní logistiky, kde na jedné straně ovlivňuje požadavky na řízení nákupu, na straně druhé plánování prodeje.

Samostatný proces plánování zahrnuje tvorbu výrobního programu, výrobního plánu, lhůtové a kapacitní plánování a operativní rozvrhování výroby [5]. Proces řízení je už od zadání úkolů do výroby na základě plánů (předávka veškeré potřebné výrobní dokumentace) a řízení průběhu výroby. Společnou datovou základnu veškerých činností v plánování a řízení výroby tvoří základní kmenová data týkající se výroby jako kusovníky, technologické postupy, pracovní postupy, organizační normy, číselníky, katalogy atp.

Základní cíle správného plánování a řízení výroby [13]:

• vysoká neochvějnost termínů,

• vysoké a rovnoměrné využití kapacit,

• krátká průběžná doba,

• nízké stavy zásob,

• nízké zásoby na pracovišti,

• vysoká dodavatelská pohotovost,

• vysoká informační pohotovost,

• vysoká flexibilita,

• nízké opatřovací náklady,

• vysoká pohotovost materiálu,

• zvýšení plánovací jistoty.

9

Typy plánování 3.1

Z celofiremního pohledu můžeme na plánování pohlížet z více úhlů, což vystihuje tabulka 1.

Tab. 1 Typy plánování [13]

Z tabulky 1 vyplývá, že plánování výroby se týkají všechny typy firemního plánování - plánování strategické (výrobní program), plánování dlouhodobé (investice např. potřebné stroje), plánování střednědobé (plánování kapacit) a plánování krátkodobé (operativa, rozvrhování).

3.1.1 Plánování výrobního programu

Výrobním programem rozumíme sortimentní škálu a velikost objemu výrobků, které se mají v určitém časovém horizontu vyrábět. Výrobní program se v průběhu času mění s tím, jak se postupně vyřazují z výroby zastaralé výrobky a naopak prostřednictvím projektových řízení se zařazují nové. Základní informací pro plánování výroby je plán prodeje obchodního oddělení.

Plán prodeje se porovnává s možnostmi výrobních kapacit [10]. Ve výrobních kapacitách jsou zařazeny stroje, nástroje, lidské zdroje, materiál a finance. Na základě plánu prodeje se sestavují dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé plány, kde u dlouhodobého ještě lze provést zásahy zásadního charakteru do výrobního programu (vyžadujících pořízení nových technologií, pracovních postupů, navýšení výrobních kapacit či extrémní navýšení finančních prostředků). U krátkodobého plánu nemůžeme počítat s většími změnami, lze zajistit jen

10

drobné korekce v rámci výrobního programu, počítá se stávajícím technickým vybavením a stávajícími zdroji.

3.1.2 Plánování výrobního procesu

Plánování výrobního procesu se zaměřuje přímo na určení technologických a výrobních postupů, průběžné doby realizace výroby, velikost výrobních dávek a místa výroby poptávaných výrobků současně s dosažením minimálních výrobních nákladů [10].

Procedury plánování [11]:

 sestavení velikosti výrobní dávky,

 sestavení lhůtového plánu s termíny zahájení a dokončení výrobních dávek,

 sestavení kapacitního plánů s vybalancováním kapacit,

 sestavení plánu požadavků na nákup, dopravu a skladování.

Výrobní dávkou rozumíme množství vyráběné položky zadané do výroby. Toto množství prochází jednotlivými operacemi výrobou v těsném časovém sledu, daným pracovním postupem na určeném pracovišti s konstantním jednorázovým vynaložením nákladů na přípravu a přestavbu nástrojů [3]. K výrobní dávce se váže výchozí materiálový vstup, jako celek je v průběhu výroby evidován včetně odvádění do skladu.

3.1.3 Operativní plánování

Pro operativní plánování je charakteristické, že se jedná o plán nebo soustavu plánů, které vycházejí z reálných zdrojů daného období. Zpravidla časově krátkého, maximálně ročního.

Operativní plánování je systémovou částí plánovacího procesu podnikového managementu.

Váže se na strategické a taktické plánování. Vzhledem k realizaci vazeb podniku na trh prodejní i nákupní, musí na základě maximální přizpůsobivosti vést k realizaci dynamicky se měnících požadavků. Současně působí dovnitř podniku. Stanovuje plánované úkoly a zajištění zdrojů a jejich plnění tak, aby byla zaručena největší efektivita, jakost produkce a obrat kapitálu. Dále konkretizuje plánované úkoly z věcného, časového a prostorového hlediska.

Výrobní úkoly specifikuje jako výrobu jednotlivých komponent, podsestav a sestav v optimálním výrobním množství [2]. Zajišťuje lhůtovou návaznost jednotlivých částí výrobku a určuje konkrétní požadavky na zajištění výroby. Je výchozím dokumentem pro práci pomocných a obslužných procesů.

11

Struktura operativních plánů vychází ze spojení dvou stran dodavatelsko-odběratelských vztahů firem [11]. Proto je operativní plánování bráno jako plánování prodeje, výroby a zásobování. Kritériem toho, jaké období bude pro operativní plánování zvoleno, je skutečnost, na jaké období je podnik schopen specifikovat výrobní požadavky vzhledem k dynamice trhu [2]. Dalším kritériem je průběžná doba výroby všech základních částí výrobků, časová možnost projednávat své požadavky s dodavateli a kooperujícími firmami, charakter a typ výroby, opakovatelnost výroby, složitost výrobního programu apod.

