VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA
EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MARKETINGU A OBCHODU
Analýza zákazníkŧ na B2B trhu
Customer Analysis on B2B Market
Student: Bc. Jan Kováč
Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Vojtěch Spáčil, CSc.
Ostrava 2012
Čestné prohlášení:
Místopříseţně prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a uvedl jsem veškeré zdroje, které jsem pouţil při jejím zpracování.
Dne 27. dubna 2012 Podpis autora:
Poděkování:
Zde bych rád poděkoval doc. Ing. Vojtěchu Spáčilovi CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování mé diplomové práce.
Díky patří také zaměstnancŧm společnosti MANUTAN s.r.o. panu Ing. Michalu Skřišovskému, Ing. Viktoru Frnkovi a Ing. Zbyňku Kučerovi za vstřícnou spolupráci, poskytnuté informace a podklady k dokončení práce.
3
Obsah
1 ÚVOD ... 5
2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI MANUTAN S.R.O. ... 6
2.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI ... 6
2.2 MANUTAN V REGIONU STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPY ... 6
2.3 MANUTAN V EVROPĚ ... 7
2.4 MANUTAN V ČESKÉ REPUBLICE ... 9
2.4.1 Marketing společnosti ... 9
2.4.2 Ekonomický profil ... 12
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ANALÝZY ZÁKAZNÍKA ... 15
3.1 B2B TRHY ... 15
3.1.1 Charakteristiky B2B trhů... 16
3.1.2 Segmentace trhu ... 17
3.1.3 Targeting trhu ... 18
3.2 NÁKUPNÍ CHOVÁNÍ A ROZHODOVÁNÍ... 19
3.2.1 Nákupní situace ... 19
3.2.2 Účastníci B2B nákupního procesu ... 20
3.2.3 Nákupní rozhodovací proces ... 22
3.3 DIFERENCOVANÝ PŘÍSTUP KZÁKAZNÍKŮM CRM ... 24
3.3.1 Strategie CRM a její typy ... 25
3.3.2 Hodnota pro zákazníka... 26
3.3.3 Hodnota zákazníka pro podnik ... 27
3.3.4 Klíčoví zákazníci ... 28
4 METODIKA SHROMAŽĎOVÁNÍ DAT ... 30
4.1 PŘÍPRAVNÁ FÁZE ... 30
4.1.1 Definování problému ... 30
4.1.2 Definování cíle výzkumu ... 30
4.1.3 Formulace výzkumných hypotéz ... 31
4.2 REALIZAČNÍ FÁZE... 31
4.2.1 Zdroje ... 32
4.2.2 Způsob sběru dat... 32
4.2.3 Charakteristika výběrového vzorku ... 33
4.2.4 Způsob zpracování dat ... 33
5 ANALÝZA VÝSLEDKŮ VÝZKUMU ... 34
5.1 ANALÝZA ZÁKAZNÍKA ... 34
5.1.1 Počet zákazníků dle období ... 34
5.1.2 Věrnost zákazníků ... 35
5.1.3 Věrnost zákazníků dle kanálu ... 37
5.2 ANALÝZA OBJEDNÁVEK ... 39
5.2.1 Počet objednávek dle období ... 39
5.2.2 První objednávky dle období ... 40
5.2.3 Minimální velikost první objednávky ... 42
5.2.4 První versus další objednávky ... 43
5.2.5 Pravděpodobnost realizace další objednávky ... 45
4
5.3 ANALÝZA OBRATU ... 48
5.3.1 Výše obratu dle období ... 48
5.3.2 Obrat versus počet kontaktů v databázi ... 49
5.4 ANALÝZA PRODUKTOVÝCH KATEGORIÍ ... 49
5.4.1 Obrat a využití produktových kategorií ... 50
5.4.2 Produktové kategorie dle objednávky ... 51
5.4.3 Křížové produktové kategorie ... 52
5.5 SHRNUTÍ JEDNOTLIVÝCH SEGMENTŮ ... 53
5.5.1 Segment VSE ... 53
5.5.2 Segment SME ... 53
5.5.3 Segment IC ... 54
5.5.4 Segment LC ... 54
6 NÁVRHY A DOPORUČENÍ ... 56
6.1 ORIENTACE NA NOVÉ ZÁKAZNÍKY ... 56
6.2 ORIENTACE NA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍKY ... 58
7 ZÁVĚR ... 62
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 63
SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ ... 65
SEZNAM ZKRATEK ... 66 SEZNAM OBRÁZKŮ
PROHLÁŠENÍ O VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ DIPLOMOVÉ PRÁCE PŘÍLOHA
5
1 Úvod
Podnikatelské prostředí, které je ovlivňováno aktuální ekonomickou situací, a to nejen na českém trhu, prochází v současnosti sloţitým obdobím restituce.
Tendencí podnikatelských subjektŧ je silný dŧraz na oblast sniţování nákladŧ a maximalizaci svých ziskŧ ve snaze přečkat tento hospodářský útlum. Změny v nákupním chování jsou zaznamenávány nejen na prŧmyslových trzích, ale rovněţ na trzích spotřebních. Pokles nákupní aktivity spotřebitelŧ pociťuje řada podnikatelských subjektŧ, které musí omezit, minimalizovat či úplně zastavit svou činnost. Dochází k přirozenému čištění trhu a ve fázi opětovného rŧstu ekonomiky zŧstanou jen ti nejsilnější.
V této situaci je kladen obrovský dŧraz na zákazníka a jeho potřeby.
Schopnost udrţet si zákazníka, nebo přebrat zákazníka konkurenci znamená pro podnik vyšší pravděpodobnost přeţít toto nepříznivé období. Větší pozornost je věnována na predikci chování zákazníkŧ. Určit vzorec jeho chování je klíčem k úspěchu. Základním kamenem pochopení jeho chování jsou interní firemní databáze. Zde jsou zakotveny vzorce jeho chování a potenciál k odhalení jeho budoucí činnosti.
Před podobným problémem stojí také společnost Manutan. Období roku 2009 a 2010 zaznamenalo obrovský propad ziskŧ. Díky interní databázi, která obsahuje kvantitativní údaje o chování jednotlivých zákazníkŧ, je tato práce zaměřena na jejich dŧkladnou analýzu a nalezení vzorcŧ chování zákazníkŧ na B2B trhu. Cílem práce je doporučit společnosti Manutan postupy při řízení vztahŧ se zákazníky a umoţnit snazší rozhodování o svých marketingových aktivitách.
Pro společnost Manutan rovněţ pracuji jiţ několik let, coţ je také dŧvodem mého zájmu o danou problematiku. Dalším dŧvodem je také fakt, ţe ukončením studií na vysoké škole se otevírá nová etapa, která mě bude doprovázet několik desítek let a s největší pravděpodobností bude součástí procesu, kdy nákupní chování bude ovlivňovat výsledek mé činnosti.
6
2 Charakteristika společnosti MANUTAN s.r.o.
2.1 Historie společnosti
Společnost MANUTAN s.r.o. (pŧvodně PLUS-vybavení skladŧ, dílen a kanceláří s.r.o.) je obchodní firma zabývající se zásilkovým prodejem zboţí pro vybavení skladŧ, dílen a kanceláří. Společnost byla zaloţena v roce 1998 jako nástupce firmy Plus - Pavel Král, která pŧsobila na trhu jiţ od roku 1993. Závěrem roku 1998 se firma stala součástí evropského holdingu MANUTAN GROUP – dodavatele pro vybavení provozŧ, dílen, skladŧ a kanceláří, jejíţ členské společnosti pŧsobí téměř v celé západní a střední Evropě. Tímto se také podstatně rozšířila nabídka zboţí a sluţeb poskytovaných zákazníkŧm.
Obr. 2.1 Logo Manutan
Zdroj: [27]
V roce 2000 učinila společnost další velký krok a to vstup na polský trh, kde zaloţila dceřinou společnost. V roce 2004 se uskutečnilo odkoupení polské společnosti holdingem Manutan Group a zároveň zaloţení sesterských společností na Slovensku a Maďarsku, na jejichţ rozvoji se společnost Manutan s.r.o. velmi aktivně podílí. V roce 2005 následoval vstup na slovinský trh. Od téhoţ roku se stal součástí mezinárodní skupiny MANUTAN INTERNATIONAL, která je také současně jediným vlastníkem.
