VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
DOKTORSKÁ DIZERTAČNÍ PRÁCE
Age management jako nástroj řízení lidských zdrojů ve vybrané organizaci
Studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Podniková ekonomika a management Školitel: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D.
Autor: Ing. Terezie Krestová
Ostrava, 2021
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že jsem celou doktorskou dizertační práci včetně příloh vypracovala samostatně.
Všechny použité informační zdroje jsem uvedla v seznamu literatury a patřičně citovala v doktorské dizertační práci.
V Ostravě dne Podpis
ANOTACE
Řízení lidských zdrojů je jedna ze základních činností, kterou se organizace musí zabývat.
V současné době čelí organizace, a s ní také manažeři lidských zdrojů, problému stárnutí a změny věkové struktury pracovníků, což musí ve svém řízení zohlednit. Tato problematika je předmětem doktorské dizertační práce. Jedná se o přístup, který se zabývá řízením zohledňující věk zaměstnanců a nazývá se age management. Cílem doktorské dizertační práce je navrhnout uplatnění age managementu ve vybrané organizaci. Pro dosažení cíle je na základě studia dostupných českých i zahraničních zdrojů vytvořena databáze teoretických poznatků o age managementu. V aplikační části práce je pomocí dotazníkového šetření a analýzy sekundárních dat zjišťováno, které aktivity jsou v organizacích aplikující age management praktikovány a jaké jsou přínosy těchto aktivit a také, zda se opatření a přínosy liší v závislosti na ekonomickém sektoru nebo velikosti organizace. Následně je vybrána organizace, která age management zatím cíleně neaplikuje. Je proveden vstupní audit age managementu a následně jsou navrženy možná opatření, které by vedly ke dlouhodobému zlepšení stavu v oblasti řízení lidských zdrojů a tím i ke zlepšení výkonnosti organizace.
V aplikační části práce je využito metod statistické analýzy dat získaných z vybrané organizace, hloubkového rozhovoru se zástupcem vybrané organizace, dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců a metod vícekriteriálního rozhodování, pomocí nichž jsou vybrány vhodné aktivity age managementu pro danou organizaci.
Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, age management, demografický vývoj populace, dotazníkové šetření, hloubkový rozhovor, vícekriteriální rozhodování
ANNOTATION
Age Management as a Tool for Human Resource Management in a Selected Organization Human Resource Management is one of the core activities that an organization must deal with.
Currently, organisations, and with them human resource managers, are facing the problem of ageing and changing age structure of the workforce, which they must take into account in their management. This issue is the subject of the doctoral thesis. This is an approach that considers age of employees and is called age management. The aim of this doctoral thesis is to propose the application of age management in a selected organization. In order to achieve this goal, a database of theoretical knowledge on age management is created based on the study of available Czech and foreign sources. In the application part of the thesis, a questionnaire survey and analysis of secondary data is used to find out which activities are practiced in organizations applying age management and what are the benefits of these activities, as well as whether the measures and benefits differ depending on the economic sector or the size of the organization.
Subsequently, an organisation that does not yet apply age management is selected. An initial audit of age management is carried out and then possible measures are suggested that would lead to a long-term improvement in the human resource management situation and thus improve the performance of the organisation. In the application part of the thesis, methods of statistical analysis of data obtained from the selected organization, in-depth interview with a representative of the selected organization, employee satisfaction questionnaire survey and multicriteria decision-making methods are used to select appropriate age management activities for the organization.
Keywords: Human Resources Management, Age Management, Demographic Development of the Population, Questionnaire Survey, In-depth Interview, Multicriteria Decision-Making
3
Obsah
1 ÚVOD ... 7
2 LIDSKÝ KAPITÁL V ORGANIZACI A SOUČASNÉ ZMĚNY VE VĚKOVÉ STRUKTUŘE OBYVATELSTVA ... 11
2.1 Lidské zdroje a lidský kapitál v organizaci ... 11
2.2 Věková struktura obyvatelstva a její změny ... 12
2.2.1 Demografický vývoj obyvatelstva ... 12
2.2.2 Posouvání hranice odchodu do starobního důchodu ... 14
3 AGE MANAGEMENT JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ... 16
3.1 Diverzity management ... 16
3.2 Age management a jeho definice ... 18
3.3 Vznik age managementu a oblasti jeho uplatnění ... 22
3.4 Věková diverzita v organizacích a postoje a chování jednotlivých generací ... 24
3.5 Výhody uplatňování strategie age managementu pro zaměstnavatele ... 27
3.6 Pracovní schopnost, její měření a dům pracovní schopnosti ... 30
3.6.1 Pracovní schopnost ... 30
3.6.2 Dům pracovní schopnosti ... 31
3.6.3 Měření pracovní schopnosti ... 35
3.6.4 Možnosti využití výsledků měření pro zaměstnavatele ... 36
3.7 Zavádění age managementu v organizacích ... 36
3.8 Age management v personálních činnostech ... 39
3.9 Flexibilní formy práce jako opatření age managementu ... 42
3.10 Měření age managementu ... 47
3.11 Udržitelný pracovní život pro všechny věkové kategorie – swAge model ... 51
3.12 Aplikace age managementu v organizacích v České republice ... 54
3.13 Aplikace age managementu ve vybraných zemích EU ... 55
4
4 POPIS APLIKOVANÝCH METOD DOKTORSKÉ DIZERTAČNÍ PRÁCE ... 59
4.1 Dotazníkové šetření ... 59
4.2 Obsahová analýza dokumentů ... 61
4.2.1 Ekonomické a personální ukazatele ... 61
4.3 Statistické metody... 62
4.3.1 Regresní a korelační analýza ... 62
4.3.2 Statistická a ekonometrická verifikace modelu ... 65
4.4 Hloubkový rozhovor ... 69
4.5 SWOT analýza ... 70
4.5.1 Vyhodnocení SWOT analýzy ... 70
4.6 Metody vícekriteriálního rozhodování ... 71
4.7 Analytický hierarchický proces ... 73
4.7.1 Popis metody AHP ... 73
4.7.2 Výpočet vah jednotlivých kritérií ... 75
4.7.3 Výběr optimální varianty pomocí metody AHP ... 77
4.8 Analytický síťový proces ... 77
4.9 Skupinové rozhodování ... 79
4.10 Metoda mapování vzájemných vlivů DEMATEL ... 80
5 SOUČASNÝ STAV UPLATNĚNÍ AGE MANAGEMENTU V PODMÍNKÁCH ČESKÉ REPUBLIKY ... 83
5.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření ... 84
5.2 Shrnutí zjištěných výsledků dotazníkového šetření ... 91
5.3 Srovnání zjištěných výsledků v jednotlivých ekonomických sektorech a v závislosti na velikosti organizace dle počtu zaměstnanců a dle obratu ... 93
5.3.1 Srovnání aplikace age managementu v závislosti na ekonomickém sektoru ... 94
5.3.2 Srovnání aplikace age managementu v závislosti na velikosti organizace dle počtu zaměstnanců ... 96
5
5.3.3 Srovnání aplikace age managementu v závislosti na velikosti organizace dle výše
obratu ... 99
5.4 Shrnutí zjištěných výsledků pozorovaných rozdílů v opatřeních a přínosech v závislosti na ekonomickém sektoru a velikosti organizace ... 101
5.5 Diskuze k závěrům dotazníkového šetření ... 103
6 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE VYBRANÉ ORGANIZACI ... 105
6.1 Provedení vstupního auditu ve vybrané organizaci ... 105
6.2 Analýza dat organizace za období 2015-2020 ... 106
6.2.1 Vývoj výkonnosti organizace, počtu zaměstnanců a jejich produktivita ... 106
6.2.2 Vývoj průměrného věku zaměstnanců ... 108
6.2.3 Vývoj fluktuace a míry odchodů ... 111
6.2.4 Vývoj nemocnosti zaměstnanců ... 115
6.3 Shrnutí výsledků zjištěných analýzou dat organizace ... 121
6.4 Hloubkový rozhovor se zástupcem organizace ... 124
6.5 Dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců organizace ... 130
6.5.1 Výsledky v oblasti práce, kariéry a osobního rozvoje ... 131
6.5.2 Výsledky v oblasti spokojenosti s informacemi v rámci organizace ... 134
6.5.3 Výsledky spokojenosti v oblasti práce v kolektivu ... 138
6.5.4 Výsledky spokojenosti v souvislosti s osobností nadřízeného a komunikace s nadřízeným ... 141
6.5.5 Výsledky spokojenosti v oblasti finančního ohodnocení ... 144
6.5.6 Výsledky spokojenosti v souvislosti s pracovními podmínkami a bezpečností a ochranou zdraví při práci ... 149
6.5.7 Vyhodnocení výsledků souvisejících s věkem ... 152
6.5.8 Shrnutí zjištěných výsledků dotazníkového šetření ... 155
6.6 Vyhodnocení vstupního auditu organizace ... 160
6.7 Sestavení SWOT analýzy pro oblast lidských zdrojů ... 162
6
7 VÝBĚR VHODNÝCH OPATŘENÍ AGE MANAGEMENTU POMOCÍ METOD
VÍCEKRITERIÁLNÍHO ROZHODOVÁNÍ ... 165
7.1 Stanovení cíle procesu, identifikace kritérií a alternativ ... 166
7.2 Sestavení AHP modelu, řešení pomocí Saatyho matic ... 168
7.3 Kvantifikace vztahů mezi kritérii pomocí metody DEMATEL ... 171
7.4 Sestavení modelu ANP s využitím vztahů získaných metodou DEMATEL a sestavení supermatice ... 174
7.5 Srovnání výsledků ... 175
7.6 Shrnutí návrhů a doporučení, identifikace nákladů na opatření, vymezení problematických oblastí realizace age managementu v organizaci ... 176
7.6.1 Konkretizace a doporučení k navrženým opatřením ... 176
7.6.2 Náklady související s navrženými opatřeními age managementu ... 180
7.6.3 Harmonogram zavedení age managementu v organizaci ... 183
7.6.4 Doporučení týkající se zavádění age managementu v organizaci ... 184
7.7 Diskuze k postupu zavedení age managementu ... 187
8 ZÁVĚR ... 189
9 SEZNAM LITERATURY ... 192
SEZNAM ZKRATEK ... 205 PROHLÁŠENÍ O VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ PRÁCE
SEZNAM PŘÍLOH
7
1 ÚVOD
Jedním ze základních faktorů úspěchu organizace jsou její zaměstnanci. V průběhu posledních desetiletí si toto organizace začaly uvědomovat, a proto je oblasti řízení lidských zdrojů přikládán čím dál tím větší význam. Strategie řízení lidských zdrojů je již běžně integrována do organizačních strategií a řízení lidských zdrojů je manažersky orientovanou činností.