Metody plánování a řízení výroby 3.2

PPC systémy (Production Planning and Control), které se zabývají plánováním a řízením výroby, začaly vznikat v padesátých letech minulého století v USA, hlavně díky tamnímu rozvoji počítačové podpory zaměřené především na řízení nákupu. Vzhledem k vývoji na trzích začala být nezbytná pružná reakce na rozkolísané požadavky zákazníků při co nejvyšší efektivitě výroby. Ze začátku byly systémy plánování a řízení výroby téměř výhradně doménou velkých podniků, dnes jsou víceméně samozřejmostí napříč od velkých přes střední až malé podniky. Usnadnění a efektivita plánování a řízení výroby prostřednictvím těchto systémů poskytují konkurenční výhodu oproti firmám bez PPC. V průběhu vývoje těchto systémů v různých zemích bylo vyvinuto mnoho variant metod, použití té které metody závisí na typu výroby či specifických požadavků zákazníka. Mezi nejvýznamnější metody plánování a řízení výroby patří [4]:

 APS (Advanced Planning and Scheduling),

 BOA (Belastungorientiere Auftragsfreigabe),

 CIM (Computer Imtegrated Management),

 CRP (Capacity Resource Planning),

 DBR (Drum Buffer Rope),

 ERP (Enterprise Resource Planning),

 FIFO (First In First Out),

 FEFO (First Expired First Out),

 HIFO (Highest In First Out),

 JIT (Just In time),

 KANBAN (z japonštiny „Bilboard“),

 LIFO (Last In First Out),

 LP (Lean Production),

12

 MRP Material Requirements Planning,

 MRP II. Manufacturing Resource Planning,

 TCM (Total Capacity Management),

 TOC / OPT ( Theory of Constrains / Optimized Production Technology).

V následujících podkapitolách budou popsány pro tuto práci metody nejzákladnější a nejzásadnější.

3.2.1 MRP, MRP I.

MRP (Material Requirements Planning) je, jak z anglického názvu vyplývá, plánování materiálových potřeb výroby. Různé aplikační balíky používají různé přístupy a různé algoritmy, ale ve všech případech je základem pro vyhodnocení potřeb vždycky tzv. kusovník (BOM – Bill of Material), který pro každý vyráběný díl (ať už se jedná o díl z prvovýroby, montážní sestavu či finální výrobek) udává kolik a jakých komponent je k jeho výrobě potřeba [18].

3.2.2 MRP II. (Manufacturing Resource Planning)

Tato metoda vychází z jasně definovaných zákaznických požadavků a přesného popisu výrobku prostřednictvím strukturovaného kusovníku. Díky tomu prostřednictvím metody MRP II. lze naplánovat kromě materiálových požadavků pro vlastní výrobu s případnou modifikací vstupního zadání požadavku, také kapacitní požadavky. Metoda pracuje v několika postupných, stále se zpřesňujících krocích.[12] Dalšími předpoklady pro zavedení metody MRP II. jsou: fronty práce ve výrobním systému a technologickým postupem pevně dané průběžné doby [6]. Výhodou jsou komplexní data o zakázkách, nižší potřeba skladových zásob a jejich vyrovnanost v čase. Naopak MRP II. není vhodné pro výroby s nevyrovnanými požadavky na kapacity a výroby s velmi častými změnami plánů. Právě z podmínek MRP II.(standardních výrobků s přesným strukturovaným kusovníkem) vyplývá nesnadná realizovatelnost v podnicích s kontinuálním typem výroby, kde přesná struktura finálních výrobků není konstantní, ale je závislá na různých faktorech (chemický průmysl, slévárenství, atd.) a zplna neodpovídá strukturovanému kusovníku.

13 3.2.3 APS (Advanced Planning and Schedulling)

Principem této metody je plánování v omezených kapacitách a vychází z předpokladu, že každé pracoviště může být využito maximálně na 100%.[12] V systému jsou vytvářeny fronty práce po operacích na jednotlivých pracovištích a s ohledem na priority zakázek staví na začátek fronty ty operace, které by se nezařazením do výrobního procesu v co nejkratším čase dostaly do skluzu vůči odběrateli. Tento způsob řazení operací vychází díky koncepci datových struktur, vycházející z japonské metody SEIBAN, kdy každá položka je identifikovatelná díky přiřazenému číslu výrobního příkazu a náleží jednoznačně k určitému koncovému výrobku zakázky. Současně s plánováním jednotlivých operací je rozplánován časový horizont potřeb materiálu do nich vstupujícího.

Výroba je rozvrhována synchronizovaně, bere v úvahu materiál a kapacity, plán je optimalizován tak , aby termíny dodávek zákazníkovi byly dodrženy – na rozdíl od metod MRP, MRP I.,MRP II., kde k této optimalizaci plánu a přizpůsobení se změnám požadavku objednávky nedochází. Pro dosažení optimálního plánu a dodržení termínů výroby dochází prostřednictvím ERP systémů (Enterprise Resource Planning) ke zpětnému a dopřednímu plánování.[12] Zpětné plánování ověřuje možnost zaplánování zakázky s podmíněností dostupností kapacit, aby plánovaný termín byl splněn. V případě, že to možné není, systém provede dopřední plánování, kde navrhne nejbližší reálný termín možnosti výroby zakázky [18]. Další možností je počítat s neomezenou kapacitou zdrojů, což může poskytnout informace o úzkých místech, např., u kterých operací je nutno navýšit směny (zajištění vícesměnného či nepřetržitého provozu), aby byl dodržen termín dokončení výroby včas. APS se velmi dobře umí vypořádat s rozkolísanými plány, proto je obzvlášť vhodný pro výrobní podniky s kusovou a malosériovou výrobou. Je to metoda, která dopomáhá k optimalizaci využití všech zdrojů ve firmě a snižuje rozpracovanost výroby.

3.2.4 TOC / OPT (Theory of Constrains / Optimized Production Technology)

Další z používaných metod plánování a řízení výroby je metoda TOC / OPT, která směřuje k nalezení nejslabšího článku výrobního procesu a jejím hlavním smyslem je zaměření se na zlepšení v tomto místě. Problémy, které s tímto úzkým místem nesouvisí, se v tu chvíli neřeší, protože dokud se nevyřeší situace v úzkém místě, nedojde ke zlepšením v rámci celého procesu. Nejvyšší efektivita vynaložené energie je právě ta energie, kterou vynaložíme na zlepšení v úzkém místě, které je nejvíce vytíženo a jeho produkce udává tempo produkce

14

celého výrobního procesu [7]. S nalezením úzkého místa je efektivní založit systém zásobníku materiálu a kapacit s maximálním využitím. Řešení konkrétního úzkého místa lze dobře ošetřit prostřednictvím APS systému.

