PROHLÁŠENÍ ZÁSTUPCE SPOLUPRACUJÍCÍ PRÁVNICKÉ NEBO FYZICKÉ OSOBY

PROHLÁŠENÍ ZÁSTUPCE SPOLUPRACUJÍCÍ PRÁVNICKÉ NEBO FYZICKÉ OSOBY

Společnost Pars nova a.s.

se sídlem Žerotínova 1833/56, Šumperk IČ: 25860038

zastoupená Mgr. Lucií Novotnou, personální ředitelkou

Souhlasím se zveřejněním bakalářské práce Analýza metod vzdělávání v průmyslovém podniku, Lucie Přikrylová dle požadavků čl. 26, odst. 9 Studijního a zkušebního řádu pro studium v bakalářských studijních programech VŠB -TU Ostrava.

Datum: 19. 5. 2020

Razítko a podpis zástupce spolupracující osoby

Abstrakt

Předmětem bakalářské práce je analyzovat a zhodnotit současný systém vzdělávání a rozvoje v podniku Pars nova a.s., a navrhnout taková opatření, která povedou ke zvýšení efektivity vzdělávacích akcí. Současný stav v podniku je zjišťován pomocí dotazníkového šetření, provedeným mezi zaměstnanci.

Na úvod první části práce je představována společnost Pars nova a.s., teoretická východiska týkající se řízení lidských zdrojů, a především vzdělávání zaměstnanců. V druhé části práce byla provedena analýza současného systému vzdělávání a dále navrhnuty opatření směřující k vylepšení nynější situace, hlavně k uspokojení potřeb zaměstnanců v oblasti vzdělávání.

V potaz jsou také brány finanční náklady navrhnutých opatření.

Klíčová slova

Lidské zdroje; metody vzdělávání; rozvoj zaměstnanců; hodnocení vzdělávání; analýza dotazníkového šetření

Abstract

The subject of the bachelor thesis is to analyze and evaluate the current system of education and development of employees in the company Pars nova a.s., and to propose such measures that will increase the effectiveness of educational evens, with the help of a questionnaire survey.

At the beginning, the company Pars nova a.s. is introduced followed by theoretical background of human resource management espesically education and development of employees. In the second part of the work, results of a questionnaire survey are represented. In connection to it an analysis of the current system of education is performed and further measures are proposed to improve the current situation, especially to meet the needs of employees in the field of education.

Key words

Human resources; methods of education; employee development; evaluation of education;

analysis of the questionnaire survey

Poděkování

Tímto bych chtěla poděkovat své vedoucí bakalářské práce, paní Ing. Dominice Hrubé, za ochotu, poskytnutí odborných rad a cenných připomínek, za vstřícný a profesionální přístup.

Také bych chtěla poděkovat panu Ing. Ondřeji Dokoupilovi, který mi byl nápomocen při řešení práce v podniku. Dále děkuji personálnímu oddělení, především personální ředitelce, paní Mgr. Lucii Novotné za ochotu a vstřícnost, poskytnutí veškerých údajů, informací a podkladů, bez nichž by nemohla být tato bakalářská práce vypracována. Děkuji vedení společnosti za umožnění průzkumu.

Obsah

1 Úvod ... 1

2 Charakteristika podniku ... 2

2.1 Předmět podnikání ... 2

2.2 Organizační uspořádání společnosti ... 3

3 Teoretická část ... 4

3.1 Lidský kapitál a řízení lidských zdrojů ... 4

3.1.1 Lidský kapitál ... 4

3.1.2 Řízení lidských zdrojů ... 4

3.2 Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů ... 6

3.2.1 Firemní vzdělávání ... 8

3.2.2 Proces vzdělávání ... 9

3.2.3 Metody vzdělávání ... 12

3.2.4 Hodnocení vzdělávání a rozvoje... 16

4 Praktická část ... 18

4.1 Struktura pracovníků v organizaci ... 18

4.2 Realizace vzdělávacích akcí ... 20

4.3 Přehled vzdělávacích aktivit ... 21

4.4 Vyhodnocování vzdělávání ve společnosti ... 23

4.5 Popis a analýza dotazníkového šetření ... 24

5 Návrhy a doporučení ... 32

6 Závěr ... 36

Seznam použité literatury ... 38

Seznam zkratek ... 39

Příloha 1 ... 40

Příloha 2 ... 41

1

1 Úvod

K úspěchu a zajištění konkurenceschopnosti potřebují mít podniky vyvinutou dobrou strategii v oblasti vzdělávání svých zaměstnanců. Vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců považují obzvláště úspěšné podniky jako podstatnou složku, které věnují svou pozornost.

Nejefektivnější formou vzdělávání je považováno dobře organizované a systematické vzdělávání.

V současné moderní době kladou zaměstnavatelé a podniky stále větší požadavky na znalosti a dovednosti svých zaměstnanců. Pro člověka je důležité si neustálé osvojovat a prohlubovat nové, ale už i dříve získané znalosti, aby dobře obstál na trhu práce. Je důležité motivovat své zaměstnance a nabízet jim nejen takové aktivity, které vyžaduje jejich pracovní pozice, ale především aktivity, jež jsou zaměřeny na formování rozsáhlejších dovedností a znalostí a na takové, které pomáhají utvářet jejich osobnost a hodnoty.

Cílem bakalářské práce je analýza a zhodnocení současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v podniku Pars nova a.s., a poté navrhnout taková opatření, která povedou ke zlepšení současné situace v podniku, především k uspokojení potřeb všech zaměstnanců v oblasti vzdělávání.

Práce na téma vzdělávání a rozvoj v průmyslovém podniku je rozdělena na dvě části, a to teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou popisována teoretická východiska vzdělávání lidských zdrojů, kde jsou čerpány informace z odborné literatury. Je zde poukázáno na důležitost lidského kapitálu a řízení lidských zdrojů. Dále se teoretická část zaměřuje na strategii vzdělávání a rozvoje, proces a metody vzdělávání a na závěr kapitola hodnocení vzdělávání a rozvoje.

Praktická část byla zpracována na základě konzultace ve společnosti a jimi poskytnutých interních materiálů, a také dle výsledků dotazníkového šetření. Tato část se zabývá

současným systémem vzdělávání ve společnosti. Je zde popsána struktura pracovníků, jak v podniku probíhá realizace vzdělávací akce, přehled vzdělávacích aktivit a také, jak podnik vyhodnocuje vzdělávání. V druhé polovině této části je rozebíráno dotazníkové šetření. Na základě výsledků průzkumu byla podniku navržena opatření, která by měla minimalizovat nedostatky a zefektivnit systém vzdělávání v podniku.

2

2 Charakteristika podniku

Ve městě Šumperk, které se rozléhá v podhůří Jeseníků na severní Moravě, sídlí společnost Pars nova a.s. Je to tradiční česká firma, která má velmi významné postavení na domácím trhu v oblasti výroby, modernizací a opravy kolejových vozidel. Společnost patří mezi největší podniky na Šumpersku a zaměstnává zhruba 700 zaměstnanců.

Společnost je od roku 2008 součástí skupiny Škoda Transportation, která působí v oboru dopravního strojírenství a má silné postavení jak na domácím, tak i na světovém trhu.

Společnost se stala součástí skupiny za účelem rozvíjení oboru kolejových vozidel.

Jakmile se společnost začlenila do skupiny, byly realizovány rozsáhlé investice především do rozvoje technologií a výrobního zázemí, což vedlo k jejímu růstu a celkové stabilizaci společnosti.

Pars nova a.s. poskytuje svým klientům technicky a ekonomicky zajímavá řešení, která vedou ke zvyšování efektivity, bezpečnosti a komfortu cestování po železnici a městskou hromadnou dopravou. V průběhu existence podniku prošlo výrobními halami několik tisíc vozidel, které se zde dočkaly potřebných modernizací a oprav. Společnost vytváří modernizacemi kolejových vozidel ekonomickou alternativu nákupu vozidel nových [1].

2.1 Předmět podnikání

Společnost Pars nova a.s. se zaměřuje především:

 motorová vozidla,

 motorové lokomotivy,

 elektrické lokomotivy,

 tramvaje,

 osobní vozy.