2.2 Manutan v regionu střední a východní Evropy
Manutan v regionu střední a východní Evropy zaujímá silné postavení. Pŧsobí v 5 zemích Evropy a to v České republice, Maďarsku, Polsku, Slovensku a Slovinsku.
Tato skupina nazývána jako MANUTAN EAST AREA denně obsluhuje stovky
7
zákazníkŧ a expeduje z logistického centra více neţ 700 zásilek, přičemţ hlavní prioritou je co nejrychlejší doručení zboţí k zákazníkovi. Toto logistické centrum o velikosti 10 000 m2 se nachází v České republice v Ostravě, je vybaveno nejmodernějšími technologiemi a expeduje zboţí do zemí střední a východní Evropy.
2.3 Manutan v Evropě
Jiţ více neţ 40 let se skupina Manutan věnuje přímému prodeji. Pro kanceláře i výrobní provozy poskytuje ucelený sortiment, který podniky upřednostňují při nákupu spotřebního materiálu. Filozofií skupiny je direct marketing, jenţ je nosným prvkem rŧstu a díky němuţ se skupina Manutan zařadila mezi nejdŧleţitější hráče na evropském trhu. V současnosti je hlavním kanálem rozvoje skupiny internet, který nabízí otevřené moţnosti rŧstu.
MANUTAN INTERNATIONAL sídlí ve Francii a má 24 dceřiných poboček, které pŧsobí ve 20 zemích Evropy. V rámci této skupiny kooperuje 7 firem skrze celou Evropu. Jedná se o obchodní značky Witre, Overtoom, Key, Rapid Racking, Manutan, Ipsopresto a CamifCollectivites. Spolupráce dceřiných společností umoţňují neustálé rozvíjení v souladu s trendy dnešní doby a zvyšování úrovně poskytovaných sluţeb tak, aby co nejlépe vyhověli poţadavkŧm zákazníkŧ. Manutan international zaujímá svou rozmanitostí pozici evropského lídra v přímém prodeji v oblasti B2B trhu s cílem stát se preferovaným dodavatelem. Manutan svými pobočkami vytváří silné zastoupení na evropském trhu. Klade dŧraz na silné lokální pobočky a na přizpŧsobení se specifickým odlišnostem jednotlivých trhŧ. Díky tomu také mohla překročit roční obrat 500 mil. €.
Obr. 2.2 Obchodní značky Manutan International
Zdroj: [23]
Široká nabídka čítá 200 000 produktŧ v oblasti manipulace s materiálem, zvedání, skladování, výroby, bezpečnosti, hygieny, balení výrobkŧ, kancelářského
8
a dílenského vybavení, zásob a spotřebního materiálu. Tuto širokou paletu zboţí dodává více neţ 2 000 dodavatelŧ, kteří jsou pečlivě vybíráni a se kterými se snaţí skupina vyjednávat optimální podmínky ve prospěch zákazníkŧ. Prostřednictvím tištěných a online katalogŧ poskytuje firmám řešení šitá na míru, jeţ vyhovují jejich specifickým poţadavkŧm. Přes 1 500 zaměstnancŧ se aktivně podílí na úspěchu celé skupiny a neustále se snaţí být více efektivní a zodpovědně jednat se svými odběrateli. Svým 600 000 zákazníkŧm se snaţí co nejvíce přizpŧsobit a zajistit individuální péči, zejména v případě klíčových zákazníkŧ. Veškerou svou expediční činnost provozuje z 5 logistických center, která zabírají přes 146 000 m2 skladových prostor.
Během posledních čtyř let zaměřila skupina Manutan své rŧstové strategie v oblasti dlouhodobého výhledu a řízené expanzi. Tato dlouhodobá vize zaznamenává rentabilní a nepřetrţitý rŧst. Na burze je rodinná společnost kótována jiţ od roku 1985 a je odhodlána zŧstat nezávislá a kontinuálně rozvíjet své aktivity.
Jednou ze silných stránek skupiny patří odborné zkušenosti, silné finanční zázemí a zodpovědný přístup. Síla a účinnost strategie zaměřenou na direct marketingové aktivity vycházejí z inovativního maloobchodního modelu. O úspěšnosti strategie je skupina přesvědčena zejména z dŧvodu ţe,
o direkt marketingové aktivity budou nadále rŧst a to ve všech oborech činnosti,
o zákazníci chtějí věnovat méně času na nákup zboţí nestrategického charakteru,
o podniky budou raději volit dodavatele, kteří jsou schopni nabídnout globální řešení umoţňující sniţování pořizovacích nákladŧ.
Díky své 40leté zkušenosti v oblasti přímého prodeje má skupina Manutan silný předpoklad maximalizovat potenciál, který trh nabízí. Jednou z oblastí je internet. Představuje nejlepší cestu jak nakoupit zboţí s minimálními náklady, jeţ jsou spojené s vyhledáním dodavatele a objednáním. Na tento přelom byla skupina Manutan dobře připravená a dnes nabízí široké pokrytí 24 internetovými obchody, speciální webové řešení pro malé podniky a hlavně řešení, která jsou přizpŧsobená na míru individuálním potřebám zákazníkŧ.
9
2.4 Manutan v České republice
Manutan s.r.o. v České republice pŧsobí jiţ od roku 1992 a úspěšně roste jiţ více neţ 10 let. Od roku 2005 je součástí mezinárodní skupiny Manutan International.
V současnosti obsluhuje více neţ 12 000 zákazníkŧ v rámci celé České republiky.
Dlouholetá existence a vývoj umoţnila disponovat moderním logistickým zázemím v Ostravě, call centrem, obchodním, marketingovým a dalším oddělením.
Zákazníkŧm poskytuje vţdy vstřícný a zodpovědný přístup a nabízí jim prověřené zboţí pečlivě vybrané od 235 českých a zahraničních dodavatelŧ. Snaţí se naslouchat jedinečným potřebám zákazníkŧ a ve spolupráci s odborníky navrhuje výrobky, které splňují jedinečné poţadavky a očekávání i těch nejnáročnějších klientŧ. Garantuje dŧslednost a stálý dohled nad výrobním procesem zaručující optimální poměr ceny a kvality. Je také členem organizace WEBTOP 100 a drţitelem mezinárodně uznávaného certifikátu ISO 9001:2000.
2.4.1 Marketing společnosti
Význam a podstata marketingu je chápána jako koncepce řízení firmy, která pomáhá dosahovat nejvyšších objemŧ prodeje v souvislosti s vynaloţenými zdroji a vyprodukovat tak maximální zisk. V tomto oddělení spolupracuje sedm zaměstnancŧ v čele s marketingovým ředitelem, kteří dohromady tvoří kreativní tým s orientací na zákazníka a jeho potřeby. Své aktivity zaměřují především do oblasti marketingových analýz, tvorby a aktualizace webových stránek, přípravy a distribuce katalogŧ a letákŧ, bonus programu a dalších činností, kterými se snaţí udrţet si svou pozici ve stále obtíţnějším konkurenčním prostředí.
Manutan k dosahování svých cílŧ vyuţívá řadu marketingových nástrojŧ, které efektivně aplikuje ve snaze pozitivní zpětné reakce. Jedním z těchto klíčových nástrojŧ je hlavní katalog společnosti. Vychází pravidelně jednou ročně, vţdy počátkem kalendářního roku a obsahuje ucelenou nabídku produktŧ z oblasti skladŧ, dílen, kanceláří a zázemí. Tento katalog čítá přes 20 000 výrobkŧ a má více neţ 1 400 stran. Svou hloubkou i šířkou představuje nejširší nabídku na českém trhu a stává se dominantním prvkem při komunikaci se zákazníky. Mimo tuto celistvou nabídku je pětkrát ročně kompletováno a rozesíláno přes 50 tisíc menších katalogŧ orientovaných především na top výrobky, slevy a akční zboţí. Tyto malé letáky mají
10
za úkol nejen podpořit prodej, ale hlavně také zvýšit brand awareness, coţ znamená podporu známosti značky u cílové skupiny.
