Identifikace, analyzování a nástroje odstraňování ztrát v závodě XY
Iveta Vrlová
Bakalářská práce
2012
Beru na vědomí, že:
• odevzdáním bakalářské práce souhlasím se zveřejněním své práce podle zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších právních předpisů, bez ohledu na výsledek obhajoby1;
• bakalářská práce bude uložena v elektronické podobě v univerzitním informačním systému;
• na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, zejm.
§ 35 odst. 32;
• podle § 603 odst. 1 autorského zákona má UTB ve Zlíně právo na uzavření licenční smlouvy o užití školního díla v rozsahu § 12 odst. 4 autorského zákona;
1 zákon č. 111/1998 Sb. o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších právních předpisů, § 47b Zveřejňování závěrečných prací:
(1) Vysoká škola nevýdělečně zveřejňuje disertační, diplomové, bakalářské a rigorózní práce, u kterých proběhla obhajoba, včetně posudků oponentů a výsledku obhajoby prostřednictvím databáze kvalifikačních prací, kterou spravuje. Způsob zveřejnění stanoví vnitřní předpis vysoké školy.
(2) Disertační, diplomové, bakalářské a rigorózní práce odevzdané uchazečem k obhajobě musí být též nejméně pět pracovních dnů před konáním obhajoby zveřejněny k nahlížení veřejnosti v místě určeném vnitřním předpisem vysoké školy nebo není-li tak určeno, v místě pracoviště vysoké školy, kde se má konat obhajoba práce. Každý si může ze zveřejněné práce pořizovat na své náklady výpisy, opisy nebo rozmnoženiny.
(3) Platí, že odevzdáním práce autor souhlasí se zveřejněním své práce podle tohoto zákona, bez ohledu na výsledek obhajoby.
2zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, § 35 odst. 3:
(3) Do práva autorského také nezasahuje škola nebo školské či vzdělávací zařízení, užije-li nikoli za účelem přímého nebo nepřímého hospodářského nebo obchodního prospěchu k výuce nebo k vlastní potřebě dílo vytvořené žákem nebo studentem ke splnění školních nebo studijních povinností vyplývajících z jeho právního vztahu ke škole nebo školskému či vzdělávacího zařízení (školní dílo).
3zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, § 60 Školní dílo:
(1) Škola nebo školské či vzdělávací zařízení mají za obvyklých podmínek právo na uzavření licenční smlouvy o užití školního díla (§ 35 odst. 3). Odpírá-li autor takového díla udělit svolení bez vážného důvodu, mohou se tyto osoby domáhat nahrazení chybějícího projevu jeho vůle u soudu. Ustanovení § 35 odst. 3 zůstává nedotčeno.
Bati ve Zlíně, která je oprávněna v takovém případě ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly Univerzitou Tomáše Bati ve Zlíně na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše);
• pokud bylo k vypracování bakalářské práce využito softwaru poskytnutého Univerzitou Tomáše Bati ve Zlíně nebo jinými subjekty pouze ke studijním a výzkumným účelům (tj. k nekomerčnímu využití), nelze výsledky bakalářské práce využít ke komerčním účelům.
Prohlašuji, že:
• jsem bakalářskou práci zpracoval/a samostatně a použité informační zdroje jsem citoval/a;
• odevzdaná verze bakalářské práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totožné.
4zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) ve znění pozdějších právních předpisů, § 60 Školní dílo:
(2) Není-li sjednáno jinak, může autor školního díla své dílo užít či poskytnout jinému licenci, není-li to v rozporu s oprávněnými zájmy školy nebo školského či vzdělávacího zařízení.
(3) Škola nebo školské či vzdělávací zařízení jsou oprávněny požadovat, aby jim autor školního díla z výdělku jím dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence podle odstavce 2 přiměřeně přispěl na úhradu nákladů, které na vytvoření díla vynaložily, a to podle okolností až do jejich skutečné výše; přitom se přihlédne k výši výdělku dosaženého školou nebo školským či vzdělávacím zařízením z užití školního díla podle odstavce 1.
Tato bakalářská práce se zabývá zkoumáním nástrojů odstraňování ztrát. V teoretické části popíši filozofii štíhlé výroby (Lean), TPM, Just-In-Time a metody a nástroje, které s nimi souvisí. V praktické části mé práce se budu zabývat fungováním TPM v závodě, zaměřím se na pilíř Focus Improvement – neustálé zlepšování, který hledá ztráty a následně je správnými metodami a správnými nástroji analyzuje a poté je systematicky a důsledně snižuje, v nejlepším případě úplně odstraňuje. Stěžejní částí práce je využití metody SMED, a to při změně organizace práce na mogulu, jejíž hlavním cílem je snížení potřebného času.
Klíčová slova: ztráty, TPM, neustálé zlepšování, SMED, DMAIC, Loss Tree analýza
ABSTRACT
This thesis deals with the tools eliminating losses. In the theoretical part, I describe the philosophy of lean manufacturing, TPM, Just-In-Time and methods and tools which related to them. In the practical part of my work, I deal with the operation of TPM in the factory, I focus on the pillar of Focus improvement - continuous improvement looking for losses and then it analyses and reduces them. Optimally, it completely removes losses with the right methods and the right tools. The main section is the usage of SMED method when tools are changed in the machine, whose main objective is to reduce the required time.
Keywords: losses, TPM, continuous improvement, SMED, DMAIC, Loss Tree Analysis
za poskytnutí příležitosti ke zpracovávání této práce a za poskytnutí potřebných informací a dat. Velké díky patří také operátorům mogulů a varny, kteří byli ochotni se mi věnovat a odpovídat na dotazy.