3.2.5 JIT (Just in Time)

Definuje vazby mezi dodavateli a odběrateli takovým způsobem, aby u odběratelů nevznikaly zásoby. Je vhodná pro nasazení ve velkých podnicích s vysokou standardizací sériové výroby, je významná díky snižování nákladů a zvyšováním produktivity [18]. Cílem metody JIT je tedy uspokojit poptávku „právě včas“ – tedy v přesně dohodnutých termínech, s minimalizací pojistných zásob. Probíhá zde synchronizace mezi odběrateli a dodavateli prostřednictvím elektronických odvolávek v systému EDI (elektronická výměna dat) na základě hrubých objednávek a následně zpřesněním jemnou odvolávkou.

Plánování a řízení výroby prostřednictvím ERP systémů 3.3

Za základ podnikového informačního systému se obvykle považuje finanční řízení, sledování nákladů a výnosů, investiční řízení, podnikové účetnictví a controlling a evidence a řízení základní části logistiky – nákupu, skladování, plánování zdrojů, samotnou výrobu, prodej a expedici [18]. Procesní klasifikace podnikového informačního systému [9]:

 ERP – jádro systému řídící interní podnikové procesy.

 CRM – systém obsluhující procesy směřující k zákazníkům.

 SCM – systém řídící dodavatelský řetězec.

 MIS – manažerský informační systém sbírající data ze všech podnikových systémů i z externích zdrojů a na jejich základě poskytuje podnikovému managementu informace podstatné pro rozhodovací proces.

 MES – systém tvořící vazbu mezi podnikovými informačními systémy (ERP) a systémy pro automatizaci výroby a technologických procesů, on-line informace o rozpracované výrobě.

ERP systém je založen na úzké provázanosti informačního systému, řízení interních procesů, které vlastní společnost, a řízení externích procesů, které spoluvlastní zákazníci a dodavatelé společnosti [9]. Prakticky se jedná o softwarové balíky jedné softwarové společnosti, které dodávají komplexní škálu nástrojů podporující osvědčené praktiky v oblasti podnikových procesů [5]. V podstatě se jedná o software podporující integraci všech procesů a toku

15

informací ve společnosti. Systém sleduje celý proces od počáteční komunikace s případným zákazníkem, jeho nabídky, požadavky, dodavatelskou komunikaci až po přijetí skladové zásoby, výrobu zakázky, její expedici a doručení zákazníkovi. Hlavními úkoly ERP systémů jsou zejména [65]:

 zlepšení informačních procesů a získání náskoku před konkurencí,

 detailní a aktuální přehledy o výkonnosti podniku,

 dostatek informací o partnerech i zákaznících, nový impuls pro obchod,

 zjednodušení plánování výroby.

Další výhodou ERP systému je jeho neustálá aktivita, umožňující okamžitě definovat výjimky a případné řešení těchto akutních situací v rychlejším časovém horizontu, než v případě, že by tato aktivita byla vykonávaná člověkem.[12]

Z technického pohledu je základem ERP systému centrální databáze, která je propojena s dalšími moduly podporující podnikové procesy, což umožňuje sdílení veškerých dat potřebných k požadovaným výstupům [8], [1]. Moduly mohou pracovat i samostatně, ale jejich propojení poskytuje maximální využitelnost systému. Pro plánování a řízení výroby ve výrobním podniku je podstatný modul SCM, který řídí dodavatelský řetězec, zajišťuje řízení poptávek, prognózy prodeje, nákup, plánování, poprodejní služby.

Provázanost informačních systémů ukazuje obrázek 3.

Obr. 3 Provázanost informačních systémů [14]

16

4 Analýza plánování a řízení výroby v TM

V současné době probíhá plánování a řízení výroby na jednotlivých provozech samostatně, na provoze kovárna prostřednictvím systému Oracle, na provoze slévárna s pomocí systému DataPack. V předchozím desetiletí bylo zahájeny přípravy na přechod celého holdingu TATRA, a.s. na přechod do nového systému Oracle s tím, že pilotní projekt bude zahájen na provoze kovárna (tehdy Taforge, a.s.), jako dceřinné společnosti. V letech 2008-2009 byl tedy implementován systém Oracle na provoze kovárna, od 1.4.2009 byl spuštěn do ostrého provozu. V souvislosti s probíhající globální hospodářskou krizí byly další projekty příprav implementace pozastaveny, s pozdější změnou majitelů firmy bylo rozhodnuto o jiném řešení.

Vzhledem k finanční zátěži na provoz systému Oracle a jednoduššímu typu výroby oproti mateřské firmě, bylo po fúzi společností Taforge, a.s. a Tafonco, a.s., ve kterém je značně zastaralý a modernímu pojetí řízení a plánování výroby nevyhovující systém DataPack, rozhodnuto o potřebě jednotného podnikového informačního systému pro TM.

Současný stav plánování a řízení výroby na provoze kovárna 4.1

V této části bakalářské práce je popsán současný stav plánování a řízení výroby na provoze kovárna.

4.1.1 Navedení objednávky

Na provoze kovárna probíhá plánování a řízení výroby již od zadání objednávky obchodníky do systému. Po obdržení objednávky či výhledu od zákazníka, obchodník zadá objednávku do systému. Ihned při zadávání objednávky je prostřednictvím ATP seznámen, zda je požadavek v souladu s kumulativní průběžnou dobou realizace výroby (bez ohledu na zásoby a rozpracovanost) a bez problému ji výroba přijme, nebo zda je požadavek mimo dobu realizace výroby a je nutno požádat o prověření možnosti výroby ve zkráceném termínu pracovníky plánování. Plánovači ji buďto potvrdí a přijmou do výroby na dohodnutý zkrácený termín, nebo pokud to není možné, obchodník opět jedná o reálných možnostech výroby se zákazníkem.