Mezi hlavní činnosti podniku patří:

 modernizace,

 rekonstrukce,

 opravy motorových vozidel,

 opravy ostatních dopravních prostředků,

 vývoj a výzkum drážních vozidel,

3

 výroba náhradních dílů,

 výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů.

2.2 Organizační uspořádání společnosti

Společnost je složena celkem z devíti úseků, které podléhají generálnímu řediteli, a ten pravidelně podává informace a přednáší situaci o společnosti představenstvu, což vystihuje obrázek č. 1, kde je organizační uspořádání vyobrazeno.

Obr. 1 Organizační uspořádání společnosti [1]

4

3 Teoretická část

V této části práce budou nastíněny teoretická východiska týkající se řízení lidských zdrojů, následovány představením strategického rozvoje a především vzdělávání lidských zdrojů.

3.1 Lidský kapitál a řízení lidských zdrojů

Klíčovým zdrojem společnosti jsou lidé, kteří mají zásadní význam pro podniky. Lidé jsou tím nejdůležitějším a nejcennějším zdrojem, jsou nositeli lidského kapitálu a rozhodují o úspěchu organizace.

3.1.1 Lidský kapitál

Lidský kapitál představuje lidský element v organizaci, je to kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, co dává organizaci její osobitý charakter. Lidský element je schopen učení se, změny, inovace a přináší tvůrčí úsilí, což při správné motivaci zajišťuje dlouhodobé přežití organizace [2].

Jinými slovy, lidský kapitál patří mezi prvotní a nejvýznamnější faktor, který ovlivňuje produktivitu práce a je důležitý zejména pro úspěšnost, ale i neúspěšnost podniků v konkurenčním prostředí. Představuje vnitřní vybavenost člověka, kterou se rozumí určité schopnosti, znalosti i dovednosti, ale hlavně dosažené vzdělání, profesní zkušenosti, potenciál pro další rozvoj a sebezdokonalování. Je zřejmé, že lidský kapitál tvoří zaměstnanci, nikoli zaměstnavatelé.

3.1.2 Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů lze charakterizovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení organizace a především její nejdůležitější složky, kterou tvoří lidé. Lidé v pracovním procesu, ať už individuálně nebo kolektivně, se podílí na výkonnosti organizace a přispívají k dosahování jejich cílů.

Řízení lidských zdrojů je bráno jako navrhování určitého systému řízení v organizaci. Tento systém by měl zajistit, aby lidský talent byl účinně využit k dosažení organizačních cílů [13].

Hlavní podstatou řízení lidských zdrojů je zabezpečovat výkonnost organizace, kterou lze dosáhnout zlepšováním všech zdrojů, se kterými organizace disponuje (lidské, informační, finanční a materiální zdroje). Cílem je také zajistit, aby podnik získával nové a udržoval své

5

kvalifikované zaměstnance, za předpokladu dobré motivace a dostatečného pracovního uspokojení. Uspokojení potřeb zaměstnanců může vést ke zvýšení jejich výkonnosti, a tak i přispět k naplnění cílů podniku.

Řízení lidských zdrojů je manažerský přístup k využívání úsilí, schopností a oddanosti lidí k vykonávání požadované práce způsobem, který organizaci zajistí perspektivní budoucnost [2].

Úkoly řízení lidských zdrojů:

Aby se výkonnost podniku mohla neustále zvyšovat, je klíčové řešit úkoly řízení lidských zdrojů. Hlavními úkoly řízení lidských zdrojů jsou [3]:

 Usilovat o zařazování správného člověka na správné místo.

 Optimální využívání pracovních sil v organizaci.

 Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci.

 Personální a sociální rozvoj pracovníků – rozvoj schopností, pracovní kariéry, sociálních vlastností.

 Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

První tři výše uvedené úkoly sledují zájmy podniku. Čtvrtý úkol sleduje zájmy samotných zaměstnanců. Poslední pátý úkol sleduje nejen zájmy podniku, ale i zaměstnanců, tedy jak být atraktivním zaměstnavatelem a nedostat se do potíží a zároveň brát v úvahu zájmy zaměstnance a jejich právo na slušné zacházení.

Pro dosažení vytyčených cílů a v zájmu plnění těchto hlavních úkolů by neměl podnik v oblasti lidských zdrojů opomíjet zejména:

 Prognózovat a plánovat potřebu pracovních sil.

 Získávat potřebné zaměstnance pro plnění úkolů organizace.

6

 Motivovat zaměstnance.

 Rozvíjet, orientovat a vzdělávat zaměstnance.

 Rozmisťovat zaměstnance v organizaci.

 Pomáhat zaměstnancům při řešení osobních problémů.

 Zajišťovat fungování personálního informačního systému.

 Zvolit vhodný systém hodnocení svých zaměstnanců.

Veškeré úkoly a činnosti jsou náplní práce všech vedoucích pracovníků podniku. Zaměstnanci na pozicích vedoucích pracovníků by měli být připraveni na danou roli.

3.2 Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů

Pro organizace je důležité zaměstnávat lidi s vysokou a vyhovující úrovní znalostí, dovedností a schopností. Aby organizace získávaly a udržovaly schopné zaměstnance, musí dodržet strategicky dané kroky. Základem jsou konkrétní vzdělávací cíle, které určují různé metody a formy vzdělávání. Pro úspěch vzdělávání v podniku je důležité vycházet ze zkušeností a znalostí daných zaměstnanců, podněcovat jejich aktivitu a flexibilitu a vytvářet týmovou spolupráci. Vzdělávání a rozvoj je investicí podniku.

Strategické vzdělávání a rozvoj je přístup, který napomáhá tomu, aby se lidé vzdělávali a rozvíjeli, a který se zabývá tím, jak dosahovat strategických cílů organizace s využitím dostupných lidských zdrojů a s přispěním uplatňovaných strategií, politik a postupů vzdělávání a rozvoje. Strategické vzdělávání a rozvoj vychází z přesvědčení, že lidské zdroje, jimiž organizace disponuje, hrají při dosahování úspěchu organizace strategickou roli [2].

Složky vzdělávání a rozvoje, které znázorňuje obrázek č. 2, jsou rozděleny:

 Učení se – proces, při kterém si pracovník osvojuje a rozvíjí znalosti, dovednosti, schopnosti, chování a postoje. Napomáhá lidem učit se a vzdělávat na pracovišti i mimo něj.

7

 Všeobecné vzdělávání – forma vzdělávání, při které si jedinec osvojuje znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné ve všech oblastech života.

 Odborné vzdělávání neboli výcvik – systematické uplatňování formálních procesů, které napomáhá pracovníkům osvojovat si znalosti, dovednosti a schopnosti, které potřebují k výkonu práce.

 Rozvoj – způsob rozšiřování schopností či realizace potenciálu jedinců, kteří využívají nabízené příležitosti k učení se a vzdělávání.

Obr. 2 Složky vzdělávání a rozvoje [2]

Hlavním účelem vzdělávání a rozvoje jako procesu organizace je napomáhat společnému zlepšování způsobem vzájemného, odborného a etického podněcování a usnadňování učení a poznávání, které podporuje strategické cíle, rozvíjí individuální potenciál a respektuje a zhodnocuje různorodost lidí [4].

8 3.2.1 Firemní vzdělávání

Firemní vzdělávání je vzdělávání zaměstnanců ve firmě, které zahrnuje povinné a kvalifikační vzdělávání, získávání a prohlubování klasifikace.

Firemní neboli také podnikové vzdělávání je vzdělávací proces organizovaný podnikem.

Zahrnuje jak vzdělávání v podniku tak i vzdělávání mimo podnik. Jedná se o systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí, dovedností včetně motivace zaměstnanců, kterým se snižuje rozdíl mezi kvalifikaci subjektivní a objektivní [11]. Subjektivní kvalifikací se rozumí souhrn schopností, dovedností, návyků a objektivní kvalifikaci chápeme jako kvalifikovanost práce, požadavky na zaměstnance podle odbornosti a náročnosti práce.

Hlavním a důležitým úkolem organizovaného vzdělávání pracovníků je prohlubování schopností a dovedností pracovníka na konkrétní pracovní pozici.

Rozlišují se obvykle tři oblasti firemního vzdělávání:

 Oblast vzdělávání – spadají sem základní všeobecné znalosti a dovednosti zajištěné školským systémem.