Motivační programy slouţí k posílení věrnosti stávajících zákazníkŧ a k získání dŧvěry zákazníkŧ budoucích. V tomto směru postupuje společnost Manutan směrem kupředu a nabízí bonusový program, kde odměňuje zákazníky za jejich věrnost a snaţí se o vytvoření trvalého vztahu s klientem. Za jednotlivé nákupy odměňuje společnost své zákazníky body, za které nabízí 60 atraktivních odměn.
Zlevňuje měsíčně také stovky výrobkŧ, aby podpořila své prodeje. Ročně společnost obslouţí více neţ 20 000 zákazníkŧ a od počátku roku 2010 je do programu zapojeno více neţ 7 000 uţivatelŧ, coţ představuje velmi úspěšný start a je moţno očekávat jeho další rŧst. Přínosem tohoto programu je především posílení vztahŧ s odběrateli, zvýšení motivace k nákupu, upevnění pozice na trhu a získání konkurenční výhody.
Cílovou oblastí je B2B trh a představuje tedy jinou strukturu a chování účastníkŧ trhu neţ jak by tomu bylo v případě trhu B2C. Komunikace formou billboardŧ či rozhlasu se tak staly výrazně méně efektivními s nízkou návratností a proto společnost Manutan vyuţívá tyto nástroje jen příleţitostně.
Internet představuje v současnosti základ pro jakékoli podnikání.
Je zdrojem nesčetného mnoţství informací, které jsou rychle dostupné, aktuální a pro podnikatele nebo zákazníka velmi dŧleţité. Propagovat svou činnost díky internetu je jednoduchý a poměrně levný zpŧsob komunikace s cílovou skupinou.
Společnost Manutan tento dŧleţitý akviziční kanál uplatňuje nejen ke své reklamě, ale i k přímému prodeji prostřednictvím e-shopu či komunikaci pomocí vlastního blogu. Na oficiálních webových stránkách společnosti uvádí komplexní přehled zboţí a sluţeb a poskytuje rychlý a snadný zpŧsob jejich objednání. Snaţí se zefektivnit komunikaci elektronickou formou a informuje o akčních nabídkách, slevách, řeší objednávky online a nabízí E-procurement řešení pro efektivní řízení nákupu.
E-procurement znamená propojení oblasti nákupu a prodeje pomocí internetu s vyuţitím speciálních informačních systémŧ. Jedná se o export objednávek z e-shopu do podporovaných objednávkových systémŧ jako je například SAP, ORACLE, ARIBA či COMMERCE ONE. Tímto zpŧsobem sniţuje svým zákazníkŧm náklady v oblasti nákupu.
11
Počátkem roku 2011 spustila společnosti Manutan novou iniciativu – blog
„Za lepší firmy“. Tento projekt si klade za cíl publikovat rady jak zlepšit pracovní prostředí, dále nabízet zajímavé návody a tipy, jak komfortněji a bezpečně vybavit pracoviště a zvýšit tak výkon pracujících. Obsaţeny jsou i recenze, doporučení a ukázky realizovaných projektŧ. Je určen zaměstnancŧm, manaţerŧm, kteří chtějí vybavit pracovní místo, poradit jakou kancelářskou ţidli vybrat nebo nejsou spokojení s dispozičním rozmístěním nábytku v kanceláři.
Rozsáhlost a velikost internetu přináší stále obtíţnější podmínky pro zviditelnění své reklamy zde umístěné. Tento konkurenční boj ve virtuálním prostředí se také týká společnosti Manutan. Neustále pracuje na maximální optimalizaci webu pro vyhledávače a snaţí se býti prvním, kdo nabídne a uspokojí zákazníkŧv nedostatek. Díky internetu se na celkovém prodeji podílí online objednávky ve výši přibliţně 40 %, a katalog tak zaujímá stěţejní nástroj prodeje se svým 60% podílem.
Velice dŧleţitou sloţkou jsou rovněţ nabízené sluţby, které doprovázejí celý nákupní proces. Díky modernímu a profesionálnímu týmu zákaznického centra dochází k okamţitému zpracování objednávek a nabídek. Široké portfolio přes 20 000 produktŧ je připraveno k expedici z nadstandardně vybaveného logistického centra. Manutan garantuje dodávku do 24 hodin u 15 000 výrobkŧ s moţností doručení zdarma. Společnost Manutan je také přesvědčena o kvalitě svého zboţí a nabízí jako jediná záruku 10 let. Má profesionální přístup k zákazníkŧm a snaţí se jim maximálně vyjít vstříc a poskytovat na svŧj sortiment smluvní ceny, individuální přístup, moţnost prodlouţení zákonné lhŧty na vrácení zboţí aţ do výše 45 dní či atypické řešení mimo katalogovou nabídku.
Nedílnou součástí v oblasti sluţeb je rovněţ propojení kancelářského a skladovacího prostoru s vizuální představou dispozičního uspořádání.
Profesionální tvorba 3D vizualizací skladŧ či kanceláří dotváří komplexní řešení, které je v současné době motivujícím prvkem k výběru dodavatele. Zohledňuje praktické a funkční hledisko, ale zároveň i reprezentativnost vŧči zákazníkŧm a návštěvníkŧm firmy. Montáţ sestavy je zajištěna rychle, kvalitně a zdarma, stejně jako vypracování samotného 3D návrhu.
Marketingové týmy vycházejí z dokonalé znalosti trhu a svých výrobkŧ. Jen díky tomu mohou utvářet pestrou a diferencovanou nabídku, která je přizpŧsobena širokému spektru zákazníkŧ. Společnost řídí výběr nabízených výrobkŧ na základě
12
kritérií, jako jsou inovace, kvalita a konkurenceschopnost. Svou konkurenční výhodu spatřuje především v
o nejširším portfoliu nabízených výrobkŧ čítající přes 20 00 poloţek, o desetileté záruce,
o poskytování dopravy zdarma při objednávce nad 1 000 Kč, o a schopnosti dodat 80 % produktŧ do druhého dne.
Strategickým záměrem je i nadále poskytovat profesionální sluţby zákazníkŧm na opravdu vysoké úrovni, věnovat individuální a zvýšenou péči svým klíčovým zákazníkŧm a zvyšovat tak podíl na trhu v oblasti zásilkového prodeje.
2.4.2 Ekonomický profil
Společnost Manutan s.r.o. je v České republice zapsána od roku 1998 u Krajského soudu v Ostravě, oddíl C, vloţka 19221 se základním kapitálem ve výši 19,3 mil. Kč. Jedná se o právnickou osobu s ručním omezeným a účetním rokem společnosti je období od 1. října do 30. září následujícího kalendářního roku. Počet zaměstnancŧ zaznamenal od roku 2000 postupný nárŧst aţ do roku 2006, kdy se počet ustálil a společnost zaměstnávala okolo 55 zaměstnancŧ. V současnosti se tento počet nijak výrazně nemění. Díky tomu je řazena, dle pravidel Evropské unie, do kategorie středních podnikŧ charakterizován počtem zaměstnancŧ méně neţ 250 a ročním obratem méně neţ 50 mil. €.
Společnost nemá organizační sloţku v zahraničí a nepořizovala ani nemá v úmyslu pořizovat obchodní podíly ovládající osoby. Nevyvíjí ţádné aktivity v oblasti výzkumu, vývoje a ţivotního prostředí. Samotný nabízený sortiment je však svou výrobou šetrný k ţivotnímu prostředí. Co se týče aktivit v zaměstnaneckých vztazích, společnost přispívá na penzijní připojištění zaměstnancŧm starším 30 let, všem zaměstnancŧm poskytuje stravenky a zaměstnancŧm, kteří pracují pro firmu více neţ 5 let, je poskytován jeden týden dovolené nad rámec zákonné výše.
