Interní komunikace společnosti v oblasti služeb finančního poradenství
Bc. Monika Fiedlerová
Diplomová práce
2012
Do jaké míry ovlivňuje nastavený systém interní komunikace a jejích nástrojů spo- kojenost pracovníků finančně-poradenské společnosti, jejich loajalitu k firmě, ale také po- cit, že jsou plně informováni, je otázkou, kterou si tato diplomová práce klade. Zda míru fluktuace, spokojenost pracovníků a jejich loajalitu k firmě ovlivňují i jiné faktory, jako například systém náborů společnosti, systém vzdělávání, ale také finanční gramotnost v České republice nebo vnímání této služby (činnosti, aktivity) veřejností, poodkryje celá práce. Jakmile budou rozklíčovány jednotlivé faktory, které tyto záležitosti ovlivňují, bude v rámci projektové části nastaven plán interní komunikace a vzdělávacích systémů na ob- dobí šesti měsíců.
Klíčová slova:
Marketing služeb Interní marketing Interní komunikace Public relations Personální řízení
To what extent is the set system of internal communication and staff satisfaction of its tools financial-consulting company, their loyalty to the company, but also feel that they are fully informed, it is a question that you put this thesis. Whether turnover rates, staff satisfaction and their loyalty to the firm is also affected by other factors, such as the re- cruitment system, the system of education, but also financial literacy in the Czech Republic or negative perception of the work environment, find this work. Once detected individual factors that affect these issues, will this work plan set up internal communication and train- ing systems a period of six months.
Keywords:
Marketing services Internal marketing Internal communication Public relations
Personnel management
rou mi poskytla při zpracování této diplomové práce.
Děkuji celé své rodině a především svému příteli za podporu, kterou mi věnovali v době celého mého magisterského studia a za jejich trpělivost ve zkouškových obdobích i v době zpracování mé diplomové práce a přípravě na státní zkoušky.
Zároveň čestně prohlašuji, že odevzdaná verze diplomové práce a verze elektronická na- hraná do IS/STAG jsou totožné.
Zlín, 17. dubna 2012 Monika Fiedlerová
I TEORETICKÁ ČÁST ... 11
1 SLUŽBY ... 12
1.1 KLASIFIKACE SLUŽEB ... 12
1.2 MARKETINGOVÝ MIX SLUŽEB ... 13
1.2.1 Komunikační mix služeb ... 14
2 MARKETING ... 15
2.1 MARKETINGOVÝ MIX ... 15
2.1.1 Komunikační mix ... 16
2.1.2 Corporate identity ... 16
2.2 INTERNÍ MARKETING ... 17
2.2.1 Interní komunikace ... 18
2.2.1.1 Nástroje interní komunikace ... 18
2.2.1.2 Kritéria efektivity nástrojů interní komunikace ... 19
2.2.1.3 Cílové skupiny interní komunikace ... 21
2.2.1.4 Cíle interní komunikace ... 22
2.2.1.5 Efekty účinné interní komunikace ... 22
2.3 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ... 22
3 VAZBA INTERNÍHO MARKETINGU A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ... 24
3.1 VÝZNAM ZAMĚSTNANCŮ U POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB... 24
3.2 NEJDŮLEŽITĚJŠÍ FUNKCE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ ... 25
3.2.1 Přijímání zaměstnanců ... 25
3.2.2 Trénink a vzdělávání zaměstnanců ... 26
3.2.3 Kariérní růst pracovníků ... 28
3.2.3.1 Rozvoj managementu ... 28
3.2.4 Odměňování a motivace pracovníků ... 29
3.3 NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY VSOUVISLOSTI SPERSONÁLNÍM ŘÍZENÍM A INTERNÍ KOMUNIKACÍ ... 30
3.3.1 Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání ... 31
3.3.2 Málo koučování a zpětné vazby ... 31
3.3.3 Příliš málo příležitostí k růstu ... 32
3.3.4 Pocit nedocenění a neuznání ... 33
3.3.5 Stres z přepracovanosti a nerovnováhy mezi pracovním a osobním životem ... 33
3.3.6 Ztráta důvěry v nejvyšší vedení ... 34
3.3.7 Důsledky neefektivní komunikace a personálního řízení ... 35
4 CÍLE A HYPOTÉZY ... 37
II PRAKTICKÁ ČÁST ... 39
5 INFORMACE O SPOLEČNOSTI ... 40
5.1 STRUKTURÁLNÍ SPOLEČNOST ... 41
5.1.1 Management společnosti ... 42
6 INTERNÍ MARKETING SPOLEČNOSTI PARTNERS ... 44
6.1.2 Firemní periodika ... 46
6.1.3 Firemní televize ... 47
6.1.4 Firemní porady ... 48
6.1.5 Firemní eventy ... 48
6.1.6 Výroční zprávy ... 50
6.1.7 Firemní předměty ... 50
6.1.8 Firemní oblečení ... 51
6.1.9 Sociální odpovědnost Partners a její projekty ... 51
6.1.10 Externí komunikace a její využití pro interní cíle ... 52
6.2 ANALÝZA INTERNÍHO MARKETINGU FIRMY ... 52
6.2.1 Obsahová stránka interní komunikace ... 53
6.2.2 Grafická podoba komunikačních nástrojů ... 53
6.2.3 Pravidelnost a načasování komunikačních nástrojů ... 54
6.2.4 Vhodnost k cílovým skupinám ... 55
7 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI PARTNERS ... 56
7.1 NÁBOR PRACOVNÍKŮ ... 56
7.2 OSA VZDĚLÁNÍ ... 56
7.2.1 Východiska pro možné působení ve společnosti ... 56
7.2.2 První měsíc nováčka ve firmě ... 57
7.2.3 Další kroky ve vzdělávacím systému ... 58
7.2.4 Manager Akademie pro budoucí vedoucí ... 59
7.2.5 Train the Trainer Akademie (M1, M2) ... 59
7.2.6 Ředitelské vzdělávání ... 59
7.3 MANAŽERSKÉ ŘÍZENÍ ... 59
7.4 MOTIVACE PRACOVNÍKŮ ... 61
7.5 ANALÝZA SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ FIRMY ... 63
7.5.1 Personální řízení formou obsahu ... 63
7.5.2 Pravidelnost, načasování nástrojů personálního řízení ... 64
7.5.3 Vhodnost k cílovým skupinám ... 65
7.5.4 Šest důvodů nespokojenosti pracovníků a realita v Partners ... 65
7.6 ČÍSLA K FLUKTUACI PRACOVNÍKŮ SPOLEČNOSTI ... 67
8 FINANČNÍ PORADENSTVÍ V ČESKÉ REPUBLICE ... 70
8.1 FINANČNÍ GRAMOTNOST V ČESKÉ REPUBLICE ... 70
8.2 POVĚST FINANČNÍHO PORADENSTVÍ A MLM SYSTÉMU ... 74
9 VÝZKUMNÁ SONDA ... 77
9.1 VÝSLEDKY VÝZKUMNÉ SONDY ... 78
9.1.1 Porovnání vybraných skupin dotazovaných, zajímavosti ... 81
9.2 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMNÉ SONDY ... 84
10 SHRNUTÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI ... 85
10.1 DÍLČÍ A HLAVNÍ CÍLE DIPLOMOVÉ PRÁCE ... 85
10.2 VERIFIKACE/FALZIFIKACE VÝZKUMNÝCH OTÁZEK ... 86
10.3 SWOT ANALÝZA ... 87
IIIPROJEKTOVÁ ČÁST ... 89
12.1 CENTRÁLNÍ INTERNÍ KOMUNIKACE... 91
12.1.1 Snadnější orientace nováčků ... 91
12.1.2 Přesný zásah informačním nástrojem ... 92
12.1.3 Road show ... 94
12.1.4 Semináře pro veřejnost ... 94
12.1.5 Semináře pro ZŠ a SŠ ... 95
12.1.6 Rozšíření prvků CSR, vznik nadace ... 95
12.2 INTERNÍ KOMUNIKACE NIŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH POZIC ... 96
12.2.1 Pravidelné porady ... 96
12.2.2 Pravidelné společenské akce na základě výkonu ... 97
12.2.3 Výměna zkušeností manažerů na nižších pozicích ... 97
12.2.4 Vytvoření úspěšného prostředí ... 98
13 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ... 100
13.1 VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ ... 100
13.2 VZDĚLÁVACÍ OSA ... 101
13.3 NÁSTROJE MOTIVACE ... 103
13.3.1 Benefity pro spolupracovníky ... 105
14 PLÁN INTERNÍ KOMUNIKACE A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ NA OBDOBÍ ŠESTI MĚSÍCŮ ... 106
14.1 ROZPOČET/FINANČNÍ NÁROČNOST ... 106
14.2 MĚŘENÍ EFEKTIVITY ... 107
15 SHRNUTÍ POZNATKŮ, MOŽNOSTI DALŠÍHO VÝVOJE ... 109
ZÁVĚR ... 110
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 111
SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ... 116
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 117
SEZNAM TABULEK ... 118
SEZNAM PŘÍLOH ... 119
ÚVOD
Téma této diplomové práce jsem zvolila hned z několika důvodů. Prvním důvodem je dvouleté působení ve společnosti Partners, které mi přináší dostatečný přehled o fungo- vání společnosti a jejích vnitřních procesech, ale také zjednodušený přístup k informacím.