 Oblast kvalifikace – zde se řadí odborná profesní příprava k současnému nebo budoucímu povolání, doškolování a přeškolování.

 Oblast rozvoje – rozvoj orientován především na kariéru a potenciál pracovníka, zahrnuje rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti a další vzdělávání.

Firemní vzdělávání zahrnuje [11]:

 vzdělávání v rámci adaptačního procesu a přípravu pracovníků k pracovní činnosti (orientace),

 prohlubování kvalifikace (doškolování),

 rekvalifikace (přeškolování) – jde o takové formování pracovních schopností člověka, který směřuje k osvojení si nového povolání, může být plná nebo částečná,

9

 profesní rehabilitaci – opětovné zařazení osob, kterým jejich stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní práci,

 zvyšování kvalifikace (oblast rozvoje).

Při rozvoji svých zaměstnanců by měl podnik dbát především o ty zaměstnance, kteří jsou na trhu práce mnohdy nedostupní a je těžké je nahradit. Podnik má za úkol své zaměstnance dostatečně vzdělávat a motivovat tak, aby neměli potřebu opouštět a měnit svá pracovní místa.

3.2.2 Proces vzdělávání

Aby bylo vzdělávání pracovníků co nejefektivnější, mělo by být organizované a systematické.

V rámci vzdělávání pracovníků existuje cyklus, který je znázorněn na obrázku č. 3 a má celkem 4 fáze. Na základě těchto fází se podnik rozhoduje, jak bude probíhat vlastní proces vzdělávání.

Obr. 3 Cyklus systematického podnikového vzdělávání zaměstnanců [5]

Fáze vzdělávání jsou [3]:

1. Identifikace potřeb vzdělávání

Identifikace potřeb, definice cílů vzdělávání

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávacího procesu

Vyhodnocování výsledků vzdělávání

10

Samotný cyklus systematického vzdělávání začíná identifikací potřeby vzdělávání. Potřeba vzdělávání znamená nesoulad mezi znalostmi, dovednostmi a schopnostmi zaměstnanců a požadavky pracovních míst [8].

Identifikace potřeby je založena na analýze potřeb vzdělávání a rozvoje. Výsledkem analýzy je zjištění mezer ve výkonnosti, které je třeba eliminovat, se zaměřením na takové, které je možno odstranit vzděláváním. Další výsledkem je pak návrh vhodného vzdělávacího programu [6].

2. Plánování vzdělávání

Na identifikaci potřeby vzdělávání navazuje zpracování plánu vzdělávání. Plán, který zahrnuje rozpočet i časový plán, připravují specialisté a vedoucí pracovníci společnosti.

Kvalitně vypracovaný plán vzdělávání zaměstnanců společnosti vymezuje [8]:

 cíl vzdělávání,

 cílovou skupinu,

 metody vzdělávání,

 instituci zabezpečující vzdělávání,

 lektora vzdělávání,

 místo vzdělávání,

 čas vzdělávání,

 požadavky na materiální a technické vybavení a služby,

 metody vyhodnocování výsledků,

 náklady na vzdělávání.

3. Realizace vzdělávacího procesu

Jakmile je ukončena fáze plánovací, je možné začít s realizací konkrétních vzdělávacích aktivit podle plánu v podniku. V této fázi podnik zajišťuje dodavatele vzdělávacího programu, vhodné místo a veškeré studijní materiály ke školení, informuje všechny účastníky a podává jim

11

instrukce. Hlavním cílem podnikového vzdělávání je vytvořit podmínky k efektivnímu plnění úkolů prostřednictvím cílevědomého permanentního formování pracovního potenciálu.

Realizaci vzdělávacího procesu lze rozdělit na 3 fáze [9]:

 Příprava – profesní příprava lektora a příprava na konkrétní akci, příprava účastníků a celkové organizační zajištění.

 Vlastní realizace – začíná příjezdem lektora na místo konání.

 Transfer – realizace navržených aktivit, které následují po skončení kurzu.

4. Vyhodnocování výsledků vzdělávání

Posledním krokem je vyhodnocování výsledků vzdělávání, které je velice důležité.

Vyhodnocování vzdělávání je důležité, aby bylo možné posoudit jeho účinnost při dosahování výsledků stanovených v souvislosti s plánováním vzdělávací aktivity a aby byl možné určit, kde je třeba dosáhnout zlepšení nebo změny, aby bylo vzdělávání ještě účinnější [2].

Nejznámější a nejpoužívanější systém vyhodnocování vzdělávání na různých úrovních navrhl Kirkpatrick [2]:

 Úroveň 1. Vyhodnocování reakcí – vyhodnocuje se, jak účastníci na vzdělávání reagují, spokojenost zákazníků vzdělávání.

 Úroveň 2. Vyhodnocování poznatků – vyhodnocuje se, do jaké míry byly splněny cíle vzdělávání.

 Úroveň 3. Vyhodnocování chování – vyhodnocuje se, do jaké míry se změnilo chování účastníků vzdělávání směrem k požadovanému chování, když se vrátili na svá běžná pracoviště k vykonávání svěřené práce.

 Úroveň 4. Vyhodnocování výsledků - vyhodnocují se přínosy vzdělávání v porovnání s náklady na vzdělávání.

12 3.2.3 Metody vzdělávání

Jedním z nejdůležitějších kroků plánování vzdělávání pracovníků je volba metod vzdělávání [3].

Pro vzdělávání zaměstnanců existuje široká škála metod, které lze rozdělit do dvou až tří velkých skupin. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti (on the job), metody používané mimo pracoviště (off the job) a kombinace obou metod – metody vzdělávání na pracovišti i mimo něj.

Metody vzdělávání na pracovišti se provozují při vykonávání běžných pracovních úkolu na konkrétním pracovním místě. Metody v této skupině bývají považovány za metody vhodné pro vzdělávání dělníků.

Mezi nejvyužívanější metody vzdělávání na pracovišti patří:

 Instruktáž při výkonu práce

Nejčastěji používaná metoda. Jedná se o nejjednodušší způsob zaškolení nového či méně zkušeného zaměstnance, při němž zkušenější nebo vedoucí pracovník předvede pracovní postup a školený zaměstnanec si osvojí tento pracovní postup, když si ho sám vyzkouší při plnění svých pracovních úkolů. Výhodou této metody je především rychlý zácvik a vytváření vztahů, spolupráce mezi pracovníky. Nevýhodou je, že tento druh školení se odehrává v často hlučném a rušivém pracovním prostředí, pod tlakem pracovních úkolů.

 Coaching

Metoda, která je využívána formou dlouhodobého instruování, vysvětlování, sdělování připomínek a kontrolou výkonu pracovníka nadřízeným. Nadřízený či školitel směřuje vzdělávaného k určitému výkonu práce a k vlastní iniciativě. Výhoda je informovanost vzdělávaného o hodnocení jeho práce, oboustranná spolupráce mezi vzdělávaným a nadřízeným, zlepšování komunikace a stanovení cílů pracovní kariéry vzdělávaného. Nevýhoda této metody stejně tak, jako při instruktáži, pod tlakem pracovních úkolů, v hlučném a rušivém prostředí.

13

 Mentoring

Metoda, jež se podobá Coachingu a jediným rozdílem je, že vzdělávaný zaměstnanec si sám může vybrat svého mentora neboli svůj osobní vzor, který mu radí, stimuluje jej a usměrňuje, pomáhá v kariéře, prosazuje jej a stává se jeho patronem. Je zřejmé, že výhodou této metody je především uvědomělá a samostatná volba svého mentora, v opačném případě je zde riziko jeho nesprávné volby.

 Counselling

Metoda vzájemného konzultování a ovlivňování mezi vzdělávaným a školitelem. Patří k nejnovějším metodám při vytváření pracovních schopností zaměstnanců. Výhoda této metody spočívá v tom, že se vzdělávaný pracovník vyjadřuje k veškeré problematice své práce a vzniká tak mezi ním a školitelem zpětná vazba, jenž poskytuje náměty pro obohacování stylu vedení pracovníků. Jedná se o časově náročnou metodu a ne všichni školitelé ji přijímají s důvěrou.