Získání a udržení si kvalifikovaných a schopných zaměstnanců je jednou z konkurenčních výhod podniku. Organizace se orientují nejen na získání kvalifikovaných zaměstnanců, ale také na kvalitu jejich pracovního života a jejich spokojenost.
V současné době musí však organizace čelit nepříznivému demografickému vývoji. Populace stárne, mění se poměr rozložení věkových skupin a tím se také mění věková struktura zaměstnanců v organizaci. Posunuje se rovněž věk odchodu do starobního důchodu, což klade větší nároky na starší zaměstnance a je nutné se také vypořádat s různým přístupem k práci u jednotlivých generací.
Na tuto problematiku reaguje age management. Age management představuje způsob řízení lidských zdrojů s ohledem na věk. Již mnoho organizací přijalo tento koncept a uplatňují jej, aby si udržely své klíčové zaměstnance a aby docházelo k plynulému předávání zkušeností mezi jednotlivými generacemi. Roste tak nejen spokojenost zaměstnanců, ale především výkonnost celé organizace. Tento přístup se pak odráží pozitivně nejen na úrovni organizační, ale má přínos jak pro jednotlivce, tak pro celou společnost.
V České republice je již mnoho organizací, které aktivně propagují a uplatňují věkovou diverzitu. Jsou podepsány pod Chartou diverzity (Diverzita, 2020), která diverzitu v organizacích, nejen z pohledu věku zaměstnance, zaštiťuje.
Age management je spojován především se stárnoucími pracovníky. Vznik tohoto konceptu je datován do 80. let 20. století ve Finsku. Finští představitelé si uvědomovali demografický vývoj ve společnosti a očekávali počátkem 21. stol. odchod velkého počtu pracovníků do starobního důchodu, které bude velmi těžké nahradit (Ilmarinen et al., 1991). Základem pro řešení této problematiky byly obsáhlé výzkumy (Ilmarienen et al., 1991, Ilmarinen et al., 1997, Gould et al., 2008). Postupně se tímto problémem začaly zabývat další evropské státy a probíhaly další výzkumy v této oblasti (Pilinger, 2008, Walker, 2005, Naegele a Walker, 2006, Fabisiak, Prokurat, 2012). Britská organizace TAEN (The Age and Employment Network) se této problematice věnuje ve svém dokumentu Managing the Ageing Workforce
8
(TAEN, 2007). Landau et al. (2008) se zabývá stárnutím pracovníků v automobilovém průmyslu v Německu. Furunes et al. (2011) se zaměřuje na stárnoucí pracovníky ve veřejném sektoru v Norsku. V České republice řeší age management Cimbálníková et al. (2012) pro práci s cílovou skupinou 50+, Novotný et al. (2014) se věnuje tématu, jak rozumět stárnutí a jak na něj reagovat nebo Urbancová (2013, 2017) zaměřující se na skupinu pracovníků 50+ především v primárním sektoru zemědělství s cílem udržení této skupiny pracovníků v organizaci.
Dosavadní výzkumy a publikace jsou zaměřeny především na stárnoucí pracovníky. Age management by se v organizaci však neměl zaměřovat jen na jednu skupinu zaměstnanců a preferovat ji, ale měl by zahrnovat všechny zaměstnance organizace. S ohledem na to, že jsou mnohdy skupiny mladších pracovníků při aplikaci age managementu vynechány, bylo zvoleno toto téma. Vzhledem k měnící se věkové struktuře zaměstnanců je nutné pro zachování žádoucí věkové diverzity věnovat pozornost všem věkovým kategoriím a aplikovat age management tak, aby byl využit potenciál pracovníků všech věkových kategorií, což bude předmětem doktorské dizertační práce.
Mnoho organizací stále přichází o své klíčové zaměstnance a jedním z důvodů je to, že zaměstnanci necítí podporu od zaměstnavatele v dané životné etapě. Mohou to být absolventi, kterým není věnována péče, aby zaujali v týmu správné místo, mohou to být matky na rodičovské dovolené, které chtějí skloubit mateřství a pracovní život, dále pak příslušníci tzv.
sendvičové generace, kteří se musí starat jak o své nedospělé děti, tak o stárnoucí rodiče, a v neposlední řadě kategorie starších zaměstnanců, kterým začíná chybět fyzická síla nebo začínají mít pochybnost o svých psychických schopnostech. Uplatnění age managementu je způsob, jak se s tímto problémem efektivně vypořádat.
Cílem doktorské dizertační práce je navrhnout uplatnění age managementu ve vybrané organizaci. Cíle bude dosaženo pomocí těchto dílčích cílů:
• Na základě analýzy sekundárních dat popsat současný stav problematiky age managementu v České republice.
• Vyhodnotit stav uplatňování age managementu v organizacích v České republice. Ke splnění tohoto cíle je třeba provést dotazníkové šetření s cílem zjistit aktivity age managementu a chápání jejich přínosu pro respondenty. V rámci formulované výzkumné otázky bude zkoumáno, zda se tato opatření a přínosy liší v závislosti na sektoru ekonomiky nebo velikosti organizace.
9
• Provést vstupní audit age managementu ve vybrané organizaci. Ke splnění tohoto cíle je třeba provést analýzu relevantních dat získaných z evidence docházky zaměstnanců organizace, z hloubkového rozhovoru se zástupcem organizace a z dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců. Výstupem bude identifikace cílů a opatření age managementu v této organizaci.
• Vybrat opatření age managementu ve vybrané organizaci. Ke splnění tohoto cíle bude využito metod vícekriteriálního rozhodování. Opatření budou konkretizována vzhledem k podmínkám vybrané organizace.
Doktorská dizertační práce je rozdělena do dvou částí, teoreticko-metodické a aplikačně- ověřovací, které se budou skládat z dalších kapitol a podkapitol, aby tvořily logicky provázaný celek.
První část práce je teoreticko-metodická, která vychází ze studia sekundárních zdrojů, především z výsledků výzkumů a odborných článků. První kapitolou je úvod. Ve druhé kapitole jsou vymezeny pojmy lidské zdroje a lidský kapitál a je vysvětlen jejich význam pro organizaci. Dále je v této kapitole věnována pozornost vývoji demografické situace v České republice a v Evropské unii a jsou popsány změny, které v posledních letech nastaly a je nastíněn vývoj v příštích třiceti letech. Tato část práce vychází především z dat českého statistického úřadu (dále jen ČSÚ) a statistického úřadu Evropské unie (dále jen Eurostat).