„Není pravda, že máme málo času, pravdou ale je, že ho hodně promarníme“
Seneca
OBSAH ... 8
ÚVOD ... 11
I TEORETICKÁ ČÁST ... 12
1 PODNIKOVÉ SYSTÉMY ... 13
2 NÁSTROJE A METODY PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ ... 15
2.1 ŠTÍHLÝ PODNIK ... 15
2.1.1 HISTORIE ... 15
2.1.2 MANAGEMENT ZNALOSTÍ A ROZVOJ PODNIKOVÉ KULTURY ... 15
2.1.3 ŠTÍHLÁ VÝROBA ... 16
2.1.4 ŠTÍHLÁ LOGISTIKA ... 16
2.1.5 ŠTÍHLÝ VÝVOJ ... 16
2.1.6 ŠTÍHLÁ ADMINISTRATIVA ... 17
2.2 TPM ... 17
2.2.1 HISTORIE ... 18
2.2.2 CÍLE TPM ... 18
2.2.3 PRINCIPY TPM ... 18
2.2.4 ČINNOSTI NA ELIMINACI PŘERUŠENÍ VPRÁCI VÝROBNÍHO ZAŘÍZENÍ... 19
2.2.5 PŘÍNOSY TPM ... 19
2.2.6 PŘÍNOSY TPM VRŮZNÝCH PODNICÍCH ... 19
2.3 JUST-IN-TIME ... 19
2.3.1 PRINCIPY JIT ... 20
2.3.2 PODMÍNKY ... 20
2.4 DMAIC ... 21
2.4.1 DEFINOVAT (DEFINE) ... 21
2.4.2 MĚŘIT (MEASURE) ... 21
2.4.3 ANALYZOVAT (ANALYSE) ... 22
2.4.4 ZLEPŠOVAT (IMPROVE) ... 22
2.4.5 ŘÍDIT (CONTROL) ... 22
2.5 SMED ... 22
2.5.1 HISTORIE ... 23
2.5.2 PŘÍNOSY ... 23
2.5.3 DRUHY PLÝTVÁNÍ PŘI PŘESTAVBĚ ... 23
2.5.4 KROKY ELIMINACE PLÝTVÁNÍ ... 23
2.6 KANBAN ... 24
2.6.1 PRINCIP ... 24
2.7 5S ... 24
2.7.1 HLAVNÍ CÍLE ... 24
2.7.2 ZÁSADY ... 24
2.7.3 SORT – TŘÍDĚNÍ ... 25
2.7.4 SET IN ORDER – NASTAVENÍ POŘÁDKU ... 25
2.7.7 SUSTAIN – ZACHOVÁNÍ ... 26
II PRAKTICKÁ ČÁST ... 27
3 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ... 28
3.1 HISTORIE ... 28
3.2 SPOLEČNOST VE SVĚTĚ ... 28
3.2.1 VÝROBKY ... 28
3.3 ZÁVODY ... 29
3.3.1 ZÁVOD HOLEŠOV ... 29
3.3.2 ZÁVOD OLOMOUC ... 30
4 TPM V ZÁVODĚ ... 31
4.1 INICIATIVA NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ (NCE ‒ NESTLÉ CONTINUOUS EXCELLENCE) ... 31
4.1.1 PRINCIPY ... 31
4.2 ÚVODNÍ ČIŠTĚNÍ TPM LINKY ... 32
4.2.1 7 DRUHŮ ODCHYLEK OD BĚŽNÉHO STAVU ... 33
4.2.2 ODCHYLKY OD BĚŽNÉHO STAVU... 33
4.3 4 PILÍŘE TPM ... 34
4.3.1 AM(AUTONOMOUS MAINTENANCE)– SOBĚSTAČNÁ OBSLUHA ... 34
4.3.2 PM(PREVENTIVE MAINTENANCE)– PLÁNOVANÁ ÚDRŽBA ... 35
4.3.3 FI(FOCUS IMPROVEMENT)– NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ ... 35
4.3.4 ET(EDUCATION AND TRAINING)– VZDĚLÁVÁNÍ A TRÉNINK ... 35
4.4 FOCUS IMPROVEMENT ... 35
4.4.1 ÚLOHY FI PILÍŘE ... 35
4.4.2 CÍLE FI PILÍŘE ... 35
4.4.3 NÁSTROJE FI PILÍŘE ... 36
4.4.4 KASKÁDOVÁNÍ CÍLŮ ... 36
4.4.5 LOSS TREE ANALÝZA ... 36
5 VYUŽITÍ METODY SMED K ODSTRAŇOVÁNÍ ZTRÁT... 43
5.1 ZTRÁTY V ZÁVODĚ ... 43
5.1.1 STROJNÍ ... 43
5.1.2 MATERIÁLOVÉ ... 44
5.1.3 LIDSKÉ ... 44
5.2 TECHNOLOGICKÝ POSTUP VÝROBY ... 45
5.3 IDENTIFIKACE PROBLÉMU ... 46
5.4 ANALÝZA ... 47
5.4.1 MATICE ČASŮ PŘEHOZ ... 47
5.4.2 PŘEHOZ ZVÝROBKU A NA VÝROBEK B ... 48
5.4.3 PŘEHOZ Z VÝROBKU C NA VÝROBEK D ... 50
6 ZMĚNY A NÁVRHY ... 53
6.1 NÁVRHOVÁ ŘEŠENÍ ... 53
SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ... 61
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 62
SEZNAM GRAFŮ ... 63
SEZNAM TABULEK ... 64
SEZNAM PŘÍLOH ... 65
ÚVOD
Trh a zákazníci mají stále větší nároky na nové produkty, kratší časy dodání, lepší kvalitu, čerstvost, nižší ceny, lepší servis, více druhů výrobků atd., a proto se stává flexibilita výroby velmi důležitou strategií pro firmy. Výrobní flexibilita znamená, že je firma schopná produkovat výrobky podle potřeb trhu. Vyrábí tedy to, co je nevyhnutelně potřebné, v požadovaném množství a v co nejkratším čase. Firmy by neměly přehlížet jakýkoli malý problém, protože ten by mohl přerůst ve velký a to by mohlo znamenat vysoké ztráty. Konkurence světových podniků je obrovská, a proto je třeba, aby se každá firma neustále snažila zvyšovat produktivitu.
Závod v Holešově zavedl v červnu 2011 jednu z japonských technik. Jedná se o filozofii TPM – Total Productive Maintenence neboli totálně produktivní údržba. Protože se v závodě nezavádí tato filozofie jen ve výrobě, ale v celém závodě, využívá se název Total Performance Management. V závodě v Holešově se zatím využívají 4 pilíře. Soběstačná údržba, plánovaná údržba, neustálé zlepšování a vzdělávání a trénink.
V teoretické části bakalářské práce popíši filozofie TPM, Just-In-Time, štíhlá výroba a další nástroje a metody průmyslového inženýrství. V praktické části se budu věnovat samotnému fungování TPM v závodě, popíši pilíře, které závod využívá a zaměřím se na jeden pilíř, a to Focus Improvement – neustálé zlepšování, který identifikuje, analyzuje a odstraňuje ztráty.
Jak už jsem uvedla, je velmi důležité, aby byl podnik schopen reagovat na potřeby trhu.
Pokud si trh žádá výrobek A, musí závod vyrábět výrobek A, pokud si žádá výrobek B, musí se vyrábět výrobek B. Je tedy třeba proces nastavit tak, aby se vyrábělo, to co je potřeba. Dobu, po kterou tento přehoz tzv. changeover trvá, se budu snažit redukovat, a to pomocí metody SMED. Přehoz je čas, kdy stroj nevyrábí, ale přestavuje se a připravuje se na následující výrobu. Já budu sledovat operátory a údržbáře mogulu a snažit se najít chyby, které by se daly odstranit, a tím pádem redukovat čas výměny a snižovat ztráty.
Budu vycházet z LTA – Loss Tree analýzy, ze které zjistím, kde má závod největší ztráty.
I TEORETICKÁ Č ÁST
1 PODNIKOVÉ SYSTÉMY
Podnikový systém představuje zavedení organizace ve společnosti. Je to soubor pravidel, jež umožní celé společnosti a všem zaměstnancům systematicky pracovat na celkové prosperitě firmy. Správný podnikový systém firmy zajišťuje chod řízení celé firmy a také pomáhá sjednocovat firemní kulturu, zlepšuje vztahy na pracovišti, jednotu a tvůrčí spolupráci. (Mysak, ©2005−2012)
Jeden z hlavních úkolů managementu podniku je zvyšování produktivity. Podmínkou pro dosažení a udržení konkurenceschopnosti podniku má rostoucí význam jeho schopnost reagovat na prudký růst produktivity vůdčích světových podniků. Toto celosvětové zvyšování produktivity je umožněno hlavně zaváděním převratných japonských manažerských technik do podnikových systémů. (Synek et al., 2011, s. 276)
„Nejdůležitějším a skutečně naprosto unikátním přínosem managementu ve 20. století bylo padesátinásobné zvýšení produktivity manuálního dělníka ve výrobě. Nejdůležitějším přínosem, s nímž musí management přijít v 21. století, je obdobné zvýšení produktivity práce se znalostmi a pracovníka disponujícího znalostmi. Nejcennějším aktivem podniku 20. století bylo jeho výrobní zařízení. Nejcennějším aktivem instituce 21. století, ať už podnikové či nepodnikové, budou její pracovníci disponující znalostmi a jejich produktivity.“ (Drucker, 1999, s. 129)
Produktivitou se rozumí efektivní využívání zdrojů při plnění podnikových cílů. Hlavní způsob měření produktivity je porovnávání zdrojů požitých při produkci zboží s hodnotou, kterou přidávají pro zákazníka. Když něco nepřidává hodnotu ve firmě, je to překážkou produktivity. (Stýblo, 2010, s. 83)
Podnik může být úspěšný, když se dokáže neustále měnit a když jsou tyto změny atraktivní pro zákazníky. Výrobek by se měl stát pro zákazníka předmětem touhy, nikoliv výběru.