 Rotace práce

Školitel pověřuje pracovními úkoly vzdělávaného vždy na určité období v různých částech organizace. Tato metoda je využívána hlavně při seznámení absolventů škol s firmou, při výchově řídících pracovníků a také bývá úspěšná mezi řadovými pracovníky. Zaměstnanec si vyzkouší různá pracovní místa, aby snadněji pochopil firmu komplexně a i jednotlivé provázané kroky, přičemž si testuje své schopnosti a priority. Vzdělávaný nemusí dobře zvládnout každé pracovní místo, a to se může projevit na jeho sebedůvěře.

Metody vzdělávání mimo pracoviště bývají realizovány ve školících zařízeních nebo na místech vhodných ke školení, např. výukové dílny, počítačové učebny, vzdělávací instituce.

Jsou vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů.

Metody vzdělávání mimo pracoviště jsou:

 Přednáška

Častá forma vzdělávání, která bývá spojena s diskuzí a je obvykle zaměřena na prezentaci konkrétních informací či teoretických znalostí. Při přednášce se informace ihned přenáší od školitelů k zaměstnancům. Přestože u přednášky dochází k rychlému přesunu informací, tak zde chybí oboustranný tok informací.

14

 Případové studie

Velmi oblíbená a rozšířená metoda při vzdělávání manažerů a tvůrčích pracovníků. Je to metoda, která zlepšuje schopnosti, hledá problémy a jejich řešení, ale také klade mimořádné požadavky na přípravu i na vzdělavatele.

 Workshop

Workshop je vhodnou a velice známou formou vzdělávání skupin se zaměřením na diskuzi a aplikaci poznatků na konkrétní situaci. Školitel připraví program a požaduje, aby prostřednictvím různých technik účastníci došli k výstupu za pomocí vlastních zkušenostní a znalostí. Metoda není vhodná pro začátečníky, kteří mohou postrádat znalosti nebo zkušenosti potřebné k řešení určitého problému, ale slouží pro další vzdělávání, prohlubování znalostí.

 Hraní rolí

Metoda orientovaná na rozvoj praktických schopností účastníků. Každý účastník získá určitou roli a má za úkol řešit konkrétní situace tak, jako se chovají v reálném životě. Účastníci se samostatně učí myslet, reagovat a ovládat své emoce. Tato forma vzdělávání patří mezi náročné, jelikož vyžaduje pečlivou organizační přípravu a klade náročné požadavky na vzdělavatele.

 Assessment centre

Je to moderní metoda vzdělávání manažerů. Účastník plní různé úkoly a řeší problémy, tvořící každodenní náplň práce manažera. Úkoly a problémy jsou často náhodně generovány počítačem, lze měnit jejich frekvenci a vytvářet tak různou úroveň stresu [7].

Účastníci si osvojují především manažerské dovednosti, učí se překonávat stres, řešit úkoly různé povahy, jednat s lidmi a mnohé jiné. Je to velmi účinná, ale také náročná metoda z hlediska přípravy a technické výbavy.

 Outdoor training

Tuto metodu je možné označit jako,, učení se hrou“, a je to metoda, která se nejčastěji využívá ke vzdělávání manažerů. Je spojena se sportovními aktivitami, přičemž se účastníci učí manažerským dovednostem. Vzdělávání se může odehrávat ve volné přírodě, v tělocvičně nebo v učebně. Tato forma je považována za velice efektivní, nicméně se u některých pracovníků projevuje nechuť k pohybovým aktivitám.

15

Metody vzdělávání na pracovišti i mimo něj jsou posledním okruhem metod. Mohou být výhodné, ale i nevýhodné jak pro podnik, tak pro pracovníky. Pracovníci se mohou vzdělávat ve vlastním tempu, ale své úkoly musí plnit především ve svém volném čase. Podnik tak ušetří pracovní dobou, ale nemá vzdělávání pod kontrolou.

 E-learning

Elektronické vzdělávání neboli e-learning je příkladem pro vzdělávání použitelné jak na pracovišti, tak i mimo něj, respektive skupinově i individuálně.

E-learning je alternativní metoda vzdělávání s podporou informačních a komunikačních technologií, zejména multimediálních vzdělávacích programů dostupných prostřednictvím osobních počítačů a počítačových sítí [10].

Podstatou této metody je nahrazení školitele informačními a komunikačními technologiemi, které zaměstnanci za pomoci multimediálních vzdělávacích programů zprostředkují znalosti a dovednosti. Jde o tzv. počítačové online vzdělávání. Vzdělávací programy mají za úkol zprostředkovat znalosti z určité oblasti činnosti a zároveň by měly obsahovat související příklady a problémy k řešení. Zaměstnanci si ve svém vzdělávacím programu průběžně kontrolují, co vše se naučili a zvládli.

Metoda je založena na řízeném samostudiu. Zaměstnancům jsou vytvořeny podmínky tak, aby se mohli sami vzdělávat. Výhodou je časová a prostorová nenáročnost, atraktivnost a názornost vzdělávání. Nevýhodou často bývá scházející vůle a odhodlání, aby se zaměstnanci sami něco nového naučili, mnohdy i ve svém volném čase.

Použitelnost a účinnost jednotlivých metod vzdělávání je rozdílná. Schéma, které lze vidět na obrázku č. 4, charakterizuje právě účinnost a použitelnost jednotlivých metod.

16

Obr. 4 Schéma účinnosti a použitelnosti jednotlivých metod [3]

3.2.4 Hodnocení vzdělávání a rozvoje

Poslední součást vzdělávání je hodnocení vzdělávání, které je nezbytné pro podnik jako zpětná vazba a zároveň aby zjistil, zda byl celý vzdělávací proces úspěšný či neúspěšný.

Hodnocení podnikového vzdělávání není jednorázovou aktivitou, ale souborem návazných činností. Je známo několik typů a fází hodnocení podnikového hodnocení, které probíhají obvykle v následujícím sledu kroků, vymezených základními činnostmi [12]:

 plánování procesu hodnocení včetně stanovení účelu hodnocení,

 příprava – stanovení kritérií a standardů hodnocení,

 vytváření nástrojů pro sběr dat,

 sběr dat,

 analýza získaných údajů,

 příprava a zpracování závěrečné zprávy,

 provedení případných úprav v cyklu podnikového vzdělávání a monitoring systému.

17 Vymezují se 2 typy hodnocení [12]:

1. Na základě toho, kdy hodnotící akce probíhají:

 Úvodní nebo formativní hodnocení – před započetím vzdělávací akce, zjišťuje se vstupní úroveň znalostí a dovedností.

 Závěrečné nebo souhrnné hodnocení – ověřují se znalosti a dovednosti po skončení vzdělávací akce.

 Průběžné hodnocení – ověřování znalostí a dovedností opakovaně.

2. Na základě osob hodnotitelů a zvažovaných úrovní hodnocení:

 Interní hodnocení – provádí hodnotitelé z vnitřních zdrojů, hodnocení spokojenosti a nárůstu znalostí a dovedností.

 Externí hodnocení – provádí externí hodnotitelé, zaměřují se na změny v chování absolventů a na přínos vzdělávacích akcí pro firmu.

 Komplexní hodnocení – provádí složený hodnotící tým, komplexně pojatá efektivita podnikového vzdělávání.

V podniku se na úspěšném vzdělávání a následném vyhodnocování podílí několik subjektů, jimiž jsou vrcholoví i ostatní manažeři, externí odborníci, interní a externí zákazníci a také samotní účastníci vzdělávacího procesu. Každý subjekt v podniku v rámci vzdělávání plní své úkoly, které na sebe navazují a díky nimž může proces vzdělávání fungovat.

Čím více péče bude vymezeno pro potřeby vzdělávání a čím jasněji definovány budou cíle vzdělávání, tím větší bude pravděpodobnost efektivního vyhodnocování. To je základ vyhodnocování na jakékoliv úrovni [2].

18

4 Praktická část

Tato část práce bude zaměřena na hlavní cíl bakalářské práce, tedy analýzu metod vzdělávání zaměstnanců ve vybraném podniku. Na základě dotazníkového šetření provedeného mezi zaměstnanci, budou navrhnuty opatření pro zlepšení systému vzdělávání v podniku a také následné zhodnocení opatření vzhledem k nákladům.