Ve třetí kapitole je představen koncept age managementu. Pojem je definován, je popsán vznik age managementu a možnosti jeho uplatnění. Jsou charakterizovány jednotlivé generace, které jsou aktivní na trhu práce, neboť změny v chování těchto generací výrazně ovlivňují vnitřní kulturu v organizaci a chování jednotlivých zaměstnanců či pracovních týmů. Dále jsou v práci vysvětleny pojmy pracovní schopnost a její měření a dům pracovní schopnosti. Je popsán proces zavádění age managementu v organizaci, jednotlivé aktivity age managementu v personálních činnostech a výhody uplatnění age managementu v organizaci. Jsou představeny možnosti měření age managementu a model swAge. V závěru kapitoly je popsána úroveň aplikace age managementu v České republice a ve vybraných státech Evropské unie.
Ve čtvrté kapitole je popsána metodika, která je použita v doktorské dizertační práci. Budou využity metody kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Budou použity metody dotazníku, obsahová analýza dokumentů, statistické metody, metoda hloubkového rozhovoru, SWOT analýza a metody vícekriteriálního rozhodování, kterými jsou analytický hierarchický proces (AHP), analytický síťový proces (ANP) a metoda mapování vzájemných vlivů (DEMATEL).
10
Druhá část práce je aplikačně-ověřovací. V páté kapitole je provedeno dotazníkové šetření. Na základě analýzy sekundárních dat je sestaven dotazník a pomocí dotazníkového šetření ve vybraných organizacích, které jsou signatáři Charty diverzity ČR, je provedena analýza současného stavu uplatnění age managementu v podmínkách České republiky. Jsou vyhodnoceny aktivity, které jsou v rámci age managementu prováděny a jejich přínos pro organizace. Dále je cílem zodpovězení výzkumné otázky, zda se liší uplatňovaná opatření a pozorované přínosy v rámci jednotlivých ekonomických sektorů nebo v závislosti na velikosti organizace.
V šesté kapitole je pozornost zaměřena na vybranou organizaci a na základě pilířů age managementu je proveden vstupní audit age managementu. Vstupní audit age managementu je realizován na základě analýzy dat za období let 2015-2020, kdy jsou analyzovány ekonomické a personální ukazatele organizace a jejich vývoj, dále na základě hloubkového rozhovoru s manažerkou lidských zdrojů a za pomocí dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců organizace.
V sedmé kapitole je proveden výběr vhodných opatření age managementu pro vybranou organizaci. Je využito metod vícekriteriálního rozhodování, konkrétně metody AHP, která nezohledňuje případné vztahy mezi prvky struktury problému a metody DEMATEL-ANP, kde pomocí metody DEMATEL jsou zmapovány možné vztahy v systému a pomocí metody ANP jsou vybrána vhodná opatření age managementu pro organizaci. V této kapitole jsou dále formulována konkrétní doporučení, identifikovány náklady, které by se zavedením opatření age managementu souvisely a také sestaven harmonogram pro zavedení age managementu v organizaci.
Poslední kapitolou doktorské dizertační práce je závěr, v němž jsou shrnuty výsledky doktorské dizertační práce, uvedeny přínosy v teoretické i praktické oblasti a jsou nastíněny směry možného dalšího výzkumu v oblasti age managementu.
11
2 LIDSKÝ KAPITÁL V ORGANIZACI A SOUČASNÉ ZMĚNY VE VĚKOVÉ STRUKTUŘE OBYVATELSTVA
Jedním ze základních pilířů organizace jsou její zaměstnanci. Pomoci nich, při využití dalších zdrojů, jakými jsou např. zdroje materiální, finanční nebo informační, organizace dosahuje svých cílů. Lidé v organizaci jsou často nazývání jako lidské zdroje.
2.1 Lidské zdroje a lidský kapitál v organizaci
Zaměstnanci jsou často nazýváni lidskými zdroji, nicméně toto označení bývá mnohdy vztaženo nejen k lidem, ale také k personální práci týkající se řízení a vedení lidí v organizaci nebo personálnímu útvaru. Vzhledem k tomu, že již od poloviny 20. století vnímáme důležitost zaměstnanců pro organizaci, je vhodnější použít termín lidský kapitál. „Lidský kapitál je tvořen znalostmi, dovednostmi a schopnostmi lidí pracujících v organizaci“ (Armstrong, Taylor, 2015, s. 111). Díky interakci lidí v organizaci se rozvíjejí schopnosti, znalosti a dovednosti lidí, což představuje takzvaný společenský kapitál, který umožňuje vytvářet institucionalizované schopnosti, znalosti a dovednosti vlastněné organizací, tedy organizační kapitál. Lidský, společenský a organizační kapitál tvoří takzvaný intelektuální kapitál neboli veškeré znalosti, dovednosti a schopnosti, které jsou organizaci k dispozici. Tyto reprezentují nehmotné zdroje organizace a spolu s hmotnými zdroji vytvářejí hodnotu organizace (Armstrong, Taylor, 2015, Šikýř, 2016).
Lidský kapitál je rozhodující složkou ve vyjádření tržní hodnoty organizace. „Výzkum provedený v roce 2003 společností CFO Research Services odhadl, že hodnota lidského kapitálu představuje více než 36 % celkových výnosů běžné organizace“ (Armstrong a Taylor, 2015, s. 111).
Na lidský kapitál můžeme nahlížet jako na soubor znalostí, zkušeností a dovedností všech zaměstnanců organizace a jejich schopnost je využít k dosahování cílů organizace. Nicméně za tímto celkem se skrývají jednotliví zaměstnanci organizace a je třeba si uvědomit různé trendy, kterým musí organizace čelit.
V současné době je jedním z trendů, kterému svět čelí, stárnutí populace (ČSÚ, 2019; Eurostat, 2019) a tím vystávají nové problémy pro organizace. Je potřeba se přizpůsobit stárnoucí populaci a změnit přístup ke stárnoucím zaměstnancům, jinak budou v blízké budoucnosti společnosti čelit nedostatku pracovníků.
12
2.2 Věková struktura obyvatelstva a její změny
Populace celosvětově, tedy především ve vyspělých ekonomikách, stárne a mění se výrazně také poměr dětí, aktivních obyvatel a seniorů ve společnosti. Tento fakt bude ovlivňovat rozhodování firem v oblasti řízení lidských zdrojů a je třeba mu již s předstihem věnovat pozornost, aby jej organizace zohlednily a implementovaly do strategie v oblasti řízení lidských zdrojů.
2.2.1 Demografický vývoj obyvatelstva
Demografické stárnutí je proces, ve kterém se mění věková struktura obyvatel. Stárnutí populace je závislé na minulém a současném vývoji míry porodnosti, úmrtnosti a mezinárodní migraci. Existují dva druhy stárnutí, které však ve většině případů působí současně:
• stárnutí od základny, způsobené sníženou porodností,
• stárnutí na vrcholu věkové pyramidy, způsobené poklesem úmrtnosti a prodlužováním naděje dožití.
V současné době klesá porodnost, a naopak se prodlužuje délka života. Tím vznikají ve společnosti problémy, kterým musí čelit jak celá společnost (například udržitelnost důchodového systému, pokles počtu osob ve věku vrcholné ekonomické aktivity, za kterou je považováno období od 20 do 49 let apod.), tak jednotlivé organizace (zaměstnávání starších pracovníků a s tím spojené problémy jako pokles psychické a fyzické výkonnosti, častější pracovní neschopnost apod.).
Tvrzení o stárnutí populace a s tím související problémy lze doložit následujícími daty ať už z České republiky či ze zahraničí. Z dat Českého statistického úřadu vyplývá, že do roku 2050 se významně nezmění počet obyvatel, ale změna se bude týkat struktury populace podle věku.
Vymezíme-li 3 základní skupiny z demografického hlediska: děti (0-14 let), ekonomicky aktivní (15-64 let), senioři (nad 65 let), pak podíl osob v produktivním věku by se měl snížit ze současných 65 % na 56,5 % (ČSÚ, 2019). Prognóza vývoje je zobrazena na Obr. 2.1, Obr.
2.2 a Obr. 2.3.