13
Obr. 2.3 Obrat společnosti v mil. Kč
Zdroj: [19]
Trţby společnosti aţ do roku 2007 / 2008 zaznamenávaly konstantní meziroční nárŧst. Vzhledem k celosvětové finanční krizi ale v roce 2008 / 2009 došlo k poklesu obratu o cca 35 %. První polovina roku 2009 / 2010 byla ještě stále poznamenaná krizí a obrat stále mírně klesal, ale od února 2010 zaznamenává obrat společnosti nárŧst oproti předcházejícímu roku. Obrat roku 2009 / 2010 tedy zaznamenal pokles -6,8 % oproti roku 2008 / 2009. V hospodářském roce 2009 / 2010 bylo dosaţeno trţeb 351 miliónŧ. Vzhledem k postupně oţivující celosvětové ekonomice pro rok 2010 / 2011 společnost předpokládá rŧst trţeb o cca 10 %. Přehled obratu společnosti v mil Kč je zobrazen v Obr. 2.3.
Obr. 2.4 Zisk společnosti v mil. Kč
Zdroj: [19]
2005 2006 2007 2008 2009 2010
338,6 442,7
558,6 600
351 387,4
Obrat v mil. Kč
2005 2006 2007 2008 2009 2010
42,07 43,8 55,3
69,8
12,8
34,4
Zisk v mil. Kč
14
Ekonomickou situaci podniku také charakterizují zisky společnosti. Je patrné, ţe rovněţ jako obrat společnosti tak i zisky zaznamenaly konstantní rŧst aţ do roku 2008. Rok 2009 představoval pro Manutan silný otřes s poklesem ročního zisku o desítky procent, viz Obr. 2.4. Další vývoj očekává zlepšení situace a v následujících letech rŧst trţeb a ziskŧ.
15
3 Teoretická východiska analýzy zákazníka
Nejzákladnější principy nákupního chování jsou zakořeněny v podkladech, které jsou popsány v teoretických poznatcích. Tyto poznatky poukazují na standardizovaný vzorec, dle kterého probíhá rozhodovací proces: Zákazník je při kaţdém nákupu ovlivňován širokou řadou stimulŧ, které jsou však odlišné v rŧzném prostředí, v rŧzných situacích a při rozlišeném typu komodity. V této kapitole jsou popsány teoretické poznatky umoţňující bliţší pochopení zákaznického chování.
Jeho procesy při rozhodování jsou dŧleţité primárně pro druhou stranu, prodejce.
Vzájemná vazba mezi těmito subjekty je velmi těsná a v mnoha případech vyţaduje diferenciovaný přístup. Jen díky identifikaci těchto odlišností je moţno úspěšně reagovat na specifické potřeby zákazníka a stimulovat tak jeho nákupní rozhodovací proces.
3.1 B2B trhy
B2B trh, charakterizován jako trh organizací, představuje veškeré organizace, které nakupují výrobky a sluţby pro pouţití při výrobě dalších výrobkŧ a sluţeb.
Tento trh je obrovský, jelikoţ většina firem prodává jiným firmám a celkový objem trţeb vyprodukovaný na tomto trhu značně převyšuje trţby na spotřebitelském trhu.
[8]
Obr. 3.1 Obchodní transakce během výroby a distribuce páru bot
Zdroj: [D]
Obchodník s kůžemi
• kupuje:
• zvířecí kůže
• chemikálie
• vybavení
• pracovní síly
• energii
• prodává:
• nezprac.
kůže
Koželužna
• kupuje:
• kůže
• chemikálie
• vybavení
• pracovní síly
• energii
• prodává:
• vydělané kůže
Obuvnické závody
• kupuje:
• vydělanou kůži
• podpadky
• energii
• tkaničky
• prodává:
• boty
Velkoobchod
• kupuje:
• boty
• prostory
• vybavení
• energii
• praocvní síly
• prodává:
• boty
Maloobchod
• kupuje:
• boty
• prostory
• zařízení
• pracovní síly
• energii
• prodává:
• boty
Spotřebitel
• kupuje:
• boty
16
Přehled kolik transakcí je potřeba pro výrobu a prodej jednoho páru bot je patrný z Obr. 3.1. Dochází k přelévání rŧzných stádií výroby mezi jednotlivé firmy, které pro svou činnost nakupují i mnoho souvisejícího zboţí a sluţeb. To je dŧvodem, proč je schopen B2B trh vyprodukovat větší obrat neţ trh spotřebitelský.
[8]
3.1.1 Charakteristiky B2B trhů
Trhy organizací jsou v ostrém kontrastu se spotřebními trhy. Mezi základní odlišnosti je řazeno několik následujících charakteristik B2B trhu. [7]
Menší počet odběratelů. Celkový počet zákazníkŧ je oproti spotřebním trhŧm daleko menší. V konečném dŧsledku je B2B trh ovlivňován finálním spotřebitelem, jeho chováním a preferencemi, jelikoţ existuje určitá provázanost směrem k výrobcŧm. Činnost firmy na B2B trhu je tak závislá na tom, zda je schopna sehnat kontrakty od několika málo předních výrobcŧ. Na trhu organizací se tedy vyskytuje mnohem méně zákazníkŧ, zato daleko větších, neţ jak je tomu na trhu B2C. [7]
Vztah dodavatel a odběratel. Díky malé zákaznické základně je kladen dŧraz na dŧleţitost a sílu větších zákazníkŧ a od dodavatelŧ se často očekává, ţe budou své nabídky adaptovat na zakázku podle potřeb jednotlivých firemních zákazníkŧ.
Firmy si také často vybírají ty dodavatele, kteří u nich budou zároveň i nakupovat. [7]
Profesionální přístup k nákupu. Velká řada B2B zboţí je nakupována kvalifikovanými nákupčími. Ti se zpravidla řídí zásadami, omezeními a poţadavky svých společností. Marketéři na B2B trhu jsou tak daleko více nuceni poskytovat široké informace o technické stránce či přednostech svého výrobku v porovnání s konkurenčními výrobky. [7]
Několik kupních vlivů. Rozhodnutí o nákupu často ovlivňuje řada lidí. Jedná se například o technické experty, nákupní komise či nejvyšší vedení společnosti. Aby dodavatel uspěl ve svém prodeji, je třeba vycvičené obchodní zástupce a týmy, kteří si poradí s profesionálními nákupčími a dokáţou předhodit správné argumenty k uzavření obchodu. [7]
Odvozená poptávka. Poptávka organizací je v konečném dŧsledku odvozena od poptávky po spotřebním zboţí. Dochází zde k přelévání poptávek mezi dílčími
17
články procesu výroby – distribuce. Marketér tak musí pozorně sledovat také nákupní chování konečných spotřebitelŧ. [7]
Neelastická poptávka. Celková poptávka není příliš závislá na změnu ceny, především v krátkém období, tudíţ je nepruţná. Při poklesu ceny vstupních sluţeb a materiálu nedojde k vyššímu objemu nákupu, jelikoţ by nebyl nikdo, kdo by celkovou vyšší produkci nakoupil, pokud nedojde ke zvýšení poptávky na B2C trhu.
Poptávka se stává obzvláště nepruţnou pro zboţí, které představuje jen malé procento z celkových nákladŧ, jako například tkaničky do bot. [7]
Kolísavá poptávka. Vyšší volatilitou se vyznačuje poptávka po B2B zboţí, protoţe určité procentuální zvýšení poptávky spotřebitelŧ mŧţe vyvolat daleko větší zvýšení poptávky na trhu organizací. Někdy se také nazývá akcelerační účinek. [7]
Geografická koncentrace. Geografická koncentrace výrobcŧ pomáhá sniţovat jejich prodejní náklady. [7]
Přímé nákupy. Zákazníci na B2B trhu často raději nakupují zboţí přímo od výrobce neţ prostřednictvím zprostředkovatelŧ. Jedná se především o technicky sloţité či vysoce nákladné výrobky, jako jsou letadla či velké počítače. [7]
3.1.2 Segmentace trhu
Segmentaci trhu lze definovat jako proces rozdělení trhu na odlišné podskupiny spotřebitelů se společnými potřebami a charakteristikou, a výběr jednoho nebo několika segmentů, na které se zaměří rozdílný marketingový mix. [5, str. 57]
Strategie plynoucí na základě segmentace trhu, umoţňuje firmám diferencovat svou nabídku zboţí a sluţeb ve všech oblastech a vyhnout se tak přímé konkurenci.
