Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodá ř ská
Diplomová práce
Martin Kunc
2007
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodá ř ská
Katedra podnikové ekonomiky
Ekonomické zhodnocení outsourcingu výroby ve spole č nosti BAEST a.s.
Vypracoval:
Martin Kunc
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Hana Mikovcová, Ph.D.
Praha, kv ě ten 2007
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Ekonomické zhodnocení outsourcingu výroby ve spole č nosti BAEST a.s.« jsem vypracoval samostatn ě .
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.
V Praze dne 10. kv ě tna 2007
_______________________
podpis studenta
Pod ě kování
Tímto bych rád pod ě koval paní Dagmar Špidrové a panu Ing. Františku Kulovanému, jr., MBA, kte ř í mi poskytli mnoho informací a rad pot ř ebných k sepsání této práce.
Mé díky pat ř í rovn ě ž všem zam ě stnanc ů m spole č nosti BAEST a.s., kte ř í se na získávání podklad ů pro mou práci podíleli a ť už aktivn ě č i pasivn ě .
V neposlední ř ad ě bych rád pod ě koval paní Ing. Han ě Mikovcové, Ph.D. za
odborné vedení mé práce.
1 Obsah
1 OBSAH... 5
2 ÚVOD ... 8
TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST... 9
3 CONTROLLING ... 9
3.1 POJEM CONTROLLING... 9
3.2 DĚLENÍ CONTROLLINGU... 10
3.3 ORGANIZACE CONTROLLINGU... 10
3.4 FINANČNÍ CONTROLLING... 11
3.4.1 Náplň finančního controllingu ... 11
4 PLÁNOVÁNÍ A ROZPOČTY ... 12
4.1 CÍL PLÁNOVÁNÍ... 12
4.2 ČASOVÉ DIMENZE PLÁNŮ... 12
4.2.1 Dlouhodobé rozpočty ... 12
4.2.2 Krátkodobé rozpočty ... 13
4.3 SYSTÉM TAKTICKÝCH PLÁNŮ A ROZPOČTŮ... 14
4.3.1 Rozpočtová výsledovka... 14
4.3.2 Rozpočtová rozvaha ... 15
4.3.3 Rozpočet peněžních toků... 15
4.4 TRANSFORMACE PODNIKOVÝCH PLÁNŮ A ROZPOČTŮ... 17
4.4.1 Jednicové náklady ... 18
4.4.2 Režijní náklady ... 18
4.5 FORMY ROZPOČTŮ... 18
4.5.1 Pevný a variantní rozpočet ... 18
4.5.2 Indexní rozpočet ... 19
4.5.3 Klouzavé rozpočty ... 19
4.5.4 Limitní a indikativní rozpočty ... 19
4.6 KONTROLA PLNĚNÍ ROZPOČTŮ... 19
5 ROZDĚLENÍ NÁKLADŮ... 21
5.1 DRUHOVÉ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ... 21
5.2 ÚČELOVÉ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ... 22
5.2.1 Náklady technologické a náklady na obsluhu a řízení ... 22
5.2.2 Náklady jednicové a režijní... 22
5.3 ČLENĚNÍ NÁKLADŮ DLE ODPOVĚDNOSTI ZA JEJICH VZNIK... 22
5.4 KALKULAČNÍ ČLENĚNÍ... 23
5.5 ČLENĚNÍ Z HLEDISKA POTŘEB ROZHODOVÁNÍ... 23
5.5.1 Variabilní náklady... 23
5.5.2 Fixní náklady ... 24
5.5.3 Oportunitní náklady ... 25
6 ŘÍZENÍ REŽIJNÍCH NÁKLADŮ... 26
6.1 STRUKTURA ROZPOČTU REŽIJNÍCH NÁKLADŮ... 26
6.2 METODY STANOVENÍ NÁKLADOVÝCH POLOŽEK... 26
6.3 HODNOCENÍ ROZPOČTU... 27
7 KALKULACE... 28
7.1 PŘEDMĚT KALKULACE... 28
7.2 ZPŮSOB PŘIŘAZOVÁNÍ NÁKLADŮ... 28
7.3 STRUKTURA NÁKLADŮ... 29
8 OUTSOURCING ... 31
8.1 VÝHODY OUTSOURCINGU... 31
8.1.1 Zaměření se na hlavní činnost ... 31
8.1.2 Snížení nákladů... 31
8.1.3 Přístup k expertním řešením ... 32
8.1.4 Snížení rizika ... 32
8.1.5 Převedení fixních nákladů na variabilní... 32
8.1.6 Zlepšení cash-flow... 32
8.1.7 Zvýšení objemu výroby ... 32
8.2 NEVÝHODY OUTSOURCINGU... 32
8.2.1 Nedostatečné snížení nákladů... 33
8.2.2 Náklady na změnu kontraktu... 33
8.2.3 Snížení kvality outsourcovaného výrobku nebo služby... 33
8.2.4 Únik citlivých informací ... 33
8.3 RIZIKA OUTSOURCINGU... 33
PRAKTICKÁ ČÁST ... 34
9 CHARAKTERISTIKA PODNIKU ... 34
9.1 HISTORIE PODNIKU... 34
10 STŘEDISKO OUTSOURCINGU... 35
11 CONTROLLING ... 35
12 METODIKA PRO ÚTVAR OUTSOURCINGU ... 35
13 REPORTING... 36
14 ZÁVĚR ... 36 15 PŘÍLOHY ... 37 16 ZDROJE... 38
2 Úvod
Obsahuje interní informace veřejně nepřístupné.
Teoreticko-metodologická část
3 Controlling
Narůstající složitost a neustále se měnící podmínky podnikatelského prostředí vystavuje každý podnik velkému vlivu konkurenčního prostředí. Podniky procházejí různými vývojovými stádii a reálně existujícími situacemi s většími či menšími úspěchy, někdy se do krizových situací dostávají i vlivem okolí a svých vztahů vůči okolí. Ne vždy jsou úspěchy či neúspěchy vyvolány managementem podniku, ale v praxi jsou velmi často ovlivňovány rozsahem a kvalitou informací potřebných pro řízení.
Se snahou zdokonalovat systémy řízení v podniku se v posledních letech i v České republice začíná stále častěji objevovat pojem controlling.
3.1 Pojem controlling
Pojem controlling se dostal do Evropy z USA. S ohledem na problém co nejpřesnějšího překladu tohoto slova z angličtiny do jiných jazyků, spolu se snahou zajistit obsahovou kontinuitu, se tento pojem nepřekládá. Většinou se používá ve své původní podobě, jako je tomu u jiných pojmů, například cash flow.
Snaha mnoha autorů v odborné literatuře zabývající se controllingem je zaměřena na co nejpřesnější definování controllingu jako pojmu. Tyto definice jsou částečně rozdílné jak podle zaměření jednotlivých autorů, tak i podle časově historického hlediska.
Zřejmý je slovní základ “control” ve významu kontrolovat, ovládat, řídit, mít pod kontrolou.
Lze tedy souhlasit s pojmem controllingu ve dvojím významu
• řídit , ovládat, mít pod kontrolou
• kontrolovat, prověřovat
Pokud však budeme controlling chápat jen jako konečnou fázi řízení, tedy jako kontrolu, jde pouze o módnější název běžné kontroly podnikových činností. Toto je v praxi dosti častý jev, který ale nepředstavuje podstatnou změnu v systému řízení podniku. Přínosem je controlling především ve významu řídící funkce, kde představuje specifickou koncepci podnikového řízení,
založenou na komplexním informačním a organizačním propojení plánovacího a kontrolního procesu.
Jednou z nejvýstižnějších definicí controllingu je definice podle Manna a Mayera [7]
“Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapení a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí vyžadující v řízení příslušná opatření.”