Nejvýrazněji se bude měnit seniorská skupina osob. V roce 2001 činil její podíl v celkové populaci 13,9 %, v roce 2017 to bylo již 19,2 % a prognóza pro rok 2050 je 28,6 % obyvatel ČR. Stejnou tendenci má samozřejmě i průměrný věk obyvatelstva, který vzroste z 42,2 roku v roce 2018 na 46,3 v roce 2050, přičemž nevyšší hodnoty by měl nabývat v roce 2042, a to 47,9 let.
13
Pokud se podíváme na data z EU, tak v roce 2018 bylo v populaci 19,7 % obyvatelstva nad 65 let. Výhled do roku 2050 je obdobný jako v ČR a měl by být 28,5 % (Eurostat, 2019). Přičemž počet ekonomicky aktivních obyvatel klesne o 11,6 %.
Co se týče celosvětového měřítka, v současné době tvoří populaci nad 65 let 10 % obyvatelstva, ale v roce 2050 by to mělo být již 22 % (Nilsson, 2020).
Obr. 2. 1 Prognóza vývoje počtu osob hlavních věkových skupin v letech 2018–2050
Zdroj: ČSÚ (2019, s. 41)
Obr. 2.2 Prognóza vývoje podílu hlavních věkových skupin v letech 2018–2050 na populaci ČR (%)
Zdroj: ČSÚ (2019, s. 42)
14
Obr. 2.3 Struktura obyvatelstva podle pohlaví a věku v letech 2018 a 2050
Zdroj: ČSÚ (2019, s. 46)
2.2.2 Posouvání hranice odchodu do starobního důchodu
Další aspekt, který ovlivňuje pracovní život a který úzce souvisí se stárnutím obyvatelstva, je posun hranice odchodu do starobního důchodu. Důchodový systém v České republice funguje na principu průběžného financování penzí. Znamená to, že z hrubé mzdy jsou v rámci důchodového pojištění vybírány prostředky od výdělečně činných osob a jejich zaměstnavatelů a z těchto prostředků jsou vypláceny důchodové dávky. Takový systém důchodového zabezpečení je typický pro všechny vyspělé země, kde je vytvářena jistota, že po odchodu z pracovního režimu nezůstanou lidé bez peněz, ale stát se o ně postará (Finance.cz, 2020).
Nicméně tento systém bude v dlouhodobém horizontu při současném trendu stárnutí společnosti neudržitelný.
Vzhledem k statistickým prognózám bylo patrné již v 90 letech, že nastolený stav odchodu do důchodu nelze dlouhodobě udržet a že bude potřeba upravit hranici odchodu do starobního důchodu. Jak shrnují Jakešová a Urbánková (2018), do roku 1995 byla hranice věku odchodu do starobního důchodu stanovena právními předpisy pevně. Pomineme-li výjimky, odcházeli muži do starobního důchodu po dovršení 60 let věku a ženy v závislosti na počtu vychovaných dětí v rozmezí 53 až 57 let. Od roku 1996 je důchodový věk upraven v závislosti na roku narození a pohlaví, u žen je dále diferencován s ohledem na počet vychovaných dětí. Zákon o důchodovém pojištění č. 155/1995 Sb. pak zavedl postupné zvyšování dosavadního
15
důchodového věku, a to u žen o 4 měsíce za rok a u mužů o 2 měsíce za rok. Záměrem této diferenciace bylo nejen prodloužení odchodu do starobního důchodu s ohledem na stávající demografickou situaci a ekonomické možnosti státu, ale i postupné sjednocení důchodového věku pro muže a ženy.
Poslední úprava nastala v roce 2018 a díky ní byla stanovena horní věková hranice odchodu do důchodu. Současně je v zákoně o důchodovém pojištění zakotveno, že stejného důchodového věku pro muže a ženy bude dosaženo postupně. Důchodový věk se bude u pojištěnců narozených v období let 1936 až 1971 postupně zvyšovat, a to v závislosti na roku narození a pohlaví a u žen též podle počtu vychovaných dětí. Důchodový věk se bude postupně sjednocovat u mužů a žen, aby u pojištěnců narozených v roce 1971 činil 65 let, s výjimkou žen s pěti a více vychovanými dětmi, u nichž bude důchodový věk činit 64 a 8 měsíců. U všech pojištěnců narozených po roce 1971 bude důchodový věk již jednotný a bude činit 65 let. Bylo tedy zrušeno automatické a neomezené zvyšování důchodového věku bez horní hranice.
Navrhovaná úprava bude aktuální od roku 2031, kdy se dotkne pojištěnců narozených v roce 1966, u nichž již nebude docházet ke zvyšování důchodového věku nad 65 let.
Z výše uvedeného je tedy zřejmé, že organizace budou muset trend stárnutí brát v potaz a naučit se pracovat se stárnoucími pracovníky, aby co nejlépe využívaly jejich schopnosti a udrželi je aktivními na trhu práce. Správným přístupem je sladit na pracovišti všechny věkové kategorie tak, aby to bylo ku prospěchu organizace.
16
3 AGE MANAGEMENT JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
V českých i zahraničních organizacích se v posledních deseti letech v oblasti řízení lidských zdrojů začal používat pojem age management (Štorová, 2015; Fabisiak a Prokurat; 2012, Novotný, et al. 2014; Blomé et al., 2020). Především v zahraniční literatuře pro něj můžeme nalézt synonyma jako age diversity (Profili et al. 2017), active ageing (Henkens a Schippers, 2012) nebo také age discrimination (Nilsson, 2017). V české literatuře je většinou použit termín age management a tento bude v doktorské dizertační práci používán. Na základě demografického vývoje lze konstatovat, že v dalších letech bude age management nabývat na své důležitosti. Age management je součástí diverzity managementu (Horváthová et al., 2016, Novotný et al., 2014) a oba pojmy budou níže vysvětleny.
3.1 Diverzity management
Diverzita znamená různorodost, rozmanitost, rozdílnost. Diversity management neboli řízení různorodosti, je novým manažerským přístupem, který prosazuje různorodost na pracovišti jako jeden z prostředků vyšší efektivity. Diversity management je v dnešní době neodmyslitelnou součástí strategie řízení lidských zdrojů. Úspěšní jedinci netvoří homogenní skupinu: patří k nim muži i ženy, mladí i staří, lidé různého původu, barvy pleti, náboženství, sexuální orientace. Vytváření různorodých týmů a respektování této osobní i kulturní diverzity vede k úspěchu (Szymańska, 2016). Důležitým aspektem je, že termín diverzita nahlíží na rozmanitost, odlišnost a individualitu pozitivně. Nejčastěji je zmiňovaná genderová diverzita nebo etnická diverzita. V poslední době se však dostává do povědomí také pojem diverzita věková.
Jak již bylo uvedeno, v posledních desetiletích v evropských zemích klesá porodnost, a to má za následek stárnutí populace, krizi důchodového systému a čím dál tím větší problémy s náborem nových pracovníků (Horváthová et al., 2016). Na trhu práce není dostatek kvalifikovaných pracovníků a mnohdy si je organizace musí vychovávat samy. I přes krizi, která byla způsobena v roce 2020 pandemií nemoci Covid-19, zůstává nezaměstnanost v ČR prozatím na 3,8 %, což je nejnižší hodnota v rámci EU (ÚP ČR, 2020). Velký výkyv nezaznamenala ani nabídka pracovních míst, zde je pokles oproti lednu 2020 marginální (ÚP ČR, 2020). Trh práce může na krizi reagovat se zpožděním (Junek, 2020), nicméně vláda v této oblasti podniká kroky, aby byly dopady co nejmenší. Pracovní trh lze oživit lepším začleněním dosud opomíjených pracovních skupin, např. žen s malými dětmi, zdravotně postižených
17
občanů, starších lidí, absolventů škol bez praxe apod. Tito lidé stále představují nevyužité pracovní rezervy (Szymańska, 2016). Zapojením těchto skupin je získána nejen pracovní síla, ale je to i možnost, jak oživit tým a zajistit v něm žádoucí diverzitu. Přestože toto v praxi nezřídka naráží na zažité konzervativní postoje, stereotypy a předsudky, tak vytváření různorodých týmů, kombinace rozdílných přístupů a způsobů řešení a respektování osobní i kulturní diverzity zvyšuje úspěšnost pracovního výkonu nejen jednotlivých týmů, ale celé organizace (Horváthová et al., 2016). Každá korporace by si proto měla klást za cíl vytvořit takové podmínky, které umožní jejich zaměstnancům plně rozvinout profesní a s tím spojený osobní potenciál bez ohledu na odlišnosti.