4.1 Struktura pracovníků v organizaci

V podniku Pars nova a.s. má vzdělávání pracovníků obecně na starosti personální úsek, personalista vzdělávání. V praxi je to spolupráce a dohoda personálního úseku s příslušným vedoucím zaměstnancem na tom, jak se budou jemu podřízení zaměstnanci vzdělávat.

Vzdělávání v podniku probíhá na základě předem připraveného ročního plánu vzdělávání.

V podniku Pars nova a. s. se celkový počet zaměstnanců průběžně vyvíjí každý rok. Vývoj počtu zaměstnanců za posledních pět let znázorňuje graf na obrázku č. 5, kde vidíme, že nejvíce zaměstnanců podnik měl v roce 2016. V letech 2017 a 2018 došlo v podniku k poklesu pracovní síly v souvislosti se změnou výrobního programu. Bylo propuštěno přibližně 150 zaměstnanců, přesto si podnik udržel kvalifikované a loajální zaměstnance. V současné situaci, kdy má podnik 714 pracovníků, opět nabírá a plánuje i dále nabírat nové zaměstnance, jelikož získává většinu dopravci vyhlášených zakázek na opravy kolejových vozidel. Aktuálně podniku chybí cca 60 zaměstnanců a je pravděpodobné, že se požadavky pro přijímání dalších zaměstnanců budou zvyšovat. Lze tedy předpokládat, že počet zaměstnanců během roku 2020 výrazně vzroste, pokud se situace nezmění v souvislosti s pandemií koronaviru.

19

Společnost zaměstnává lidi různých věkových kategorií. Nejpočetnější věkovou skupinou jsou pracovníci ve středním věku 41 - 55 let, a to znázorňuje následující tabulka č. 1.

Tab. 1 Rozdělení zaměstnanců dle věku

Věk Počet zaměstnanců

Do 30 let 101

30 – 40 let 195

41 – 55 let 319

56 a více 99

Celkem 714

Ve společnosti jsou obsazovány zvláště tyto pozice:

1) Dělníci

 mechanik,

 elektromechanik,

 opravář kolejových vozidel,

 lakýrník,

730 750

587 573

644

2015 2016 2017 2018 2019

Počet zaměstnanců

Obr. 5 Vývoj počtu zaměstnanců za posledních 5 let

20

 truhlář,

 obráběč, 2) THP

 technolog,

 konstruktér,

 projektant,

 technik kontroly,

 referent rozpisu,

 mistr.

4.2 Realizace vzdělávacích akcí

Veškeré vzdělávací akce musí být v podniku realizovány pouze prostřednictvím personálního úseku nebo úseku režijního nákupu. Stejně tak musí být každá vzdělávací akce potvrzena příslušným vedoucím zaměstnancem, popřípadě odborným ředitelem. Požadovanou

vzdělávací akci zajistí personální úsek na základě doložené žádosti vedoucím zaměstnancem, a to za předpokladu, že je tato žádost v souladu s programem výcviku a vzdělávání

zaměstnanců Pars nova a.s., eventuálně v souladu s aktuálními úkoly zaměstnance nebo cíli společnosti.

Vzdělávací akce jsou realizovány pomocí dvou forem, a to:

 Interní – tuto formu školení zabezpečuje personální úsek, který spolupracuje s příslušným interním lektorem a na základě toho personální úsek stanoví dva až tři termíny, ve kterých bude vzdělávací akce realizována. Vedoucí zaměstnanec je zodpovědný za účast svého podřízeného na jednom ze stanovených termínů.

 Externí – dodavatel externí vzdělávací akce je vybírán personálním úsekem na základě výběrového řízení, akreditace, certifikace, dále také podle záruky kvality, kvality lektorů, komplexnosti služeb a jejích úrovně atd. Za realizaci externího vzdělávání je zodpovědný především externí dodavatel společně s personálním úsekem. Vedoucí zaměstnanec je zodpovědný za účast svého podřízeného na jednom ze stanovených termínů stejně tak, jako u interní formy.

21

4.3 Přehled vzdělávacích aktivit

Systém vzdělávání a školení v podniku je založen na předem stanoveném ročním plánu vzdělávání. Do programu jsou automaticky zařazovány potřebné periodické školení. Vychází se ze stanovených lhůt opakovaných školení a zkoušek zaměstnanců. Program se člení na část odbornou, část týkající se kvality, část týkající se řízení systému pro ochranu životního

prostředí a část speciální (výpočetní technika, jazykové vzdělávání). Vzdělávací aktivity jsou každý rok totožné a zásadně se s dalšími roky nemění. Pravidelná školení, jako je

bezpečnostní školení a požární školení, dále jen BOZP a PO, musí absolvovat každý pracovník včetně stipendistů a případně i brigádníků dle zákona.

Plánované (pravidelné) vzdělávací aktivity společnosti za rok 2019 byly [14]:

 BOZP a PO školení,

 Svářečská školení - probíhá jednou za dva roky a zahrnuje školení svářečů úředních, základních a zaškolených zaměstnanců. Délka svařovacího kurzu záleží na konkrétní metodě svařování a na typu kurzu. Základní kurz má doporučenou dobu trvání 4 týdny podle rozsahu a zkušeností svářeče, zaškolovací a vyšší kurz trvá 2 až 4 dny. Školení se závěrečnou zkouškou provádí externí firma v jejich prostorách. Svářecí technolog provádí školení bezpečnosti v prostorách firmy pro všechny svářeče a trvá to přibližně 4 hodiny.

 Školení pro zvedací zařízení – základní školení nových jeřábníků a vazačů provádí školící středisko podle požadavků výrobního a technického úseku. Místo konání akce záleží na specifice potřebného vybavení a počtu účastníků. Větší počet lidí se školí v podniku. Opakované školení a vyškolení nových provozních techniků zvedacího zařízení se dále koná jednou za rok a má jej na starost revizní technik nebo provozní technici.

 Jazykové vzdělávání – podnik zajišťuje jazykové vzdělávání angličtiny a němčiny a také individuální kurzy pro pokročilé. Vzdělávání probíhá 1 až 2krát týdně. Jedna vyučovací hodina trvá 60 minut u individuální výuky a dvě

vyučovací hodiny v rozsahu 45 minut u skupinové výuky. Vzdělávání je určené

22

především pro zvýšení kvalifikace zaměstnanců, kteří cizí jazyk potřebují k výkonu své práce, ale také patří jazykové vzdělávání mezi firemní benefity.

Jazykové kurzy provádí externí firmy či lektoři a probíhají až na výjimky v podniku.

 Školení speciální – patří sem ekonomicky zaměřené semináře, které vyučuje svaz účetních. Dále je zde zahrnuto školení MS Office a Excel, Manažerský kurz, školení Autocad nebo Catia a další jednotlivé semináře dle výběru vedoucích.

Všechna tato školení provádí podnikem vybraná vzdělávací firma, a to na základě potřeby a požadavků vedoucího zaměstnance. Místo konání akce ovlivňuje několik faktorů, např. potřebné vybavení, počet účastníků. Školení probíhá většinou 1 až 3 dny.

 Školení ISO 9000, EMS – školení interních auditorů kvality a manažerů

environmentálního managementu či ekologů. Probíhá jednou za tři roky. Školení provádí vzdělávací společnost interně.

 Školení pro řidiče motorových vozíků a automobilu – školení řidičů

přepravních manipulačních vozíků probíhá převážně jednou ročně a provádí jej instruktor a zkušební komisař řidičů přepravních motorových vozíků ze

vzdělávacího střediska. Školení profesionálních řidičů probíhá prezenčně a provádí jej autoškola 1x za rok. Příležitostní řidiči jsou školeni jednou za dva roky formou e-learning kurzu, který poskytuje k tomu zvolená firma.

 Školení pro práce na vlečce a v posuvnách,

 Školení pro plynová zařízení – probíhá nejméně jednou za tři roky. Periodické školení zaměstnanců na obsluhu plynových zařízení provádí externí revizní technik. Školení obsluhy plynových zařízení se provádí na pracovišti během pracovního dne s následující zkouškou. Opakovaná školení a zkoušky topičů středotlakých kotlů koná vzdělávací středisko pro aktuální obsluhovatele plynových zařízení.

23

 Školení pro tlakové nádoby a kotelnu - periodická a opakovaná školení obsluh tlakových nádob a zaměstnanců odpovědných za provoz tlakových nádob či nově určených zaměstnanců probíhá jednou za 3 roky. Školí externí lektoři. Školení probíhá přímo na pracovišti během pracovního dne s následující závěrečnou písemnou a praktickou zkouškou.