3.2 Dělení controllingu
Podle časového hlediska, míry detailizace či hierarchie řízení je možno controlling dělit na operativní a strategický.
Operativní controlling realizuje své aktivity převážně v rámci běžného reprodukčního procesu podniku, zajímá se o detail, a je vztažen především ke kratšímu časovému úseku. Jeho cílem je optimalizace věcných, časových i hodnotových parametrů chování podniku.
Strategický controlling je vztažen k delšímu časovému úseku, je zaměřen spíše na dlouhodobější strategické cíle. Není tolik zaměřen na detail jako operativní controlling, s čímž je spojena větší míra nejistoty.
3.3 Organizace controllingu
Aby bylo možno brát controlling jako fungující systém řízení zaměřený na plánování a kontrolu podnikových aktivit, je třeba, aby byl správně propojen s ostatními prvky řídícího procesu podniku. Téměř každý podnik má určité prvky vnitřního kontrolního systému. Aby se kontrola mohla stát moderním nástrojem řízení, je vhodné podpořit controllingové funkce vytvořením speciálního controllingového útvaru. Ten musí mít dostatečné kompetence, aby jeho činnost měla potřebný účinek. Mezi základní kompetence patří:
• integrační kompetence - controllingový útvar může usměrňovat vnitropodnikové vazby k účasti na podnikových cílech
• koordinační kompetence - dává oprávnění implementovat a koordinovat opatření k zajištění podnikových cílů a účastnit se rozhodování o umístění finančních zdrojů
• informační kompetence - právo obdržet informace v požadované formě a obsahu
• poradenské kompetence - kompetence v oblasti metod, technik a nástrojů při aplikaci controllingových úloh a při tvorbě plánovacího a kontrolního procesu podniku
• rozhodovací a nařizovací kompetence - soustředěny především v oblasti metodiky, systému a finančně hospodářské oblasti s podporou vrcholového vedení
Controllingový útvar má nejčastěji štábní nebo liniovou formu, každý typ má své nedostatky i přednosti. Mezi výhody štábního uspořádání patří ulehčení útvaru controllingu od realizační činnosti a jeho relativně vyšší neutralitu, negativní může být skutečnost existence napětí mezi štábním útvarem a manažery liniových útvarů. To může vést až k oslabení controllingových funkcí.
Naproti tomu u liniové formy se očekává hlubší zájem, větší odpovědnosti a kompetence a z toho plynoucí vyšší účinnost controllingových funkcí. Nevýhodou je orientace spíše na operativní záležitosti. V praxi je při vytváření controllingových útvarů třeba vycházet z konkrétních podmínek v podniku. Řešení optimálního vzhledu a funkčnosti controllingového útvaru má téměř vždy originální podobu dle konkrétního podniku.
Důležitou součástí controllingového systému je i jeho dostatečná informační podpora napříč podnikem. Je proto nutná existence správně fungujícího a plně využívaného účetního systému podniku.
3.4 Finanční controlling
Finanční controlling je sybsystémem podnikového controllingového systému, jehož hlavním cílem je zajištění podnikové likvidity. Aby byl finanční controlling dostatečně efektivní, je mu třeba zajistit dostatečně kvalitní podmínky. Finanční controlling je spojen především s operativní či taktickou oblastí, zřídka se strategickou.
3.4.1 Náplň finančního controllingu
Mezi hlavní činnosti finančního controllingu patří získávání finančních zdrojů, jejich správa a užití.. Celkově se tedy jedná o řízení finančních zdrojů podniku a to co nejefektivněji. Všechny výše uvedené funkce finančního controllingu procházejí základními fázemi řídícího procesu
• plánování - pomocí plánování či prognózování finančních toků se hledají taková řešení, které vyrovnávají rozdíly v likviditě
• uskutečnění - zahrnuje kroky potřebné k zajištění vytyčených cílů
• kontrola - porovnání skutečnosti s plánem, zjištění a analýza odchylek
4 Plánování a rozpočty
Plánování je proces, kterým se snažíme formulovat cíle a cesty k jejich dosahování.
4.1 Cíl plánování
Hlavním cílem plánování je omezení neurčitosti jak zefektivnit rozhodovací proces tak, aby se dlouhodobě optimalizovala činnost firmy. K tomu, aby bylo dosaženo tohoto cíle, je používáno analýz možných budoucích komplikací a zhodnocení různých variant řešení. Někdy se může zdát, že se jedná o stanovení nějakých hranic, které je třeba striktně dodržovat, ale to je přesně ten nesprávný přístup k plánování, který některé podniky v současnosti mají. Analýza těchto odchylek se provádí na různých stupních podnikové hierarchie a vychází z cílů, které charakterizují podnik jako celek.
Hlavní cíle podniku vycházejí z celistvosti podniku (celek tvoří více než součet jednotlivých částí - tzv. synergický efekt) a z toho, že je podnik schopen formulovat a realizovat své cílové představy. Obecným cílem je potřeba růstu či zvýšení reprodukce, která vychází z nitra podniku.
Tato potřeba se většinou prolíná do různých měřítek, jako vrcholový cíl je chápán zisk ať už v absolutním či relativním podání.
V současných podmínkách je třeba formulovat cíle v širším měřítku, jelikož zaměření pouze na zisk může být v rozporu se strategickými cíli, navíc je třeba sledovat zisk také v kontextu finanční pozice podniku.
Stanovené cíle by tak měli sledovat především tržní růst hodnoty podniku s přihlédnutím k zájmům ostatních obchodních partnerů.
4.2 Časové dimenze plánů
Dle času, na který je plán či rozpočet sestavován, se rozpočty dělí na dlouhodobé-strategické a krátkodobé neboli taktické.
4.2.1 Dlouhodobé rozpočty
Dlouhodobé rozpočty jsou již více konkretizovány než podnikové cíle a politiky.
Při sestavování dlouhodobých rozpočtů jsou veličiny v rozpočtech vymezovány většinou zhuštěně nebo globálně. Podrobně se stanovují pouze nosné veličiny, kterými jsou ve většině
případů zejména finance. Dlouhodobý rozpočet je proto zjednodušeně charakterizován jako dlouhodobý finanční rozpočet. Kombinuje prvky rozpočtové výsledovky, rozpočtové rozvahy a rozpočtu peněžních toků. U rozpočtové rozvahy je kladen důraz na vývoj stálých aktiv a dlouhodobých finančních zdrojů, u rozpočtu peněžních toků se zdůrazňuje schopnost dlouhodobě hradit své závazky, tzv. solventnost.
Vzhledem k dlouhodobému horizontu, na který jsou tyto rozpočty sestavovány, je vhodné zpracovat variantní řešení - variantu pesimistickou a variantu optimistickou. Údaje v dlouhodobém rozpočtu je také nutno neustále zpřesňovat, je třeba zohledňovat nově získané informace, které by mohly významným způsobem rozpočet ovlivnit. Mezi takové veličiny patří například vývoj inflace, devizových kurzů a jiných makroekonomických veličin. Toto zpřesňování se provádí dvojím směrem. Jednak se zpřesňují podnikové politiky a na straně druhé se pomocí krátkodobých rozpočtů upravují rozpočty dlouhodobé. Dochází tak k aktualizaci nejen úkolů, ale někdy i cílů. Tyto cíle se ověřují zejména z hlediska finanční přijatelnosti, tzn. jaký mají vliv na dlouhodobou tvorbu zisku, rentabilitu vloženého kapitálu a na další zdroje financování, které mohou ovlivnit budoucí strukturu dlouhodobého kapitálu nebo likviditu společnosti.