4.1.2 Plánování

Plánování provozu kovárna pracuje s kapacitní zátěží zdrojů po měsících a plánuje do neomezených kapacit. Součástí systému Oracle je modul plánování ASCP, nicméně pro potřeby plánování není plně využitý. Přeplánování prodejních objednávek do výrobních

17

objednávek prostřednictvím MRP a ASCP probíhá každou noc, vždy ráno jsou k dispozici aktualizované prodejní objednávky a na jejich základě se generují požadavky na nákup materiálu a druhým výstupem je výstup pro plánování. Výstupem přeplánování je lhůtový plán s termíny zahájení a dokončení výrobních dávek. Oddělení plánování na základě dostupnosti materiálu a nejbližších termínů zahájení výroby uvolní do výroby výrobní příkazy (dále jen VP) pro výrobní objednávku, které navýší o počet technologicky nutných ztrát předepsaný v TPV (Technická Příprava Výroby), případně agreguje velikost výrobní dávky na životnost nářadí v případě, že jsou v systému další objednávky na tuto položku. Původně byla v systému nastavena automatická agregace na položce v rozpětí 30 dnů, nicméně v současné době je pro plánování výhodnější vidět aktuální plán na jednotlivé objednávky s individuální agregací dle potřeby a možnosti výroby. Na VP se automaticky dotáhne kusovník a aktuální technologický postup výroby včetně potřeby zdrojů. Vzhledem k velkému množství strojů, na kterých pracují osádky pracovníků a nelze je v plné míře nahrazovat pracovníky z jiných strojů (např. ne všichni pracovníci pracující na lisech nebo pěchovačkách jsou využitelní na bucharech, rozdílnost úrovně kvalifikace a získané praxe mezi jednotlivými členy osádky) je vysoce administrativně náročné udržování kapacitních kalendářů v systému (obzvláště nyní, při nedostatku pracovních sil a vysoké fluktuaci). Za těchto podmínek jsou tyto kalendáře zprůměrované, nabízené možnosti výroby systémem je nutné zpřesňovat operativou plánovačů a mistrů dílen.

4.1.3 Operativní plánování a řízení výroby

K VP se generují výdejky materiálu na VP pro sklad hutního materiálu. Plánovač přířezu materiálu podle výdejek odvede v ERP Oracle vyrobené kusy a provede výdej materiálu ze skladu, vytiskne VP a spolu s převodním lístkem předá mistrům kovárny, kde zůstávají a následně se archivují.

Plánovač kovárny na základě podkladů z ASCP plánuje položky s nejbližším nutným zařazením do výroby na stroj s pomocí tabulky v Excelu, kde jsou uvedeny jednotlivé stroje, datum termínu zahájení výroby, dostupnost materiálu, připravenost nářadí (zápustky). V ERP Oracle je k dispozici také funkcionalita pracovní plochy plánovače, nevyhovující pro potřeby plánování na kovárně, proto se plánovači nevyužívá. Při ranních dispečincích spolu s mistry a plánovači jednotlivých provozů je řešena operativní část plánování, kdy se domlouvá, kdy bude to které nářadí hotovo a na kdy se má nadělit materiál, aby souběh těchto dvou potřebných vstupů do výroby byl v souladu s požadavky výroby, kdy pojede daný stroj. Další komplikací zpravidla bývá nutnost plánu přizpůsobit se možnosti výroby dle zdroje ohřevu u

18

jednoho stroje (indukční pec nebo plynová karuselová pec), velikost průměru cívky v indukční peci a upnutý typ stolu ve stroji (kulatý nebo hranatý), výrobní osádka (neexistují stálé osádky – lidé se střídají i v průběhu operací), které plánovací modul ASCP nebere v potaz, tyto záležitostí je nutné řešit operativním řazením položek dle těchto dispozic do jednotlivých kampaní, což někdy koliduje s požadovanými daty výroby na kovárně a ty dále narušují plynulost výroby při dalším zpracování na kalírně. Na základě všech těchto informací dochází k sestavení operativního kapacitního plánu s vybalancováním kapacit. Na obrázku 4 je obrazovka uvolněných výrobních příkazů z ERP Oracle .

Obr. 4 Obrazovka výrobních příkazů ve stavu „Uvolněno“

Na základě všech těchto informací zpracovávají mistři kovárny směnové plány, kde jsou již detailně rozepsány položky, stroje a jmenovitě osádky, které budou dané položky vyrábět.

Tyto plány musí zpracovávat mistři z důvodu, že jen oni mají přehled o tom, na kterém stroji a jakou práci je ten který pracovník schopen vykonávat.

Jednotlivé operace na všech provozech se po každé směně odvádějí v systému, plánování kalírny navazuje na výrobu kovárny, plánovač v systému vyhledá položky, které již jsou vykovány a čekají na tepelné zpracování ve frontě práce, podle požadavků termínů dodání přizpůsobuje režim teplot tepelného zpracování a do jednotlivých plánovaných režimů opět

19

operativně řadí vykované položky. Po tepelném zpracování následují ještě dokončovací operace jako tryskání, broušení, rovnání, zkouška tvrdosti, kooperace a také kontrolní operace na fluxu. Vzhledem k častému oběhu položek v krátkém čase mezi jednotlivými operacemi odvádí se v systému pouze milníkové operace jako tepelné zpracování, kooperace, flux, konečná kontrola a odvedení do skladu. Na provozu kovárna jsou do skladu hotové výroby výrobky odváděny v systému i fyzicky, kde již spadají do kompetence obchodního úseku.

4.1.4 Výroba nářadí

Výroba nářadí (zápustek) je plánována v rámci řízení projektů, dostupnost zápustek nebyla zapracována dle původního předpokladu do ERP Oracle, je vedena v Excelu, kde se evidují karty zápustek. Podkladem pro přípravu zápustek pro sériovou výrobu je plán výroby kovárny z ERP Oracle.

Evidence výroby na středisku výroby zápustek probíhá ručním zadáním nestandardního výrobního příkazu technologem pro výrobu a opravy nářadí, jeho vytištěním a následným odvedením práce v ERP Oracle, které provádí mistr střediska výroby zápustek.

4.1.5 Kooperace

V případě odvedení položky na operaci kooperace, systém vygeneruje v oddělení nákupu požadavek na nákupní objednávku kooperace, po provedení kooperace je zpět prostřednictvím příjmu v systému kooperovaná položka předána na další operaci do fronty práce na VP.