Druhým neméně podstatným důvodem je také fakt, že jsem se rozhodla řešit problém, kte- rý je opravdu reálný. Výsledky mé diplomové práce společně s výsledky výzkumné sondy mohou nastínit reálnou situaci a být malým střípkem pomoci. Navrhovaný projekt tak bude postavený na reálném základu a může tak dávat určitou možnost formy řešení této situace.
Mou ambicí není rovnat se kvalitním výzkumným gigantům v čele s KPMG, ale naopak ukázat praxi v jedné malé manažerské skupině v rámci jednoho z několika ředitelství firmy. Jednoduše není mým cílem vytvořit práci pro práci, ale reálný menší projekt, který může být v praxi použitelný a může řešit danou situaci v souvislosti s fungováním malé manažerské struktury, ne v rozsahu celé společnosti.
Cílem práce je se zaměřit na spokojenost pracovníků společnosti, na jejich loajalitu k firmě a ve výsledku také na míru fluktuace pracovníků. Ta se samozřejmě dále odráží v různých částech fungování firmy, které mohou fluktuaci ovlivňovat. Práce se bude zamě- řovat na tyto souvislosti především s ohledem na nastavení interní komunikace a jejích nástrojů, ale také na personální řízení poradců firmy, kterých se spokojenost, loajalita a zmíněná fluktuace týká. Bude odrážet také názor české společnosti na poskytované služ- by a celkové vnímání tohoto segmentu trhu služeb. Pro analýzu těchto souvislostí využiji interní data společnosti, počty pracovníků a míru fluktuace vybraných dvou manažerských skupin a také svou vlastní průzkumnou sondu mezi poradci.
Práce si klade za cíl důkladně rozebrat právě souvislosti mezi jednotlivými faktory, které mohou ovlivňovat spokojenost pracovníků, jejich loajalitu k firmě, ale také fluktuaci se zaměřením na interní komunikaci společnosti. V rámci práce bude detailně popsán celý interní komunikační systém společnosti a budou odkryty všechny faktory, které v této ob- lasti mohou ovlivňovat právě zmíněnou fluktuaci, ať je to systém interní komunikace, personálního řízení, vedení týmu, špatné povědomí nebo negativní vnímání této služby veřejností. Výsledkem této práce by tak měl být projekt, který je schopný podchytit fakto- ry, které negativním způsobem fluktuaci ovlivňují, a měl by se zjištěnými informacemi natolik pracovat, aby byl schopen snížit tento faktor ve prospěch dané společnosti, respek- tive dvou manažerských skupin, které se dále rozrůstají.
I. TEORETICKÁ ČÁST
1 SLUŽBY
Nejznámější definicí služby je zřejmě definice od Philipa Kotlera. „Služba je jaká- koliv činnost, výhoda či schopnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé straně. Služ- ba je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem.“ (Kotler et al., 2007b, s. 710)
Právě tuto definici přebírá řada současných autorů, kteří se zabývají marketingem služeb. Jedním z nich je například i Miroslava Vaštíková, autorka knihy Marketing služeb, efektivně a moderně. Ta ve své knize uvádí ještě jednu definici služeb podle Americké marketingové asociace: „Služby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem vý- robku nebo jiné služby. Produkce služeb může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného zbo- ží. Je-li však toto užití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboží.“
(Vaštíková, 2008, s. 20)
Ne vždy se však služba chápala stejným způsobem jako dnes, tedy jako faktor, který přináší svou hodnotu. Už Adam Smith uvedl v roce 1776, že služby jsou statky, které neprodukují žádnou hodnotu. Podobný přístup měl Karel Marx, který služby zahrnul do neproduktivního sektoru. Opačný názor měl však Jean Baptista Say, který se domníval, že jsou služby užitečné a poskytují uspokojení, jako například lékař. Tuto teorii rozvíjí Alfred Marshall, který si byl vědom toho, že všechny činnosti produkují služby a jejich poskytováním uspokojují určité potřeby. (Vaštíková, 2008, s. 12)
1.1 Klasifikace služeb
Oblast služeb je velice široká, zahrnuje různé činnosti, které jsou variabilní, a je těžké vytvořit přesně danou klasifikaci. Vaštíková uvádí několik možných dělení. Prvním je odvětvové třídění služeb (terciální, kvartérní a kvinterní), dále rozlišuje tržní a veřejné služby, služby pro spotřebitele nebo organizace, služby podle míry zhmotnění služby (zá- sadně nehmotné, poskytující přidanou hodnotu k hmotnému produktu a zpřístupňující hmotný produkt), služby podle poskytovatele, podle vykonávané funkce, podle zdroje příjmů, ale také podle kupujícího nebo podle jejich formy (uniformní služby, služby do- hodnuté), jejich zaměření (na člověka, na stroj) nebo podle formy styku se zákazníkem (vysoký kontakt, nízký kontakt). (Vaštíková, 2008, s. 13 - 17).
Soukalová (2004, s. 103) ve svých skriptech uvádí rozdělení služeb podle podílu hmotného produktu na službě. Můžeme je dělit na hmotný produkt, na hmotný produkt s doprovodnými službami, službu s doprovodnými produkty nebo pouze službu. Dále je můžeme dělit podle závislosti (závislost na lidech poskytujících služby, na zařízení pro poskytování služeb a na přítomnosti zákazníka). Také podle toho, pro koho jsou služby určeny (osobní potřeby, potřeby podnikání).
Služby mají také své specifické vlastnosti, kterými jsou:
- Nehmotnost - Neoddělitelnost - Heterogenita - Pomíjivost
- Nemožnost vlastnictví (Soukalová, 2004, s. 104)
1.2 Marketingový mix služeb
Klasický marketingový mix, který bude definován v další samostatné kapitole, je doplněn o tři důležité prvky, o tzv. tři P
- materiální prostředí (podílí se na zhmotnění služby: interiér, exteriér budov, atmo- sféra prostor, hudba, vůně, barevné řešení…)
- osoby jako zaměstnanci i zákazníci (lidé)
- procesy ve službách (usnadňují a řídí poskytování služeb) (Soukalová, 2004, s. 105 - 106)
Kotler mluví o personálu, prostředí a procesu. (Kotler, at. al.., 2007b, s. 723) Jsou to P, kterými se firma může odlišit oproti své konkurenci. Pokud chce firma, která posky- tuje služby, uspět, je nutné se zaměřit na konkurenční diferenciaci, řízení kvality služeb i na produktivitu služeb. Diferenciace v oblasti služeb může představovat především ceno- vá konkurence, odlišná nabídka, způsob poskytování služby nebo image, můžeme využít i inovace. Tyto výhody bývají většinou dočasné, než je okopíruje konkurence.
Dlouhodobé odlišení může být v podobě poskytování trvale vyšší kvality než kon- kurence, což představují například špičkové servisní společnosti, kterým vynikající kvalita zajišťuje konkurenční výhodu, ale přináší také lepší tržby a vyšší zisky. (Kotler et al., 2007b, s. 724). Co však očekávají zákazníci a co je pro ně v oblasti poskytovaných služeb klíčové, je mnohem těžší zjistit nebo odhadnou než u klasických výrobků.