Finanční náklady podniku vynaložené na vzdělávání pracovníků v roce 2019 byly cca 2,5 milionu Kč.

4.4 Vyhodnocování vzdělávání ve společnosti

Každý účastník vzdělávací akce a jeho nadřízený jsou dle směrnice podniku povinni zhodnotit úroveň a přínos vzdělávací akce pro podnik, ať už pohovorem nebo písemně. V případě nespokojenosti s úrovní a obsahem vzdělávací akce, jsou účastníci povinni o této skutečnosti informovat personální ředitelku nejpozději do 1 měsíce. Informace musí obsahovat nejenom základní údaje, ale především základní důvod negativního hodnocení, např. nesoulad se zadáním, nespokojenost s organizací, nevyhovující prostory či nedodržení rozsahu. Informace poslouží pro předejití vyslání dalšího zaměstnance na stejnou, či obdobnou neefektivní

vzdělávací akci pořádanou stejným organizátorem či lektorem. U periodických vzdělávacích akcí je zjišťována míra dosažených znalostí a dovedností, které se zjišťují pomocí testů a zkoušek, případně na základě získaných certifikátů či osvědčení [14].

Ke zhodnocení vzdělávací akce společnost poskytuje formulář, který je uveden v příloze č. 1.

Účastníci vzdělávacích akcí tento formulář téměř nevyužívají a jeho návratnost personálnímu úseku je minimální. Zaměstnanci si sami hlídají kurzy, které pořádá jimi oblíbený lektor, a prostřednictvím vedoucího si podají žádost o účast na tomto kurzu.

24

4.5 Popis a analýza dotazníkového šetření

Ke zjištění úrovně vzdělávání a rozvoje ve společnosti Pars nova a.s. byl použit elektronický dotazník. Dotazník obsahoval celkem 15 otázek, které byly zaměřeny v první řadě na spokojenost pracovníků se vzděláváním, dále také na úroveň vzdělávacích aktivit a přístup nadřízených v podniku. Závěrem byly zjišťovány osobní názory na vzdělávání, zda mají pracovníci zájem se dále rozvíjet nebo rozšiřovat své znalosti. Celkem bylo rozesláno 200 dotazníků a jejich návratnost rovných 44%. Důvodem zvolení právě dotazníkového šetření bylo především získání relativně hodně odpovědí za krátký časový úsek. V dotazníkovém šetření bylo položeno celkem 15 otázek, z toho 11 uzavřených a 4 otevřené. Dotazník je uveden v příloze č. 2. Výsledky průzkumu byly zpracovány v MC Excel a vyplynuly z toho tyto informace:

Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 87 pracovníků, a to 76 THP a 10 dělníků.

Z celkového počtu pracovníků se na dotazníkovém šetření podílelo 68 mužů a 19 žen, a to znázorňuje obrázek č. 6.

Obr. 6 Pohlaví odpovídajících zaměstnanců

Téměř polovina pracovníků, jež odpovídali na dotazník, jsou zaměstnáni a odpracovali v podniku více než 8 let. Dle obrázku č. 7 je patrné, že 35% pracovníků z celkového počtu

78%

22%

Jaké je Vaše pohlaví ?

Muž Žena

25

odpovídajících působí v podniku v rozsahu 2-7 let. Zbylých 19% účastníků jsou v podniku zaměstnáni krátkodobě, a to po dobu maximálně dvou let.

Obr. 7 Počet odpracovaných let

 Spokojenost pracovníků se vzděláváním v podniku

Většina odpovídajících zaměstnanců je skutečně spokojena jak se zaškolením na jejich pracovní pozici, tak i s množstvím vzdělávacích aktivit společnosti a v neposlední řadě jsou vzdělávací aktivity pro pracovníky dle průzkumu přínosem a vyhovují jejich potřebám. Na základě tří položených otázek, které společně směřovaly ke zjištění míry spokojenosti pracovníků, byl vytvořen srovnávací obrázek č. 8, kde můžeme již na první pohled postřehnout téměř totožné výsledku u každé otázky. Z celkového počtu odpovědí na tyto tři dílčí otázky potvrdilo v průměru 53% účastníků do jisté míry spokojenost a dalších v průměru 21 % zúčastněných se přiklání a potvrzuje naprostou spokojenost se zaškolením a vzdělávacími aktivitami vázaných na danou pozici. Zbylá menšina zúčastněných pracovníků není se systémem zaškolování a vzdělávacích aktivit buď vůbec či neúplně spokojena.

19%

35%

46%

Kolik let jste ve společnosti odpracoval/a ?

0 -2 let 2-7 let 8 a více

26

Obr. 8 Spokojenost zaměstnanců se systémem vzdělávání

V předchozím grafickém znázornění bylo zjištěno, že jsou pracovníci podniku do jisté míry spokojeni se systémem vzdělávání. Klíčovou informací však zůstává, zda a jaký vliv to má na jejich pracovní výkon.

Obr. 9 Vliv školení a kurzů na pracovní výkon 21

42

15

9 16

42

23

6 18

53

14

2

0 10 20 30 40 50 60

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

Spokojenost zaměstnanců se systémem vzdělávání

Byli jste spokojeni s množstvím informací v rámci zaškolení ? Jste spokojeni s množstvím vzdělávacích aktivit ?

Jsou vzdělávací aktivity dobře strukturované a srozumitelné ?

28%

45%

18%

9%

Zlepšily školení a kurzy Váš pracovní výkon ?

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

27

Součet hodnot všech kladných odpovědí je neuvěřitelných 73 % oproti zbylým záporným 27 %. Jednoznačně lze říci, že na základě těchto informací z obrázku č. 9 jsou školení a kurzy evidentně efektivní a mají na zaměstnance a jejich pracovní výkon velice dobrý vliv.

 Přístup nadřízených v podniku k systému vzdělávání

O zařazení do vzdělávacího programu rozhoduje hlavně vedoucí zaměstnanec a personální úsek, případně odborný ředitel v souladu s podnikovými předpisy. V průzkumu uvedlo 55 % zaměstnanců, že o jejich zařazení do vzdělávacího programu rozhoduje jednoznačně nadřízený.

Dalších 31 % účastníků odpovědělo, že o zařazení rozhodují společně s nadřízeným.

Obr. 10 Přístup nadřízených k systému vzdělávání

Součástí dotazníkového šetření bylo také zjistit, jak nadřízení zaměstnanci přistupují ke vzdělávání v podniku.

Dle grafického znázornění na obrázku č. 10 je vidět, že zájem společnosti o názory a zhodnocení školení, na které vyslali své zaměstnance, je na rozhraní a není jisté, zda se společnost o tyto názory skutečně zajímá či nikoliv. Stejně tak můžeme zhodnotit odpovědi na druhou otázku (zda jsou tyto názory podnětem pro zlepšení kvality dalších školení), ale v tomto případě je vidět značná převaha kladných odpovědí a společnost nejspíš pokládá získané názory za podstatné a jsou podnětem pro zlepšení kvality dalších školení.

14

27 26

19 5

41

22 18

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

Přístup nadřízených v podniku k systému vzdělávání

Zajímá se společnost o Vaše názory po absolvování školení ?

Jsou Vaše názory na školení podnětem pro zlepšení kvality dalších školení?

28

Obr. 11 Motivace k dalšímu vzdělávání ze strany vedení společnosti

Přibližně polovina zaměstnanců zúčastněných dotazníkového šetření se necítí být dostatečně motivována k dalšímu vzdělávání. Druhá polovina, jak už napovídá obrázek č. 11, pociťuje určitou motivaci k dalšímu vzdělávání ze strany vedení společnosti. V průzkumu měli pracovníci možnost se vyjádřit a doplnit, jakou motivaci ze strany podniku by uvítali. Finanční odměna byla nejčastěji zmíněná motivace, o kterou by měli pracovníci zájem. Mezi dalšími odpověďmi se vyskytoval také zájem o zvýšení mzdy, profesní růst nebo i zájem o člověka a jeho práci.

 Přístup a zájem zaměstnanců v podniku k systému vzdělávání 48%

52%

Máte motivaci k dalšímu vzdělávání ze strany vedení společnosti ?