4.1.6 Kontrola a neshodné výrobky

Pokud vznikne v průběhu výroby neshodný výrobek, pracovník výroby odvádějící práci za směnu tento výrobek odvede do stavu „Odmítnuto“. Touto operací je neshodný výrobek převeden z výroby do kompetence kontroly, která má 24 hodin k rozhodnutí, zda je to zmetek a jako takový ho z VP vyřadí nebo se jedná o opravitelnou vadu a spolu s TPV řeší možnosti způsobu opravy. Následně TPV vystaví nestandardní výrobní příkaz (NVP) pro opravu a předá jej do oddělení plánování pro zařazení opravy do plánu. Pokud je výrobek vyřazen a chybí do počtu požadovaného zákazníkem, automaticky se generuje v plánu požadavek na jeho výrobu. Pokud se stane, že zůstane ve stavu „Odmítnuto“ a není řešen dle popsaného procesu, pak plánování a výroba s ním počítá jako s dobrým výrobkem. Proto probíhá v rámci dispečinku pravidelná kontrola odmítnutých položek s požadavky na jejich urychlené řešení.

Náměry z mezioperační kontroly po odkování jsou evidovány v náměrových kartách v Excelu.

20 4.1.7 Vypořádání výrobních příkazů

Po odvedení všech operací na VP a převedení položky z VP do skladu hotové výroby se automaticky převede VP do stavu „Dokončeno“, takový VP je nutné zkontrolovat pracovníkem plánování. Tento pracovník zkontroluje, zda byly provedeny všechny potřebné úkony, dále zda byl vydán hutní materiál ze skladu, nebo zda žádné kusy nezůstaly ve frontě práce a jsou vyřešeny všechny odmítnuté kusy. V případě, že je vše v pořádku VP je označen

„Dokončeno bez zatížení“ a převeden do kompetence finančního úseku.

Jednou měsíčně je provedena tzv. Čistka VP, kdy se kontrolují všechny otevřené VP v procesu, všechny VP starší dvou měsíců se prověřují, z jakého důvodu stále nejsou uzavřeny. Zpravidla zde zůstávají zbytková množství kusů ve frontě práce (nevyhlášené zmetky, ztracené kusy nebo odmítnuté - nevyřešené kusy), opět je apelováno na příslušná oddělení o provedení úkonů vedoucích k možnosti uzavření VP a narovnání plánování správného počtu kusů na položce v systému.

Nestandardní výrobní příkazy pro výrobu a opravy zápustek vypořádává mistr zápustkárny, nestandardní výrobní příkazy z TPV pro zkoušky, vícepráce a přepracování vypořádává technolog, který daný NVP vydal.

4.1.8 Identifikace výrobku

Důležitým aspektem v řízení výroby je také fyzická identifikace výrobků napříč celým procesem. Na provoze kovárna se značí veškeré kovárenské bedny s výrobky již od nadělení materiálu, kde je závěsná kovová tabulka s označením položky (VP, jakosti materiálu, tavby, krycím znakem tavby a počtem kusů). Při odkování je již nutné použít více beden, zaměstnanci kovárny vypíší další potřebnou identifikační tabulku a takto označené bedny pokračují na kalírnu, kde jsou značeny stejným způsobem. V případě pozastavených položek se bedna označí navíc žlutou tabulkou, pro neshodné neopravitelné položky červenou tabulkou.

4.1.9 Skluzy

Další kontrolou průběhu výroby je týdenní kontrola a zdůvodnění skluzů ve výrobě, kdy lze adresně urgovat příslušné oddělení zapříčiňující skluz na dané položce k okamžité nápravě (nákup, údržba, technika, kontrola, výroba, kooperace), jak je zobrazeno na obrázku 5.

21

Obr. 5 Rozbor skluzů – provoz kovárna 4.1.10 Silné stránky

Prostřednictvím ERP Oracle probíhá plánování dle MRP a CRP do neomezených kapacit.

Z pohledu plánování a řízení výroby je silnou stránkou fyzická i mentální připravenost procesů i pracovníků na přechod do nového ERP díky podobnému typu stávajícího systému Oracle, mnoho zaměstnanců změnu ERP, jeho přípravu a implementaci absolvovalo při přechodu ze systému DataPack do ERP Oracle v roce 2008.

Vzhledem k přípravě a nastavení plánovacích a výrobních procesů při předchozí změně ERP, budou nutné pouze dílčí změny pro návaznost na nový systém a rozšíření o problematiku MES. Vstupní data TPV pro výkovky jsou kvalitní a úplná, odpovídající potřebám standardních ERP systémů.

Velkým kladem jsou fundovaní odborní pracovníci s mnohaletými praktickými zkušenostmi v oboru i s vedením lidí.

4.1.11 Slabé stránky

Při zadávání prodejních objednávek se nabízí obchodním zástupcům reálné datum realizace požadavku zákazníka prostřednictvím ATP, to ovšem vychází jen z průběžných dob, chybí zohlednění zdrojové zátěže.

řádky prodejních objednávek za posl. 30

dní

řádky skluzů procento plnění

CELKEM 503 11 97,81%

EXTERNÍ 188 1 99,47%

TATRA TRUCKS 315 10 96,83%

kooperace 33 258,59 Kč kontrola - Kč výrobní 168 543,53 Kč technický 17 768,40 Kč nákupní 63 673,65 Kč celkem 283 244,17 Kč

Kovárna - rozbor skluzů k 29.2.2016

kooperace 12%

kontrola 0%

výrobní 60%

technický 6%

nákupní 22%

22

Prostřednictvím ERP Oracle není umožněno sledování odvedené práce a produktivity jednotlivých pracovníků po směnách, je zde vytvořena nástavbová aplikace v rámci systému pro sběr dat, nenavazující on-line na systém, propočty se musí propočítávat v Excelu s nataženými daty z docházkového systému Target.

V systému Oracle nejsou průběžně aktualizovány zdrojové kalendáře což skresluje výsledný kapacitní plán, příkazové změny „mažou“ operace s příkazovou změnou na řádce - pokud se jedná např. o kooperaci s dobou realizace 14 dní, tak se celých čtrnáct dnů v systému umaže a systém zaplánuje zahájení práce o čtrnáct dnů později než je potřeba ke splnění požadavku zákazníka. Tuto chybu se nepodařilo odstranit ani prostřednictvím podpory, v současné době se již příkazové změny v technologických postupech přepisují, aby k této situaci nedocházelo, neeviduje se tudíž historie příkazových změn přímo v systému, ale mimo něj.