Jednou z dalších charakteristik dlouhodobých rozpočtů je délka rozpočtovaného období. U těchto rozpočtů se respektuje přirozená délka projektu, která vychází z charakteru projektu, na který se rozpočet sestavuje. Z tohoto důvodu se při dlouhodobém rozpočtování někdy užívá systému klouzavých rozpočtů, který spočívá v tom, že se stanoví základní rozpočtové období na několik let, ale po uplynutí prvního roku se doplní rozpočet jednoho dalšího období. Tímto způsobem se dosahuje užší vazby mezi dlouhodobým a ročním taktickým rozpočtováním.
Přestože tomu tak dříve nebývalo, dlouhodobé rozpočty mají v dnešní době také velký význam při řízení režijních nákladů. V krátkém období lze totiž ovlivnit pouze malou část režijních nákladů, neboť většina režijních nákladů vzniká jako důsledek dřívějších rozhodnutí. V dlouhém období se rovněž hledají cesty k trvalému snižování nákladů, což umožní snižování cen a z toho pramenící proniknutí na nové trhy či posilování stávající pozice na trhu.
Zařazení režijních nákladů do dlouhodobého rozpočtování je také často označováno jako strategické řízení nákladů.
4.2.2 Krátkodobé rozpočty
V následnosti stanovení cílů jsou zpracovány tzv. operativní plány a rozpočty. Časový horizont takových plánů bývá vázán k jednomu kalendářnímu roku, ve světě k délce období podnikatelského cyklu. Krátkodobé rozpočty jsou především nástrojem řízení tokových veličin
jako jsou náklady, výnosy, zisk, výdaje a příjmy a rozpočty. Účinnost těchto rozpočtů je vyšší, pokud jsou svázány s dlouhodobými plány a rozpočty. Konkretizují dlouhodobé plány, z dlouhodobých rozpočtů se do nich pořizují jen určité části, především pořizování stálých aktiv a dlouhodobý kapitál.
4.3 Systém taktických plánů a rozpočtů
Taktické plány obvykle spjaté s jedním obratem podnikatelského cyklu mají jiný obsah rozhodovacích úloh, pro jejichž řešení je vytvořen, než plány strategické. Hlavní podnikové cíle jsou obsaženy v hlavním podnikovém rozpočtu, který se skládá z rozpočtové výsledovky, rozpočtové rozvahy a rozpočtu peněžních toků. Hlavní podnikový rozpočet je zpravidla zhotovován s roční periodou.
4.3.1 Rozpočtová výsledovka
V rozpočtové výsledovce se soustřeďují rozpočty nákladů a výnosů. Nejvýznamnější částí rozpočtové výsledovky je rozpočet zisků a ztrát z hlavní výdělečné činnosti podniku. Vychází z rozpočtu výnosů, který je odvozen z plánu prodeje a z rozpočtu nákladů. Rozpočet nákladů má tři základní typy:
• rozpočet jednicových nákladů - vychází z plánu výroby a využívá informace o nákladové náročnosti výkonů (např. z technické přípravy výroby)
• rozpočet přímých výrobních nákladů - vychází z informací o výzkumu a vývoji, o hospodaření s nářadím, o licenčních smlouvách apod.
• rozpočet režijních nákladů - zde se uplatňuje účelové členění, je tedy třeba rozpočtovat odděleně variabilní a fixní náklady
Z tohoto vyplývá, že základem je účelové členění nákladů a ne druhové členění, jak je tomu ve finančním účetnictví.
Nejprve se sestavují dílčí rozpočty nákladů a výnosů a teprve potom výsledovka. Samostatné části rozpočtové výsledovky tvoří tyto rozpočty:
• rozpočet nákladů a výnosů, který vychází z předpokládaného prodeje stálých aktiv a finančních investic
• rozpočet nákladů a výnosů, který vychází z předpokládaného prodeje ostatních aktiv, které nejsou nezbytné pro realizaci hlavní činnosti podniku
• rozpočet ostatních nákladů a výnosů, které souvisejí s investiční a finanční činnosti podniku
• rozpočet rozdělení zisku
4.3.2 Rozpočtová rozvaha
Rozpočtová rozvaha má méně podrobnou strukturu než rozvaha ve finančním účetnictví.
Respektuje se většinou pouze změna stavu jednotlivých rozvahových položek. Stálá aktiva a dlouhodobý kapitál by měly navazovat na dlouhodobé investiční a kapitálové rozpočty, jelikož jsou řízeny dlouhodobě.
Pracovní kapitál je často rozpočtován samostatně, zejména z toho důvodu, že je důležitou informací o dlouhodobých zdrojích, které jsou nutné ke krytí průměrné výše oběžných aktiv, tzv.
stálá potřeba financování. Rozpočet pracovního kapitálu vychází z tzv. výrobního cyklu (u výrobního procesu) nebo z tzv. obchodního cyklu (u obchodního procesu). Rozpočtová rozvaha patří do skupiny finančních plánů a úzce navazuje na rozpočet peněžních toků.
Vzhledem k rozhodovacím potřebám managementu je někdy sestavena zvlášť rozvaha finančního účetnictví a zvlášť tzv. manažerská rozvaha. Ta se liší zejména alternativním oceněním aktiv, závazků a vlastního kapitálu.
4.3.3 Rozpočet peněžních toků
Výchozími plány pro sestavení rozpočtu peněžních toků je plán prodeje a z něj vycházející plán výroby. Tyto 2 plány vycházejí z analýzy trhu a z předpokládaného počtu uzavřených zakázek. Při plánování objemů prodeje je nutné brát v úvahu čas, který je třeba ke zhotovení výrobků pro zákazníka a především dostupné výrobní kapacity. Je nutno také počítat s určitými výkyvy spojenými zejména se sezónním nárůstem prodeje. Všechny tyto faktory je nutné přenést do plánu výroby, který je základem pro splnění dodacích termínů zákazníků a pro splnění hlavního cíle podniku, tedy dosažení zisku. V tomto plánu je uvedeno, co se bude vyrábět, kdy se to bude vyrábět a v jakém množství. Vytvoření takového plánu slouží k minimalizaci nákladů a maximalizaci efektivity výrobních zařízení, což zvyšuje celkovou hospodárnost výroby.
V první fázi sestavování rozpočtu vznikne nejprve předběžný rozpočet, který je prostým součtem jednotlivých dílčích rozpočtů. Až poté je vytvořen rozpočet finální, který již zahrnuje opatření, jejichž smyslem je využití nalezeného přebytku nebo pokrytí nedostatku peněz.
Pro sestavování rozpočtu peněžních toků se většinou používá přímá metoda, která je následně ověřena metodou nepřímou. Přímá metoda spočívá v tom, že se náklady a výnosy ovlivňující stav finančních prostředků převádějí na výdaje a příjmy. Porovnáním těchto výdajů a příjmů se zjistí nedostatek nebo přebytek finančních prostředků.
Rozpočet peněžních toků se používá k řízení solventnosti a likvidity a jako nástroj řízení koordinačních vztahů mezi základními oblastmi, které vytvářejí v podniku finanční prostředky.
Informačním podkladem je rozpočet stálé potřeby financování, který má za úkol kvantifikovat stálou úroveň pracovního kapitálu a vychází z délky podnikatelského cyklu. K sestavení rozpočtu peněžních toků je také zapotřebí vypracování rozpočtu peněžních toků z hlavní činnosti podniku. Rozpočet peněžních toků tak vychází z následujících dílčích rozpočtů (dle [1]).
4.3.3.1 Rozpo č et tržeb
Vychází z plánu prodeje, bere v úvahu různé formy úhrady faktur a možné problémy spojené s inkasem. Tyto problémy lze vyřešit tak, že se vytvoří rezervy nebo opravné položky.