V rámci České republiky, ale také Evropské unie funguje program Diverzita +. Ten vznikl v roce 2014 pod záštitou Ministerstva práce a sociálních věcí a Úřadu vlády České republiky, nejprve s cílem podpořit rovné příležitosti na pracovním trhu a aktivní uplatňování principu genderové vyváženosti. Následně byl tento program rozšířen a podporuje diverzitu ve všech oblastech, tedy bez ohledu na věk, pohlaví, rasu apod. Koordinátorem je platforma Byznys pro společnost, která spolupracuje v rámci prosazování a propagace diverzity managementu aktuálně i s Unií zaměstnavatelských svazů (Byznysprospolecnost.cz, 2020). Program Diverzita + reaguje na problémy vybraných skupin, jejichž členové se mohou setkat se ztíženým uplatněním na trhu práce a mohou být znevýhodněni při obsazování určité pracovní pozice. Zabývají se tématy jako genderová diverzita, celoživotní ekonomické dopady mateřství, věková diverzita či podpora pečujících osob na trhu práce.
Členové hlásící se k programu věří, že klíčem k dlouhodobému úspěchu podnikání jsou a budou schopnosti a kompetence lidí: co nejpestřejší, tvůrčí a inovativní. Tvrdí, že schopnost vnímat a respektovat rozmanitost v éře postupující globalizace, sociálních a demografických změn pomáhá vytvářet trvalý vztah k jejich klientům a partnerům. Diverzita je zde vnímána jako princip, který umožňuje všem lidem bez ohledu na jejich individuální odlišnosti plně rozvinout jejich osobní potenciál. Dobrovolné uplatňování principu diverzity znamená přijímání, podporu a další rozvoj talentu jednotlivců, jenž znamená příležitost pro inovace (Diverzita.cz, 2020).
V souvislosti s touto platformou odstartovala svoji činnost v České republice také Evropská charta diverzity, v níž se přední zaměstnavatelé hlásí k závazku rozvíjet všeobecně tolerantní pracovní prostředí a jež je podporována Evropskou komisí (DG Justice) a v České republice je pod záštitou ministerstva práce a sociálních věcí. V současné době má Charta diverzity 65 signatářů. Podpisem Charty diverzity se organizace zavazují vytvářet prostředí, které je
18
otevřené každému nezávisle na pohlaví, rase, barvě pleti, národnosti, etnickém původu, náboženství, světovém názoru, zdravotním stavu, věku či sexuální orientaci. Je tím podpořena atmosféra vzájemné důvěry a respektu, která bude mít pozitivní vliv na rozvoj společnosti nejen v České republice.
„V souladu s Chartou diverzity se organizace hlásí k tomu, že budou (Diverzita, 2020, s. 1):
1. Rozvíjet kulturu, která stojí na vzájemném respektu a ocenění talentu jednotlivce.
Nositelem myšlenky podpory diverzity je vedení organizace. Vytváří takové podmínky, aby všichni tyto hodnoty respektovali a řídili se jimi. Strategie a procesy budou nadále vytvářeny s ohledem na principy diverzity, kterou vnímají jako zdroj inovací a strategického rozvoje.
2. Podporovat a zavádět opatření, která umožní všem zaměstnaným plně využívat talent a schopnosti a která budou zároveň respektovat kvalitu jejich osobního života. Vnímají rozdílnost každého jednotlivce a usilují o sladění jeho potenciálu a nastavených standardů výkonnosti.
3. Zavádět pravidla řízení lidských zdrojů, která podpoří diverzitu s důrazem na férový nábor a výběr zaměstnaných, přístup ke vzdělávání, kariérní růst, hodnocení a odměňování, osobní a rodinnou situaci.
4. Aktivně propagovat zavádění/principy Charty diverzity v interní a externí komunikaci.
Budou pravidelně veřejnosti prezentovat závazky, kroky a úspěchy a informovat o nich zaměstnance/kyně.“
3.2 Age management a jeho definice
V posledních letech dochází k výrazným demografickým změnám, zejména pak v důsledku stárnutí populace, jak bylo popsáno v kap. 2.2. Situace se v této oblasti bude i nadále měnit.
Výrazně se mění i chování zaměstnanců, jejich přístup k práci a také na ně kladené nároky a požadavky. Jak řídit věkově různorodou skupinu je řešeno pomocí age managementu.
V následujícím textu bude definován pojem age management z pohledu různých autorů. „Age management můžeme zjednodušeně definovat jako řízení lidských zdrojů s ohledem na věk, schopnosti a potenciál pracovníků. Jeho hlavním principem je, aby každý pracovník měl možnost svůj potenciál využít a nebyl znevýhodněn kvůli svému věku“ (Horváthová et al., 2019, s. 104).
19
Komplexně definuje age management Štorová (2015, s. 7) „jako způsob řízení s ohledem na věk zaměstnanců, který zohledňuje průběh životních fází člověka na pracovišti a přihlíží k jeho měnícím se zdrojům (zdraví, kompetence, ale i hodnoty, postoje a motivace). Zahrnuje všechny věkové skupiny na pracovišti, zohledňuje tedy generaci absolventů, rodičů s malými dětmi, příslušníky generace, která poskytuje formální i neformální péči dalším členům rodiny a samozřejmě i stárnoucí pracovníky“. Velmi jednoduše definuje age management Cimbálníková et al. (2012, s. 33), která říká, „že se jedná o vytvoření podmínek, které zohledňují věk“. Obdobně vymezuje age management i Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s. (dále jen AIVD), která age management chápe jako „řízení zohledňující věk pracovníků. Cílem této myšlenky je podporovat komplexní přístup k řešení demografické situace a demografických změn na pracovišti“ (AIVD, 2020, s. 1).
V dokumentu Baseline study sítě ESF Age lze nalézt detailnější definici: Age management je zastřešující termín pro dynamický soubor zásad, pravidel, postupů, nástrojů, rezerv a investic týkající se uplatnitelnosti a zaměstnatelnosti jednotlivců, přitom podporuje optimum ekonomické a společenské produktivity v průběhu celého života, a umožňuje pracovníkům všech věkových kategorií vést produktivní, smysluplný a zdravý život, včetně období odchodu do důchodu“ (Novotný, Bosničová, Břenková et al. 2014, s. 56). Jak shrnuje Urbancová (2017, s. 19), „Age management se ve svém celém rozsahu zaměřuje na všechny věkové skupiny (včetně dětí, studentů, absolventů, zaměstnanců v produktivním věku apod.), na organizační úrovni je pak nejvíce pozornosti věnováno lidem nad 50 let“.
V současné době je tento pojem nejvíce spojován se stárnoucími pracovníky, ale není to zcela správný výklad, vzhledem k tomu, že opatření age managementu směřují ke všem skupinám pracovníků. Mohou tedy zahrnovat opatření ve vztahu k absolventům, kteří vstupují do svého prvního zaměstnání anebo k rodičům malých dětí, tedy na celou oblast slaďování rodinného a pracovního života, která je důležitá i pro tzv. sendvičovou generaci, tedy osoby, které pečují o své děti a současně už i o své stárnoucí rodiče. Specifické formy zacházení by měly být uplatňovány na všechny věkové skupiny pracovníků, nikoliv pouze na starší pracovníky (Horváthová et al., 2019). Cílem organizace a její nastavené politiky řízení lidských zdrojů by mělo být využití silných stránek pracovníků, ať už jsou jakéhokoliv věku. Opatření ve vztahu ke stárnoucím pracovníkům pak směřují zejména k podpoře jejich pracovní schopnosti (Štorová, 2013).
Novotný et al. (2014, s. 57) tvrdí, že „Age management představuje vytvoření podmínek pro plnohodnotné uplatnění pracovníků všech věkových skupin, zvláště pak starších pracovníků,
20
v pracovním procesu“. Nicméně uvádí, že opatření age managementu neznamenají upřednostňování starších pracovníků vůči ostatním a už vůbec není age management otázkou soupeření generací. Naopak, pokud jsou lidem všech generací zajištěny rovné příležitosti a práce s lidskými zdroji je vedena sociálně zodpovědně, je to prospěšné všem zaměstnancům bez ohledu na věk.
Jak uvádí britská organizace TAEN ve svém dokumentu Managing the Ageing Workforce: an introductory guide to age management for HR professionals (TAEN, 2007), uplatnění age managementu vyžaduje multidisciplinární přístup vycházející z demografie, učení a rozvoje, zdraví při práci, pracovní ergonomie, plánování kariéry a řady dalších disciplín.