Významná studie zdůrazňuje deset klíčových faktorů určujících vnímanou kvalitu služeb, těmi jsou:
- dostupnost - důvěryhodnost
- znalosti Kvalita výsledků služby
- spolehlivost - bezpečnost - kvalifikace - komunikace
- zdvořilost Kvalita procesu poskytování
- pohotovost - hmotné prvky
Nároky na produktivitu rostou poměrně s náklady na poskytované služby. Můžeme ji zvý- šit několika způsoby:
- školením stávajících zaměstnanců nebo přijetím nových - zvýšením kvantity na úkor kvality
- standardizováním produkce za pomoci efektivnější koncepce služeb - motivací zákazníka, abych jejich práci substituoval prací vlastní - využitím technologií
Produktivita by se neměla zvyšovat právě na úkor kvality. Důležitá je i individuali- zace služeb. V oblasti marketingu služeb můžeme v souvislosti s interním marketingem mluvit o dvou polohách. Tou první jsou vztahy zaměstnanců v různých odděleních společ- nosti, ty mají tzv. kvazi-obchodní charakter. Jde o obchod jednotlivých odborných úseků v rámci jedné firmy. Druhou polohou jsou zaměstnanci společnosti a fakt, že musí svou prací naplňovat poslání organizace a její strategii. S ohledem na tuto skutečnost je neustále potřeba komunikovat poslání organizace všem zaměstnancům a cíleně podporovat image.
(Kotler et al., 2007b, s. 724 - 730) 1.2.1 Komunikační mix služeb
Komunikační mix služeb je podobný klasickému „výrobkovému“ komunikačnímu mixu (viz další kapitola). Vaštíková (2008, s. 134) uvádí, že je nezbytný proto, aby přibli- žoval nehmotný produkt spotřebiteli, a tím snižoval jeho nejistotu při výběru i nákupu služby. Tradiční nástroje mixu jsou podle Vaštíkové doplněny moderními formami interne- tové komunikace, přímého marketingu, ale také nejnovějšími trendy, jakými jsou event marketing, guerilla marketing, virální marketing nebo product placement.
2 MARKETING
Tato kapitola slouží pro jasné definování interního marketingu, pro rozdělení marketingového ale i komunikačního mixu a jeho složek a dále se podle definice zaobírá interní komunikací, jejími nástroji, cíli a možnostmi. Než se však k těmto částem práce dostaneme, je potřeba si definovat vlastní termín Marketing. Kotler (2007b, s. 38) uvádí, že marketing je nutné chápat ve významu uspokojování potřeb zákazníka. Chápe ho tedy jako činnost, která zahrnuje zjištění potřeb, určení rozsahu a intenzity, možnosti ziskovosti, dále souvisí s dobou životnosti produktu, snaží se přilákat nové zákazníky a udržet stávající za pomoci např. vylepšení vzhledu nebo výkonu produktu. Kotler uvádí Petera Druckera a jeho vyjádření k modernímu marketingu: „Cílem marketingu je udělat akt prodeje nadby- tečným. Je nutné znát a chápat zákazníka tak dobře, aby mu výrobek nebo služba přesně odpovídala… a prodávala se sama.“ Z těchto pohledů pak vyplývá krátká definice Kotlera:
„Jde o společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot.“ (Kotler et al., 2007b, s. 38)
Termín marketing používá dvojice autorů Pride a Ferrell (2010, s. 4) takto: „Mar- keting as the process of creating, distribution, promoting, and pricing goods, services, and ideas to facilitate satisfying exchange relationships with customers and develop an main- tain favourable relationships with stakeholders in a dynamic environment.“
Samy tak vycházejí z definice Americké marketingové asociace, která pojem mar- keting definuje podobným způsobem: „The activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging, offerings that have value for cus- tomers, clients, partners and society at large.” (Pride et al., 2010, s. 4)
2.1 Marketingový mix
Literatura v určitých ohledech rozlišuje celou definici jednotlivých nadřazených i podřazených pojmů marketingu, marketingové mixu a dále také komunikačního mixu v oblasti čtvrtého P promotion.
Právě marketingový guru Philip Kotler (2007a) ve své teorii uvádí klasická čtyři P marketingu (product, price, place a promotion). Holá (2006) k nim přidává páté P v podobě person, people, což je důležité P především v oblasti služeb. Někteří další marketingoví
odborníci mluví také o šestém P jako Proces, který představuje způsob poskytování služby.
K této definici se přidávají i další autoři, jako například Přikrylová a Jahodová (2010).
2.1.1 Komunikační mix
Komunikační mix je specifická směs reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, přímého marketingu a public relations, kterou firma používá pro dosažení svých reklam- ních a marketingových cílů v rámci čtvrtého P promotion. (Kotler et al., 2007b, s. 809).
Kotler dále doplňuje nástroje komunikačního mixu o události a zážitky, které v některé literatuře najdeme jako podřazenou možnost public relations. (Kotler et al., 2007a, s. 574)
Komunikační mix chápe podobným způsobem i Holá (2006, s. 6), která ve své knize Interní komunikace ve firmě uvádí pět klasických nástrojů promotion, ale zároveň definuje další oblasti, které k těm klasickým přidává, a to je sponzorování, komunikace v prodejním místě, výstavy a veletrhy a nakonec interaktivní marketing.
Stejným způsobem vymezuje komunikační mix a jeho nástroje Patrick De Pelsma- cker a jeho kolegové v knize Marketingová komunikace (2003, s. 24). Zároveň Holá (2006, s. 6) dodává, že „aplikace všech nástrojů pak pokrývá téměř veškerou komunikaci uvnitř i vně firmy.“ Právě public relations chápe Holá jako nástroj, který se nějakým způ- sobem dotýká reklamy, publicity, firemní identity, krizové komunikace i sponzorování.
Sponzoring a veletrhy a výstavy přidává do nástrojů komunikačního mixu také duel autorek knihy Moderní marketingová komunikace. (Přikrylová et al., 2010, s. 42 - 43) 2.1.2 Corporate identity
V knize Vysekalové a Mikeše najdeme kritický pohled na mnoho výkladů z oblasti firemní identity, firemního image, případně firemního designu. Autoři knihy Image a fi- remní identita uvádějí také další, už více přesnější definice, které můžeme najít v současné odborné literatuře. Pro potřeby této práce jsou uvedeny některé z definic, které autoři uvádějí.
Bedrnová a Nový vidí CI jako cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétního podniku v tržním prostředí. Horáková si pod CI představuje strategicky naplánovanou představu, která vychází z podnikové filo- zofie a z dlouhodobého podnikatelského cíle. Vebera zase mluví o identitě organizace jako o úsilí o vnější odlišnost, jedinečnost a osobitost, která se projevuje v takových komponen- tách jako je design, kultura a chování organizace, komunikace a vlastní produkt. Dalším
uvedeným autorem je Janoušek, ten k tomu dodává, že při rozlišení identity o sobě, pro jiné a pro sebe převažuje u většiny spojení zřetel identity pro sebe. Na základě uvedení těchto definic a vlastního odborného pohledu dochází Vysekalová k tomu, že firemní iden- tita je to, jaká firma je nebo chce být. Image je tak veřejným obrazem této identity (Vyse- kalová et al., 2009, s. 16). Firemní identita se skládá ze čtyř základních prvků (design, kultura, komunikace a produkt) a vazby mezi nimi. (Vysekalová et al., 2009, s. 21)
Firemní identita je nástrojem budování image ve smyslu všech projevů firmy od vizuální prezentace přes komunikaci, od chování zaměstnanců až po samotný produkt či službu. (Vysekalová et al., 2009, s. 26)
2.2 Interní marketing
Literatura a její jednotliví autoři definují interní marketing (též personální marke- ting) vždy svým osobitým způsobem. Jedno však mají všechny definice společné, a to je výsledek všech činností, které s interním marketingem souvisejí. Jde hlavně o efektivní a správně mířenou motivaci pracovníků, zvýšení jejich pracovní efektivity, která povede k určeným cílům dané společnosti. V tomto případě se úzce propojuje interní komunikace a její nástroje se systémem personálního řízení (viz další kapitola s názvem Vazba interní- ho marketingu a personálního řízení).
„Má za úkol přijímat, zaučovat a motivovat schopné zaměstnance, kteří chtějí dobře sloužit zákazníkům“. (Kotler et al., 2007a, s. 58).
„Součástí marketingových aktivit firmy musí být vnitřní marketing zaměřený na vnitřního zákazníka – pracovníka, ponejvíce prostřednictvím interních PR.“ (Holá, 2006, s. 53)
„Jde o marketing prováděný firmou poskytující služby za účelem efektivního ško- lení a motivace zaměstnanců, kteří jsou v kontaktu se zákazníky, a veškerého personálu, který je podporuje, aby pracovali jako tým zajišťující spokojenost zákazníka.“ (Kotler et al., 2007b, s. 720).