Ano Ne

29 Obr. 12 Metody vzdělávání

Zaměstnanci podniku Pars nova netrvají na tom, zda chtějí být školeni přímo na pracovišti nebo mimo něj. Celých 69 % odpovídajících se shoduje na tom, že jim nezáleží na konkrétním místě školení a je jim tedy jedno, zda budou školeni na pracovišti či mimo pracoviště. Dalších 23 % preferuje školení mimo své pracoviště a zbylých 8% upřednostňuje školení na pracovišti.

Obr. 13 Účast na školení

8%

23%

69%

Jaké školení a kurzy preferujete ?

Na pracovišti Mimo pracoviště Je mi to jedno

39%

29%

19%

13%

Jak často se účastníte školení a kurzů ?

1x za rok Několikrát za rok 1x za dva roky Jiná odpověď

30

Účast na vybraných školení a kurzech vyplývá především ze zákona a dle norem. Periodicita školení je tedy stanovená. Grafické znázornění na obrázku č. 13 uvádí, že většina zaměstnanců se nějakého školení účastní minimálně 1x za rok a mnohdy se školení účastní i několikrát za rok. Žlutý dílek na obrázku č. 13 říká, že 19% zaměstnanců se účastní pouze 1x za dva roky.

Zbylých 13% odpovídajících odpovědělo na tuto otázku svými slovy. Pracovníci uvedli, že se školení účastní pouze výjimečně, dle nabídky a ceny, podle potřeby nebo také, že záleží na vedení společnosti.

Obr. 14 Zájem o rozšiřování svých znalostí

Největší zájem v rámci rozšiřování znalostí zaměstnanců je zájem o prohloubení kvalifikace, a to potvrdilo 65% odpovídajících. Jak naznačuje graf na obrázku č. 14, tak na druhé pozici se umístily informační technologie (dále jen IT), o které jeví zájem 17% pracovníků. Vzdělávání v oblasti IT je pro některé pracovníky, především THP, opravdu důležité a pomáhá jim se zdokonalovat a rychleji se zorientovat při práci s počítači. Jazykové kurzy jsou taktéž celkem oblíbené. V průzkumu uvedlo 13% lidí, že mají zájem rozšiřovat své jazykové schopnosti, které jsou zároveň i pro některé určité pracovní pozice podstatné. Zúčastnění měli možnost odpovědět formou otevřené odpovědi, v jaké oblasti by měli zájem dále rozšiřovat své znalosti. Zbylých 5% odpovědělo, že by měli zájem o více než pouze jednu z uvedených oblastí, např. zájem o jazykové kurzy nebo informační technologie.

13%

17%

65%

5%

V jaké oblasti byste měl/a zájem dále rozšiřovat své znalosti?

Jazykové kurzy Informační technologie Prohloubení kvalifikace Jiné

31

Na závěr dotazníkového šetření měli pracovníci možnost se libovolně vyjádřit, projevit svůj vlastní názor k systému vzdělávání v podniku Pars nova a.s. Několik účastníků pouze potvrdilo, že jsou opravdu spokojeni a naprosto jim vyhovuje systém vzdělávání v podniku, někteří považují vzdělávání v podniku za celkově dostačující. Pracovníci si pochvalují některá školení a označují je jako kvalitní a důsledné. Konkrétně jazykové kurzy jsou v podniku velmi oblíbené a pracovníci mají zájem opakovat tyto a jiné další kurzy např. kurzy v oboru IT. I když se většina kurzů a školení koná ve prospěch zaměstnanců, tak by zaměstnanci uvítali kurzy uspořádané tak, aby čas strávený na kurzu nemuseli následně nadpracovávat.

Mimo kladné názory a hodnocení se často objevovaly požadavky na rozšíření nabídky kurzů a školení. Mnohdy pracovníci uváděli, že by měli zájem o častější a pravidelnější školení, a to hned v několika různých oborech, jelikož jich je dle osobních názorů celkově málo. Zájem pracovníci projevili také o zvýšení informovanosti o možnostech vzdělávání, především o podmínkách školení a kurzů, které s absolvováním souvisí a následně by ocenily, v návaznosti po absolvování školení, také zvýšení mzdy a kvalifikace. Dle průzkumu mezi THP funguje i sebevzdělávání a samostudium. Pracovníci jeví zájem navštěvovat veletrhy, podobné podniky a firmy.

32

5 Návrhy a doporučení

Na základě výsledků dotazníkového šetření v porovnání s potřebami firmy a současnými vzdělávacími trendy, byly podniku navrženy a doporučeny taková opatření, která vedou ke zvýšení efektivity vzdělávacích aktivit.

Stávající systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v podniku Pars nova a.s. je do určité míry dobře zabezpečován ve všech oblastech vzdělávání. Z průzkumu mezi zaměstnanci podniku vyplývá, že přibližně polovina z nich je dostatečně spokojená s většinou vzdělávacích aktivit.

Druhá polovina zaměstnanců zastává názoru, že by se systém vzdělávání v podniku měl zlepšit.

Ze zjištěných dat lze předpokládat, že vhodnou cestou ke zlepšení by mohly být aktivity směřující ke zvýšení motivace zaměstnanců. Dle výsledků dotazníkového šetření bylo zjištěno, že v současné době je motivováno pouze 48% zaměstnanců, a to je vskutku málo.

Hlavní, nejúčinnější formou motivace je finanční odměna, kterou zaměstnanci vždy ocení.

S finanční odměnou však dochází ke zvýšení nákladů, tudíž je třeba brát v potaz výši finanční odměny a možnosti podniku. Mezi další oblíbené odměny patří různé poukázky a šeky nejen pro jednotlivce, ale i pro celé rodiny, dále hmotné odměny. Další možností je rozšíření portfolia o nějaké zajímavé kurzy, které by zvýšily motivaci.

Podnik může své zaměstnance motivovat i nefinanční formou. Toho dosáhne tak, že svým zaměstnancům projeví vděčnost, uznání, pochvalu, nabídne spolupráci v rámci společnosti a zapojí je do rozhodovacích procesů, podpoří jejich nápady, poskytne zpětnou vazbu, bude přispívat k udržování dobrých mezilidských vztahů a bude se svými zaměstnanci

komunikovat.

Dotazníkové šetření odhalilo zajímavou informaci, že se nadřízení podniku takřka nezajímají o názory zaměstnanců, jež absolvovali školení, na které byli vysláni. Aby mohl systém vzdělávání fungovat efektivněji, je pro podnik důležité brát v potaz zpětnou vazbu od zaměstnanců. Zpětná vazba není pouze jako nástroj hodnocení a kritika, ale slouží i jako cesta k lepší spolupráci, a to nejen mezi zaměstnancem a nadřízeným, ale především mezi podnikem a interními či externími lektory. Jestliže se podnik bude více zajímat o názory svých zaměstnanců na konkrétní již absolvované kurzy a školení, tak může lépe zhodnotit

33

výsledky dané vzdělávací aktivity a dle toho rozhodnout, zda se uskutečněná vzdělávací akce opravdu pro podnik vyplatí či nikoliv s ohledem na veškeré vynaložené prostředky.

Jednou z možností získávání zpětné vazby od svých zaměstnanců by mohly být porady, na kterých bude vyčleněn čas k prodiskutování, takže by docházelo k osobnímu kontaktu mezi zaměstnanci a nadřízenými a zároveň by zaměstnanci měli pocit, že jejich názory neberou na lehkou váhu. Jedinou nevýhodou je, že to může zabírat více času, a tak by jako alternativní řešení mohl podnik zavést zpětnou vazbu prostřednictvím e-mailu, který by zaměstnanci mohli napsat ve svém volném čase. Jestliže zaměstnanci nevyužívají hodnotící formuláře, mohli by si oblíbit hodnotící pohovory s osobním kontaktem.