Kdybychom se podívali také na starší definici, tak Fabisiak a Prokurat (2012, s. 85) uvádí, že
„Age management jako pojem je v teoriích řízení poměrně nejasný. Můžeme říci, že se přímo vztahuje ke stárnutí populace, k aktivnímu stárnutí, k řízení různorodého týmu a k předcházení diskriminaci“.
Uvedené definice se zásadně neliší a v této práci se autorka kloní k definici Štorové (2015), která přesně vystihuje danou problematiku, neopomíjí žádnou zainteresovanou skupinu a takto by měla být chápána organizacemi, kde je nebo bude age management uplatňován.
Age management lze zkoumat a prezentovat z pohledu individuální, organizační nebo makroekonomické politiky trhu práce (Fabisiak, Prokurat, 2012, Cimbálníková, 2012).
Pokud se podíváme na individuální úroveň, pak můžeme konstatovat, že age management umožňuje efektivnější využití schopností člověka. Age management je příležitostí k setrvání na trhu práce tak dlouho, jak je to jen možné a pomáhá přizpůsobovat se neustále se měnícím požadavkům ze strany vzdělávání a školení ve starším věku. Age management na individuální úrovni se vztahuje nejen na pracovníky, ale také na lidi s potenciálem integrace na trhu práce.
Individuálním zájmem je také samozřejmě dosažení spokojenosti dané přiměřenou kvalitou profesního i osobního života, což souvisí také se změnou postojů jedince. Je nutné počítat s dlouhou pracovní dráhou jedince a soustředit se na zajištění pracovní schopnosti do vyššího věku, změnit postoj k plánování budoucnosti, k celoživotnímu vzdělávání i k vlastnímu zdraví (Cimbálníková et al., 2012).
Problematiku age managementu lze také analyzovat z pohledu organizace, tedy z hlediska řízení lidských zdrojů. Zájem manažerů o age management se obvykle objevuje, když nastanou situace restrukturalizace, organizačních změn, technologického pokroku nebo ztráty zkušených a vysoce kvalifikovaných pracovníků. V některých případech však může být také zvažováno
21
řízení věku z důvodů řízení nákladů, vzhledem k očekáváním klientů nebo za účelem udržení kvalifikovaných zaměstnanců. Opatření vztahující se k age managementu přijatá společnostmi zahrnují zvyšování povědomí mezi vedoucími pracovníky a dalšími pracovníky, implementaci osvědčených postupů ve společnosti přijímáním strategií při náboru, školení, rozvoji a podpoře optimalizace věku pracovníků, zavádění programů celoživotního učení, programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci nebo při zavádění flexibilní formy zaměstnání (Fabisiak a Prokurat, 2012).
Age management se v důsledku demografických změn stal také makroekonomickou otázkou politiky trhu práce (mluvíme také o národní úrovni). V důsledku toho se evropští tvůrci politik a zejména organizace stále častěji věnují age managementu, aby umožnili větší podíl zaměstnanců nad 50 let na pracovní síle (Fabisiak a Prokurat, 2012). Veřejný zájem je spojen s maximalizací příspěvku stárnoucí pracovní síly k ekonomickému a sociálnímu rozvoji (Cimálníková et al., 2012).
Cíle jednotlivých úrovní a použité nástroje jsou znázorněny v Obr. 3.1
Juhani Ilmarinen, který je otcem konceptu age management, zdůrazňuje, že „při každodenním řízení by měly být brány v úvahu faktory související s věkem, včetně pracovních úvazků a jednotlivých pracovních úkolů, aby každý bez ohledu na věk cítil, že má možnost podílet se na dosahování vlastních i firemních cílů” (Ilmarinen, 2012, s. 2).
Obr. 3.1 Vybraná opatření Age Managementu na různých úrovních systému
Zdroj: Cimbálníková et al. (2012, s. 34)
22
Age management je zaměřen na aktivizaci a mobilitu lidí jako základu jejich zaměstnatelnosti v celé délce jejich života (Novotný et al. 2014). To nelze zajistit jednotlivými opatřeními, ale jedině celostním a komplexním řešením.
3.3 Vznik age managementu a oblasti jeho uplatnění
První ministudie, která se zabývá otázkou stárnutí populace a podpory stárnoucích pracovníků, vznikla v 80. letech ve Finsku (Ilmarinen et. al, 1991, Ilmarinen et al. 1997). Bylo zřejmé, že začátkem 3. tisíciletí opustí pracovní trh velké množství pracovní síly, odhady hovořily o 150 000 pracovníků v průmyslu a přibližně 100 000 pracovníků ve stavebnictví, které bude velmi obtížné nahradit. Dále pak tým vědců a výzkumníků provedl ve Finsku v roce 2000 výzkum s názvem Health 2000 (Gould et al., 2008), kterým byl shromážděn rozsáhlý materiál nabízející dobrou příležitost prozkoumat pracovní schopnosti finského obyvatelstva a hodí se dobře k popisu pracovní schopnosti finského obyvatelstva a jeho podskupin a k zobrazení vztahů mezi pracovní schopností a dalšími faktory. Ve svém výzkumu se autoři zaměřili na pracovní schopnost v různých odvětvích a také se snažili identifikovat skupiny se zhoršenou pracovní schopností. Autoři zkoumali, které faktory, jako např. zdraví, práce, odborné znalosti, postoje a další, souvisejí s pracovní schopností. Tímto výzkumem se nechaly inspirovat další evropské země, které čelí stejnému problému, a to stárnutí populace, a začaly hledat systematické řešení podpory zaměstnávání starších pracovníků (Štorová, 2015).
V České republice se tato problematika začala objevovat v roce 2010, kdy AIVD v letech 2010- 2012 ve spolupráci s Finským institutem pracovního zdraví přinesla a realizovala mezinárodní projekt Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost a názvem Strategie Age Managementu v České republice. Hlavním cílem projektu bylo nejen přenesení unikátní metodiky age managementu z Finska do České republiky, její široká publicita, ale zejména upozornění veřejnosti na problematiku zaměstnávání osob 50+ v souvislosti s demografickým vývojem v České republice. Důležitým výstupem je zpracování Metodické příručky pro úřady práce, vzdělávací a výzkumné instituce a další organizace, které pracují s danou cílovou skupinou (Cimbálníková et al., 2012).
Na výše zmíněný projekt pak navazuje další projekt s názvem Implementace Age managementu v České republice, který realizovala také AIVD a to v letech 2013-2015.
Hlavním cílem tohoto projektu bylo vytvoření nástrojů k řešení problematiky cílové skupiny 50+ na trhu práce formou implementace principů age managementu za podpory mezinárodní spolupráce (Štorová, 2013, AIVD.CZ, 2020).
23
Dalším subjektem, který v oblasti age managementu dlouhodobě působí, je občanské sdružení Age management zahrnující odborníky z oblasti rozvoje lidských zdrojů. Toto sdružení realizovalo v roce 2015 projekt Aktivní přístup, věk nerozhoduje, v roce 2016 projekty Platforma pro age management v rámci zemí V4, Nová kariéra po padesátce a v letech 2016- 2018 projekt Rovnost žen a mužů v JMK. V současné době realizuje toto sdružení Projekt strategického partnerství Erasmus+ Work Ability Management, který se zaměřuje na řešení problematiky podpory zaměstnávání (nejenom) stárnoucích pracovníků prostřednictvím konceptu pracovní schopnosti a také spolupracuje s Masarykovou univerzitou na projektu zaměřeném na modifikaci vzdělávacího programu Profesní seniorita® dle aktuálních potřeb učitelů (Agemanagement.cz, 2020).
Nicméně age management není jen o starších zaměstnancích. Pozornosti by neměly uniknout ani další skupiny na trhu práce, které mohou být opomíjeny nebo diskriminovány.
Jde o:
• absolventy škol, kteří teprve na trh práce vstupují,
• matky (otce) na mateřské/rodičovské dovolené nebo o osoby, které pečují o dítě/děti,
• případně o osoby pečující o jinou osobu blízkou.
Tito se často nemohou zapojit do práce na plný úvazek, přitom mohou být užitečnou posilou v týmu (Těšínská, 2018). Bylo zjištěno, že polovina žen, jejichž dítě dosáhlo 1 roku, by chtěla nastoupit do práce na částečný úvazek (Bočanová a Čadská, 2017). Ale fakta jsou taková, že se do práce vrací pouze 17 % žen, jejichž dítě dosáhlo 1 roku věku a 35 % žen mezi 2–3 rokem věku dítěte (Idnes.cz, 2019). Navíc bylo zjištěno, že skoro polovina matek se nevrací do původního zaměstnání a tím zaměstnavatelé přicházejí o velký potenciál.