Podniky musí v dnešní době o své zákazníky bojovat, jelikož na trhu je přebytek nabídky.
Velkou roli v inovaci má management podniku. Musí přijímat inovativní změny od zákazníků nebo od zaměstnanců a snažit se je podpořit a vytvořit nejlepší podmínky.
Zaměstnanci by měli mít touhu zlepšovat. Doma se člověk může chovat inovativně, stále něco vymýšlí, zlepšuje. Tyto schopnosti tedy má. Je třeba, aby jim firemní kultura pomohla uvolnit tyto vlastnosti. Lidé by měli chápat, že když něco přinášejí podniku, pomůžou i ostatním a celé společnosti, není to jen pozitivní přínos pro ně, např. růst v kariéře nebo odměny. (Frolík, 2012, s. 33)
Při zlepšování procesů je nejdůležitější právě účast zaměstnanců. Neznamená to nic jiného než, že zaměstnanci aplikují své znalosti, které jsou vyžadovány, aby byla jejich práce řádně prováděna. Každý zaměstnanec má schopnost účastnit se procesu zlepšování.
Důvodem je například úsilí o seberealizaci a naplnění svých možností. (Vytlačil a Mašín, 1999, s. 23-24)
Podniky světové třídy mají systém, který je založený na filozofii Just-in-Time. To znamená na primární orientaci na procesy (a ne jen na jednotlivé operace, jak tomu bylo dříve) a na procesním řízení s cílem zcela eliminovat výrobní ztráty, za ty se považují zásoby, vady, poruchy, prostoje, neproduktivní přepravy a neproduktivní kontroly. (Synek, 2011, s. 276)
Pokud by firmy v současném tvrdém prostředí přehlížely a podceňovaly problémy, mohly by v blízké budoucnosti zaplatit velkou cenu, a to ztrátu výroby z důvodu vysokých nákladů. Mnoho prostojů nebo vadná produkce začíná prvním povoleným šroubem nebo špatně prováděným čištěním či mazáním stroje. Firmy nemohou přehlížet drobné závady, ty totiž přerostou po určité době do poruch a prostojů. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 13) Dnešní doba představuje masivní nástup technologií do všech oblastí lidského konání.
Stále častěji se spoléháme na technologické vybavení než na lidskou sílu. Stroje představují zvýšení kvality a produktivity práce při zachování nebo dokonce snížení nákladů. S tím samozřejmě rostou i nároky na údržbu a péči o stroje. (Stöhr, 2012, s. 6) Překážky na cestě k vyšší efektivnosti:
− prostoje: porucha a následná oprava stroje, který v době opravy neprodukuje žádné výrobky,
− výměna nástrojů a forem,
− ztráty způsobené přestávkami ve výkonu strojů a zařízení,
− ztráty rychlosti v průběhu výrobních procesů,
− nedostatky v kvalitě,
− snížení výkonu ve fázi náběhu výrobních procesů a technologických zkoušek:
špatně připravená a provedená zkouška zkracuje čas potřebný pro výrobu a snižuje výkon stroje. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 23-24)
2 NÁSTROJE A METODY PR Ů MYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ 2.1 Štíhlý podnik
Základem štíhlého podniku je dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz. Jde o zvyšování výkonnosti podniku tím, že na dané ploše se dokáže vyprodukovat víc, než vyprodukují konkurenti, že s daným počtem lidí a zařízení se vyrobí vyšší přidaná hodnota, že v daném čase se vyřídí víc objednávek, že na jednotlivé podnikové procesy a činnosti se spotřebuje méně času. Štíhlý podnik dělá přesně to, co zákazník chce, a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby navyšují. Štíhlý podnik vydělá víc peněz, vydělá je rychleji, a to s vynaložením méně úsilí. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 17) Zeštíhlování podniku vede k tomu, aby se vyrábělo víc, aby měl podnik nižší režijní náklady a aby efektivněji využíval plochy a výrobní zdroje. Štíhlá výroba je filozofie, jež usiluje o zkrácení času mezi zákazníkem a dodavatelem. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 17) 2.1.1 Historie
Štíhlá výroba vznikla v 50. letech 20. století v Japonsku. Průkopníkem této metody je firma Toyota, konkrétně manažer Taiichi Ohno (1912-1990). Měl za úkol implementovat změny, které by vedly k odstranění prostojů a ke zvýšení produktivity. Vymyslel linku, na které mohl jeden pracovník obsluhovat více strojů různých druhů. Tato změna od filozofie jeden pracovník – jeden stroj k vizi jeden pracovník – více strojů se zásadně lišila od řešení hromadné výroby. Pomohla zvýšit dvakrát až třikrát produktivitu. (Bordás,
©2006)
2.1.2 Management znalostí a rozvoj podnikové kultury
Podniková kultura je vzor základních návyků, které byly vytvořeny ve skupině pracovníků, aby řešily problémy přizpůsobování se okolí a své vnitřní integrace. Podniková kultura je soubor norem, hodnot a způsobů myšlení, které uznávají a používají všichni pracovníci podniku. Je to způsob, kterým se všechno v podniku dělá. V podnikové kultuře neexistuje šablona, která by se dala úspěšně použít ve všech podnicích, odráží se zde historie firmy, současnost, úroveň managementu a charisma vedení firmy. (Košturiak a Frolík, 2006, s.
22)
„Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům, a on by potom
vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčený, že největší ztráty v průmyslu a obchodu vznikají nesprávným postojem, který má člověk ke své práci, svým spolupracovníkům a zákazníkům. Organizátor, který chce vybudovat velký podnik, musí nejdřív vytvořit morální a psychologickou základnu, na které by se jeho spolupracovníci mohli vyvíjet.“
(Baťa Tomáš, 1930 cit. podle Košturiak a Frolík, 2006, s. 22) 2.1.3 Štíhlá výroba
Plýtvání ve výrobě:
− nadvýroba,
− nadbytečná práce,
− zbytečný pohyb,
− čekání na součástky, materiál, informace,
− nadbytečná doprava,
− nevyužité schopnosti pracovníků. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 24) 2.1.4 Štíhlá logistika
Plýtvání v logistice:
− zásoby, nadbytečný materiál a komponenty,
− zbytečná manipulace,
− čekání na součástky, materiál, informace, dopravní prostředky,
− opravování poruch,
− chyby v přípravě materiálu a komponentů,
− nevyužité přepravní kapacity,
− nevyužité schopnosti pracovníků. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 29) 2.1.5 Štíhlý vývoj
Plýtvání ve vývoji:
− vytváření nadbytečné dokumentace,
− hledání dokumentace a informací,
− čekání na informace a materiál,
− zbytečné chození,
− změny v dokumentaci, korekce, odstraňování chyb,
− ztráty času,
− zbytečná práce. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 32) 2.1.6 Štíhlá administrativa
Plývání v administrativě:
− nadbytek informací, jejich příprava a zpracování,
− přeprava zbytečných informací,
− zbytečný pohyb na pracovištích,
− hledání, čekání,
− složité postupy nebo nesprávná práce,
− zásoby,
− chyby. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 34-35)
2.2 TPM
TPM = nástroj permanentního zvyšování celkové efektivnosti strojů s aktivní účastí operátorů. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 41)
− cíl TPM je maximalizovat efektivnost výrobního zařízení,
− obsahuje produktivní, preventivní i prediktivní údržbu a zlepšování v údržbě,
− vyžaduje účast manažerů, techniků, obsluhy i údržbářů,
− zahrnuje každého zaměstnance,
− je založeno na podpoře preventivní a produktivní údržby pomocí týmové práce.
(Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 40-41)
TPM zapojuje všechny pracovníky na dílně do aktivit, které směřují k minimalizaci prostojů zařízení, nehod a zmetků. Jde o překonání dělení lidí, kteří pracují na stroji a kteří ho opravují. Pracovník, který pracuje na stroji, by měl zachytit abnormality. Začíná se na zlepšení pořádku na pracovišti, čištěním strojů a kontrolou jejich stavů. Operátor stroje se učí porozumět stroji, na kterém pracuje a také se učí chovat se k němu jako k vlastnímu majetku. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 93)
TPM je více o lidech, jejich postojích a schopnostech než o strojích. TPM by mělo u operátorů rozvinout schopnosti:
− schopnost objevit abnormality na zařízení a zamezit jejich vzniku,
− schopnost porozumět funkcím zařízení a hledat příčiny abnormalit,
− schopnost předvídat možné problémy a jejich příčiny,
− schopnost opravovat. (Košturiak a Frolík, 2006 s. 100) 2.2.1 Historie
Filozofie TPM byla uvedena v Japonsku v 50. letech. Poprvé aplikována byla v 70. letech.
(Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 33) Poznatky z TPM v Japonsku:
− management i pracovníci vkládají do TPM srdce,
− TPM je chápána jako dlouhodobá cesta,
− TPM je standardní provozní metoda u dobrých firem,
− v rámci TPM je integrována metoda 5S,
− TPM se realizuje jednoduše a pragmaticky z hlediska standardů, pomůcek, úprav strojů, tréninku apod.,
− trénink v oblasti TPM je hodně podporován a rozvíjen (často je dobrovolný a mimo pracovní hodiny není placen). (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 33-34)
USA a Evropa:
− skutečný rozvoj TPM lze pozorovat v 90. letech,
− bariérou pro zavádění TPM byly odbory, které chránily některé profese,
− upřednostňuje se krátkodobý přínos před dlouhodobým ziskem,
− není pochopena dlouhá cesta k TPM, to znamená, že stroj je vyčištěn a TPM je odškrtnuto z plánu. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 37)
Česká republika:
− TPM využívají: Škoda Auto Mladá Boleslav, Barum Continental Otrokovice, Autopal Nový Jičín. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 39)
2.2.2 Cíle TPM
− Nulové neplánované prostoje.
− Nulové ztráty rychlosti strojů.
− Nulové vady způsobené stavem stroje. (Mašín, 2004, s. 89-90) 2.2.3 Principy TPM
− Udržení optimálních podmínek.
− Včasné rozpoznání abnormalit.
− Rychlá odezva na abnormality. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 45) 2.2.4 Činnosti na eliminaci přerušení v práci výrobního zařízení
− Používání optimálních podmínek pro práci zařízení (čištění, mazání, utahování šroubů).
− Dodržování předepsaných podmínek.
− Včasné diagnostikování.
− Odstranění konstrukčních vad na zařízení.
− Zdokonalování pracovníků. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 94) 2.2.5 Přínosy TPM
− Zvýšení CEZ (celková efektivnost zařízení) o 20−30 %.
− Systematické řešení příčin problémů.
− Redukce poruchovosti o 50−80 %.
− Redukce nákladů na náhradní díly a na skladování náhradních dílů. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 105-106)
2.2.6 Přínosy TPM v různých podnicích
− Boeing: snížení počtu zásahů údržby o 29 % za tři měsíce.
− Nissan: snížení míry vad o 90 %.
− Dain Nippon: zvýšení produktivity o 50 %.
− Tenessee Eastman: snížení počtu úrazů na 3 drobná zranění při provedení 1 milionu údržbářských zásahů. (Mašín, Vytlačil, 2000a, s. 56)
− Závod Ayase Works: zvýšení produktivity o 32 %, počet poruch zařízení poklesl o 81 %, čas výměny nástrojů poklesl o 50−70 %. (Imai, 2004, s. 173)
2.3 Just-in-Time
Just in time je výrobní filozofie, kde jsou materiály, díly a výrobky vyráběny, dopravovány a skladovány tehdy, kdy je výroba nebo zákazník vyžadují. Znamená to, že vyrábíme správný výrobek, který dodáváme ve správném množství, ve správné době, ve správném čase, na správném místě a za správnou cenu. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 263)
Filozofie JIT byla poprvé celkově využita při budování výrobního systému Toyoty. Název Just in time vymyslel první prezident firmy K. Toyota. Výzvu obsaženou v tomto slovním spojení vyslyšel a zavedl v realitě průmyslového podniku Taichi Ohno. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 263)
Jednalo se o převratnou změnu v průmyslové výrobě. Tradiční princip „přinesu ti to, co vyrobím“ se změnil na princip „vezmu si to, co potřebuji“. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 264)
2.3.1 Principy JIT
− Zjednodušování – eliminace složitých a překombinovaných řešení, jestliže jednoduché přístupy a metody dokážou totéž.
− Zviditelnění – podporuje splnění potřeby „vidět co se děje“ v prostředí průmyslových a obchodních procesů (prostoje, počty kusů, zmetky, extrémní stavy apod.).
− Synchronizace – organizování rychlosti a pružnosti v rámci podnikových procesů tak, že výroba bude spíše synchronizovaná s aktuální potřebou než potřebou plánovanou.
− Neustálé zlepšování – neustálý rozvoj celého systému. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 265)
2.3.2 Podmínky
− Plánovat a vyrábět na objednávku.
− Vyrábět malé série.
− Eliminovat plýtvání.
− Zajistit plynulé materiálové toky.
− Zajistit stabilní vysokou jakost.
− Systém musí respektovat všichni pracovníci.
− Eliminovat prostoje.
− Udržovat jasnou strategii. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 265)
2.4 DMAIC
DMAIC je metoda pro zavádění změn, řešení problémů a zvyšování úrovně v oblastech jako je kvalita, bezpečnost apod. Metoda vznikla v souvislosti s rozvojem neustálého zlepšování, zvyšování úrovně kvality, bezpečnosti a ochraně ekologického prostředí.
Metodu lze využít pro jakékoliv řešení problému nebo zavedení nových změn, dosažení spokojenosti zákazníka nebo dosažení stanovených výsledků. (Vlastní cesta ‒ poradce a poradenství pro každého, ©2006‒2009)
Zdroj: Interní zdroje
Obr. 1. DMAIC 2.4.1 Definovat (Define)
Definování projektu, jeho rozsahů a cílů.
− Co je důležité pro zákazníka?
− Co je důležité pro firmu?
− Jaké jsou strategické cíle firmy?
− Jaké jsou klíčové procesy? (Košturiak a Frolík, 2006, s. 90) 2.4.2 Měřit (Measure)
Měření současné úrovně výkonnosti procesu.
− Jak se měří výkonnost procesu?
− Jak by se měla měřit výkonnost procesu?
− Jaké jsou požadavky zákazníka na jednotlivé ukazatele výkonnosti procesu?
(Košturiak a Frolík, 2006, s. 90) 2.4.3 Analyzovat (Analyse)
Analýza problému a určení hlavních příčin.
− Jaké jsou vzájemné vztahy mezi vstupy a výstupy procesu?
− Jaká je způsobilost a rychlost procesu?
− Definování hlavních typů plýtvání a jejich příčin. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 90) 2.4.4 Zlepšovat (Improve)
Opatření na zlepšení procesů a odstranění příčin problémů.