4.3.3.2 Rozpo č et výdaj ů spojených s nákupem materiálu
Podkladem tohoto rozpočtu je plán výroby a z něho vycházející rozpočet spotřeby jednicového materiálu, který je základem pro sestavení rozpočtu nákupu. Zde je nutné počítat s předzásobením, zejména u takového materiálu, který vyžaduje další úpravu před zpracováním v hlavním výrobním procesu nebo je jeho dodávka spojena s delším časovým úsekem. Dále je nutné počítat s odpadem při zpracování nebo možnou zmetkovostí, a proto je dobré vycházet z hrubé spotřeby materiálu.
4.3.3.3 Rozpo č et mzdových výdaj ů
Podkladem pro stanovení tohoto rozpočtu je technologický postup výroby, kde jsou uvedeny výkonové normy pracovníků. Je také nutné brát v úvahu daň z příjmu a odvody sociálního a zdravotního pojištění zaměstnanců. Tyto položky sice neovlivňují nákladovou náročnost výroby, ale je třeba s nimi počítat při rozpočtování peněžních toků. Podobně je tomu i u výplaty mezd, kde je třeba brát v úvahu, že výplata mezd je zpožděná v průměru o jeden měsíc za vznikem osobních nákladů.
4.3.3.4 Rozpo č et ostatních náklad ů
Na základě režijních rozpočtů jednotlivých odpovědnostních středisek podniku se sestavuje rozpočet variabilních a fixních nákladů, který se dále upraví na rozpočet výdajů. Do tohoto rozpočtu je třeba zahrnout i utopené náklady, což jsou náklady, které se neprojevují jako výdaje
a jejich vznik je spojen s investičními rozhodnutími minulých let. Při sestavování rozpočtu výdajů je třeba vzít v potaz rovněž časové rozdíly mezi vznikem nákladu a vznikem výdaje.
4.3.3.5 Rozpo č et investi č ních č inností
Podkladem rozpočtu investičních činností je plán investic. Specifikuje tento plán z hlediska výdajů, které bude třeba vynaložit při pořízení investice nebo příjmů, které přitečou do podniku při prodeji investičního majetku.
4.3.3.6 Rozpo č et financování
Obsahuje všechny předpokládané příjmy a výdaje spojené se změnami vázaného kapitálu.
4.3.3.7 Da ň ový rozpo č et
Ukazuje, jakým způsobem se na budoucích příjmech a výdajích podniku odrazí daňové zákony.
4.4 Transformace podnikových plánů a rozpočtů
Cílem transformace podnikových plánů a rozpočtů na nižší odpovědnostní úrovně je nalezení tzv. úzkých míst a hledání možností, jak je odstranit.
Dosažení podnikových cílů v největší míře ovlivňuje zejména kvalita transformace podnikových plánů a rozpočtů do nižších úrovní podniku. Při této transformaci je nejdůležitější správně stanovit, jaké veličiny vůbec transformovat z podnikových rozpočtů do vnitropodnikových a jakým způsobem zajistit provázanost těchto úrovní.
Při transformaci se musí dbát na to, aby nebylo předávání cílů do nižších úrovní podniku pouhým rozpisem. Kritéria stanovených cílů musí být orientována k dosažení cílů firmy jako celku a měla by být v pravomoci pracovníka, který za splnění cíle odpovídá. Kritéria musí být samozřejmě také měřitelná a měla by mít pro zaměstnance podniku motivační charakter.
Výnosy za jednotlivá odpovědnostní střediska se rozpočtují pouze v případech, kdy může být jejich výše jakkoliv ovlivněna činností střediska. Střediskové rozpočty se tak týkají hlavně nákladů, které se dělí na jednicové a režijní.
4.4.1 Jednicové náklady
Jednicové náklady jsou součinem předběžných kalkulací výrobků a předem stanovených objemů výkonů. Jejich srovnání se skutečnou úrovní vynaložených jednicových nákladů nemá žádný vypovídací charakter o hospodaření střediska.
4.4.2 Režijní náklady
Slouží především vedoucímu pracovníkovi k řízení nákladového střediska a k vymezení jeho odpovědnosti za vznik nákladů. Rovněž představuje limit nákladů, které může středisko spotřebovat k plnění stanovených úkolů. Podrobněji se řízením režijních nákladů budu zabývat v kapitole 6.
Ze stavových veličin se do rozpočtů odpovědnostních středisek zařazují pouze ty, které nějakým způsobem zasahují do hlavní činnosti podniku.
Transformaci podnikových plánů lze provádět v zásadě dvěma způsoby. První variantou je sestavení podnikového plánu a dále jeho transformace na nižší řídící a výkonové útvary.
Obrácený postup sestaví podnikové plány a rozpočty z rozpočtů středisek. V praxi se používá kombinace obou těchto postupů. Nejprve se na úrovni podniku stanoví směrná čísla, která dále postupují „shora dolů“ a po splnění daných kritérii se sestaví podrobné rozpočty, které se předají
„zdola nahoru“. Užití těchto dvou postupů podporuje provázanost celého systému a jeho správné fungování jako celku.
4.5 Formy rozpočtů
Obsah plánů a rozpočtů se spolu s cíli projevuje na různých typech rozpočtů.
4.5.1 Pevný a variantní rozpočet
V poslední době se na úkor pevných rozpočtů prosazují rozpočty variantní, které jsou zpracované pro různé varianty budoucího vývoje nezávislých veličin, které položku rozpočtu ovlivňují. Posun nastal také ve využití druhů nákladů ve variantních rozpočtech. Dříve se variantní rozpočet používal pouze u režijních nákladů, dnes se tak děje i u jiných typů rozpočtů. Je to dáno větší složitostí predikce budoucího vývoje a vyšší automatizací zpracovávání dat.
4.5.2 Indexní rozpočet
Indexní rozpočet vychází ze skutečných dat minulých období. Nejprve jsou tyto údaje očištěny o nahodilé vlivy a poté upraveny o očekávané procentní změny v cenách či kapacitě výroby. Tento typ rozpočtu není vhodný v případech, kdy se objem aktivit v čase výrazně mění.
Proto je využívána metoda rozpočtování s nulovým základem (tzv. ZBB z anglického zero based budgeting). Tento rozpočet se snaží odhadnout budoucí vývoj a na základě toho stanovit potřebu nákladů.
4.5.3 Klouzavé rozpočty
Klouzavé rozpočty se stanoví tak, že se rozpočet období rozdělí na několik částí (např. měsíců) a po uplynutí jedné části se rozpočet opět doplní. Takový rozpočet klade důraz na rozpočtování jako na nepřetržitý proces a pomocí něho je k dispozici neustále plán na celé období.
4.5.4 Limitní a indikativní rozpočty
Limitní rozpočty stanoví hranice položky v rozpočtu, ve kterých by se hodnoty nákladové položky měly pohybovat. Takovéto rozpočty se používají zejména u nákladů na reprezentaci firmy či v nákladech na vzdělávaní.
Naproti tomu existují rozpočty indikativní, které jsou nějakým způsobem zainteresovány na dosažení limitu jiné veličiny. Příkladem může být vazba nákladů na propagaci na podíl firmy na trhu.
4.6 Kontrola plnění rozpočtů
Základem hodnocení rozpočtů je analýza odchylek mezi plánovanými a skutečnými hodnotami veličin. Krátkodobé rozpočty se kontrolují snáze, protože s narůstajícím časem je zjišťování odchylek stále víc a víc náročné.
Nejdůležitější kontrolovanou částí hlavního podnikového rozpočtu je rozpočet peněžních toků. Ten je třeba kontrolovat co možná nejčastěji, aby se podnik nedostal do potíží s likviditou.
Kontrola rozvahy a výsledovky je postačující několikrát ročně. Skutečně dosažené hodnoty veličin se porovnávají zpravidla se třemi typy rozpočtů.
Absolutní rozpočet se používá u veličin, které nemají vztah k objemu měřitelné veličiny (např. prodeje) nebo jsou těžko kvantifikovatelné.