Podstatné je, aby kaţdý segment byl dostatečně velký, měřitelný, přístupný, uvnitř homogenní a navenek heterogenní. [5]
Při segmentaci B2B trhŧ se vyuţívá podobných proměnných jako je tomu u spotřebního trhu. Jedná se například o kritérium geografické, hledané výhody a míra uţívání. Marketéři na B2B trhu však vyuţívají i další proměnné jako jsou demografické charakteristiky, provozní proměnné, nákupní přístupy, situační faktory a osobní charakteristiky. [7]
18
Demografické charakteristiky. Jde o základní charakteristiky zákazníka vyplívající z jeho podstaty. Zahrnuje odvětví, v němţ pŧsobí, jeho velikost (moţno brát například dle počtu zaměstnancŧ) a lokalitu své pŧsobnosti.
Provozní proměnné. Tyto proměnné definují na které zákaznické technologie se zaměřit, zda obsluhovat silné, slabší, občasné uţivatele či neuţivatele, a zda uspokojovat zákazníky, kteří potřebují méně či více sluţeb.
Nákupní přístup. Kaţdý zákazník se vyznačuje rŧznou formou nákupního chování. Nákupní přístup je selektuje dle uspořádání nákupních funkcí (centralizovaný nebo decentralizovaný nákupní uspořádání), struktury moci (společnosti, kde dominují technici, finanční oddělení apod.), povahy existujících vztahŧ, obecných nákupních postupŧ (preferující leasing, sluţby, nákupy ucelených systémŧ apod.) a jaké mají nákupní kritéria z hlediska kvality, úrovně sluţeb či ceny.
Situační faktory. Orientace na velikost objednávek, naléhavost či specifické zpŧsoby pouţití.
Osobní vlastnosti. Jaký je postoj k riziku, úroveň zákaznické věrnosti a jaká je podobnost nákupčího a prodejce (zdali obsluhovat společnosti, jejich lidé a hodnoty jsou podobné našim). [8]
Prostřednictvím segmentace se firma nezaměřuje na celý trh, ale pouze na konkrétní skupiny zákazníkŧ. Díky tomu má mnohem větší šanci nabídnout spotřebitelŧm konkrétní hledanou hodnotu a získat maximální odměnu za pozornost, která je věnována jejich potřebám. Podobně jako u trhu B2C je uţitek a nákupní chování povaţován za nejlepší východiska pro segmentaci. [8]
3.1.3 Targeting trhu
Jakmile dojde na identifikaci jednotlivých segmentŧ, je třeba, aby se firma rozhodla na kolik z nich, a na které zaměří svou pozornost, tzv. targeting.
Při vyhodnocování se firma musí dívat na dva klíčové faktory. Jedním z nich je celková atraktivita segmentu a druhým jsou cíle a prostředky společnosti. Pro výběr vhodného segmentu nebo segmentŧ je třeba zvaţovat jejich velikost, rŧst, ziskovost, riziko a další. Některé segmenty mohou vypadat atraktivně, avšak nemusí vyhovovat dlouhodobým cílŧm společnosti. Finální výběr segmentŧ závisí na výběru specializace. Specializovat se mŧţe výrobkově, selektivně, trţně nebo se rozhodně
19
koncentrovat na jediný segment či na plné pokrytí trhu. Kaţdá z jeho variant nese svá rizika a úskalí a je dŧleţité zvolit ten správný model k výběru cílového trhu. [7]
3.2 Nákupní chování a rozhodování
Stěţejní otázkou nákupního chování je, jak budou organizace reagovat na rŧzné marketingové stimuly. Tyto stimuly v podobě produktové, cenové distribuční či komunikační politiky jsou podobné jako v případě spotřebních trhŧ. Firemní trhy rozšiřují své podněty také do oblosti ekonomické, politické, kulturní a konkurenční síly v okolním prostředí. Jedná se o vstupy, které uvnitř organizace mění nákupní reakce v podobě výběru výrobku a sluţeb, dodavatelŧ, objemu objednávek a podobně. Aby byla strategie marketingového mixu úspěšná, je třeba porozumět dění uvnitř organizace. [8]
Určitým klíčem k predikci chování zákazníkŧ jsou interní podniková data.
V databázích je ukryto velké mnoţství dat, coţ představuje potenciál pro kvalitní řízení. Vyuţívání nejmodernějších technologií je označováno jako Business Intelligence. Umoţňuje pracovat s agregovanými daty a velikou výhodou je krátká časová odezva, díky transformačním pravidlŧm. Prosazují se především v obchodních a výrobních společnostech, pro analýzu prodejŧ a nákupŧ, které jsou pro tento segment typické. Výsledkem pak je moţnost bliţšího pochopení zákaznického chování a předpokládat jeho další vývoj. [14]
3.2.1 Nákupní situace
Firemní zákazník stojí při nákupu před mnoha rozhodnutími. Určitá nákupní situace ovlivní, jaký bude počet rozhodnutí. Otázkou je sloţitost řešeného problému, počet lidí, kterých se to týká, novost kupního poţadavku a urgence vyřízení. Nákupní situace je moţno rozdělit do tří typŧ. [7]
Přímý opakovaný nákup. Při tomto nákupu dochází k objednávání výrobku či sluţby bez jakýchkoli modifikací. Většinou se jedná o rutinní záleţitosti nákupního oddělení. Kupující si obvykle z celé řady dodavatelŧ vybere toho, jak byl spokojen s dřívějšími nákupy. Stávající dodavatel se snaţí o udrţení kvality svých výrobkŧ a sluţeb a nabízí i automatické systémy pro doplňování zásob, které šetří čas a peníze. Ostatní dodavatelé, kteří se snaţí o přízeň zákazníka, se snaţí nabídnout
20
něco nového. Jejich cílem je prostřednictvím malých zakázek postupem času pomalu zvyšovat svŧj podíl na budoucích nákupech společnosti. [8]
Modifikovaný opakovaný nákup. Tento typ je orientován na určité specifikace. Kupující vyţaduje změnu specifikace, ceny, dodacích a dalších podmínek. Stávající dodavatelé musí chránit své zakázky a snaţí se přizpŧsobit. Zde se však otevírá moţnost pro nové dodavatele, kteří vidí příleţitost návrhem lepší nabídky a získat tak část obchodu. [7]
První nákup. Zákazník stojí v pozici, kdy kupuje výrobek nebo sluţbu poprvé.
Čím vyšší jsou v tomto případě rizika nebo náklady, tím daleko více lidí se podílí na rozhodování a tím více je potřeba informací. Dodavatelé stojí před výzvou a snaţí se získat co nejvíce nákupních vlivŧ na svou stranu. [8]
Přímý opakovaný nákup je vázán nejmenším počtem rozhodnutí, naopak v případě prvního nákupu je firemní zákazník nucen učinit o mnoho více rozhodnutí.
Nové zadání nákupu prochází několika stádii. Stádiem pozornosti, hodnocení, zájmu, vyzkoušení a přijetí. Dŧraz je v kaţdé fázi kladen na rŧzné komunikační nástroje.
Hromadné sdělovací prostředky jsou v prvním stádiu nejdŧleţitější a zdroje technických informací jsou nejdŧleţitější ve fázi hodnocení. Snaha o získání zákazníka je nepřetrţitá. Jakmile je získán, nepřestává úsilí dodavatele ve hledání zpŧsobŧ jak dodat hodnotu svým nabídkám a docílit opakovaného nákupu. [7]
Mnoho firemních zákazníkŧ upřednostňuje komplexní řešení určitého problému od jednoho dodavatele. Tento zpŧsob nákupu je označován jako nákup uceleného systému. Zákazník vybírá od primárních dodavatelŧ, kteří sestaví celý balík výrobkŧ a sluţeb. Vítězný dodavatel pak nese odpovědnost za montáţ a získání sub komponentŧ od dodavatelŧ druhé úrovně. [7]
3.2.2 Účastníci B2B nákupního procesu
Nákupčí mají silný vliv v situacích, kdy jsou realizovány přímé a modifikované opakované nákupy, zatímco zaměstnanci jiných oddělení mají v případě nových nákupŧ větší vliv. Ucelený soubor, který rozhoduje o nákupech ve společnosti je označován jako nákupní centrum. Skládá se ze všech členŧ společnosti, kteří zaujímají během rozhodování některou z následujících rolí. [7]
21
Iniciátoři. Iniciují nákup, jsou to uţivatelé nebo jiní pracovníci.