„Jde o část personální práce, která je zaměřena na uspokojování potřeb a zájmů firmy v oblasti formování pracovní síly. Oddělení využívá marketingové nástroje a marke- tingový mix.“ (Holá, 2006, s. 87)
„Interní marketing zajišťuje, aby každý ve firmě zastával vhodné marketingové zásady, zvláště vedení. Má za úkol přijímat, zaučovat a motivovat schopné zaměstnance, kteří chtějí dobře sloužit zákazníkům.“ (Jakubíková, 2008, s. 17).
„Interní marketing zahrnuje veškeré metody řízení lidských zdrojů. Nejde tedy o pouhou komunikaci se zaměstnanci.“ (Vaštíková, 2008, s. 163)
2.2.1 Interní komunikace
Public relations může využívat dva hlavní směry, a to externí a interní komunikaci.
Součástí public relations jsou interní relations neboli human relations, labour internal rela- tions, employee relations nebo jednoduše internals. (Svoboda, 2009, s. 88)
Interní komunikace má v literatuře svá synonyma v podobě interního PR nebo také Employee relations. Je tedy součástí Public relations, což je jeden z nástrojů komunikační- ho mixu. Holá však například uvádí, že interní PR je komunikační nástroj, který spojuje interní marketing s interní komunikací firmy. (Holá, 2006, s. 32)
U Kotlera najdeme interní komunikaci v oblasti Public relations, respektive v kor- porátní komunikaci, kterou definuje jako „podporu chápání společnosti prostřednictvím vnitřní i vnější komunikace.“ (Kotler et al., 2007a, s. 633)
Holá (2006, s. 8) používá termín firemní či vnitrofiremní komunikace a definuje ho jako „komunikační propojení útvarů firmy, které umožňuje spolupráci a koordinaci proce- sů nutných pro fungování firmy. Interní komunikace zahrnuje i utváření a vyjasňování názorů, postojů, chování managementu i pracovníků.“
Světlík ve svých studentských skriptech uvádí interní komunikaci jako jednu z částí public relations. „Při interní komunikaci jde o to, aby byli zaměstnanci včas informováni o příležitostech organizace, jejím poslání a cílech.“ (Světlík, 2005, s. 154).
„Interní komunikaci chápeme jako vnitropodnikovou komunikaci mezi vlastníky firmy a managementem, mezi managementem a zaměstnanci a mezi zaměstnanci navzá- jem,“ dodává duo autorek Přikrylová a Jahodová (2010, s. 115).
2.2.1.1 Nástroje interní komunikace
Nástroje interní komunikace v některých oblastech hraničí s oblastí řízení lidských zdrojů HRM, neboli Human Resources Management. (Přikrylová et al., 2010, s. 115)
Příklady nástrojů interní komunikace - Firemní časopisy, noviny - Nástěnky
- Firemní rozhlas, televize - Firemní porady
- Firemní shromáždění - Společenské kulturní akce - Výroční zprávy
- Firemní dárky, předměty - Firemní oblečení
Právě Přikrylová a Jahodová (2010, s. 116) rozdělují tyto nástroje na oblast odborných informací (porady, organizační pravidla, manuály, firemní směrnice, pracovní schůzky, odborné týmy, intranet a elektronická pošta) a na oblast společenských informací (informační materiály o společnosti, interní periodika, firemní brožury, interní noviny, časopisy, newslettery, výroční zprávy pro zaměstnance, nástěnky, informační tabule, intra- net, elektronická pošta, dny otevřených dveří a podobně).
Vaštíková (2008, s. 163) rozšiřuje nástroje interní komunikace do nástrojů interního marketingu, který chápe jako souhrn veškerých metod řízení lidských zdrojů včetně interní komunikace. V této souvislosti mluví o nástrojích interní komunikace a přidává další ná- stroje typu zveřejňování zpráv o činnosti všech útvarů organizace, externí reklamy, která by měla považovat za svou druhou cílovou skupinu právě zaměstnance. Správně komuni- kované externí kroky mohou zvýšit pocit sounáležitosti s organizací. Ten mohou vyvolat například i uniformy nebo vizitky.
2.2.1.2 Kritéria efektivity nástrojů interní komunikace
Kritéria efektivity se odvíjejí od zvolených interních komunikačních nástrojů.
Obecně jde o vybrané komunikační kanály, které představují cestu z místa vzniku informa- ce (informačního zdroje) na místo určení (k příjemci) a zase zpět. Komunikační kanály můžeme rozdělit na oficiální a neoficiální a jejich efektivita je závislá především na tom, jestli příjemce obdrží informaci včas, rozumí ji a zareaguje na ni. Neefektivní je 10% čte- nost firemního časopisu nebo fungující intranet, když pracovníci nemají přístup k PC.
S kritérii efektivity souvisí i forma komunikace, kterou můžeme rozdělit na osobní, písem-
nou nebo elektronickou. Nemůžeme říci, která je efektivnější, vždy záleží na konkrétních podmínkách. Vybraná forma souvisí především s prací s informacemi, jejich sdílením a distribucí.
Osobní komunikace umožňuje okamžitou interakci i zpětnou vazbu a omezuje tak informační šumy. Odráží se v ní i neverbální komunikace, která usnadňuje vnímání sděle- ní. Je vhodná především pro diskuze, porady nebo pohovory. Nevýhodou je její časová náročnost a zvýšené náklady, stejně jako nezachycení průběhu komunikace a její neoficiál- nější váha. Pokud jde o týmové porady, musejí být připravené, musí mít strukturovaný průběh, všichni účastníci musí být seznámeni s programem, se zápisem z minulé porady, který obsahoval zadané úkoly a odpovědnost. Porada musí být vedena jedním manažerem nebo pověřeným pracovníkem, musí být efektivně moderována a mít začátek a konec.
Diskuzi je nutné řídit. Další možností jsou interní školící programy, kde je efektivní zto- tožnit pracovníky s firemními cíli, které se odrážejí v jednotlivých dílčích cílech celého týmu. Jsou vhodným nástrojem pro sdílení znalostí a know-how. Pro manažery jde o příle- žitost zdokonalit se v komunikačních dovednostech.
Společenské i sportovní akce jsou dalším nástrojem v rovině osobní komunikace.
Příležitost pro získání zpětné vazby, pro neformální diskuzi. Efektivní akce jsou spojené s interní prezentací nebo s posilováním týmové spolupráce.
Zbylé dvě oblasti spojíme do jedné, a to písemnou a elektronickou nebo také vizu- ální a audiovizuální komunikaci. Písemná komunikace se využívá pro hromadná sdělení s cílem informovat v co nejširším záběru v co nejkratším čase. V tomto ohledu je důležitá forma, obsah, ale také distribuce a dostupnost komunikovaných materiálů. Zde můžeme mluvit o instruktážních videích, o prezentacích na poradách, o záběrech z podnikových akcí, ale také o firemních novinách, časopisech, televizi nebo intranetu. Hodí se pro infor- mování, ale nejsou vhodné pro operativní řešení problémů. V souvislosti s interním PR jsou důležité informace z oblasti fungování podniku, jeho výsledků, strategií a cílů, záměrů a plánovaných akcí. Všechny tyto informace mají velký dopad na výkonnost i na pocit sounáležitosti pracovníků a na posílení jejich loajality. Nejefektivnější je u těchto informa- cí zvolit písemnou, oběžníkovou nebo e-mailovou formu s určitou pravidelností distribuce.
Dalším nástrojem je firemní časopis nebo noviny. U nich je důležitější obsah než jejich forma a frekvence vydávání. Ten by neměl být strohý, ale podán v souvislosti s každodenním životem firmy. Dále je vhodnou náplní přehled budoucích i rekapitulace minulých akcí, stejně jako výsledky nezávislých výzkumů nebo ukázky toho, kdo, co a kde
o firmě říká. Vhodným obsahem jsou různá jubilea, ocenění, představení práce jednotli- vých týmů, konkrétních pracovníků nebo i členů managementu, také odpovědi vedení na nejčastější otázky, stejně jako názory zaměstnanců. Výhodou je možnost vizualizace a fotodokumentace. Časopis musí vycházet z pravdivých a aktuálních informací, výhodou je jeho dostupnost, nevýhodou nepružnost v aktualizaci. Klíčovým faktorem úspěšnosti firemního periodika je vydavatel.