− Generování a výběr nápadů na zlepšení.
− Testování, simulace návrhů.
− Vyhodnocení návrhů.
− Realizace návrhů. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 90) 2.4.5 Řídit (Control)
Sledování a řízení procesu i zabezpečení trvalého udržení zlepšení.
− Dokumentace výsledků a přínosů projektu.
− Opatření na udržení zlepšení.
− Jak se zlepšil proces?
− Co se ušetřilo a získalo?
− Ocenění řešitelů. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 91)
2.5 SMED
Japonská metoda SMED (Single Minute Exchanged of Die) vede k pronikavé úspoře přechodových časů, a tím tlumí náklady, což umožňuje snižovat velikost ekonomicky únosné výrobní dávky, a tím snižovat stavy zásob. (Synek et al., 2011, s. 277)
V posledních letech musí firmy vyrábět ve stále menších dávkách a stále častěji musí měnit zakázky. Řešení k pružnosti a k malým výrobním dávkám je v redukci časů na přestavení zařízení. Čas přestavby je čas potřebný od ukončení výroby posledního kusu na odstranění starého nářadí a přípravků, nastavení nového nářadí a přípravků, nastavení a doladění
parametrů procesů, zkušební běhy až po výrobu prvního dobrého kusu. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 106-107)
2.5.1 Historie
Shigeo Shingo začal s konceptem Single Minute Exchange of Die v Japonsku v roce 1950.
Svými knihami o této metodě získal obrovský světový ohlas. Redukce času na seřízení byly primárně vyvinuty se 3 japonskými firmami – Mazda, Matsuzo a Toyota. Dnes je možné s metodou SMED setkat ve všech výrobních odvětví. (Interní zdroje, 2011)
2.5.2 Přínosy
− Radikální redukce časů na seřízení.
− Všeobecné zlepšení výrobního procesu.
− Lepší organizace.
− Eliminace ztrát kapacity stroje.
− Snížení průběžné doby výroby.
− Snížení počtu chyb při seřizování.
− Zlepšení jakosti.
− Zvýšení bezpečnosti práce.
− Nižší zásoby náhradních dílů. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 114) 2.5.3 Druhy plýtvání při přestavbě
− Plývání při přípravě na změnu – manipulace s nástroji až po zastavení stroje.
− Plývání při montáži a demontáži – provádění neúměrně mnoho otáček při povolování či utahování šroubů.
− Plýtvání při zkouškách – dlouhou dobu se umísťuje nástroj na správnou pozici.
− Plýtvání při opětovaném zahájení výroby – seřízený stroj čeká na pracovníka.
(Vytlačil, Mašín a Staněk, 1997, s. 111) 2.5.4 Kroky eliminace plýtvání
− Dělat některé činnosti v době, kdy stroj ještě vyrábí starý výrobek.
− Hledat příležitost, kdy by se mohly činnosti prováděné při zastavení stroje vykonávat v době, kdy stroj vyrábí.
− Snažit se zkracovat čas k vykonání jednotlivých činností. (Vytlačil, Mašín a Staněk, 1997, s. 111-112)
2.6 Kanban
Systém kanban je nepostradatelným podsystémem výrobního systému podniku s JIT.
Kanban je metodou, která si klade za cíl plánování rovnoměrného sledu výrobků na konečné montážní lince, schéma rozvržení strojů, normování postupů a zkrácení časových ztát při seřizování, změně výroby a je také nástrojem pro zlepšování procesů. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 267)
2.6.1 Princip
Princip kanbanu bude popsán na supermarketu. Zákazník si vybere zboží z regálu, u pokladny jsou ze zboží sejmuty dopravní karty a položeny do skříňky (pošta kanban), tyto dopravní karty jsou poslány do skladu. Ze skladu je odebráno zboží potřebné pro naplnění regálů v supermarketu. Dopravní karty jsou vyměněny za karty výrobní, které se nacházely na zboží. Výrobní karty jsou shromažďovány ve schránce (další pošta kanban), poté dodány zpět do továrny, kde se nyní vyrobí přesně množství stanovené pomocí výrobních karet. Na nově vyrobené zboží jsou umístěny výrobní karty. Zboží je dáno do skladu. Cyklus se uzavře. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 267-268)
2.7 5S
Pět základních principů pro dosažení trvale organizovaného, přehledného, čistého a disciplinovaného pracoviště a kompetentních pracovníků. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 114)
2.7.1 Hlavní cíle
− Změnit postoje pracovníků k pracovištím a strojům.
− Vytvořit vizuálněřízené a organizované pracoviště.
− Vytvořit disciplinované pracoviště.
− Připravit kompetentní pracovníky z pohledu strojů a pracovišť.
− Ovlivnit a zaujmout zákazníka.
− Budovat spolehlivou továrnu. (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 114) 2.7.2 Zásady
− Definování pomůcek, které potřebujeme na pracovišti.
− Odstranění všeho nepotřebného z pracoviště.
− Přesné definování místa na ukládání položek na pracovišti.
− Udržování pořádku a čistoty na pracovišti.
− Dodržování disciplíny, pořádku a rozvoj myšlení a kultury 5S. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 24)
2.7.3 Sort – třídění
Odstranění všech předmětů z pracoviště, které nejsou v současných výrobních operacích zapotřebí. Na pracovišti se ponechají jen holé nezbytnosti. (Hirano a Rubin, 2009, s. 26) Vytváří pracovní prostředí, ve kterém prostor, čas, peníze, energie a další zdroje mohou být využívány co nejefektivněji. (Hirano a Rubin, 2009, s. 26-27)
Při správném třídění se problémy a trápení v pracovním toku sníží, komunikace mezi pracovníky se zlepší, zvýší se kvalita produktů a produktivita. (Hirano a Rubin, 2009, s. 37)
2.7.4 Set in order – nastavení pořádku
Předměty by měly být uspořádány tak, aby bylo snadné je najít, použít a vrátit. Důležité je rozhodnout jak skladovat přípravky, nástroje a formy. (Hirano a Rubin, 2009, s. 55)
Nastavení pořádku odstraňuje různé druhy plýtvání. Například plývání hledáním. Není obvyklé při tříhodinové přestavbě stroje vynaložit 30 minut na hledání. (Hirano a Rubin, 2009, s. 40)
2.7.5 Shine – lesk
Odstranění špíny a prachu z pracoviště. Lesk znamená, že všechno udržujeme zametené a čisté tak, aby v případě potřeby bylo připraveno k užití. (Hirano a Rubin, 2009, s. 58) Pokud není špína a prach z pracoviště odstraněn objevují se problémy, jako například špatná morálka zaměstnanců, bezpečnostní rizika, poruchy zařízení a zvýšený počet defektů produktu. (Hirano a Rubin, 2009, s. 67)
2.7.6 Standardize – standardizace
Je to výsledek, který vznikne, když jsou řádně zachovány třídění, nastavení pořádku a lesk.
(Hirano a Rubin, 2009, s. 70)
Hlavním cílem standardizace je zabránit překážkám v třídění, nastavení pořádku a lesku, z jejich zavedení učinit denní zvyk a zajistit, aby všechny tři pilíře byly udržovány v plně zavedeném stavu. (Hirano a Rubin, 2009, s. 84)
2.7.7 Sustain – zachování
Cílem je vytvoření z řádného dodržování správných procedur dlouhodobý návyk. (Hirano a Rubin, 2009, s. 97)
II PRAKTICKÁ Č ÁST
3 P Ř EDSTAVENÍ SPOLE Č NOSTI
Společnost, ve které jsem se rozhodla zpracovávat bakalářskou práci je přední světovou potravinářskou firmou, podnikající v oblasti výživy, zdraví a zdravého životního stylu.