V neposlední řadě je třeba se soustředit také na mladé pracovníky, kteří mohou být jedinečnou výhodou, protože právě mladí lidé vytvářejí nejvíce inovací a nového myšlení. Navíc vzhledem k demografickému vývoji bude v budoucnu tato skupina „nedostatkovým zbožím“
a organizace, které budou umět pro tyto pracovníky vytvořit lákavé pracovní nabídky, budou mít výhodu. Pokud chce organizace v budoucnu prosperovat a zůstat inovativní, měla by dnes implementovat age management pro starší i mladší pracovníky, a tím se vyhnout problémům způsobeným demografickou křivkou. Je nutné získávat mladé pracovníky a zavádět politiky přátelské vůči mladým pracovníkům za zlomek budoucích nákladů (Fabisiak a Prokurat, 2012).
Motivy pro zavedení age managementu do podnikové praxe by tedy mohly být shrnuty takto (Naegele a Walker, 2006):
24
• Synergický efekt zaměstnávání mladých, motivovaných, kreativních pracovníků a starších, zkušených, loajálních pracovníků.
• Zlepšení image organizace jako zaměstnavatele v oblasti rovných příležitostí.
• Lepší motivace pro mladé pracovníky, kteří sledují své starší kolegy a těží z jejich dlouhodobých zkušeností.
• Větší horizontální a vertikální mobilita lépe vyškolených starších pracovníků.
• Prevence syndromu vyhoření u starších pracovníků, jimž organizace nabízí kontinuální plánování kariéry.
• Rezervní fond snadno dostupných dočasných pracovníků sestávající se ze zkušených bývalých zaměstnanců s částečným důchodem se znalostmi a dovednostmi specifickými pro organizaci.
3.4 Věková diverzita v organizacích a postoje a chování jednotlivých generací
V současné době se na pracovišti setkává několik generací. Výzvou pro organizace a jejich manažery je to, že musí brát v potaz změnu v chování a postojích zaměstnanců plynoucí z generačních rozdílů. Mění se nejen hodnoty, které uznávají, ale také přístup k osobnímu a pracovnímu životu a také jejich nároky a očekávání. Zapojení příslušníků všech generací je však nutné a také žádoucí. V týmech se tak předávají zkušenosti a vzniká jiný pohled na danou problematiku.
V literatuře je popsán vývoj a změny v chování jednotlivých generací od počátku 20. století.
Uvádět všechny tyto generace je zbytečné, protože i když ještě mohou někteří členové těchto generací žít, už jistě nejsou pracovně aktivní. Níže jsou popsány generace zaměstnanců, které jsou aktivní na trhu práce a jejich specifické vlastnosti. V některých případech dochází k překrývání let, jimiž jsou jednotlivé generace vymezeny. Toto je způsobeno pohledem různých autorů a odchylkami ve světovém měřítku.
Baby boomers
Tito lidé se narodili v období 1946-1964 a vyrostli v relativně bezpečných dobách a v období ekonomické prosperity. Věřili v tvrdou práci, měli dokonalé pracovní návyky a dnes mohou být frustrování z toho, že je mladší generace nesdílí s nimi (AkSen, 2020). Řada z těchto lidí stále pracuje a chce pracovat i v období důchodového věku, ať už z důvodu finančního zajištění, radosti z práce nebo potřeby přátelství.
25
Při zapojení do pracovního procesu tito lidé oceňují osobní růst a potřebnost jejich práce, chtějí být součástí týmu. Motivuje je týmová práce a odpovědnost a chtějí být odměňováni za dlouhé hodiny v práci a pracovní morálku (Horváthová et al., 2016).
Generace X
Příslušníci generace X se narodili mezi lety 1965 (někdy 1961) – 1981. Jsou popisována jako generace, která vyrostla v dobách finanční, rodinné a sociální nejistoty (Motýl, 2014).
V zaměstnání jsou loajální, někdy však trochu pasivní. Mají rádi své jistoty, nevyhledávají změny. Tato generace je zvyklá tvrdě pracovat, mnohdy přesčas, na úkor rodiny, svých zájmů, zdraví. Z toho pramení zdravotní obtíže, potýkají se se syndromem vyhoření. Obtížně vnímají skutečnost, že zaostávají za mladší generací při práci s technikou a technologiemi.
Pro jedince této generace je typické, že hledají dlouhodobé zaměstnání a neradi mění kvůli práci bydliště. Jsou pro ně typické brzké ranní příchody. U této generace se také můžeme setkat s pojmem sendvičová generace – starají se o děti, které ještě nestojí na vlastních nohou a také o vlastní staré rodiče. Tím pádem jim nezbývá tolik volného času na sebe (koníčky, sebevzdělávání) nebo energie na změnu práce nebo životního stylu (Horváthová et al., 2016).
Generace Y
Tato generace se narodila v rozmezí let 1982-1995. Vyznačuje se klidným dětstvím, kdy v České republice byl porevoluční vývoj, převládal pocit z nově nabyté svobody a v tomto duchu byla generace vychovávána. Je třeba si uvědomit, že do roku 2025 bude generace Y tvořit převážnou část populace v produktivním věku, a proto by se měli zaměstnavatelé včas připravit na jejich požadavky, které mají řadu specifik (Rezlerová, 2009).
Jedinci z této generace jsou vysoce ambiciózní, pokládají za důležité mít zajímavou práci plnou výzev. Vyžadují vyšší životní úroveň, cítí větší odpovědnost za sociální jistotu, kladou důraz na osobní uplatnění (Rezlerová, 2009). Oproti generaci X se do popředí dostává jejich osobní život, zájmy, partnerské a rodinné vztahy (Kocianová, 2012). Chtějí všechno a chtějí to hned.
Jsou netrpěliví (Kotler, Keller, 2007). Jak uvádí Rezlerová (2009, s. 1), „nejcharakterističtější rys této generace je že chtějí vše a zároveň vše nabízí, ale… Souhra profesionálního a osobního života je manažersky a časově náročná, ale vyjde-li jim zaměstnavatel vstříc, získá loajální, flexibilní zaměstnance, kteří se chtějí rozvíjet a získávat nové zkušenosti.“
Zástupci generace Y mají touhu využít vše co současný svět nabízí, ale nechtějí obětovat osobní život. Usilují o vyváženost osobního a pracovního života, o pracovní prostředí s moderním
26
technickým vybavením a o prostředí umožňující efektivní komunikaci. Mají vysoké nároky na ICT vybavení, což ale kompenzují vyšší efektivitou práce. Je u nich vysoká digitální gramotnost a moderní technologie jsou samozřejmostí. Jsou zvyklí fungovat globálně a myslet interkulturálně a je pro ně důležité pracovat v týmech. Jsou kreativní, říkají, co si myslí, chtějí dosahovat co nejlepších výsledků, ale někdy jim chybí tah na branku a výdrž podávat určitý výkon po delší dobu a dosáhnout předem stanoveného cíle (Rezlerová, 2009).
Při výběru zaměstnání jedinci generace Y přihlížejí především k faktorům jako tréninky a rozvojové programy, nabízené benefity, flexibilita, možnost rychlého postupu v kariéře a definovaná karierní dráha. V zaměstnání je pak uspokojuje uznání, zajímavá a různorodá práce, finanční ohodnocení a smysluplnost, úspěch, rozvoj a vzdělávání, řešení problémů a být součástí motivovaného týmu. Co se týče odměn a benefitů, tak je to především flexibilní pracovní doba, speciální bonusy, příspěvky na dovolenou, penzijní připojištění a flexibilní pracovní podmínky (Horváthová et al., 2016). Rádi také využívají různých nefinančních benefitů, např. posilovny, relaxační zóny, herní místnosti atd.
Při rozvoji a vzdělávání upřednostňují individuální přístup, rádi využívají koučink, který jim umožňuje hledat si své cesty jak v profesní kariéře, tak v životě. Největší motivací je pro ně práce, která je baví a při níž se dále rozvíjejí (Horváthová et al., 2016). Cení si dlouhodobého vzdělávání a následného získávání zkušeností z různých oblastí, v nichž jejich organizace působí. Kladou důraz na smysluplnost vykonávané práce.