Dalším interním nástrojem je on-line nástěnka nebo také intranet. Jde o internetové stránky, které jsou určeny výhradně pracovníkům společnosti na základě uvedení přihlašo- vacích údajů. Efektivně se tento nástroj chová za předpokladu, že mají všichni zaměstnanci přístup k PC. Nejde o pouhou on-line nástěnku, kde jsou všechny interní informace, ale také o plnohodnotný komunikační portál firmy. Holá uvádí požadavky pro efektivní fun- gování intranetu. Aplikace musí být modulární, další moduly lze vytvářet v průběhu času podle potřeb firmy, musí být standardizovaná, uživatelsky příjemná, jednoduchá a pře- hledná, musí umožňovat personifikaci uživatelů, musí být bezpečná, za provoz a obsah musí odpovídat vybraní pracovníci. (Holá, 2006, s. 59 – 76)
Neméně podstatným nástrojem je i firemní televize nebo rozhlas. Jde o zábavnější a přijatelnější formu přenášení informací stejně jako u firemních periodik. Druhou možnos- tí je využívat tento nástroj pro firemní školení, instruktáže, objasňování strategie firmy a podobně. Pro efektivní fungování je nutné všechny nástroje propojit, podporovat je na- vzájem a umocňovat tak celkový výsledek.
2.2.1.3 Cílové skupiny interní komunikace
Vnitřní veřejností v rámci interního PR se myslí vlastní zaměstnanci, akcionáři, do- davatelé, současní zákazníci a nejbližší okolí, ve kterém svou činnost podnik vytváří.
V literatuře se setkáváme s pojmem stakeholders. To jsou ti, kteří přímo nebo nepřímo ovlivňují anebo jsou ovlivňováni působením firmy. Ti se pak dělí na interní veřejnost a externí veřejnost. Na základě tématu se tato práce zaměřuje na interní veřejnost. (Přikry- lová et al., 2010, s. 109) Někdy je možné se setkat ještě se skupinami, jako jsou odbory, investoři nebo rodinní příslušníci zaměstnanců firmy. (Holá, 2006, s. 33).
Armstrong (2007, s. 662) rozděluje komunikaci na oblast manažerskou, vnitropod- nikovou (komunikace směrem nahoru i dolů v rámci organizační struktury) a komunikaci s okolím (vláda, široká veřejnost).
2.2.1.4 Cíle interní komunikace
„Náplní interního PR je informování zaměstnanců o strategických prioritách firmy, o úloze, jakou mají při jejich realizaci, a posilování jejich motivace. Interní komunikace začíná společně s budováním firemní identity a s motivací, se školením zaměstnanců tak, aby se chovali v souladu s touto identitou při jednání s vnější veřejností.“ (Holá, 2006, s. 33)
Cílem je také dosáhnout pozitivního vztahu, ztotožnění se s cíli společnosti a loaja- lity. To vše se pak projevuje spokojeností zaměstnanců, jejich hrdostí na podnik a šířením dobrého jména.
„Cílem je získat a udržet si co nejlepší zaměstnance a motivovat je k co nejlepším výkonům.“ (Vaštíková, 2008, s. 163)
Komunikační strategie mohou zlepšovat vzájemné vztahy mezi pracovníky pouze do určité míry, je však nezbytné, aby management informoval průběžně své pracovníky o záležitostech, které se jich týkají a zajistil tak zpětnou vazbu. (Armostrong, 2007, s. 662) 2.2.1.5 Efekty účinné interní komunikace
Pokud je interní komunikace správně nastavena, profituje z vlastní práce v podniku.
Také se posiluje užší vazba spolupracovníků a jejich komunikace. Dobré vazby interních zaměstnanců přináší externí účinky v podobě dobrého vnímání firmy rodinou a přáteli zaměstnanců. (Svoboda, 2010, s. 88 - 89)
Firemní komunikace vede ke zvyšování motivace a žádoucích pracovních postojů, projevujících se v pracovním chování a jednání všech zaměstnanců. Prohlubuje efektivitu firemních procesů a procesů učení se v praxi a při zavádění nových forem řízení a vedení lidí ve firmě. Je také prostředkem zpětné vazby a zároveň kontroly. Má vliv na rozvoj lid- ského potenciálu firmy. (Tureckiová, 2004, s. 117)
2.3 Corporate social responsibility
Jak uvádí dvojice Kotler a Keller (2007a, s. 745) účinný interní marketing musí být doprovázen silným pocitem společenské zodpovědnosti.
CSR neboli společenskou zodpovědnost firmy vysvětluje Business leader forum na svých webových stránkách. „Znamená takový způsob vedení firmy a budování vztahů
s partnery, který přispívá ke zlepšení reputace a zvýšení důvěryhodnosti podniku.“
(Business leader forum, 2012, www.csr-online.cz)
Evropská komise v tzv. Zelené knize definuje CSR tak, že integruje sociální a eko- logické ohledy do podnikatelských činností firmy, a to ve spolupráci se zainteresovanými stranami podniku neboli stakeholdery. Business leader forum uvádí také charakteristické rysy pro společenskou zodpovědnost, jakými jsou dobrovolnost, dialog se stakeholdery, dlouhodobý charakter a důvěryhodnost. Dotýká se především třech rovin aktivit, a to eko- nomických činností, sociálního rozvoje a ochrany životního prostředí. (Business leader forum, 2012, www.csr-online.cz)
Vysekalová definuje CSR takto: „Společenská zodpovědnost firem nespočívá jen v podpoře kultury, sportu, rodinného zázemí zaměstnanců, ve zlepšování pracovního pro- středí, ale především v dodržování udržitelné spotřeby a ochrany životního prostředí.“
(Vysekalová et al., 2009, s. 37)
Pro poskytování CSR jsou důležité faktory, jako zvyšující se očekávání zákazníků, změna jejich potřeb, postojů, vládní legislativa, nátlak nebo i zájem investorů o společen- ská kritéria. Stále více lidé dávají přednost společensky a ekologicky zodpovědným firmám, ať z hlediska nakupování, investování nebo i zaměstnavatele. Kotler uvádí, že CSR je třetí stupeň chování společnosti po zákonném a etickém. Uvádí také formy CSR.
Prvním je sdílený marketing nebo také kauzální marketing (cause-related marketing), v rámci kterého společnost věnuje příspěvky na předem určenou událost. Cílem je podpo- ra určité oblasti, případně vyřešení určitého problému. V tomto ohledu máme tři možnosti v podobě vlastního projektu, spolupráce s již existujícím programem nebo připojení se k existujícímu programu. Kauzální marketing provádí společnost na podporu určité kau- zy. Další formou je Sociální marketing, který provádí neziskové organizace nebo státní instituce. (Kotler, et al., 2007a, s. 745 - 752).
3 VAZBA INTERNÍHO MARKETINGU A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ
Moderní pojetí řízení lidských zdrojů mluví o dvou základních cílech, o optimálním využití schopností každého pracovníka (tzv. human resorce economy) a o optimálních podmínkách pro rozvoj osobnosti každého pracovníka (tzv. human resorce development).
Celkové řízení lidských zdrojů má podle těchto dvou hledisek několik úkolů, které k těmto cílům vedou. Musí prognózovat, plánovat, vyhledávat, vybírat, vzdělávat, motivovat, od- měňovat své zaměstnance a uskutečňovat mnoho dalších aktivit, aby vše fungovalo tak, aby bylo možné dosahovat předem stanovených cílů a jak zástupci společnosti, tak její zaměstnanci byli spokojeni. (Gregar, 2008, s. 6)
Jak už bylo ve výše uvedených kapitolách zmíněno. Nástroje personálního řízení úzce souvisí s interním marketingem a interní komunikací. Důvodem je cíl interního mar- ketingu a jednotlivé cílové skupiny interní komunikace. Všechny tyto nástroje se ve zjednodušené definované podobě dotýkají především zaměstnanců, v našem případě pracovníků, vybrané společnosti. Cílem personálního řízení je naplánovat, vyhledat, vy- brat, vzdělávat, motivovat a odměňovat pracovníky tak, aby bylo dosaženo jejich maxi- mální efektivity. Tento cíl však sekundárně podporují i nástroje interního marketingu a interní komunikace, která se snaží vybudovat spokojenost, loajalitu a dobrý pocit z odvedené práce u všech pracovníků. Na základě těchto vztahů tak můžeme říci, že ná- stroje personálního řízení a jeho systém a systém interního marketingu, respektive interní komunikace se vzájemně doplňují podle potřeb tak, aby bylo dosaženo daných cílů.