V rámci technologických postupů jsou nyní operace připadající úseku kvality uvedené pod číslem výrobního střediska kalírny. Operaci kontroly (flux, konečná kontrola) neodvádějí pracovníci kontroly. Zprostředkovaně přes pracovníky kontroly, ústně nebo na kousku papíru, odvádí tuto kontrolní operaci pracovník výrobního střediska – vzniká riziko chyby při přenosu informace tímto nesystémovým postupem.

Současný stav plánování a řízení výroby na provoze slévárna 4.2

V této části bakalářské práce je popsán současný stav plánování a řízení výroby na provoze slévárna.

4.2.1 Navedení objednávky

Na provoze slévárna zadávají obchodníci do DataPacku objednávky, případně dlouhodobé výhledy, po potvrzení objednávky zákazníkem obchodník ručně sníží výhled a zaeviduje prodejní objednávku. Dalším způsobem, jak se navádějí objednávky do systému je způsob přirovnávaný systému EDI (aplikace naprogramovaná místním IT). Zákazník zasílá elektronicky aktuální požadavky a pracovník IT oddělení je natáhne do systému, načež předchozí požadavky tohoto zákazníka se smažou a přepíší se aktualizovanými požadavky.

DataPack provede rozpady prodejních objednávek dle technologických karet do požadavků na materiál, provede kumulaci materiálu po stanovených periodách, odečte dostupné zásoby a rozpracovanost.

23 4.2.2 Plánování

Zahájení výroby produktů se stanoví na základě nutného technologického času výroby, dopravních dispozic a potvrzených objednávek zákazníků.

Pracovník odboru plánování potvrdí možný termín výroby do systému DataPack, v případě, že potvrzený termín výroby se neshoduje s požadavkem obchodního úseku, jsou tyto termíny dohodnuty individuálně. Na základě potvrzených termínů výroby je výroba dané položky zařazena do týdenního plánu formovny Al a Fe. Na základě zařazení do týdenního plánu provozní plánovač formovny upřesní chronologický požadavek dodávky jader, výhled požadavku jader na příslušný měsíc je k dispozici v systému DataPack. Na základě zařazení do týdenního plánu plánovač formovny upřesní chronologický požadavek dodávky modelového zařízení (dále jen MZ), výhled požadavků na MZ pro příslušný měsíc je k dispozici v systému DataPack. Zaměstnanec provozního plánování slévárny Fe a Al vystaví směnový výkaz pro formovnu a jádrovnu.

Objednávku výroby uplatňuje prodejce na odbor plánování výroby v tomto rozsahu: číslo výrobku, počet kusů, požadovaný termín dodání do skladu a požadovaný termín zákazníka.

4.2.3 Operativní plánování a řízení výroby

Vrchní mistr formovny, jaderny, tavírny a pískového hospodářství týdně provádí hrubé kapacitní plánování v Excelu. Prostřednictvím systému DataPack pracuje s objednávkami a výhledy setříděnými dle jednotlivých linek, v Excelu přepočítá zátěž linek a pecí. Výsledkem je potřebný počet směn na zmíněných zařízeních rozdělených do týdnů. V tomto kapacitním plánování je zohledněn pouze provoz formovny (bez zohlednění jaderny , cídírny).

Dle tohoto seznamu vrchní mistr jednou týdně zpracovává v „ruce na papíře“ kampaně pro pece a linky, v detailu na směny je zpracován plán formování a odlévání.

Na základě plánu vrchního mistra formovny, s časovým předstihem před formováním vytváří plány – opět ručně- mistr jaderny. Do vytvořeného soupisu jader k vyrobení pracovníci zapisují dobré kusy a případné komentáře ke skluzům. Tyto údaje mistr jaderny přepisuje do systému.

Stejným způsobem vzniká směnový plán na výrobu příslušných forem. Pracovníci formovny zapisují do formuláře dobré kusy, pořadová čísla, vyzmetkované kusy, tvrdost, ID kazet, kontrolu a prostoje. Směnový mistr tyto údaje přepíše do systému.

Odlévač eviduje do odlévacího protokolu v listinné podobě tavbu, teplotu, kusy, čas a čísla forem. Směnový mistr tyto záznamy přepíše do systému.

24

Tavič vypisuje protokol o tavbě: výdej vstupů, zkoušky, teplotu a spotřebu energií. Výsledky zkoušek, které provádí laboratoř, jsou z kvantometru ihned zobrazovány taviči a zároveň naváděny do systému DataPack pro párování k protokolu. Následující den mistr eviduje protokol do systému DataPack. Podobně jsou k tavbám naváděny mechanické zkoušky.

Provoz cídírny vychází z plánu expedic a z hlášení o odlévání ze systému DataPack (viz Obr.

6), rozepisují se denní plány na jednotlivá pracoviště (pálení, tryskání, broušení). Pracovníci evidují provedené operace do formulářů, kde jednou za den (následující den ráno) je mistr cídírny přepisuje do izolované aplikace kvůli evidenci výkonů výrobních dělníků. Mistr cídírny rozhoduje o změnách v postupech výroby z hlediska řazení operací (tryskání, opravy, lakování, kooperace, tepelné zpracování). Stejným způsobem to probíhá na lakovně a obrobně. Pokud je ve výrobním postupu kooperace, dává se požadavek na nákup. Veškeré přenášení informací probíhá ústně, telefonicky, případně e-mailem – nesystémově.

Na provoze slévárna jsou do skladu hotové výroby výrobky odváděny v pouze systému, fyzicky zůstávají v označených prostorech cídírny a lakovny, kde jsou baleny a připravovány k odvozu pracovníky provozního úseku.

Obr. 6 Obrazovka plánu expedic – podklady plánu cídírny

25 4.2.4 Výroba nářadí

Výroba jaderníků a modelů je řešena projektovým řízením. Z pohledu plánování výroby se operativně řeší pouze dostupnost modelů, jader a kazet na upevnění modelů.

Evidence na modelárně probíhá prostřednictvím tištěných formulářů se zadáním práce a následným zápisem do systému DataPack.