Rozpočet lineárně přepočtený na skutečný objem aktivity se používá u veličin, které přímo souvisí se změnou výkonu. Dojde tak k lepšímu vyjádření efektu využití kapacit.
Variantní rozpočet se používá nejčastěji, jelikož je nejobjektivnější - respektuje závislost veličiny ve vztahu k objemu výroby.
Odchylky lze vyjadřovat absolutněči relativně a dělí se na:
• Kvalitativní - jsou způsobené rozdílem mezi skutečnou a rozpočtovanou úrovní ceny
• Kvantitativní - vznikají z rozdílu mezi skutečným a plánovaným objemem naturální veličiny
• Sortimentní - způsobeny rozdílem v sortimentu nakupovaných či prodávaných výkonů
5 Rozdělení nákladů
Aby bylo možno náklady správně a efektivně řídit, je třeba je podrobně členit do homogenních skupin. Náklady je možno dělit mnoha způsoby, vždy je ale nutno brát v potaz za jakým účelem dělení provádíme. Někdy se dělí za účelem řízení některých procesů v podniku, někdy kvůli rozhodování o budoucnosti firmy.
5.1 Druhové členění nákladů
Pokud se sledují náklady vstupující do reprodukčního procesu podniku, rozdělují se do jednotlivých druhů. Mezi hlavní nákladové druhy se řadí spotřeba, mzdové a osobní náklady, odpisy, finanční náklady, apod. Nákladové druhy mají 3 hlavní charakteristiky:
• z hlediska jejich zobrazení jsou prvotní; to znamená, že předmětem zobrazení jsou hned po vstupu do podniku
• jsou externí, jelikož vznikají spotřebou jiných subjektů
• z hlediska dalšího dělení jsou na rozdíl od účelového členění nákladů jednoduché, nelze je dále rozlišovat na jednodušší části
Druhové členění je významné z důvodu zachycení proporcí, stability a rovnováhy mezi potřebou zdrojů v podniku a externím okolím, které tyto zdroje poskytuje. Jelikož je toto členění vhodné pro makroekonomické veličiny jako je národní důchod, materiálová spotřeba a další veličiny vhodné pro národní hospodářství, je toto členění v mnoha zemích Evropy uplatňováno jako základní členění finančního účetnictví.
Když chceme hodnotit efektivnost nebo hospodárnost podnikových procesů, používáme omezené druhové členění. Je tomu tak proto, že druhové členění nevyjadřuje příčinu vynaložení nákladu, kterou je někdy nutno brát na zřetel. To je také důvodem používání toho členění ve výsledovkách, zabraňuje totiž konkurenci v podrobné analýze nákladů podniku. Z hlediska řízení lze toto členění ještě dále kombinovat, tak aby byly jednotlivé nákladové položky vztaženy k podnikovým výkonům.
5.2 Účelové členění nákladů
Účelové členění nákladů se používá ke kontrole hospodárnosti vynaložených nákladů. Porovnává se jestli byl náklad uspořen anebo naopak překročen. Náklady se účelové člení ve více úrovních, většinou se rozdělí nejprve na výrobní okruhy, dále dle servisních a pomocných činností. Vždy je třeba určit subjekt, který náklad vyvolá a velikost subjektu, která je důležitá pro úroveň nákladů.
5.2.1 Náklady technologické a náklady na obsluhu a řízení
Podle toho jaký je vztah nákladu k činnosti, která vyvolá jeho vznik, se náklady dělí na
• náklady technologické – náklady bezprostředně vyvolané technologií dané činnosti
• náklady na obsluhu a řízení – náklady vynaložené za účelem vytvoření nebo udržení potřebných podmínek k bezproblémovému průběhu činnosti podniku
Toto dělení je velmi obecné a slouží jako výchozí dělení pro přiřazování nákladového úkolu jednotlivých nákladových složek.
5.2.2 Náklady jednicové a režijní
Při stanovování nákladového úkolu je třeba určit normy, které určují velikost nákladů části nějakého technologického procesu. Celkové náklady jsou pak násobkem této normy a počtu provedených dílčích úkonů. Takto lze kontrolovat technologické náklady, které souvisí přímo s jednotkou dílčího výkonu. Tyto náklady se nazývají jednicové a základním nástrojem pro jejich řízení je kalkulace (viz kapitola 7).
Naopak náklady na obsluhu a řízení jsou většinou spjaty s celým technologickým procesem a jejich velikost se s objemem výkonů příliš nemění. Pro určité časové období či objem výkonů je obvykle stanoven limit těchto nákladů. Tyto náklady se nazývají režijní a hlavním nástrojem jejich řízení je rozpočet.
5.3 Členění nákladů dle odpovědnosti za jejich vznik
Základem pro rozdělení nákladů podle odpovědnosti je rozdělení podle místa jejich vzniku.
Vnitropodnikové útvary, jimž jsou nákladové položky přiřazovány, se nazývají odpovědnostní střediska. Rozčleněním nákladů podle místa vzniku dostaneme náklady prvotní (neboli externí) a
druhotné (interní). Náklady prvotní vzniknou spotřebou ekonomického zdroje z vnějšku podniku, druhotné náklady jsou vytvořeny i spotřebovány uvnitř podniku. Pro to, aby bylo možno druhotné náklady prodávat mezi jednotlivými odpovědnostními středisky, je třeba
• vyjádřit činnost každého střediska
• kvantifikovat jeho náklady
• identifikovat výkony, které předává jiným střediskům
• ocenit výkony pomocí tzv. vnitropodnikových cen
5.4 Kalkulační členění
Kalkulační členění nákladů je takové, které vychází z posouzení příčinné souvislosti nákladu s určitým výkonem. Jedná se o zvláštní typ účelového dělení, které se podobá dělení na jednicové a režijní náklady. Z hlediska příčinných vazeb nákladu k výkonu a z hlediska početních možností, jak náklad výkonu přiřadit, lze tedy náklady dělit na přímé a nepřímé. Přímé přímo souvisí s určitým druhem výkonu. Patří mezi ně skoro všechny náklady jednicové a režijní náklady, které jsou přímo vztaženy k danému výkonu, jejichž podíl na jednici se spočítá prostým dělením.
Nepřímé náklady jsou potřebné k bezproblémovému průběhu chodu podniku, nejsou vázány k jednomu druhu výkonů. Do této skupiny se řadí všechny režijní náklady, které jsou společné více druhům výkonů.
5.5 Členění z hlediska potřeb rozhodování
Toto hledisko dělení nákladů je důležité především pro hodnocení budoucnosti, tedy možných variant průběhu chodu podniku. Z hlediska závislosti nákladů na objemu výkonů se dělí náklady na variabilní a fixní.
5.5.1 Variabilní náklady
Náklady měnící se s objemem výkonů se nazývají variabilní. Podle tempa změny se dále dělí na proporcionální, podproporcionální a nadproporcionální.
Nejdůležitější a nejsnázeji měřitelné jsou proporcionální, tedy takové, které se se změnou výkonu o jednotku mění stejným tempem přímo úměrně.
Pokud průměrný podíl na jednotku výkonu s růstem produkce klesá, jedná se o podproporcionální náklady. Tento druh nákladů je v praxi poměrněčastý, příkladem mohou být náklady na údržbu strojů.
Méně obvyklé jsou nadproporcionální náklady, které rostou rychlejším tempem nežli výkony.
Náklady, které se jeví jako neproporcionální, jsou v praxi těžko měřitelné a tím i do budoucnosti odhadnutelné.