Personální řízení je širokou kapitolou samo o sobě, a proto, pro potřeby této práce, se zaměříme pouze na určité oblasti, které spadají právě do moderně pojatého personálního řízení, ale především souvisejí s úlohou lidí v rámci poskytování služeb. Níže práce uvádí teorii spojenou s přijímáním pracovníků, jejich vzděláváním, kariérním růstem, ale také motivováním a odměňováním.(Gregar, 2008, s. 6)
3.1 Význam zaměstnanců u poskytování služeb
Jejich význam můžeme vidět ve dvou rovinách. Tou první jsou především vysoké mzdové náklady, které se zaměstnanci souvisejí a které musí firma vynaložit efektivně, a druhá rovina řeší především význam přímého kontaktu se zákazníky.
Tyto dvě roviny tak v praxi podniku spojují personální management s tím marke- tingovým, a to především v těchto konkrétních oblastech:
- Ztotožnění se s potřebami zákazníka: Personální management musí poznat zákaz- níkovy potřeby a jejich představu o vystupování zaměstnanců podniku, na základě těchto informací pak vybírá, vychovává a vzdělává zaměstnance tak, aby předsta- vám odpovídali. Marketingový management dává personálnímu oddělení zpětnou vazbu v podobě výsledků výzkumů spokojenosti zákazníků.
- Sledování a hodnocení zaměstnanců: zaměstnanci jsou hodnoceni podle přínosu k celkovému cíli společnosti. Na základě tohoto jasného faktu jsou zaměstnanci přijímáni, vzdělávání a motivováni.
Personální oddělení je útvarem, který zajišťuje spolupráci všech oddělení ve spo- lečnosti a zaštiťuje tak jejich integritu a společné fungování, které směřuje k jasně daným cílům společnosti. (Vaštíková, 2008, s. 157)
3.2 Nejdůležitější funkce personálního řízení
3.2.1 Přijímání zaměstnanců
Můžeme mluvit o procesu, kterým organizace zabezpečuje počet a kvalitu potřeb- ných lidských zdrojů. Především ve společnostech, které poskytují služby, se klade na kva- litu pracovníků velký důraz. Oddělení, která potřebují nového pracovníka, si většinou sama vybírají své zaměstnance za spolupráce s personálním oddělením.
Vaštíková (2008, s. 159) uvádí, že přijímání pracovníků má dvě fáze, nejprve nábor a poté výběr. Nábor je většinou složen z předem daných postupů, jakými jsou především vytvoření popisu pracovních míst, inzerování volných míst, stručné určení požadavků a podmínek výkonu práce. Cílem je přilákat co nejvyšší počet uchazečů, aby bylo možné vybrat vhodného pracovníka na danou pozici. Proces výběru se skládá především z hodnocení životopisů a přihláškových formulářů uchazečů, z vytvoření seznamu vhod- ných kandidátů a jejich pozvání k pohovoru, samotného pohovoru a testování, výběru vhodného kandidáta, nabídky pracovního místa a v ideálním případě jejího potvrzení.
Proces získávání pracovníků popisuje Dvořáková (2007, s. 138) v tomto smyslu:
- Analýza práce, identifikace znalostí, schopností, dovedností
- Zpracování strategie získávání (jakou pracovní sílu, z jakých zdrojů, za pomoci jakých metod,…)
- Výběr včetně vytvoření metodiky výběru (předvýběr, testování, assessment center, výběrový rozhovor)
- Hodnocení efektivnosti získávání a výběru
Získávání Dvořáková rozděluje do dvou zdrojů – z vnějšího trhu práce a z vnitřního trhu práce, z nichž každý zdroj má své specifika a postupy.
U výběru zaměstnanců se dočteme, že je nutné identifikovat a vybrat mezi uchazeči takové, kteří budou výkonní, ale zároveň budou pro zaměstnavatele pracovat po dobu, kte- rá se u nich očekává. (Dvořáková, 2007, s. 138)
Získat v takovém množství a v požadované kvalitě pracovníky s vynaložením minimálních nákladů. Armstrong (2007, s. 343) definuje tři fáze získávání a výběru pra- covníků:
- Definování požadavků (příprava popisů a specifikace pracovního místa)
- Přilákání uchazečů (prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uvnitř i vně společnosti)
- Vybírání uchazečů (třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů a nabízení zaměstnání).
3.2.2 Trénink a vzdělávání zaměstnanců
Trénink je zaměřen na pracovní výkon a rozvíjení schopností. Vzdělávání pracov- níků je zaměřeno do budoucnosti a rozvíjí kvalifikaci zaměstnanců na základě odhadu budoucích potřeb společnosti. Jde tedy o seznamování s činnostmi, které nejsou aktuální náplní práce daného pracovníka. V oblasti služeb jde tak o informace směrem k personálu, který ho poučí, jakým způsobem získávat od zákazníků informace vedoucí k zdokonalová- ní služeb, popřípadě i informace o spokojenosti s poskytnutou službou. Pokud má společ- nost propracovaný a efektivní vzdělávací systém, je třeba zabezpečit motivaci a kariérní postup pracovníků, aby nevznikalo riziko přetahování pracovníků ke konkurenci. (Vaští- ková, 2008, s. 159 - 160)
Vzdělávání zaměstnanců představuje zvýšení či prohloubení jejich kvalifikace.
V tomto ohledu můžeme rozdělit rozvoj zaměstnanců a rozvoj lidských zdrojů. Rozvoj zaměstnanců představuje získávání dalších schopností a znalostí, které však zaměstnanec nepotřebuje k vykonávání stávajícího zaměstnání. Jde spíš o kariérní orientaci, formuje jeho pracovní potenciál než kvalifikaci. Oproti tomu v rozvoji lidských zdrojů jde o pra- covní schopnosti a flexibilitu organizace jako celku. Ta povzbuzuje své zaměstnance ke vzdělávání a individuálnímu i kolektivnímu rozvoji. Dále pak Dvořáková (2007,
s. 286 - 288) rozděluje organizaci bez strategie vzdělávání, nesystematickou koncepcí interního vzdělávání nebo systematickým vzděláváním zaměstnanců.
Vzdělávání pracovníků můžeme rozdělit na formy a metody. Formou rozumíme druh procesu, při kterém dochází k předávání a získávání nových informací (řízený X neří- zený a pracovní X nepracovní). Metody se dále dělí na pracovní a mimopracovní. Pracov- ními jsou například instruktáž při výkonu práce, rotace práce, coaching, nepracovními jsou přednáška, demonstrování, workshop, simulace, outdoor training a podobně. Na rozhraní těchto dvou rozdělení stojí například pracovní porady, poradenství, samostudium nebo e-learning. (Dvořáková, 2007, s. 296 - 304)
Tureckiová (2004, s. 92) uvádí, že vzdělávání není pouhým nástrojem pro osvojo- vání si nových znalostí a dovedností, ale dosažení změn v myšlení a chování pracovníků, kteří jsou nejdůležitější pro rozvoj firmy a její konkurenceschopnost. Aby vše fungovalo tak, jak má a výsledky vzdělávání v obou smyslech se dostavily, je potřeba splnit určité body. První bodem je ochota pracovníků k vynaložení určitého úsilí pro to, aby si osvojili nové poznatky. Druhým bodem jsou schopnosti k osvojování si nových pracovních postu- pů a třetím faktorem jsou možnosti zúčastnit se podnikového vzdělávání a uplatnit nové formy chování v pracovních činnostech.
V případě vzdělávání, které je směřováno zaměstnancům společnosti, platí pravidlo 20/80. 20 % představují ti zaměstnanci, kteří zaujmou aktivní stanovisko k požadované změně, a zbytek zůstává v pasivitě. V této souvislosti pak záleží na managementu, který musí změny chování iniciovat a splnit jednu ze dvou základních podmínek. Tou první je ochota učit se u manažerů samotných, což je pojetí ve smyslu uč se, nebo budeš nahra- zen, anebo ukaž, co umíš. My to změříme a podle tvých výsledků tě zhodnotíme a odmě- níme. Druhé pojetí představuje vytvoření nátlakové strategie nebo přesvědčovací kampaň, zde se ochota učit projevuje za účelem rozvíjení a posilování osobnostního potenciálu.