Uživatelé. Často definují poţadavek na výrobek či sluţbu a budou ho uţívat.
Ovlivňovatelé. Mají vliv na rozhodnutí o nákupu. Často určují specifikaci nebo poskytují informace pro hodnocení variant (technický personál).
Rozhodovatelé. Mají rozhodovací pravomoc týkajících se poţadavkŧ na dodavatele.
Schvalovatelé. Autorizují jednání rozhodovatelŧ nebo nákupčích.
Vrátní. Brání prodejcŧm nebo informacím, aby se dostali ke členŧm nákupního centra. Monou znemoţnit kontakt mezi prodejci a uţivateli či rozhodovateli. [7]
Jednu roli mŧţe zastávat i více pracovníkŧ, stejně tak jeden pracovník mŧţe zastávat více rolí. Typické centrum má nejméně pět nebo šest členŧ, často jich však bývá i několik desítek. [7]
Obr. 3.2 Model nákupního chování organizace
Zdroj: [18]
Obr. 3.2 zobrazuje externí faktory mající vliv na rozhodovací proces, a ţe nákupní centrum a proces nákupního rozhodování je ovlivňován mezilidskými vztahy a jinými osobními faktory. [8]
Dimenze nákupního centra. Velmi často je nákupní centrum chápáno jako soubor přesně definovaných rolí. Ve skutečnosti se však nákupní centrum mění, jsou sloţitá a představují neformální skupinu. Rozlišujeme tři dimenze nákupního centra.
22
Časová dimenze. Účastníci nákupního centra přijdou a zase odejdou. Tato charakteristika je označována jak časová fragmentace. Čím více lidí je zahrnuto na velmi krátkou dobu do rozhodovacího procesu, tím roztříštěnější (fragmentovanější) je pak nákupní centrum. Časová fragmentace však není zpŧsobena časem potřebným k rozhodnutí. Některá rozhodnutí mohou trvat dlouhou dobu, aniţ by byl zapojen vysoký stupeň fragmentace času za předpokladu, ţe ti samí lidé zŧstanou zapojeni. [3]
Vertikální a horizontální dimenze. Vertikální dimenze je představována počtem stupňŧ řízení, které jsou zainteresovány do rozhodovacího procesu.
Horizontální určuje počet oddělení, jeţ je do procesu zapojeno. Obě tyto dimenze se týkají všech zapojených osob a míry centralizace společnosti. [3]
Formalizační dimenze. Formalizační dimenze představuje míru formalizace, tedy do jaké míry jsou úkoly a role vymezeny a popsány v písemných dokumentech popisující dané procedury v souladu s politikou společnosti. Formalizace ovlivňuje volné rozhodování členŧ nákupního oddělení o nákupu. Někdy také bývá tato dimenze označována jako neproduktivní chování. [3]
3.2.3 Nákupní rozhodovací proces
Nový zákazník musí věnovat velkou pozornost všem krokŧm rozhodovacího procesu svého typického prvního nákupu. Zákazníci, kteří provádějí modifikovaný opakovaný nebo přímý opakovaný nákup jiţ při svém prvním nákupu prošli všemi osmi fázemi rozhodovacího procesu, a tudíţ mohou některé kroky přeskočit. [8]
Rozpoznání problému. Počátek procesu začíná, kdyţ si firma uvědomí problém nebo potřebu, kterou je moţno uspokojit pořízením určitého výrobku nebo sluţby. Identifikace problému mŧţe být dŧsledek interních nebo externích stimulŧ.
Obecný popis potřeby. Druhým krokem je vypracován obecný popis potřeby, zahrnující mnoţství produktu a jeho charakteristiku. Sloţitější věci si vyţadují spolupráci i s dalšími osobami, jako jsou technici, uţivatelé či konzultanti. Definována je spolehlivost, ţivotnost, cena a další atributy.
Specifikace produktu. Následně je nakupujícím vypracována technická specifikace produktu. Často je vyuţíván konstrukční tým, který provádí hodnotovou analýzu. Jedná se o přístup ke sniţování nákladŧ, v jehoţ rámci se pečlivě studuje,
23
zda je moţné určité komponenty standardizovat či vyrábět pomocí méně nákladných postupŧ.
Hledání dodavatelů. Společnost jiţ přesně ví, jakou konkrétní potřebu chce uspokojit a zahájí hledání nejvhodnějších dodavatelŧ. Stále více firem je dnes hledáno prostřednictvím internetu. Zde mají všichni dodavatelé vyrovnané startovní podmínky, jelikoţ moţnost být zde evidován mají všichni stejnou bez ohledu na jejich velikost. Čím je nákup sloţitější a nákladnější, tím je více věnována pozornost tomuto výběru.
Vyžádání nabídek. Oslovením kvalifikovaných dodavatelŧ jsou kupujícímu předloţeny jejich nabídky. Někteří reagují pouze zasláním katalogu nebo prodejcem.
Nákladnější a sloţitější nákupy si však vyţadují od potenciálních dodavatelŧ podrobné písemné nabídky nebo formální prezentace.
Výběr dodavatelů. Pečlivým prozkoumáním jednotlivých nabídek se nákupčí snaţí o výběr nejlepšího dodavatele. Nákupní centrum často vypracuje seznam atributŧ dodavatele a stanoví jejich význam. Při tomto výběru musí také nákupní centrum rozhodnouto, kolik dodavatelŧ bude vyuţito.
Specifikace objednávkové rutiny. Obsahuje konečnou objednávku u vybraných dodavatelŧ. Jsou zde uvedeny technické specifikace, termíny dodání, mnoţství, záruky, zásady vrácení zboţí a další.
Kontrola výsledků. Poslední fáze je zaměřena na kontrolu výsledkŧ dodavatelské činnosti. Na základě těchto výsledkŧ pak kupující mŧţe ve smlouvě pokračovat, nebo v případě nespokojenosti ji změní či zcela zruší. [8]
Nákupčí při svém rozhodování reagují také na celou řadu vlivŧ, od externích po osobní motivy a preference. Jednotliví nákupčí mají rŧzné nákupní styly. Někteří dávají přednost jednoduchosti, jiní si „hrají na experty“, někteří prostě chtějí jen to nejlepší. Nákupní rozhodovací proces je řízen v mysli kaţdého nákupčího. Model černé skříňky představuje skryté procesy, které se dějí v lidské mysli a které je moţno chápat jen omezeně. Pro marketéry je ona černá skříňka sloţitým článkem mezi podnětem a reakcí a znesnadňuje predikci chování i přes výsledky, které přináší řada vědních oborŧ. Představuje interakci predispozic k určitému kupnímu rozhodování s tím, ţe v tutéţ dobu je na zákazníka pŧsobeno řadou okolních podnětŧ. Počátečním prvkem procesu je podnět. Následuje černá skříňka – mentální
24
proces, kterou není moţno kvantifikovat ani zkoumat. Exogenní faktory je moţno zkoumat či kvantifikovat a některé z nich je moţno dokonce ovlivňovat nebo vytvářet.
Obr. 3.2 zobrazuje schéma procesu, který probíhá při rozhodování zákazníka. [7, 17]
Obr. 3.3 Model černé skříňky
Zdroj: [18]
Mnohé společnosti zřídili systém stimulŧ, kterými se snaţí odměňovat nákupčí za jejich realizované nákupy. Odměny fungují podobným systémem, jako například získávají prodejci prémie za jejich dobré prodejní výkony. [7]
3.3 Diferencovaný přístup k zákazníkům CRM
V rŧzných obdobích bylo k zákazníkŧm pohlíţeno z rŧzných pohledŧ.