5.5.2 Fixní náklady
Náklady, které se v určitém rozsahu výkonů nemění, se nazývají fixní. Do této skupiny patří náklady, které jsou spojeny s nějakou investiční činností a jejichž celková výše po jejich vynaložení již nelze změnit, tzv. utopené fixní náklady. Jejich vztah k určitému výkonu je problematický, jelikož většinou existuje časové úsek mezi vzniklým výdajem a nákladem. Mezi takové náklady patří například odpisy fixních aktiv.
Další skupinou fixních nákladů jsou tzv. vyhnutelné náklady. Ty jsou spojeny se zajištěním výrobních kapacit podniku. Oproti utopeným nákladům jsou blíže spojeny s výdaji na jejich úhradu.
Rozdělení nákladů na variabilní a fixní má v praxi velké využití. Nejvíce užitečné je toto členění při rozhodovacích úlohách na stávající kapacitě, ve kterých se sleduje změna nákladů, výnosů a zisku v závislosti na objemu výkonů. Ke zkoumání těchto závislostí se využívá analýza bodu zvratu. Tento bod představuje objem produkce, při kterém výnosy z prodeje uhradí vynaložené náklady. Za předpokladu, že cena převyšuje proporcionální variabilní náklady, jsou tyto náklady pokryty při jakémkoliv objemu. Rozdíl mezi cenou a proporcionálními náklady ukazuje, jak přispívá cena na úhradu fixních nákladů. Vzorec pro výpočet bodu zvratu má následující podobu:
FC Q = ---
P-VC
kde Q je objem prodeje, ve kterém se dosahuje bodu zvratu FC jsou fixní náklady
P je cena za jednotku
VC jsou proporcionální variabilní náklady na jednotku výkonu
5.5.3 Oportunitní náklady
Při investičních rozhodování je třeba brát v úvahu také tzv. oportunitní náklady neboli náklady ušlých příležitostí. Tyto náklady vyjadřují skutečnost, že určité aktivum není možno při jeho využití v daném podnikatelském záměru alternativně využít. Jsou to tedy “výnosy”, o které podnik přichází neuskutečněním jiného záměru. Tyto druhy nákladů se používají také při rozhodování o budoucí kapacitě.
6 Řízení režijních nákladů
Klíčovým nástrojem řízení hospodárnosti je rozpočet režijních nákladů. Je tomu tak proto, že podíl těchto nákladů na celkových nákladech podniku roste. Režijní náklady jsou specifické tím, že jejich vztah k finálním výkonům není jednoznačný, neexistuje přímý vztah mezi výrobkem a vznikem nákladu.
Výše nákladů stanovená v rozpočtu je středisku zadána jako jakýsi nákladový úkol, který středisko musí s daným rozsahem svých aktivit v určeném období splnit. U výrobních středisek je nutná vazba na plán výroby.
6.1 Struktura rozpočtu režijních nákladů
Klasicky se rozpočet režijních nákladů provádí v účelovém nebo druhovém členění nákladů, v některých případech je možno tyto dvě metody kombinovat. Prvotně jsou náklady rozděleny na přímé a nepřímé, poté podrobněji rozčleněny podle druhu. Jednotlivé položky režie musí být dále rozděleny dle závislosti na výkonu na fixní a proporcionální část.
Další možností jak režijní náklady dělit, je oddělené sledování prvotních a druhotných nákladů. Aby bylo možno řízení rozpočtu spojit s nějakým motivačním programem, je nutno evidovat pouze tu složku, kterou může středisko ovlivňovat a tou jsou právě prvotní náklady.
Druhotné náklady sice také vznikají v daném středisku, jejich výše ale nelze činností střediska ovlivnit.
6.2 Metody stanovení nákladových položek
Asi nejjednodušší metodou stanovení nákladových položek je indexní metoda. Tato metoda vychází z dosažené úrovně režijních nákladů v minulém období a tyto hodnoty upraví o index vyjadřující změnu objemu výkonu proti minulému období. Je třeba brát v potaz to, že tuto metodu je možno použít jen u nákladů, které jsou proporcionálně variabilní, tudíž se s objemem výkonů mění lineárně.
Vzhledem k této podmínce se řada metod snaží o oddělení fixních a variabilních nákladů. Podkladem k těmto metodám je věcná analýza jednotlivých nákladových položek. Ta je jednodušeji proveditelná v krátkém období, jelikož v delším období lze hůře predikovat faktory, které nákladové položky ovlivňují.
Z věcné analýzy mohou vycházet především matematické a statistické metody hodnocení časových řad, které zkoumají vzájemné příčiny mezi měřitelnými aktivitami či výkony. Jednou z nich je metoda nejmenších čtverců, která kromě promítnutí hodnot z minulého období do budoucnosti vyjadřuje také těsnost závislosti mezi oběma veličinami. Matematicko - statistické metody je vhodné vyjadřovat i graficky, mají totiž velkou vypovídací schopnost.
Pro rozpočtování režijních nákladů se používají tzv. vztahové veličiny, na kterých závisí výše příslušných režijních nákladů. Rozlišují se jednak základní vztahové veličiny (většinou objem výkonů) a jednak individuální vztahové veličiny pro tu kterou položku režijních nákladů. Dále lze využít tzv. variátorů, které určují stupeň závislosti spotřebovaných režijních nákladů na konkrétní vztahové veličině. Variátor tedy udává, o kolik procent se změní náklad, pokud se rozsah výkonu, který charakterizuje základní vztahovou veličinu, změní o 1 % oproti výchozímu období.
6.3 Hodnocení rozpočtu
Nejúčinnějším nástrojem řízení režijních nákladů je v současné době tzv. variantní rozpočet, který umožňuje stanovit nákladový úkol pro různý objem výkonů a bere v úvahu i různý stupeň závislosti režie na tomto objemu. Základem kontroly plnění rozpočtu je jeho přepočet na skutečnou úroveň kapacit a porovnání se skutečnými režijními náklady.
Pro zvýšení motivace zaměstnanců střediska je možné porovnávat skutečně vynaložené režijní náklady s pevným či lineárně přepočteným rozpočtem. Tím se zaměříme na zhodnocení efektivity využití kapacit daného střediska.
7 Kalkulace
“V nejobecnějším slova smyslu se kalkulací rozumí propočet nákladů, marže, zisku, ceny nebo jiné hodnotové veličiny na výrobek, práci nebo službu, na činnost nebo operaci, kterou je třeba v souvislosti s jejich uskutečněním provést, na podnikovou investiční akci nebo na jinak naturálně vyjádřenou jednotku výkonu.”[1]
Samotný pojem kalkulace může být chápán v několika smyslech. Někdy ji lze chápat jako činnost zjišťování propočtu nákladů, někdy jako výsledek této činnosti, jako systém vzájemně propracovaných výpočtů je vnímána jako samostatná disciplína manažerského účetnictví.
Cílem kalkulace je přiřadit náklady tak, aby existoval relevantní vztah mezi nimi a místem vzniku a odpovědnosti. Způsob, jakým stanovíme konkrétní nebo plánované veličiny na výkon, se nazývá metodou kalkulace. Ta je závislá na předmětu kalkulace, způsobu přiřazování nákladů a struktuře nákladů, ve které se stanovují kalkulační jednice.
7.1 Předmět kalkulace
Jako předmět kalkulace může být zvolen jakýkoliv druh finálního výkonu podniku. Pokud je sortiment podniku homogenní, lze náklady kalkulovat výrobkovým skupinám nebo dokonce tržním segmentům. Předmět kalkulace je vymezen kalkulační jednicí a kalkulovaným množstvím.
Kalkulační jednice je konkrétní výkon vymezený určitou jednotkou, kterému jsou náklady přiřazovány. Kalkulované množství je počet kalkulačních jednic, pro které se náklady zjišťují.