V rámci tuzemského potravinářského průmyslu patří společnost mezi přední výrobce a zaměstnavatele. (Nestle.cz. Nestlé je... | Nestlé Česko, ©1999)
3.1 Historie
Společnost byla založena v roce 1866 ve městě Vevey ve Švýcarsku podnikatelem Henrim Nestlé, který byl původně lékárníkem. Ten vyvinul v roce 1867 náhradní kojeneckou výživu, která byla na bázi sušeného kravského mléka. Tato výživa byla určena pro děti matek, které nemohly kojit a potřebovaly pro kojence zajistit náhradní výživu. Mezi hlavní milníky Nestlé patří vstup do výroby čokolády na přelomu 20. a 30. let 20. století, úspěšné uvedení na trh první rozpustné kávy na světě NESCAFÉ v roce 1938 a získání strategické značky Maggi v roce 1947. (Historie značky NESTLÉ | Detail článku | Kuchařka, recepty a vaření | www.najist.cz, ©2008‒2009)
Na český trh vstoupila společnost již v roce 1890. Do roku 1948 provozovala společnost v tehdejším Československu moderní mlékárenské závody v Moravském Krumlově a v Hlinsku. Pod značkami ORION, BON PARI, LENTILKY a mnoho dalšími se Nestlé vrátila na český trh v roce 1992. Od roku 2001 nese firma název Nestlé Česko, s. r. o..
(Historie značky NESTLÉ | Detail článku | Kuchařka, recepty a vaření | www.najist.cz,
©2008‒2009)
3.2 Spole č nost ve sv ě t ě
Společnost se řadí na 1. místo v pořadí světových výrobců potravin (mimo výrobce alkoholických nápojů) a to s objemem prodeje společnosti za rok 2010 109 722 miliónů CHF. Společnost zaměstnává 278 tisíc pracovníků ve 140-ti zemích a vyrábí ve 449-ti závodech. (Nestle.cz: Nestle SA | Nestlé Česko, ©1999)
3.2.1 Výrobky
− Instantní káva.
− Sušené a kondenzované mléko.
− Dětská výživa.
− Minerální vody.
− Čokoláda a cukrovinky.
− Čokoládové a sladové nápoje.
− Dehydratované polévky a koření.
− Zmražená hotová jídla.
− Potrava pro psy a kočky.
− Zmrzlina.
− Cereálie. (Nestle.cz. Nestle SA | Nestlé Česko, ©1999)
3.3 Závody
Společnost soustředí v ČR svoji výrobu do dvou závodů: Olomouc a Holešov. Vedení společnosti sídlí v Praze. (Nestle.cz. Historie Nestlé v ČR a SR | Nestlé Česko, ©1999) 3.3.1 Závod Holešov
První etapa výstavby závodu byla dokončena v roce 1910. Velkou výhodou byla poloha továrny, která byla v bezprostřední blízkosti cukrovaru, tedy dodavatele nejdůležitější suroviny. V roce 1942 byla dokončena druhá etapa výstavby. V roce 1949 vznikl národní podnik. Závod se stal největším domácím výrobcem kandytů a lentilek. V osmdesátých letech začala výroba karamel a lízátek. V tomto období představoval export až 30 % z celkové výroby. (Nestle.cz. Závod Sfinx | Nestlé Česko, ©1999)
V současné době vyrábí závod velice pestrou paletu nečokoládových cukrovinek – dropsy, furé, želé, karamely, lentilky a další dražé. Závod vyrábí na domácím trhu pod značkou JOJO, BON PARI a ORION. (Nestle.cz. Závod Sfinx | Nestlé Česko, ©1999)
3 priority závodu:
− stát se nejbezpečnějším závodem pro lidi i životní prostředí v Nestlé s vysoce motivovanými lidmi bez pracovního úrazu,
− pokračovat se zlepšováním standardů kvality a být vysoce efektivní ve vývoji nových výrobků s cílem uspokojit zákazníky na celém světě,
− posilovat pozici v nákladech „Nejlepší ve své třídě“ (Best in Class) celosvětově na trhu s cukrovinkami a zabezpečit nejlepší zákaznický servis. (Interní zdroje, 2011)
3.3.2 Závod Olomouc
„První společná moravská továrna na cukrovinky a čokoládu v Olomouci“ vznikla v roce 1898. Od roku 1908 se závod mění na „Akciovou továrnu na cukrovinky a čokoládu v Olomouci“. Po znárodnění koncem 40. let 20. století se závod přejmenoval na „Zora, továrna na čokoládu a cukrovinky, národní podnik“. Na přelomu tisíciletí se závod Olomouc stal největším tuzemským výrobcem tabulkových čokolád a bonboniér.
(Nestle.cz: Závod Zora | Nestlé Česko, ©1999)
4 TPM V ZÁVOD Ě
TPM pochází z Japonska a je zkratkou Total Productive Maintenance – totálně produktivní údržba. V závodě užívají název Total Performance Management, a to proto, že TPM je celopodnikovým systémem, nezavádí se pouze ve výrobě, ale v celém závodě včetně všech podpůrných oddělení. Nejedná se tedy jen o údržbu, ale využívá všech pracovníků ke snížení ztrát.
4.1 Iniciativa neustálého zlepšování (NCE ‒ Nestlé Continuous Excellence)
V roce 2008 začala v závodě nová iniciativa neustálého zlepšování. Tato iniciativa předcházela samotnému spuštění TPM. Spolu s touto novou iniciativou byly zavedeny metody jako SMED a DMAIC.
Iniciativa neustálého zlepšování je nová cesta ke zlepšení výkonu, která je zaměřena na:
− spotřebitele a zákazníka,
− dokonalost ve vedení lidí a náležitý rozvoj,
− používání nejlepších postupů a kvalitních nástrojů. (Interní zdroje, 2011) NCE je iniciativa, která se vyznačuje „3C“:
− deliver Competitive advantage (poskytující konkurenční výhodu) zlepšení služeb zákazníkům
schopnost tvořit úspory z roku na rok
− delight Consumers (uspokojení spotřebitelů) minimalizovat stížnosti spotřebitelů čerstvost
− excel in Compliance (shoda)
dodržování legislativních požadavků (Interní zdroje, 2011) 4.1.1 Principy
0 = žádné plýtvání:
− nadvýroba,
− přeprava,
− zásoby,
− pohyb,
− přepracování,
− čekání. (Interní zdroje, 2011) 1 = jeden tým:
− spojení cílů mezi byznysem a výrobou,
− stejné cíle na všech úrovních. (Interní zdroje, 2011) 100 = 100% zapojení všech:
− být dokonalí ve vedení lidí,
− zapojit všechny zaměstnance. (Interní zdroje, 2011)
NCE je iniciativa, která zapojuje všechny zaměstnance do procesu zlepšování výkonů, týmové práce a boje s plýtváním. NCE funguje tak, že každý klíčový operátor na lince sleduje ukazatele, které může ovlivnit. Nese za ně odpovědnost a k vyřešení problému využívá různé nástroje, které sledují příčinu toho problému. Tato činnost operátora přispívá ke snížení ztrát. Před NCE si zaměstnanci předávali směnu na různých místech na lince, nyní je předávání směny strukturované na stanoveném místě u tabule. NCE funguje jako informační centrum, všichni vidí, co se děje a jak si závod vedl včera. Sledují se ukazatele, ty mají buď červenou (špatné výsledky) nebo zelenou barvu (dobré výsledky). Všechny problémy se řeší rychleji a viditelněji. (Interní zdroje, 2011)
TPM bylo v závodě spuštěno začátkem června 2011 a prvním krokem bylo úvodní čištění linky.