4.2.5 Kooperace

V systému DataPack je evidováno odesílání do kooperace včetně tisku objednávky. Po provedení kooperace je evidován příjem položky zpět do procesu.

4.2.6 Kontrola a neshodné výrobky

Na provoze slévárna je organizačně koncipována kontrola jinak než na provoze kovárna, kde na všech úrovních vstupní, mezioperační i výstupní kontroly jsou pracovníci úseku kvality.

Na provoze slévárna jsou na mezioperační kontrole pracovníci výroby. Pouze na výstupní technické kontrole jsou pracovníci úseku kvality, kteří průběžně provádí posouzení neshodných výrobků a jejich značení. Denně probíhá dispečink pro rozbor zmetků, kterého se účastní zástupci výrobních středisek, kontroly a technologie. Zástupci řeší vyřazené neshodné výrobky s výstupem a rozhodují, zda je nutné daný výrobek opravit či lze vyjednat odchylku nebo zda jde o neopravitelný neshodný výrobek a musí být následně vyřazen fyzicky a tudíž i zaevidován jako vyřazený neshodný výrobek v systému DataPack.

4.2.7 Vypořádání

Vzhledem k neexistenci jednotlivých výrobních příkazů na jednotlivé dodávky a systémem DataPack pouze evidovaná rozpracovaná a odvedená výroba celkem, nevztahující se adresně k objednávkám, je sledování a přehled o stavu výroby, kde nejsou „vidět“ kusy odstavené úsekem kontroly a jejich řešení, komplikovanější než na provoze kovárna. Pro plánování je tak ztíženo flexibilně a včas reagovat na potřebnou výši výroby jednotlivých položek.

K řádnému vypořádání rozpracovanosti jednotlivých položek v systému DataPack tak dochází až při roční inventuře.

4.2.8 Identifikace

Na středisku jádrovny jsou vyrobená jádra na paletách označeny identifikačním štítkem.

Vyrobené formy střediska formovny jsou na jednotlivých linkách značeny bílou křídou na vršku formy číslem odlitku a pořadovým číslem. Po odlití odlitku jsou palety s odlitky

26

značeny černou identifikační tabulkou a v případě odlitků z TVL (Tvárná Litina) jsou označeny z každé licí pánvičky zalitým plechem v poslední formě s číslem tavby. Na lince válců je prováděno označení prvního odlévaného kusu z tavby tak, že je zalitý ocelový plíšek s číslem tavby a měsícem lití do licí jamky. Na cídírnách jsou po první operaci (tryskání) odlitky přepravovány článkovými nebo pásovými dopravníky. Odlitky jsou identifikovány v paletách označenými následnou operací na tabulce nebo průvodním lístkem. Samostatné odlitky jsou přepravovány s vyznačením následné operace na odlitku. Při expedici odlitků z cídíren jsou palety značeny lístky „Expedované odlitky“ s číslem položky a počtem kusů.

Na středisku lakovny jsou odlitky v paletách označeny černou tabulkou s identifikačními údaji. Odlitky, které nejsou přepravovány v paletách, jsou označeny na odlitku mastnou křídou stejnými znaky samostatně nebo identifikační černou tabulkou.

4.2.9 Skluzy

Stejně jako na provozu kovárna probíhá týdenní kontrola a zdůvodnění skluzů ve výrobě.

Důvody vzniku nejsou sledovány z pohledu oddělení zapříčiňující skluz (nákup, údržba, technika, kontrola, výroba), ale z pohledu příslušného výrobního střediska, na kterém je skluzová položka ve frontě práce (formovna, cídírna, lakovna, obrobna).

4.2.10 Silné stránky

Slévárenský systém má silnou stránku v tom, že byl vyvíjen 20 let, programován průběžně pracovníky IT oddělení slévárny na míru uživatelům a dle požadavků jednotlivých uživatelů – jen do určité úrovně.

Pracovníci ovlivňující a zasahující do oblasti plánování a řízení výroby jsou zkušenými praktiky, kteří jsou na vysoké technické odborné úrovni a mají potřebný nadhled.

4.2.11 Slabé stránky

Slévárenský systém Datapack z jedné strany silnou stránkou, je také stránkou slabou.

Vzhledem ke snaze vyhovět všem uživatelům na míru jejich požadavkům, vznikaly postupně spousty výstupů, o kterých již dnes nikdo nemá přehled, zda jsou či nejsou využívány a systém je zmatečný. Také se stává, že dva různí uživatelé mají požadavek na jeden výstup, a pokud vznikl v časově různém období, pracovník IT vytvoří nový, duplicitní a kolikrát se zjistí, že u dvou stejných požadavků se výstupy nerovnají a je složité zjistit, který z nich je správný a kdo vlastně celou dobu pracoval se špatnými daty. Systém je slabý také z důvodu zastaralosti a tím, že stojí a padá s jedním člověkem, který jej celých dvacet let spravoval a

27

vyvíjel dle svého úsudku. Nemá standardní nastavení dnešních ERP systémů bránící nestandardním operacím, jako např. nemožnost vytvoření dodacího listu nebo faktury aniž by výrobky byly z výroby odvedeny do skladu atp. Dále je zde omezena práce s případnými výstupy, které nelze jednoduše exportovat do Excelu pro případné další použití, tyto složitě vytváří na požádání pracovník IT oddělení.

Dalším problémem pro plánování a řízení výroby je systém zadávání objednávek inspirovaný EDI, kdy zákazník elektronickou cestou zašle aktualizované požadavky, pracovník IT oddělení je nahraje do systému, čímž přepíše ty původní bez ohledu na již zpracovaný plán na nejbližší období, nejsou zde použity žádné limity min. - max., které by bránily přepsat v systému objednávky nerespektující průběžnou dobu realizace výroby položky.

Detailní plán na slévárně se tvoří pracně ručně bez podpory systému, chybí plánování požadavků na nářadí, neexistuje ekvivalent k ATP. V hrubém kapacitním plánování nejsou zohledněny související pracoviště (jaderna, cídírna), ty se musí operativně přizpůsobovat plánu formovny.