Lidé to dělají pro sebe a jsou o tom přesvědčeni. K tomu jsou však za potřebí podmínky ze strany managementu, který by měl podporovat heslo „Společně to zvládneme“ nebo „od dobrého k lepšímu“. (Tureckiová, 2004, s. 94 - 95) Ve druhém ohledu opět silně figurují nástroje interní komunikace a fakt, zda se jí daří využít, nebo ne.
Armstrong (2007, s. 501) uvádí argumenty ve prospěch investic do vzdělávání
- Zlepšení individuálního, týmového i podnikového výkonu v podobě výstupů i kva- lity
- Přitáhnutí vysoce kvalitních pracovníků - Nabízí dostatečné nepeněžní odměny
- Zlepší operační flexibilitu tím, že rozšiřuje dovednosti pracovníků - Zvýší oddanost pracovníků
- Pomáhá při řízení změny tím, že zvyšuje pro porozumění pro důvody změny,…
3.2.3 Kariérní růst pracovníků
Kariéra obecně znamená možnost dalšího postupu v zaměstnání. Důležitá je přede- vším pro klíčové zaměstnance. Ti by měli mít výrazné povědomí o tom, jaké jsou jejich další pracovní možnosti, jak jich dosáhnout, případně jaká jsou kritéria jejich postupu.
(Vaštíková, 2008, s. 160)
Kariéru vysvětluje Tureckiová (2004, s. 97) jako část životní dráhy člověka, která je spojena s jeho pracovními aktivitami a s jeho zařazením do činností organizace.
V rámci kariéry můžeme mluvit o dvou směrech – vertikálním a horizontálním.
Vertikální směr představuje postup do vyšších pozic, horizontálním rozvojem je myšleno obohacování a rozšiřování jejich práce a rozvoj v rozhodovacích kompetencích. V obou případech by vše mělo souviset s plánováním kariéry (aktivita jednotlivce) nebo s řízením kariéry (rozvinutí pracovníkova potenciálu). (Tureckiová, 2004, s. 98)
3.2.3.1 Rozvoj managementu
V rámci strukturální firmy jde především o vytváření schopného managementu společnosti. Teorie v této oblasti se zaměřuje na standardní „kamenné“ společnosti, které management firmy zaměstnávají. V našem případě se tak spíše než na vytváření manažer- ských rezerv, které souvisí s řízením kariér, podíváme na možnosti plánování kariéry.
Systém řízení má dvě funkční roviny, jde o řízení kariér, což je proces, v rámci kterého zaměstnavatel vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí zaměstnance tak, aby zajistil kvalifiko- vaný personál v potřebném množství. Druhou rovinou je plánování kariér jednotlivců, což je proces, v němž zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kari- éry.
Plánování kariéry můžeme nazvat také plánem osobního rozvoje. Jde o zásadní věc s ohledem na péči o zaměstnance o jejich osobní rozvoj i uspokojení z práce, ale také o činnost, která pokrývá budoucí potřeby pracovní sil z vnitřního zdroje.
Osobní plán kariéry představuje název pracovní funkce, osobní plán pracovního výkonu (úkoly, kritéria, podmínky…) a individuální plán vzdělávání a rozvoje (obsah vzdělávání, jaké vzdělávání, kdy, za jakých podmínek apod.) (Dvořáková, 2007, s. 305 - 309).
3.2.4 Odměňování a motivace pracovníků
Pokud zvládneme vybrat, přijmout a zaškolit kvalitní pracovníky, je našim cílem si je udržet, zejména pokud jde o klíčové zaměstnance. Pomoci nám v tomto případě může motivace pracovníků i jejich odměňování. Více než v jakékoliv části personálního řízení zde záleží na správně nastaveném systému komunikace, který může posílit nebo naopak zeslabit odměňování a motivaci. Právě odměny můžeme rozdělit do dvou základních sku- pin:
- Nepeněžní odměny: ty představují mnoho výhod poskytovaných pracovníkům, jakými je například v oblasti formálního odměňování dotované stravování, zvýhod- nění využívání určitých smluvně zajištěných rekreačních zařízení, oceňování vynikajících pracovních výsledků apod. V oblasti neformálních odměn můžeme mluvit o volné pracovní době, příjemném pracovním prostředí, vytváření pozitivní podnikové kultury apod.
Nepeněžní odměny chápe Dvořáková jako zaměstnanecké výhody, které zahrnují širokou paletu rozmanitých požitků, služeb, zboží a sociální péči. Zaměstnavatel je poskytuje ke mzdě za vykonanou práci. Jde například o služební vůz, stravování, dopravu do zaměstnání, penzijní připojištění apod. (Dvořáková, 2007, s. 338).
- Peněžní odměny: jde o základní motivující nástroj, pokud v organizaci neexistují možnosti nepeněžní motivace. Hlavní metody tohoto odměňování jsou: základní hodinová mzda (odměňují se dané výkony), fixní mzda (souvisí s dosaženou kvali- fikací, obtížností práce), fixní mzda a variabilní prémie (zainteresovanost na prodeji). (Vaštíková, 2008, s. 160 - 161)
Peněžní odměny, tzv. mzdové formy můžeme rozdělit také na základní (časová a úkolová mzda) a doplňkové (osobní ohodnocení, prémie, provize, bonus, odmě- ny, účast na výsledcích).
Obě dvě formy mohou být poskytovány plošně nebo individuálně, záleží na samotné organizaci. Z dob minulých je Česká republika známá především plošným posky-
továním zaměstnaneckých odměn, aktuálním trendem je však individualizace, který před- stavuje tzv. kafetéria systém. (Dvořáková, 2007, s. 339).
Slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak jeho výsledek. V této rovině však můžeme mluvit o dvou základních pojmech – o motivaci a stimulaci. Stimuly jsou vnější podněty a motivy jsou vnitřní pohnutky. Jde tak o vnější nebo vnitřní motivaci. Obě tyto možnosti mohou působit společně nebo se i vzájemně posilovat. Zatímco stimulace má obrovskou výhodu v tom, že je poměrně jednoduchá, její nevýhodou je její krátkodobé působení a ztráta efektivity v případě, že stimuly už dále nepůsobí. Naopak motivace, po- kud použijete ty správné motivy, má dlouhodobější efekt, nicméně je velice složité správné motivy najít. Je třeba hodně vědět jak o člověku, kterého motivujeme, tak o procesu moti- vace samotné. Motivaci používáme tehdy, kdy je nutný samostatný výkon a nevadí nutnost stálé kontroly, na zbylé možnosti můžeme použít stimulaci. (Plamínek, 2010, s. 14 - 15)
Samotná motivace má podle odborníků objektivní i subjektivní faktory, kdy může- me mluvit o polarizované motivační struktuře. Subjektivní faktory ovlivňuje pohlaví, věk a řada dalších okolností a jsou jimi například kvalifikační předpoklady, stupeň identifikace pracovníka s podnikem nebo jeho ctižádost. V souvislosti s objektivními faktory můžeme mluvit o společenské významnosti pracovní činnosti, stupni uspokojení z pracovní seberea- lizace, charakteru práce, možnostech svobody pohybu a vlastního rozhodování, nebo o odměně za vykonanou práci apod. (Vaštíková, 2008, s. 161)
Další motivační teorie uvádí primární nebo sekundární motivaci. Motivace primární zastupuje uspokojení vrozených biologických potřeb, které fungují jako instinkty a vyvíjejí se podmiňováním. Motivace sekundární představuje naučené tendence chování, jak jeho síly a směru, tak i způsobu. (Laufer, 2008, s. 51 - 52)
Dvořáková připojuje další klasifikaci motivů, jako například prvotní a odvozené, plně či částečně vědomé a neuvědomované, vrozené a získané, biogenní, psychogenní a sociogenní nebo materiální a duchovní. (Dvořáková, 2007, s. 152).
3.3 Nejčastější problémy v souvislosti s personálním řízením a interní komunikací
V každodenní praxi vedení pracovníků se najdou i méně viditelné znaky, které mo- hou v dlouhodobém horizontu vést k nespokojenosti pracovníků a v horším případě také k jejich výpovědi. Leigh Branham (2009) uvádí ve své knize několik skrytých důvodů,
proč nakonec pracovníci odcházejí z firem, ale ještě před jejich odchodem se firmy potýka- jí s nespokojeností svých pracovníků, se ztrátou jejich důvěry i loajality.