4.2 Úvodní čištění TPM linky
Úvodní čištění linky pomohlo zkontrolovat linku a najít problémy, které jsou způsobené vynuceným zhoršením stavu. Úvodní čištění se zaměřilo na:
− kompletní odstranění prachu, špíny a nepotřebného materiálu ze zařízení a jeho okolí
− vyhledávání všech nedostatků a následné štítkování:
štítkování je neustálá činnost = vždy když najde zaměstnanec nedostatek na zařízení, je třeba připojit štítek,
štítek se jasně a čitelně vyplní a umístí na místo, které je nejblíže k problematickému bodu,
jeden nedostatek = jeden štítek,
nakonec se vyplní formulář na evidenci štítků. (Interní zdroje, 2011)
Štítkování – určení důležitosti štítků (příloha P I):
A – vysoká důležitost: vysoké riziko nehod, ohrožení životního prostředí, hrozící přerušení výroby a ohrožení kvality, termín vyřešení = 2 dny,
B – střední důležitost: riziko obnovení základních podmínek stroje nebo zařízení a celé výroby, termín vyřešení = 20 dní,
C – nízká důležitost: stěžuje vykonávání inspekce a čištění, termín vyřešení = 60 dní.
(Interní zdroje, 2011)
4.2.1 7 druhů odchylek od běžného stavu Malé nedostatky:
− znečištění – prach, špína, olej, mazadlo,
− poškození – prasklina, stlačení, ohnutí.
Nesplněné základní podmínky:
− mazání – nedostatečné, špinavé, nevhodné,
− dotáhnutí – šrouby a matice, uvolněné, chybějící.
Těžko dostupná místa:
− pročištění,
− promazání.
Zdroje znečištění:
− suroviny,
− mazadla,
− pomocná média. (Interní zdroje, 2011) 4.2.2 Odchylky od běžného stavu
− Poruchy (prach a cizí částice vedou k poruchám, zvyšují také spotřebu energie).
− Předčasné opotřebení součástek.
− Zastavení stroje.
− Časté zásahy.
− Nízká rychlost zařízení.
− Úplné zastavení.
− Kazy, chybné výrobky (mohou být způsobené proniknutím cizích částic nebo nesprávným chodem zařízení). (Interní zdroje, 2011)
4.3 4 pilí ř e TPM
V závodě se zatím využívají 4 pilíře. Soběstačná obsluha, plánovaná údržba, neustálé zlepšování, vzdělávání a trénink. Ostatní pilíře jsou ve fázi přípravy.
Zdroj: Interní zdroje, 2011
Obr. 2. Struktura TPM
4.3.1 AM (autonomous maintenance) – soběstačná obsluha
Úlohou pilíře soběstačné obsluhy je budovat pocit vlastnictví zařízení a strojů, zároveň snižovat počet abnormalit, drobných zastavení a poruch na strojích a snížit ztráty na lince ve všech formách. TPM předchází poruchám strojů, a to tak, že se operátor učí dostatečně porozumět stroji a odhalit abnormality. Dalším příkladem by mohlo být čištění – radši se předejde znečištění, než aby se musel stroj čistit. (Interní zdroje, 2011)
Soběstačná obsluha znamená udržovat základní podmínky stroje pod kontrolou (místa čištění, mazání a inspekce), vzdělávat operátory, aby byli schopni rozlišit normální stav od nenormálního a provést rychlou a správnou akci k zabránění zhoršení stavu, zlepšit
schopnosti operátorů tak, aby mohli vyvinout a zavést změny, které zvýší produktivitu procesu. (Interní zdroje, 2011)
4.3.2 PM (preventive maintenance) – plánovaná údržba
Pilíř preventivní údržby má cíl zvýšit schopnosti operátorů a techniků údržby řídit oddělení údržby. Je kladen důraz na to, aby údržbáři dokázali identifikovat problém dříve, než dojde k poruše, to povede ke snížení poruch na minimum a z dlouhodobého hlediska sníží náklady na údržbu. (Interní zdroje, 2011)
4.3.3 FI (focus improvement) – neustálé zlepšování
Pilíř zaměřený na zlepšování hledá ztráty a následně správnými metodami a správnými nástroji analyzuje a poté je systematicky a důsledně snižuje, v ideálním případě úplně odstraňuje. Velkou roli hraje bezpečnost a kvalita, bez kterých nejde provést žádné zlepšení. Tento pilíř pomáhá při snižování zbytečných nákladů ve firmě. (Interní zdroje, 2011)
Tomuto pilíři se budu věnovat v další kapitole podrobněji.
4.3.4 ET (education and training) – vzdělávání a trénink
Tréninkový a vzdělávací pilíř je zaměřen na to, jak všechny činnosti na lince vykonávat co nejefektivněji a nejsprávněji. Hlavním úkolem tohoto pilíře je provádět vzdělávací a tréninkové aktivity. (Interní zdroje, 2011)
4.4 Focus Improvement
4.4.1 Úlohy FI pilíře
− Definovat a vlastnit metody a nástroje na identifikaci, analýzu a eliminaci ztrát.
− Školit metody a nástroje.
− Poskytovat koučování na pochopení metod a nástrojů.
− Ujistit se, že jsou aplikovány správné metody a nástroje. (Interní zdroje, 2011)
4.4.2 Cíle FI pilíře
− Identifikovat, analyzovat a eliminovat ztráty pomocí metod (např. DMAIC, SMED).
− Vybudovat vhodné kapacity na spuštění projektů.
− Rozvinout organizační a individuální schopnosti potřebných na podporu strategických cílů trhů a závodů.
− Podporovat propojení mezi FI pilířem a ostatními pilíři. (Interní zdroje, 2011)
4.4.3 Nástroje FI pilíře
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů Obr. 3. Nástroje pilíře
4.4.4 Kaskádování cílů
Kaskádování cílů znamená komunikovat cíle závodu na všechny úrovně tak, aby byly pro každého srozumitelné a pochopitelné. Například vedení společnosti určí, že kvalita výrobků se musí zlepšit o 4%. Tato informace pro pracovníka ve výrobě vůbec nic nepředstavuje. On bude mít za úkol kontrolovat každou půl hodinu výrobek. Tím zjistí, jestli je všechno v pořádku nebo je potřeba něco změnit. To je cíl pro pracovníka na lince, který přispívá tomu, aby byl splněn cíl celé společnosti.
4.4.5 Loss tree analýza
Loss tree analýza je metodika FI pilíře na identifikaci ztát.
Identifikace ztrát
Kaskádování cílů do projektů
LTA analýza
Analyzování a odstraňování ztrát
DMAIC
SMED
Vlastnosti loss tree analýzy:
− všichni zaměstnanci jsou zapojeni do LTA,
− LTA dává všem ztrátám název,
− všichni musí být přesvědčeni, že jde dosáhnout nulových ztrát,
− hlavním cílem LTA je zvýšit podvědomí o ztrátách,
− Loss Tree analýza vychází z dat, které se zpracují a zjištěné ztráty se následně vizuálně prezentují. (Interní zdroje, 2011)
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
Graf 1. Procentuální rozdělení celkových ztrát v závodě za druhé pololetí 2011
Na Grafu 1. můžeme vidět, že největší ztráta v závodě za druhé pololetí 2011 je na materiálu, a to 53 % z celkových ztrát. Strojní ztráty se podílejí na celkových ztrátách 43 % a lidské ztráty 4 %.
43% 53%
4%
Rozdělení celkových ztrát
materiál stroj člověk
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
Graf 2. 5 největších ztrát v závodě dle kategorií za druhé pololetí 2011
Na Grafu 2. vidíme 5 největších ztrát dle kategorií v závodě za druhé pololetí roku 2011.