Marketingové přístupy k podnikání se orientovaly na trh a přehlíţeli rozdíly v potřebách zákazníkŧ. Chovali se ke všem stejně. Díky rŧstu intenzity konkurence byly podniky nuceny vnímat rozdíly mezi segmenty trhu a volit na kaţdý jinou formu marketingového mixu. Nynější přístup si vyţaduje pozornost kaţdého jednotlivého zákazníka. Tento individualizovaný marketing stanovuje rŧzné přístupy strategického řízení vztahŧ se zákazníky, anglický názvem označováno jako Costumer Relationship Management – CRM. Potenciál rŧstu jednotlivých firem spočívá v nabídce hodnotných výrobkŧ a sluţeb „šitých na míru“, především pokud jde o klíčové zákazníky. [12]
Jakýkoli CRM systém nepředstavuje cíl, ale pouze prostředníka k dosaţení zisku. Není schopen vyřešit problémy, se kterými se firma ve vztahu k zákazníkŧm potýká, ale pomáhá je odhalit nebo dokonce částečně předpovědět. Strategie zaměřená na péči o zákazníky a vyuţívání získaných dat představuje komplexní problém. Je však vţdy závislá na kvalitě a rozsahu vnitropodnikových procesŧ. [16]
25 3.3.1 Strategie CRM a její typy
„Marketingová strategie CRM se snaží vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníka prostřednictvím individuální péče o každého jednotlivého zákazníka formou individuální komunikace, zvláštních služeb, přizpůsobení produktu a zvláštních cenových nabídek.“ [12, str. 18]
CRM vyţaduje vyšší úroveň marketingových výdajŧ a úsilí. Podstatné je především, aby vyšší úsilí vedlo k vyšší výkonosti podniku. Pokud díky CRM dojde ke zvýšení hodnoty zákazníkŧ pro podnik skrze zvýšení hodnoty pro zákazníky, má tento individualizovaný zpŧsob řízení opodstatnění. Tato strategie je zaměřena na budování dlouhodobých vztahŧ se zákazníky a zvyšování tak dlouhodobých ziskŧ podniku. Rozlišujeme tři typy strategie CRM. [12]
Masová personalizace. Strategie masové personalizace představuje první úroveň marketingového řízení vztahŧ se zákazníky. Dochází k rozpoznání jednotlivých zákazníkŧ podle jména, adresy popřípadě podle nákupního chování.
Tyto informace pak slouţí k vytvoření systému individuální marketingové komunikace s cílovými zákazníky. Ti mají pocit individuálního přístupu, ač mu jsou nabízeny standardizované produkty. Souvisí s marketingem databázovým a je hojně vyuţíván firmami zabývající se prodejem. [12]
Vcházet se zákazníky znovu a znovu do přímého kontaktu se vyplácí i přesto, ţe má firma dobrou představu o postojích zákazníka. Osobní a telefonické rozhovory vytvářejí často otázky, které by společnost nikdy nenapadlo řešit a dŧraz je kladen především na operátory, kteří vystupují s těmito zákazníky v přímém kontaktu. [6]
Masová kastomizace. Tato strategie je postavena na ochotě zákazníkŧ zaplatit více za zvláštní uţitky. Podle individuálních potřeb a cenové citlivosti jsou zákazníci uspokojováni rŧznorodou kombinací standardizovaných komponentŧ.
Společnost se tak snaţí uspokojit kaţdého zvlášť, ale míra péče je pro všechny klienty na stejné úrovni. [12]
Diferencovaná kastomizace. Diferencovaná kastomizace neboli diferencované CRM, pohlíţí na rŧznorodé potřeby a poţadavky zákazníkŧ osobitým zpŧsobem. Nabídky jim jsou „šity na míru“, a to jak produktové tak nabídky v oblasti sluţeb, distribuce a komunikace. Pozitivní pro podnik je tvorba vytváření jedinečné
26
hodnoty pro zákazníka na základě úzké spolupráce. Tato strategie je především uplatňována na B2B trzích. [12]
Pro významné zákazníky je optimální volbou strategie diferencované kastomizace. Masová kastomizace je pak vhodná pro středně významné zákazníky a pro ty nejméně významné potom forma masové personalizace. [12]
3.3.2 Hodnota pro zákazníka
Hodnota pro zákazníka je klíčovým nástrojem pro získání konkurenční výhody a určuje rovněţ určitou výkonnost CRM. Je povaţován za jeden z nejvýznamnějších faktorŧ pro získávání a udrţení zákazníkŧ a v konečném dŧsledku pro úspěch podniku. [12]
Strategie orientována na udrţení zákazníka vyvolává v zákazníkovi pocit, ţe je v jeho nejlepším zájmu zŧstat u stávající firmy a nepřecházet ke konkurenci.
Mnohem náročnější je totiţ získat nového zákazníka neţ si udrţet zákazníka stávajícího. Inteligentní firma uplatňující tuto strategii dŧkladně monitoruje rentabilitu svých zákazníkŧ a modifikuje svou strategii pro kaţdou skupinu. [5]
Hodnota pro zákazníka představuje komplexní, mnohovýznamový, subjektivní a dynamický koncept. Hodnota pro zákazníka je v jednotném čísle chápána jako výsledek hodnotícího úsudku, ale hodnoty pro zákazníka přestavují pravidla, standardy, normy či kritéria a slouţí jako východisko pro hodnocení. Jedná se o jakési porovnání a interakcí mezi zákazníkem a produktem. Dle svých preferencí si zákazníci stanoví kritéria – hodnoty. Představují přesvědčení zákazníka, které určuje jeho očekávání a chování. [12]
V základním pojetí je hodnotu moţno chápat jako dvoudimenzionální.
Přínosovou. K identifikaci atributŧ, které vytváří přínos pro zákazníka, existuje na B2B trhu řada rŧzných přístupŧ. Burnett, 2002, se zaměřuje na oblast uţitkŧ, které zákazník v souvislosti s akceptací nabídky hodnotí a pociťovaný uţitek je vázán následujícími atributy. [12]
o Atribut užitku hmotného výrobku – Technické a provozní parametry.
o Atribut užitku služeb – Připravenost podniku poskytnou sluţbu, její úrovně a úrovně personálu poskytující sluţbu.
27
o Atributy užitku celkové nabídky – Individuálnost a komplexnost provedení všech ţádaných parametrŧ nabídky, šířka a hloubka sortimentu, dostupnost nabídky, stabilita úrovně výrobkŧ a sluţeb atd.
o Atributy užitku firmy a emocionální složky – úroveň image producenta, goodwill, rozsah a intenzita obchodních vztahŧ. [12]
Nákladovou. Náklady vnímané zákazníkem nepředstavují pouze cenu, ovšem obsahují také další atributy, které mají vliv na komplexní pohled zákazníka na nabídku. Mezi základní atributy mŧţeme zařadit například vyhledávací náklady, náklady na obstarání produktu a jeho financování, instalační náklady, provozní a přidruţené náklady, pojišťovací náklady, náklady na údrţbu či náklady na likvidaci.
[12]
Kaţdý zákazník dle svého vnímání určuje příslušným atributŧm svou dŧleţitost, na jehoţ základě pak porovnává svŧj celkový uţitek a náklady. [12]
Základním dŧsledkem vyšší hodnoty pro zákazníky by měla být spokojenost zákazníkŧ. Podstatní jsou nejen spokojení, ale také nespokojení zákazníci. Pokud zákazník odejde v dŧsledku nespokojenosti, projeví se to nejen v poklesu trţeb, ale také v nákladech na hledání nového zákazníka. Noví zákazníci většinou přinášejí také menší zisky neţ ti stávající. [12]
3.3.3 Hodnota zákazníka pro podnik
Úroveň individualizované obsluhy je předpokladem pro zajištění dlouhodobé prosperity společnosti. Přizpŧsobení nabídky výrobkŧ a sluţeb také závisí na tom, jak je zákazník pro podnik dŧleţitý. Základní filozofie vychází z toho, ţe zákazníci představují pro podnik zdroj současných i potenciálních ziskŧ. Strategie CRM předpokládá, ţe zákazníci jsou pro podnik rŧzně hodnotní a dŧleţitá je aplikace diferencovaného přístupu podle míry hodnoty zákazníka pro podnik. [12]
Hodnota zákazníka je posuzována z rŧzných hledisek. Svou úlohu zde hrají ekonomické aspekty, aspekty rizika (např. solventnosti) či oblasti hodnot a strategické situaci podniku. O tom, jaká je síla zákaznického vztahu, rozhoduje především zákazník. Obecně je moţno konstatovat, ţe síla vztahu se zákazníkem je reprezentován subjektivním pohledem zákazníka s ohledem na míru jeho provázanosti. [11]
28
Pro podnik je hodnota zákazníka vyuţitelná nejen pro volbu optimální marketingové strategie, ale rovněţ při akvizicích. Koncept hodnoty zákazníka pro podnik je vyuţitelný především v následujících případech.