7.2 Způsob přiřazování nákladů
Pro přiřazování nákladů je možno použít více možností členění nákladů, např. na přímé a nepřímé, jednicové a režijní, variabilní a fixní apod. Většinou se v kalkulacích sledují zvlášť přímé jednicové náklady a zvlášť přímé režijní náklady. Dle způsobu přiřazování nákladů dělíme kalkulace na přirážkové, které využívají pro přiřazování nákladů rozvrhové základny, a kalkulace dělením, které přiřazují náklady dle kalkulačních jednic.
Kalkulace prostým dělením se používá v případech, kdy se přiřazují náklady vyvolané jedním druhem výkonu nebo výkony stejné náročnosti.
Kalkulace dělením s poměrovými čísly přiřazuje náklady výkonům na základě tzv. přepočtené jednice, která v sobě obsahuje rozdílnou náročnost jednotlivých výkonů.
Přirážková metoda v tzv. sumační variantě využívá sazby (přirážky) ze vztahu mezi nepřímými náklady a univerzální rozvrhovou základnou. Ta je stanovena pro všechny položky nepřímých nákladů stejná.
Naproti tomu v přirážkové metodě v tzv. diferencované variantě je určeno větší množství rozvrhových základen, každá skupina nákladů má svoji základnu.
Obecně se dělí rozvrhové základny na peněžní a naturální. U naturálních se počítá sazba nepřímých nákladů v korunách na jednu naturální jednotku. U peněžních je to procentuelní přirážka.
Peněžní základny jsou většinou jednodušší na zjištění, ale často se mění, proto je současným trendem spíše používat základny naturální, které působení cenových vlivů vylučují. Nejčastěji používanými a vcelku lehce zjistitelnými základnami jsou hodiny práce či strojové hodiny.
Nutno podotknout, že neexistuje nějaký univerzální způsob přiřazování nákladů určitému výkonu. Každá úloha je něčím specifická a vyžaduje tak zvláštní přístup k řešení.
7.3 Struktura nákladů
Struktura, ve které se náklady zjišťují je individuální a je obsažena v tzv. kalkulačním vzorci.
Většinou se však nejedná o nějakou závaznou normu, struktura by měly vždy brát ohled na uživatele a na to, o jaký typ rozhodovací úlohy se jedná.
V minulosti byl zákonem prosazovaný tzv. typový kalkulační vzorec, ale již uvedená variabilita účelu zřizování kalkulace nemůže s tímto obecným typem vystačit.
Typově kalkulační vzorec vypadá takto:
Přímý materiál
+
Přímé mzdy +
Ostatní přímé náklady +
Výrobní režie
================
Vlastní náklady výroby
Vlastní náklady výroby +
Správní režie
================
Vlastní náklady výkonu +
Odbytové náklady
================
Úplné vlastní náklady výkonu +
Zisk nebo ztráta
================
Základní cena výkonu
Tento typ kalkulačního vzorce slouží spíše ke kontrole přiměřenosti zisku prodávaného výkonu, používá se k ocenění zásob a v daňovém účetnictví.
Pro rozhodovací úlohy na základě manažerského účetnictví je vhodný tzv. retrográdní kalkulační vzorec. Ten má obrácený postup stanovování kalkulace:
Základní cena výkonu -
Dočasné cenové zvýhodnění -
Slevy zákazníkům
===============
Cena po úpravách -
Náklady
===============
Zisk nebo ztráta
Retrográdní kalkulační vzorec může být dále modifikován dle dělení nákladů na fixní a variabilní. Z ceny po úpravách se tak nejprve odečítají variabilní náklady výrobku, výsledkem je marže na pokrytí fixních nákladů. Z této formy odděleného kalkulování variabilních a fixních nákladů dále vychází tzv. dynamická kalkulace, která využívá dělení nákladů na přímé a nepřímé a dělení dle fází výrobního procesu.
8 Outsourcing
Outsourcing je v dnešní době celkem rozšířený pojem a mnoho podniků již tuto formu spolupráce využívá. Ve vyspělém světě není mnoho podniků, které by se s tímto pojmem alespoň jednou nesetkali.
„Outsourcing je proces, při kterém společnost deleguje vedlejší činnosti a práci ze své interní struktury na externí entitu (subkontraktora) specializovaného na provádění těchto operací.
Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k zaměření se na důležitější úkoly v rámci výrobního procesu související s konkurenceschopností.“
[15]
Samotný výraz outsourcing je složen ze dvou anglických slov „outside“ a „sourcing“.
Význam tohoto dvousloví lze volně přeložit jako „získávání zdrojů zvnějšku“. Abychom tohoto pojmu vůbec mohli použít, je třeba, aby si podnik nejdříve tyto služby zajišťoval sám a teprve později je přenechal externímu dodavateli.
Hlavním důvodem outsourcování nějaké služby je zaměření se na tzv. „core business“, podnik se může věnovat pouze činnostem, ve kterých vyniká. Outsourcovaná služba má garantovanou požadovanou kvalitu, aniž by se podnik musel starat o její procesy.
8.1 Výhody outsourcingu
Outsourcing přináší řadu výhod, mezi hlavní je možno zařadit tyto:
8.1.1 Zaměření se na hlavní činnost
Podnik, který se soustředí pouze na svoji hlavní činnost (tzv. “core business”), je při řízení mnohem více flexibilní a operativní. Jelikož se podnik může mnohem více soustředit na kvalitu a provádění kontroly pouze své hlavní činnosti, v důsledku se to projeví ve vyšší kvalitě produktu.
8.1.2 Snížení nákladů
Využití outsourcingu může přinést zároveň snížení nákladů, ale jak vyplývá z průzkumů, není to primárním cílem outsourcingu. Snížení je možné dosáhnout díky úsporám z rozsahu dodavatele, kterému se s růstem produkce průměrné náklady snižují.
8.1.3 Přístup k expertním řešením
Diky outsourcingu určité činnosti může podnik získat skrze dodavatele přístup ke znalostem a dovednostem, ke kterým by se jinak nedostal. Lepší technologie pak může vést ke zkvalitnění či zefektivnění výroby.
8.1.4 Snížení rizika
V případě, že podnik přenese riziko možného investování či změn v technologiích na dodavatele, může být pomocí outsourcingu riziko sníženo, přestože je využití outsourcingu obecně považováno za rizikové.
8.1.5 Převedení fixních nákladů na variabilní
Pokud podnik outsourcuje nějakou činnost, sníží se jeho aktiva (fixní náklady), která by jinak musel držet k zajištění této činnosti. Tyto fixní náklady jsou vyvedeny mimo podnik a následně nakupovány jako meziprodukty formou variabilních nákladů. Oproti fixním nákladům mají tu výhodu, že vznikají v takovém čase a objemu, v jakém jsou nutné pro zajištění výroby.
8.1.6 Zlepšení cash-flow
Prodejem daného objemu fixních aktiv získá podnik finanční prostředky, které lze použít v jiné oblasti.
8.1.7 Zvýšení objemu výroby
Pomocí outsourcingu může podnik rovněž zvýšit objem své výroby, a to buď v důsledku odstranění úzkého místa využitím vyšší kapacity dodavatele, nebo například v důsledku získání volných finančních prostředků pro expanzi.
8.2 Nevýhody outsourcingu
Naproti výhodám musíme při realizaci outsourcingu vzít v úvahu také nevýhody, které outsourcing přináší. Uvádím ty nejvýznamnější.
8.2.1 Nedostatečné snížení nákladů
Cílem outsourcingu je v první řadě snižování nákladů, které však v konečném zúčtování nemusí dosahovat požadované výše. Dokonce může dojít k situaci, kdy celkové náklady vzrostou a to především náklady transakční. Pak je zřejmé, že outsourcingový vztah nefunguje správně a je třeba stanovit nějaká opatření.