Největší ztrátou jsou materiálové ztráty. Do této kategorie patří například zpracovatelný zlom, který vzniká při tvorbě nestandardních tvarů, které se prodají za sníženou cenu nebo v případě kandytů se přepracují zpět ve formě cukerného roztoku. Plánované zastavení je druhou největší ztrátou v závodě. Do této kategorie patří přehoz, kterým se budu zabývat v další části bakalářské práce. Velké ztráty pro závod představují poruchy, organizační ztráty (přestávky na oběd apod.) a „extra“ čas (mítinky, školení apod.), které představují investici do lidí.
27% 58%
7%
4% 4%
Ztráty dle kategorií
materiálová ztrát plánované zastavení porucha
organizační ztráta
"extra" čas
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů Graf 3. Celkové ztráty dle dílen
Graf 3. nám ukazuje, že největší ztráty jsou na dílně Želé, a to 51 %. Právě na dílně Želé budu měřit čas přehozu na mogulech. Tento čas se budu snažit redukovat, a tím i snížit ztráty na dílně Želé.
51%
26%
8%
6%
5% 4%
Ztráty dle dílen
Želé K3 Dražírna MM K1
Karamelovna
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
Graf 4. Celkové ztráty na dílně 1 v sub-kategorii plánované zastavení
Na Grafu 4. vidíme, že na dílně Želé, kde budu měřit čas přehozu, je právě přehoz největší ztrátou a to 29 % za druhé pololetí roku 2011. Přehozem myslím výměnu pístnice, formy, čištění mogulu apod. Další ztrátou v plánovaném zastavení je operační čas. Je to čas na ofoukání formy od škrobu, umývání pístnice a na lepení tvořítek. Rozjezd, zastavení a plánované čištění jsou další ztráty.
29%
26%
26%
19%
Ztráty na želé dle sub-kategorií
přehoz operační čas rozjezd, zastavení plánované čištění
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
Graf 5. Největší strojní ztráty na mogulu 1, který se nachází v dílně Želé
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních zdrojů
Graf 6. Největší strojní ztráty na mogulu 2, který se nachází v dílně Želé 43%
36%
21%
Strojní ztráty na mogulu 1
přehoz
mechanická porucha plánovaná údržba
47%
27%
26%
Strojní ztráty na mogulu 2
přehoz
mechanická porucha plánovaná údržba
Na Grafech 5. a 6. vidíme, že největší ztrátou na mogulech 1 a 2 je přehoz. Právě proto je velmi důležité snažit se redukovat čas přehozu. Já se zaměřím na mapování jednotlivých operací při čištění licích hlav a přehozu pístnic a forem. Během mapování se zaměřím na hledání zbytečných operací a pohybů. Cílem je najít optimální postup za co nejkratší čas. Dá se toho dosáhnout lepší organizací práce.
5 VYUŽITÍ METODY SMED K ODSTRA Ň OVÁNÍ ZTRÁT
V rámci TPM závod využívá metodu SMED, a to k redukci času přehozu nástrojů na mogulu. Redukce času přehozu je velmi důležitá a je třeba se jí zabývat a to vzhledem k tomu, jak často k přehozům dochází. Trh si žádá v určitou chvíli výrobek A a v jinou chvíli výrobek B, je třeba tedy přeměnit například formu nebo pístnici na mogulu podle toho, jaký výrobek si trh žádá. Mým úkolem bude sledovat operátory na mogulech a hledat zbytečné operace, které během přehozu dělají a snažit se redukovat čas přehozu, a tím pádem snižovat ztráty.
Jako příklad si můžeme uvést výměnu kol na osobním automobilu a na formuli 1. Výměna kol v servisu u běžného osobního automobilu trvá přibližně 1 hodinu. Výměna kol u formule 1 trvá několik sekund. Je tedy zřejmé, že čas přehozů se dá radikálně snížit.
V závodě se rozlišují 3 druhy ztrát – strojní, materiálové a lidské. Přehoz je právě jednou z nich.
5.1 Ztráty v závod ě
5.1.1 Strojní
− Není plánovaná výroba – není požadavek trhu.
− Plánovaná údržba.
− Porucha.
− Procesní chyba – časová ztráta způsobená operační chybou (neplánované čištění víc jak 10 min).
− Krátké zastavení – operátor je schopen zprovoznit stroj bez pomoci údržbáře (do 10 min.).
− Zkoušky a nájezd výroby – ztráta kvůli zkoušení nového výrobku.
− Ztráty na rychlosti linky – čas, kdy linka běží pod nominální rychlostí.
− Organizační ztráty:
přestávka na jídlo, školení,
porada.
− Plánované zastavení:
přehoz – časová ztráta způsobená změnou výroby z jednoho výrobku na druhý,
rutinní rozjezd, ukončení výroby – na začátku a na konci směny, když to není přehoz,
plánované čištění,
operační plánované přestávky – výměna folie, přilepení formy.
− Čekání – čas strávený čekáním z nedostatku externích faktorů (nedostatek lidí, materiálu, energie).
− Zlom a odpad – časová ztráta, kdy linka vyrábí defektní výrobky. (Interní zdroje, 2011)
5.1.2 Materiálové
− Materiálové ztráty:
převažky – každý výrobek nad uvedenou hmotnost,
odpad – každá ztráta na materiálu, který nemůže být znovu použitý v procesu,
zlom – materiál, který může být znovu použitý výrobním procesu, obalový materiál – nemůže být znovu použitý ve výrobním procesu, zničený materiál – vypršení záruční doby, zrušení výrobku, kontaminace.
− Technické náhradní díly – šroubky, matice atd. (při haváriích).
− Ztráty na energiích – elektrika, plyn, voda nad rozpočet. (Interní zdroje, 2011) 5.1.3 Lidské
− Nepřítomnost = absentismus:
nemoc, úraz,
neplánované odchody.
− „extra“ čas (čas navíc):
porady,
školení. (Interní zdroje, 2011)
5.2 Technologický postup výroby
Na obrázku si ukážeme schéma výroby a poté popíši samotný průběh výroby. Přehoz budu sledovat na mogulu.
Zdroj: Vlastní zpracování na základě vlastního výzkumu Obr. 4. Schéma technologické výroby
Ve varně (příloha P II) se nechá nabobtnat želatina s vodou. Tento želatinový roztok se smíchá s cukrem a se sirupem dle receptury. Tato směs se uchová v parním kotli při teplotě 105°C. V odparce se želatinový roztok přesaje a teplota se dostane na 80°C.
V barvící stanici (příloha P III) se do směsi přidávají barvy, kyselina, jablečný koncentrát a aroma. Ochucená a obarvená hmota je čerpaná do nalévací hlavy mogulu.
K mogulu se přivážejí plná kárata (dřevěné formy), které jsou naplněny hmotou z předešlého dne (příloha P IV). Ve stroji se forma vyklopí, škrob se separuje a výrobek pokračuje do bubnu (příloha P V), kde se naolejuje nebo nacukruje. Prázdné kárata pokračují dále ve stroji, kde se naplní škrobem (příloha P VI). Do škrobu se vytiskne nová forma a nalije se do ní hmota (příloha P VII), která je připravena z varny. Plné kárata se odváží do prostoru chladnutí na dobu 24 hodin.
Já budu sledovat operátory a údržbáře mogulu, kteří musí přeměnit formu a pístnici a vyčistit stroj. Musí tedy zastavit výrobu, vyčistit stroj od předchozí hmoty a seřídit tak,
MOGUL
VARNA BARVÍCÍ STANICE