V rámci systému chybí evidence plnění norem jednotlivých pracovníků, toto je evidováno v aplikaci mimo systém DataPack, produktivitu nelze sledovat prostřednictvím systému průběžně, nutno sledovat ručně nebo na konci měsíce měsíční plnění na jednotlivá střediska.

Na většině středisek je pracná duplicitní ruční evidence výroby, sledování parametrů, výsledků zkoušek, veškeré záznamy jsou evidovány na všech úrovních výroby v sešitech.

V systému DataPack lze sledovat rozpracovanou výrobu pouze v uzlových bodech - po odlití se projeví v systému jako rozpracovanost cídírny, dále je zaevidován přesun do kooperace, přesun do lakovny nebo do skladu. Detailní evidence pohybu výrobků v toku výroby na cídírně chybí, neumožňuje přehled o vyřazených kusech na slévárně – kusy, které chybí do prodeje, jsou použity z nového odlévání a kusy na opravu zůstávají v procesu dlouhou dobu, zvyšuje se rozpracovanost.

Dalším problémem je identifikace výrobku v toku výroby na středisku cídírny. V současné době jsou značeny palety z těžké a lehké formovací linky černou identifikační tabulkou a odstaveny na rampu před cídírnou, která tyto palety dle potřeby odebírá, z dalších dvou anglických linek jsou navěšovány na háky do linky přesunující odlitky sklepem do chladírny, aby na konci vyjely v cídírně, kde je sundávají do palet pracovníci cídírny, dílce nejsou třízeny podle druhu, tyto palety již nejsou značeny. Také z důvodu, že vyrobené dílce stejné položky neprocházejí procesem najednou a vždy stejnými operacemi, v průběhu toku výroby na cídírně se dávka rozděluje (část jde na zavaření, část na broušení), jsou identifikovány zpravidla pouze podle značení přímo na odlitku. Na rozlehlé ploše cídírny je proto někdy

28

těžké dohledat celou dávku, někdy zbylé kusy do celkové dávky pro zákazníka. Tyto svěšované odlitky při potřebě zpracování identifikuje zkušený pracovník cídírny na základě zkušeností a znalosti produkce.

Jak již bylo zmíněno, položky ze dvou linek se přesunují na cídírnu sklepem a chladírnou, zavěšeny na hácích po třech druzích odlitku na jednom (na jedné lince se odlévají odlitky podle tří modelových zařízení za sebou). Při zastavení linky zůstávají odlité kusy ve formách na lince, v tu chvíli již plánování s touto produkcí nemůže počítat až do zaplánování do doby její další kampaně.

Z důvodu přetíženosti pracovníků podílejících se na řízení procesu plánování a řízení výroby, tito vidí priority striktně ve výrobě a nemají dostatečný respekt k požadavkům na pravidelné a nezbytné udržování dat v systému a eliminaci extremity (dlouhodobě neřešené záležitosti, řeší se jen, co nejvíce hoří).

Požadavky na úpravu procesů a nový systém ERP 4.3

V této kapitole jsou uvedeny doporučené požadavky na úpravu procesů a nový systém ERP z pohledu plánování a řízení výroby tak, aby výstupy a funkcionalita ERP splňovala předpokládané požadavky vedení TM na řízení a výstupy z nového ERP.

Z důvodu přípravy přechodu na nový ERP systém vyplývá požadavek na administrativní změnu organizačního uspořádání pracovních směn v průběhu dne. Tato organizace rozvržení směn je standardní celým průřezem firem využívajících moderní ERP systémy a pracující v režimu třísměnného či nepřetržitého provozu. Současný systém nastavení směn v TM je daný historicky ještě z doby socialismu.

Provázanost odvádění v systému a zadávání docházky dle rozvrstvení směn nyní a po úpravě ukazuje tabulka 2:

Tab. 2 Provázanost odvádění práce a rozvrstvení směn v rámci dne

29

Změna spočívá ve změně zadávání směn v docházce, pracovní týden by nezačínal pondělní ranní směnou, ale noční směnou z neděle na pondělí a končil páteční odpolední směnou.

Důvody požadavku na změnu:

 přesná denní návaznost na výstupy z ERP pro BNS AB, BI, controlling, přesnost a aktuálnost reportingu v čase,

 jednodušší a pochopitelnější provádění odvádění pro pracovníky provozů, kteří budou v novém systému odvádět samostatně prostřednictvím dílenských terminálů,

 návaznost na sledování produktivity odvádějících středisek v rámci jednotlivých dnů,

 snížení rizika chyby při výpočtech ukazatelů ve vazbě na docházku a odvádění v daném dni.

V technologických postupech by bylo užitečné oproti stávajícímu stavu, k operacím náležejícím do kompetence úseku kvality přidělit střediskové číslo kvality, aby po zpracování na kontrolní operaci si danou práci odvedl pracovník kontroly v systému sám, nikoli prostřednictvím pracovníka výroby.

V rámci procesu toku výroby na cídírně je nutné vyřešit identifikaci výroby pro možnost zavedení MES a odvádění výroby on-line jeho prostřednictvím.

Pro zpřehlednění a uvolnění prostoru cídírny, vzniká požadavek na vytvoření skladu hotových výrobků mimo cídírnu se stejným nastavením struktury jako na provozu kovárna. Zde se model odvedení výrobků do skladu hotové výroby, který patří do kompetence oddělení expedice obchodního úseku, osvědčil.

Napříč provozy není dořešeno sledování oprav a víceprací adresně k příslušnému výrobnímu příkazu v ERP Oracle, v systému DataPack není sledováno vůbec, nelze porovnat skutečně vynaložené náklady s kalkulovanou cenou na danou výrobní dávku. Do požadavků na nový systém je tedy třeba zavést i možnost adresného přiřazení operací víceprací a oprav nad rámec technologického postupu adresně k výrobní dávce na VP.

V požadavcích obchodního úseku na vybraný systém je také systém EDI, jehož alternativa v rámci systému Datapack v současné době velmi nepříznivě ovlivňuje plánování a řízení výroby na provoze slévárna – nerespektuje pevné zaplánování položek v krátkodobém horizontu a posunuje je dopředu v nereálném realizačním čase výroby nebo odsunuje později, bez ohledu na stav rozpracovanosti daného výrobku (zbytečně vynaložené náklady na výrobu,