8.2.2 Náklady na změnu kontraktu
V případě,že nebude outsourcingový kontrakt probíhat přesně podle očekávání a bude-li chtít outsourcer kontrakt změnit, může to být velmi nákladné. Nákladnost změny kontraktu spočívá především ve skutečnosti, že dodavatel nabídl určité podmínky, které akceptovaly obě strany.
Pokud by chtěl outsourcer nyní takovýto kontrakt změnit, nemusí to být výhodné hlavně pro dodavatele. Pokud by taková změna byla pro něj ztrátová, těžko na ni přistoupí. V takovém případě nezbývá outsourcerovi nic jiného, než pokračovat ve vztahu podle smluvních podmínek nebo se pokusit outsourcingový vztah nějak ukončit.
8.2.3 Snížení kvality outsourcovaného výrobku nebo služby
Přestože všechny předpoklady vyplývající z přenechání činnosti specializovanému dodavateli vedou k celkovému zvýšení kvality artiklu, může dojít ke snížení kvality nakupovaných služeb či výrobků.
8.2.4 Únik citlivých informací
Outsourcing je postaven na těsné spolupráci dodavatele a outsourcera. Při takovémto kontaktu, kdy často dodavatel provádí některé své činnosti přímo v podniku outsourcera, se dostává dodavatel k různým citlivým informacím. V případě selhání vztahu s dodavatelem může dojít k vyzrazení či zneužití těchto informací.
8.3 Rizika outsourcingu
V ekonomice existuje velké množství rizik, které mohou činnost podniku ovlivnit nebo ohrozit. V případě outsourcingu lze rizika rozdělit do čtyř hlavních oblastí: neschopnost dodavatele dodávat, zvýšení nákladů, snížení kvality a geopolitická rizika. K eliminaci těchto rizikje třeba správně řídit fungování outsourcingového vztahu. To lze pomocí některých expertních metod (např. metoda R3), jejichž fungování nebudu v této práci rozvádět.
Praktická část
9 Charakteristika podniku
9.1 Historie podniku
Historie podniku sahá až do roku 1984, kdy byla v nynějším areálu společnosti BAEST a.s.
založena pobočka Stavebních strojů Praha s.p., závod 10. Ukončení státního podniku se datuje k 14.6.1996, téhož data se výrobní činnosti ujala společnost BEST s.r.o. Úplné dokončení transformace státního podniku však proběhlo až v roce 1998.
Samotná společnost BAEST a.s. vznikla dne 13.12.2000 zápisem do obchodního rejstříku, vedeného Městským soudem v Praze, oddíl B vložka 6906 s původním názvem společnosti MARMARA CONSULTING a.s. s předmětem podnikání pronájem nemovitostí. Rozhodnutím valné hromady ze dne 29.8.2001 došlo ke změně názvu a sídla společnosti na BAEST a.s. a ke změně statutárních orgánů a k rozšíření předmětu činnosti, které mají v současné době následující podobu:
• pronájem nemovitostí
• zprostředkování obchodu
• výroba rozvaděčů nízkého napětí a baterií, kabelů a vodičů
• výroba strojů a zařízení pro využití mechanické energie
• pronájem a půjčování věcí movitých
• realitní činnost
• montáž a opravy vyhrazených elektrických zařízení
• kovoobráběčství
• provádění staveb, jejich změn a odstraňování
• zprostředkování služeb
• velkoobchod
• výroba, opravy, rekonstrukce vyhrazených tlakových zařízení
• projektová činnost ve výstavbě
• montáž a opravy vyhrazených zdvihacích zařízení
• zámečnictví
• silniční motorová doprava nákladní
O zápis výše uvedených změn do obchodního rejstříku byl Městský soud v Praze požádán dne 7.9.2001. Usnesením Městského soudu v Praze z 10.12.2001 soud provedl zápis těchto změn do obchodního rejstříku a tyto změny nabyly právní moci dne 7.1.2002.
Svou hospodářkou činnost začala firma BAEST a.s. rozvíjet 1.2.2002, kdy jí společnost BEST a.s. předala výrobní a obchodní aktivity z oblasti výroby svařovaných ocelových konstrukcí. BEST s.r.o. se nadále zabývá dalšími podnikatelskými směry, především facility managementem, projektovým řízením nových investic a dalšími podnikatelskými záměry.
Společnost BAEST a.s. začala hned od počátku své činnosti vytvářet podmínky pro naplňování a rozšiřování původní dlouhodobé podnikatelské strategie společnosti BEST s.r.o.
Rychle zvládla vnitřní transformaci činností a získala důležité certifikáty v oblasti řízení a kontroly jakosti ISO 9001:2000, Velký svářečský průkaz SLV Saarbrucken a svářečské oprávnění pro výrobu tlakových nádob AD 2000 – Merkblatt HPO/EN 729-2. V dalších letech získala také certifikáty nutné k vývozu nádrží na pohonné hmoty na Ukrajinu a Slovensko.
Přehled certifikátů je v příloze této práce, viz strana 72.
Podnik má v současnosti něco okolo 380 zaměstnanců a rozkládá se na 17 hektarech půdy, kde se nacházejí výrobní haly o rozloze 30000 m2, skladovací plochy o rozloze 10000 m2 a administrativní budova.
10 Středisko Outsourcingu
Obsahuje interní informace veřejně nepřístupné.
11 Controlling
Obsahuje interní informace veřejně nepřístupné.
12 Metodika pro útvar outsourcingu
Obsahuje interní informace veřejně nepřístupné.
13 Reporting
Obsahuje interní informace veřejně nepřístupné.
14 Závěr
Obsahuje interní informace veřejně nepřístupné.
15 Přílohy
DIN ISO 9001:2000 – Systém jakosti Velký svářečský průkaz – SLV Saarbrücken
Osvědčení o svařování cisteren AD 2000 – Merkblatt HPO/EN 729-2
16 Zdroje
[1] KRÁL a kol.: Manažerské účetnictví, Praha, Management Press 2006, ISBN 80-7261-141-0 [2] R.A. BREALEY, S.C. MYERS: Teorie a praxe firemních financí, Praha, Computer Press 2000, ISBN 8072261894
[3] ESCHENBACH ROLF : Controlling, Praha, ASPI 2004, ISBN 80-7357-035-1
[4] ŠOLJAKOVÁ LIBUŠE: Manažerské účetnictví pro strategické řízení, Praha, Management Press 2003, ISBN 8072610872
[5] HOFMEISTER ROMAN : Controlling, Praha, Babtext 1992, ISBN 8090017886
[6] FREIBERG FRANTIŠEK : Finanční controlling : koncepce finanční stability firmy, Praha, Management Press 1996, ISBN 8085943034
[7] MANN RUDOLF, MAYER ELMAR : Controlling - metoda úspěšného podnikání, Praha, Průmysl a obchod 1992, ISBN 8085603209
[8] MUCHA RADEK: Target Costing ve firmě Škoda Auto, a.s., Diplomová práce VŠE, Praha 2004
[9] ŠPIDROVÁ DAGMAR.: Využití koncepce Balanced scorecard v řízení podniku, Závěrečná práce, 2006
[10] KRÁLOVÁ JITKA : Systém plánů a rozpočtů a jeho využití při řízení podniku, Závěrečná práce, 2006
[11] MIKULECKÝ JIŘÍ : Outsourcing výroby ve firmě BAEST a.s., Diplomová práce VŠE, 2006
[12] FANTA PETR : Outsourcing, Autoreferát k doktorské disertační práci, 2004
[13] http://www.controlling.cz [14] http://www.controlling.sf.cz
[15] http://cs.wikipedia.org/wiki/Outsourcing [16] http://webhosting.vse.cz/ekisl/prace/Fanta.pdf [17] http://www.baest.cz
[18] Interní dokumenty společnosti BAEST a.s.