Někteří zaměstnanci se vyjádřili tak, že by měli zájem častěji a pravidelněji opakovat některé školení a kurzy, a to v několika různých oborech, jelikož množství jimi absolvovaných školení je celkově málo a zároveň by uvítali zvýšení informovanosti o možnostech dalšího vzdělávání a osobního rozvoje. Jednou z možností je poskytnutí dalších dobrovolných kurzů pro tyto zájemce. Ke zvýšení informovanosti může podnik využít různé způsoby. Podnik by měl zpracovat nabídku školení a kurzů, kterou následně vyvěsí v podniku na viditelných místech, dále může rozesílat tuto nabídku hromadně všem zaměstnancům např. e-mailem nebo vytvořit informační letáčky. Podnik by se měl zaměřit na zvýšení informovanosti o nabízených školení tak, aby se veškeré informace dostaly ke všem zaměstnancům bez

výjimek. Zaměstnanci budou vědět, že jsou pro podnik důležití, že má podnik zájem o to, aby měli chuť a mohli se dále vzdělávat a rozvíjet své schopnosti a dovednosti.

V zájmu podniku by měla být zejména podpora takových školení, které zaměstnanci označili jako oblíbené, přínosné, a to především jazykové kurzy a různé počítačové kurzy, IT. Přestože mají zaměstnanci zájem o tyto oblíbené, ale i další kurzy, pro podnik jsou to další náklady, které mohou být vynaloženy leckdy bezvýsledně. Podnik musí důkladně zvážit, které kurzy nabídne a připraví pro své zaměstnance tak, aby z toho měl přidanou hodnotu. Podnik se musí zaměřit na taková školení, která bezprostředně souvisí s činnostmi zaměstnanců. Zajímavé a užitečné kurzy, které by mohl podnik poskytovat, jsou např. komunikační dovednosti, práce s lidmi, psychologie práce, o které zaměstnanci projevili zájem. Dále z výzkumu vyplynulo, že by zaměstnanci uvítali i vícedenní kurzy, návštěvy podobných podniků a veletrhů.

Někteří zaměstnanci podniku mají svůj návrh, jak systém vzdělávání vylepšit. Jedním z návrhů neboli doporučení, které působí zároveň zajímavě, je, aby personální úsek ve

34

spolupráci s každým úsekem zpracoval nabídku školení a nastavil určitý rozpočet na každého zaměstnance. Následně by každý zaměstnanec měl možnost vybrat si sám, o co konkrétně má zájem a bude záležet pouze na něm, zda tento rozpočet poskytnutý podnikem ke svému rozvoji vyčerpá nebo nevyčerpá. Školení nutná pro výkon práce určí nadřízený. Tato nabídka by mohla být pro podnik i zaměstnance přínosná.

Podnik by se také mohl zaměřit na uplatnění moderních metod vzdělávání. Moderní metody, které jsou např. coaching a mentoring, by pravděpodobně mohly u některých zaměstnanců zvýšit potřebnou motivaci. Jejich výhoda spočívá v oboustranné spolupráci mezi nadřízeným a vzdělávaným. Vzdělávaný pracovník je pravidelně informován o hodnocení vykonané práce a stále pod dohledem nadřízeného.

Hlavní motivací pracovníků může být funkce mentora, kterou by mohli plnit a získali by si tak důvěru podniku při zaškolování zaměstnanců. Zaměstnanec, který by plnil funkci mentora, by dostal za tuto činnost zaplaceno, a to může být pro některé zkušenější

zaměstnance opravdu zajímavé a lákavé. V případě metody Mentoring může být obrovskou motivací pro pracovníky volba svého mentora. Vzdělávaný bude pracovat uvolněně a sebevědomě pod dohledem samostatně zvoleného mentora. Také lze předpokládat, že mentorem může být i přítel, jelikož většina zaměstnanců v podniku mezi sebou udržuje kontakt a přátelský vztah, a právě to může mít pozitivní dopad na vzdělávaného a jeho pracovní výsledky. Tímto způsobem by podnik mohl také vychovávat budoucí zaměstnance právě z absolventů škol.

Tyto metody mohou podniku vytvářet podstatnou výhodu, a to takovou, že by na některá školení nemusel podnik platit externí firmy a školitele, ale mohl by si je takto zajišťovat sám z vlastních zdrojů.

Všechny návrhy a doporučení jsou přehledně shrnuty v tabulce č. 2.

35 Tab. 2 Navržená opatření

Navržená opatření Výhody Nevýhody Náklady

Aktivity ke zvýšení motivace

zaměstnanců

Spokojení a motivovaní zaměstnanci.

Podnik nemusí mít dostatek finančních prostředků.

Finančně náročné.

Brát v potaz zpětnou vazbu zaměstnanců

Spolupráce zaměstnance s nadřízeným.

Lepší zhodnocení výsledků vzdělávací akce.

Časově náročné. Bez nákladů.

Opakovat některá školení a kurzy

Zájem zaměstnanců o tyto kurzy.

Další náklady

(někdy bezvýsledné).

Náklady dle počtu jednotlivých školení Zvýšit informovanost

o možnostech vzdělávání

Více informovaní zaměstnanci.

Žádné. Pouze drobné

náklady.

Uplatnit moderní metody

Oboustranná spolupráce nadřízeného se

vzdělávaným. Možnost zajištění školitelů z vlastních zdrojů.

Zvýšení motivace zaměstnanců.

Riziko zvolení

nesprávného mentora.

Vzdělávání v hlučném a rušivém prostředí.

V případě využití interních školitelů náklady minimální.

Zpracovat nabídku školení pro každý úsek a nastavit rozpočet na každého zaměstnance

Zaměstnanci si mohou sami vybrat školení, o které mají zájem.

Zvýší se informovanost o nabídce vzdělávání.

Může být časově náročné zpracovat takovou nabídku.

Podnik musí

disponovat finančními prostředky na každého zaměstnance.

Může být finančně náročné vzhledem k rozpočtu.

36

6 Závěr

Cílem bakalářské práce bylo analyzovat současný systém vzdělávání a rozvoje v podniku Pars nova a.s. a na základě této analýzy vyhodnotit současnou situaci a navrhnout potřebná opatření ke zlepšení situace a k uspokojení potřeb všech zaměstnanců.

K analyzování situace v podniku bylo provedeno dotazníkové šetření, které zjišťovalo celkovou spokojenost pracovníků se systémem vzdělávání, přístup nadřízených k systému vzdělávání a také to, jaký mají přístup a zájem zaměstnanci k systému vzdělávání.

Překvapivým výsledkem, který z dotazníku vyplynul, je skutečnost, že zhruba polovina zaměstnanců je se systémem vzdělávání opravdu spokojena. Pracovníci v průzkumu potvrdili, že školení a kurzy jsou pro ně přínosné a mají pozitivní vliv na jejich pracovní výkon. Přibližně polovina zúčastněných pracovníků se necítí být dostatečně motivována a jako přijatelnou motivaci navrhují především finanční odměny. Bylo zjištěno, že zaměstnanci nepreferují konkrétní metodu vzdělávání a není pro ně důležité, zda se školí na pracovišti či mimo něj.

Některá školení jsou v podniku stanovená zákonem a je povinné se těchto školení zúčastnit, přesto bylo zkoumáno, jak často se zaměstnanci účastní školení a kurzů a zda mají zájem si rozšiřovat své znalosti. Zaměstnanci se dle výsledků průzkumu účastní školení pravidelně, 1x až 2x za rok, a projevili zájem o prohlubování kvalifikace, jazykové kurzy a kurzy informačních technologií. Dalším úkolem dotazníkového šetření bylo prozkoumat, do jaké míry se společnost zajímá o názory na absolvovaná školení, a zda jsou tyto názory podnětem pro zlepšení. Zda se společnost o názory svých zaměstnanců po školení skutečně zajímá, není jisté, ale pracovníci potvrdili, že získané názory pokládá podnik za podstatné a jsou podnětem pro zlepšení kvality dalších školení.

Na základě výsledků průzkumu byly podniku navrženy řešení, které by měly směřovat k celkovému zlepšení systému vzdělávání. Podnik by se měl zaměřit nabízet svým zaměstnancům aktivity zvyšující jejich motivaci, které by mohly být přínosem hlavně pro podnik, nicméně se jedná o aktivity, jež mohou být finančně náročné. Společnost by měla zvýšit svůj zájem o zpětnou vazbu zaměstnanců, a to i přesto, že se jedná o časově náročnější aktivitu.

Důležitým krokem, který byl podniku doporučen je zvýšit informovanost o možnostech vzdělávání, kterou leckdy zaměstnanci postrádají. Zaměstnanci jeví zájem o opakování kurzů,