o Segmentace zákazníkŧ podle jejich hodnoty pro podnik z dŧvodŧ volby vhodné strategie.
o Identifikace ztrátových segmentŧ a modelování nápravných opatření.
o Stanovení maximálních investičních výdajŧ na zákazníka.
o Odhad potenciálu zákazníka.
o Řízení solventnosti podniku.
o Výběr marketingové strategie s ohledem na potenciál zákazníka. [12]
3.3.4 Klíčoví zákazníci
Rŧzné přístupy k zákazníkŧm ovlivňuje jejich struktura. Zcela mimořádný přístup je věnován především jedné skupině, a to klíčovým zákazníkŧm. Většina dodavatelŧ je identifikuje na základě zásadního podílu na dosahovaných trţbách či zisku podniku. Řízení vztahŧ s klíčovými zákazníky vychází především z objemu, trţeb a zisku. Oproti ostatním vztahŧm, byť s velkými zákazníky, je však podstatně dál a to v tom, ţe tyto vztahy musí reflektovat na veškeré aspekty podnikového plánu a jeho rŧstovou strategii. [2]
Kaţdého klíčového zákazníka je moţno spatřovat jako jeden trţní segment.
Objektivní zhodnocení portfolia skutečných a potenciálních zákazníkŧ vyţaduje proces, který je zaloţen na atraktivitě zákazníka, realistickém ocenění pravděpodobnosti úspěchu a kvalitou dosavadních vztahŧ. [2]
Při hodnocení atraktivity je třeba zváţit dva klíčové atributy. Geografické atributy představují věcné přínosy vztahŧ, související především s konkurenční výhodou nebo strategickým významem. Je silně ovlivněn potenciálem prodeje, zisku a rŧstu. U mnoha podnikŧ je pouţíván k identifikaci klíčových zákazníkŧ tzv. Paretŧv zákon, kdy 80 % trţeb je vytvořeno 20 % zákazníkŧ. Psychologické atributy atraktivity představují hodnoty a postoje, jeţ jsou sdílené se zákazníkem. Týkají se jak jednotlivcŧ, tak podniku jako celku. [2]
29
Na základě demografických a psychologických aspektŧ, je moţno rozlišit čtyři základní oblasti, které jsou potřebné při nastavování kritérií pro posuzování atraktivity zákazníka. Jedná se o podnik zákazníka (objem odbytu, rŧst zákazníka, mezinárodní potenciál, sezónnost a hospodářský cyklus, vztahy s dodavateli), výrobky či sluţby zákazníka (ţivotní cyklus výrobku, sloţitost výrobku, potenciál pro přidanou hodnotu, technologie, diferenciace, exkluzivita), zájem konkurence o obchody s tímto zákazníkem (koncentrace, vstupní bariéry, výstupní bariéry, citlivost na ceny a další faktory, vertikální integrace) a potenciál pro oboustrannou ziskovost (ziskovost zákazníka, struktura nákladŧ, vliv na hrubý zisk, zdroje). [2]
I kdyţ mŧţe být určitý zákazník velice atraktivní, je třeba zváţit reálné šance na partnerství s tímto klíčovým zákazníkem. Při hodnocení celkové kvality současných vztahŧ se zákazníky je třeba brát v úvahu kvalitativní a kvantitativní faktory jako např. současný podíl společnosti na podnikání zákazníka, míru vazby zákazníka na produkt, jak zákazník vnímá nabízené sluţby a technologickou úroveň, jaký je postoj zákazníka ke společnosti, jak dlouho jiţ trvají vztahy s tímto zákazníkem atd. [2]
Je moţné, ţe se některá kritéria objevují jak v hodnocení atraktivity zákazníka, tak v hodnocení kvality dosavadních vztahŧ. Některé totoţné faktory mohou však mít pozitivní vliv jak na atraktivitu, tak na kvalitu vztahu se zákazníkem. [2]
30
4 Metodika shromažďování dat
V této kapitole je komplexním zpŧsobem zachycen úkol diplomové práce odpovídající na základní otázky, proč a jak je výzkum prováděn. Metodika marketingového výzkumu podává souhrnný informační přehled o podstatě práce, sběru a definice dat a v neposlední řadě také o očekáváném výsledku.
4.1 Přípravná fáze
4.1.1 Definování problému
Přetrvávající hospodářská recese představuje nepřetrţité soupeření jednotlivých subjektŧ udrţet si svou optimální pozici na trhu. Negativní dopady, které tato krize nese, se projevují na straně zákazníkŧ, tedy konečných spotřebitelŧ, kteří mění své preference a ekonomicky se snaţí vynakládat svŧj disponibilní dŧchod.
V tomto ohledu má tato skutečnost dopad také na společnosti, (které nabízejí výrobky a sluţby těmto spotřebitelŧm), jelikoţ se jim sniţují trţby, které by za optimální situace byly výrazně vyšší. Pokles poptávky na straně spotřebitelŧ je tedy přenesen z B2C trhu na trh B2B, a stejně jako spotřebitelé, tak i obchodní společnosti se snaţí hospodárně vynakládat své finanční prostředky.
Společnost Manutan zaznamenala v roce 2009 výrazný pokles trţeb a rovněţ se také sníţil meziroční příliv nových zákazníkŧ. Je stále obtíţnější získat nového zákazníka a udrţet jeho věrnost při dalším nákupu. Hlavním problémem se tak stává pokles počtu nových zákazníkŧ, změna preferencí a věrnosti zákazníkŧ stávajících.
Jejich chování je ovlivňováno ekonomickou situací a změnou rozhodovacího procesu při výběru dodavatele.
4.1.2 Definování cíle výzkumu
Proces nákupního chování zákazníka je ovlivňován řadou stimulŧ. Tyto negativní a pozitivní podněty pŧsobí na finální rozhodnutí o uskutečnění nákupu.
Výsledkem jsou realizované či ušlé trţby a v neposlední řadě také změna portfolia zákazníkŧ. Aby bylo moţné efektivním zpŧsobem řešit problém, před kterým společnost Manutan stojí, je zapotřebí charakterizovat chování zákazníkŧ podle
31
jednotlivých segmentŧ. Statická a dynamická data zákaznického chování umoţní hloubkovou analýzu, odhalení charakteristických vlastnosti a definování vzorce chování těchto skupin. Je velice podstatné identifikovat rozhodovací proces zákazníka, jelikoţ na základě jeho poznání mŧţeme úspěšně navrhnout opatření k podpoře jejich věrnosti a motivaci pro další nákup. Přesná a reálná vyhodnocení umoţní definovat doporučení, na základě kterých by měla společnost Manutan podchytit, stabilizovat a diverzifikovat stávající problém.
4.1.3 Formulace výzkumných hypotéz
Na základě definování problému, se kterým se společnost Manutan potýká, je moţné stanovit moţná řešení této problematiky. Formulace výzkumných hypotéz umoţní zkoumat povahu zjišťovaných vztahŧ a pomocí analýzy dat tato tvrzení potvrdit nebo vyvrátit. Tyto předpoklady chování určitým zpŧsobem odpovídají na základní otázky výzkumu. Jsou jakousi stěţejní oporou celé následné analýzy dat a vyhodnocení.
Mezi klíčové hypotézy, které se budou snaţit odpovědět na řešení výzkumného problému, patří následující tvrzení, o které se bude rozbor proměnných opírat.
Hypotéza H1: Existuje korelace mezi počtem kontaktů v databázi společnosti a obratem zákazníka.
Hypotéza H2: První objednávka zákazníka je vždy výrazně větší než objednávky následující.
Hypotéza H3: Jestliže nový zákazník neobjedná do dvou měsíců od první objednávky, pak s 60% pravděpodobností již vůbec neobjedná.
Hypotéza H4: Věrnost nových zákazníků se neliší dle kanálu první objednávky.
4.2 Realizační fáze
Plán výzkumu představuje přehled a charakteristiky údajŧ, které budou analyzovány. Zaznamenává, odkud byla data čerpána a jakým zpŧsobem, metody