3.3.1 Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání
První důvod Branham popisuje jako nesplněná očekávání, která mohou souviset už se špatně odvedeným pohovorem při přijímacím řízení, dokonce také s uvedenými lži.
V praxi pak jde především o informace související se zvýšením platu, flexibilní pracovní dobou, s (ne)možností kariérního růstu, s chybně nastaveným zaškolením pracovníka nebo také nedodržením slova manažera. Ve své knize Branham uvádí odlišnosti mezi tím, co zaměstnanec očekává, že dostane, a naopak co je připraven dát, a stejné faktory vidí jako klíčové i u samotné organizace, nabízející práci. Dále charakterizuje rozdíly mezi očekáváními pracovníků z Generace X a mezi manažery spadající do skupiny baby boomers. Jde především o jasně daná opozita. Generace X chce mít dostatek času na dovo- lenou, být povyšována na základě výkonu, mít pouze vzdálený dohled nad prováděnou prací, preferuje online školení a požaduje častou konstruktivní zpětnou vazbu. Naopak manažeři generace baby boomers dávají tři týdny dovolené teprve po pěti letech zaměstná- ní, do značné míry povyšují na základě nasbíraných zkušeností, dohlížejí na prováděnou práci pozorně, upřednostňují rigidní školení v učebnách a zpětnou vazbu dávají pouze v negativní rovině. (Branham, 2009, s. 46 – 47)
Příznaky nespokojenosti se pak projevují především náhlou změnou v chování pra- covníka, když se přestává účastnit diskuzí při jednáních, když jeho výkon klesá nebo má stále více absencí. V této souvislosti jsou také uvedeny rady, které mají této situaci přede- jít. Důležité je poskytnout každému kandidátovi realistický pohled na nabízené zaměstnání, přijímat uchazeče doporučené současnými zaměstnanci, vytvářet realistické popisy pra- covních míst s krátkým výčtem klíčových dovedností, umožnit vést pohovory i řadovým členům týmu, nabídnout kandidátům možnost vyzkoušet si nabízenou práci na vlastní kůži a dále také provádět průzkumy mezi nově přijatými pracovníky s cílem dozvědět se o nich co nejvíce. (Branham, 2009, s. 50 – 58)
3.3.2 Málo koučování a zpětné vazby
V knize sedm skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, je jako jeden z těch významnějších důvodů uveden nedostatek koučování a zpětné vazby. To potvrzují i statistiky, které říkají, že z 60 % je příčinou klesajícího výkonu nedostatečná zpětná vaz-
ba. Celých 41 % zaměstnanců věří, že manažeři nemají žádný vliv na jejich výkon a 14 % dokonce věří, že manažeři jim práci pouze stěžují. Naopak 39 % manažerů si myslí, že zpětná vazba je v organizaci efektivní. Ze statistik tak vypadávají odhady, že přibližně 50 % problémů firem, jejichž problémy nesouvisí s výkonem, vyplývá z nedostatku zpětné vazby a kolem 50 % problémů, které na první pohled souvisí s nedostatkem motivace, jsou ve skutečnosti problémy zpětné vazby. V tomto ohledu představuje koučování odpovědi na čtyři základní otázky: Kam společnost směřuje, jak se tam chceme dostat, jaký příspěvek je očekáván od jednotlivých pracovníků a jak jim to jde. Důvodů, proč zpětná vazba manaže- rů je v praxi využívána velice okrajově, je hned několik. Ať už je to obava, že nedokáží efektivně kritizovat, že z práce na mnoha projektech ani práci svých pracovníků nesledují, obava, že selžou nebo sami nikdy nedostali užitečnou zpětnou vazbu. Doporučení, která z tohoto faktu vyplývají, jsou následující: je potřeba koučování i zpětnou vazbu poskytnout i nově přijatým zaměstnancům, snažit se vytvořit kulturu neustálé zpětné vazby a koučo- vání, v této oblasti manažery školit, snížit množství jednostranné kontroly v procesu řízení výkonu a vytvořit z něj spíše partnerství, propustit nevýkonné pracovníky a zodpovědnost za tuto oblast přenést na manažery. (Branham, 2009, s. 84 – 104).
3.3.3 Příliš málo příležitostí k růstu
Nejčastěji v této souvislosti pracovníci uvádějí pět oblastí, se kterými nejsou spoko- jeni. Jde o omezené příležitosti růstu a povyšování, o nespravedlivý proces zveřejňování volných pracovních míst, o neobsazování pozic z vnitřních zdrojů, o protekcionismus a nedostatečná školení. V tomto ohledu se opět „bijí“ dva základní přístupy, tradiční a no- vý vztah ke kariéře. Tradiční představuje očekávání dlouhodobého zaměstnání, povýšení jako odměnu za výkon, řízení kariérního postupu managementem a nabídku celoživotní kariéry. To vše vede k fixním popisům pracovních míst, k odměňování, které vychází z délky pracovního vztahu, dlouhodobému plánování kariéry, ale také k neflexibilním a nesamostatným pracovníkům. Naopak nový vztah definují krátkodobější očekávání ovlivněná měnícími se potřebami, růst, uznání a sebeuspokojení jako odměnu za výkon, sami zaměstnanci zodpovědní za svou kariéru, méně striktně definované a proměnlivější kariérní cesty. To vše pak vede k sestavování týmů pro krátkodobější projekty, systému odměňování založeného na tvorbě hodnoty a výsledcích, ke krátkodobějšímu plánování kariéry, ale také k flexibilnějším a zodpovědnějším pracovníkům.
Rady, které mohou tomuto problému předejít, jsou: poskytnout všem pracovníkům nástroje sebehodnocení a školit je v řízení vlastní kariéry, poskytnout všem manažerům nástroje a školení v oblasti koučování kariéry, poskytnout informace o kariérních postu- pech a požadavcích dovedností, vytvořit alternativu tradičním kariérním žebříčkům, informovat pracovníky o strategii, vývoji a plánech potřeby talentů, nastavit a udržovat spravedlivý a efektivní proces interního zveřejňování volných pozic, upřednostňovat obsa- zování volných pozic z vnitřních zdrojů a dát to náležitě najevo, eliminovat personální politiku a manažerské postupy, které brání interním přesunům, vytvořit silnou kulturu mentoringu, oddělit rozvoj kariéry od hodnocení výkonu, vytvořit efektivní procesy sledo- vání talentů a řízení následnictví a nepolevovat ve svém úsilí o školení zaměstnanců. (Bra- nham, 2009, s. 106 – 129).
3.3.4 Pocit nedocenění a neuznání
Pocit nedocenění a neuznání je důležitá oblast, která souvisí se systémem odměňo- vání pracovníků a jejich motivací. Pracovníci v průzkumech tohoto typu uvádějí především nedostatek obyčejného uznání, příliš velký důraz na čísla, žádný na lidi, pocit, že si zaslou- ží uznání, ale nedostávají ho, pocit že nikdo ani neví, že existují, dlouhé čekání na uznání, pocit, že jim nikdo nenaslouchá, pocit, že si jich váží společnost méně než pracovníků v konkurenční firmě a mnoho dalších. Důvodem těchto pocitů jsou především vlastní zku- šenosti manažerů, kteří byli pracovně vychováváni ve smyslu: „pokud o mě neuslyší, pak svoji práci děláš správně“, nedostatečné věnování pozornosti pracovníkům, neznalost práce podřízeného nebo přesvědčení, že oceňovat by mělo oddělení lidských zdrojů. Těmto zále- žitostem se dá předejít, pokud společnost nabídne konkurenceschopný plat odrážející přidanou hodnotu, odměňuje dosažené výsledky pomocí variabilní složky platu, která je v souladu s cíli společnosti, stanovuje takové odměny, které budou zaměstnance motivovat k většímu výkonu, při navrhování nových systémů odměňování zapojí i své pra- covníky nebo vytvoří kulturu neformálního oceňování založeného na upřímnosti, dá novým pracovníkům pocit, že jsou vítaní a důležití, udržuje všechny pracovníky v kruhu
důvěry a pracovní prostředí takové, aby se v něm dobře pracovalo. (Branham, 2009, s. 132 – 159)
3.3.5 Stres z přepracovanosti a nerovnováhy mezi pracovním a osobním životem V tomto ohledu podle Branhama pracovníci nejvíce kritizují více práce za méně uznání nebo peněz, zneužívání, obtěžování nebo necitlivost ze strany spolupracovníků ne-