Zaměstnanci z generace Y se o svou práci nebojí a nemají strach si říct i o zvýšení platu. Oproti tomu zaměstnavatelé se musí mnohem více zamýšlet nad tím, jaké motivační nástroje zvolí, aby příslušníky této generace získali, ale zejména na delší dobu udrželi. Toto je třeba brát v úvahu především proto, že příslušníci této generace budou v brzké době zaujímat manažerské posty ve společnostech a tomu bude potřeba přizpůsobit hodnoty společnosti, aby se nemíjely s hodnotami jedinců této generace.
Generace Z
Příslušníci této generace se narodili mezi léty 1996 až 2010 (někdy počátek 1998 nebo 2000).
Žijí tedy už od počátku v digitálním světě. Čas tráví na sociálních sítích, na jejich životech se mohla podepsat éra finanční krize, ztráta jistot, velký vliv multikulturalismu a rozpad tradiční rodiny. Jsou větší individualisté, můžeme o nich říci, že nejsou loajální. Více než na názoru starší generace jim záleží na názoru přátel. Je to generace sebevědomá, se sklony k netrpělivosti a sebestřednosti (Horváthová et al., 2016).
27
Tato generace se dokáže rychle adaptovat na nové situace, ale nezvládají se dlouho soustředit (AkSen, 2020). Odmalička se učí anglicky, mnohem rychleji dospívají a rychle se i „specializují“. Ve svém oboru budou vynikat, všeobecný rozhled ale považují za ztrátu času.
Generaci Z vůbec neláká zaměstnanecký poměr – více jak 70 % z nich plánuje rozjet vlastní byznys (AkSen, 2020; Daňková a Maca, 2020). Už nyní můžeme pozorovat, jak ještě nezletilí youtubeři, kteří už mají na svém kanálu stovky tisíc odběratelů, vydělávají mnohdy násobky toho, co jejich rodiče.
V současné době tato generace nastupuje na trh práce, ale jejich chování a přístup k práci by neměl být takovým překvapením, jako to bylo u generace Y. Tato generace umí efektivně analyzovat informace a přikládají hodnotu spíše rychlosti než přesnosti.
V příštích třiceti letech to budou příslušníci generací X, Y a Z, kteří budou aktivními pracovníky na trhu práce. Stárnoucí generace X, která je zvyklá na tvrdou práci, ale je méně flexibilní a méně gramotná v oblasti ICT, generace Y, která je flexibilní, ale má velká očekávání jak v profesním, tak i soukromém životě a generace Z, která je silně individualistická s cílem vynikat ve své specializaci. Je potřeba si již nyní uvědomovat jejich rozdílnost a začít ji zohledňovat při řízení lidských zdrojů tak, aby to vedlo k prospěchu firmy a celé společnosti.
Otázkou, kterou je třeba se také zabývat, je, jak vnímají starší pracovníky jejich mladší kolegové. Nastavení spolupráce napříč generacemi a plnohodnotné začlenění všech zaměstnanců je pro organizaci zásadní. Němec a Surynek (2016) tvrdí, že problematika age managementu má dvě linie problémů. První linie se týká změn v pracovní kompetenci staršího člověka, kdy proti zkušenosti a odpovědnému přístupu práci stojí menší ochota se rozvíjet a dále vzdělávat a nízká flexibilita. Druhou linií problémů je sociální zakotvení seniorů na pracovišti. Toto zakotvení je oslabováno tím, že vztahy vůči seniorům nejsou tak otevřené, jako je tomu v jedné generaci. Starší pracovníci nejsou přímo vylučováni, spíše se jedná o pohled na ně jako na člověka vyžadujícího péči a větší pomoc. Snahou manažerů proto musí být intenzivnější propojování pracovníků v týmových vztazích bez ohledu na věk a se zdůrazněním věcného plnění pracovních úkolů.
3.5 Výhody uplatňování strategie age managementu pro zaměstnavatele
Pro zaměstnavatele může mít uplatňování strategického přístupu k age managementu různé výhody (Pillinger, 2008):
28
1. Zachování si konkurenceschopnosti v tržním prostředí. Plánovaný přístup k age managementu umožňuje organizacím dívat se dopředu a prosperovat v konkurenci globálního trhu. To přispěje ke zvýšené konkurenceschopnosti, produktivitě a snížení nákladů, ale také ke zvýšené motivaci, inovativnosti a kreativity zaměstnanců.
2. Snížení nákladů. Toto se může projevit především díky nižší míře absencí, snížení fluktuace pracovníků a tím i snížením nákladů na odstupné.
3. Vytvoření vysoce kvalitní pracovní síly. Jedná se o opatření, která mohou nalákat a udržet ty nejzkušenější a nejlepší zaměstnance všech věkových kategorií. V oblasti vzdělávání pak vede k aplikaci konceptu celoživotního učení.
4. Dosažení optimálního mixu dovedností a určení požadavků pro budoucnost. Opatření může zajistit optimální plánování kvalifikačních požadavků, které jsou nezbytné pro přizpůsobení se novým technologickým změnám. Udržování dovedností, znalostí a zkušeností starších zaměstnanců pomůže plně využít dovednosti v rámci všech firem.
V některých případech to znamená upravit zodpovědnosti některých pozic tak, aby tyto vyšly vstříc potřebám stárnoucích pracovníků. Zařazení starších zaměstnanců do pracovní síly prostřednictvím udržitelného a zdravého pracovního prostředí také pomůže zajistit jejich setrvání a motivaci.
5. Zlepšení veřejné image organizací. Organizace může být vnímána jako prvotřídní a sociálně odpovědný zaměstnavatel. Tato oblast je úzce propojena se společenskou odpovědností organizací.
6. Lepší vztahy se zaměstnanci a jejich větší spokojenost. Zlepšování pracovních podmínek vede ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, přináší personální stabilitu, snižuje absence, fluktuaci pracovníků a také přináší větší loajálnost zaměstnanců.
Jak uvádí také Novotný et al. (2014), měření fluktuace a nákladů z ní plynoucích může být způsobem, jak hodnotit přínos age managementu pro organizaci. Nevýhody fluktuace jsou zřejmé – odcházející zaměstnanci se spíše připravují na hledání nového zaměstnání a přípravu na něj a nepracují na plný výkon. Klesá motivace k práci a s ní často i loajalita k takřka bývalému zaměstnavateli. Toto se může negativně projevit na výsledcích práce i na vztazích vně i uvnitř společnosti. Odcházející zaměstnanec si s sebou odnáší (často ke konkurenci) důležité znalosti a dovednosti (know-how) a také obchodní kontakty a vazby, které jsou v dnešní době základním pilířem každého obchodu a produkce. Výběrové řízení za účelem náhrady odcházejícího pracovníka (myšleno celý proces od identifikace potřeby, specifikace pracovního místa, náplně práce a požadavků na uchazeče, komunikace nabídky, k samotnému
29
výběru a testování uchazečů), stojí organizaci čas i peníze. Je nutné také započítat finanční a časové náklady na úplné zaškolení nového pracovníka a jeho adaptaci na nové pozici a dále např. také zaškolení na konkrétních pozicích a s ohledem na specifika zaměstnavatele (používaný software, procesy), předání veškeré agendy, postupů práce i již zmiňovaných kontaktů. Nezanedbatelný je i dopad fluktuace na fungování týmů i organizace jako celku.
Vysoká fluktuace navíc negativně ovlivňuje reference společnosti nejen na trhu práce ale i na trhu obecně. Nejedna firma se v rámci své marketingové strategie pyšní svým oceněním zaměstnavatel roku, kde i míra fluktuace hraje zásadní roli.
Pokud bychom se bavili o nákladech fluktuace, tak ty jsou přímé (např. odstupné, pokud vzniká nárok, administrativní úkony atd.) a nepřímé (nábor nového zaměstnance, jeho zaškolení, adaptace atd.). Podle Boushey a Glynn (2012), kteří porovnávali více než 30 vědeckých studií, tvoří náklady na fluktuaci jednoho pracovníka 10-30 % z jeho ročního platu, nezávisle na jeho konkrétní pracovní pozici.
Z údajů plošných šetření provedených společností ManpowerGroup v roce 2018, kde bylo osloveno 39 195 zaměstnavatelů ve 43 zemích, vyplývá výrazný rozdíl mezi fluktuací starších pracovníků (50+) a pracovníků mladších padesáti let, ve prospěch těch zralejších. Halbrštát (2018) uvádí, že lidé do 30 let mají pětkrát větší fluktuaci než lidé nad 40 let a lidé nad 50 let mají fluktuaci minimální. Jednoznačně to souvisí s motivací generace Y získávat zkušenosti, rozvíjet se, potřebou časté změny a absencí závazků. Naopak lidé nad 50 let preferují větší pracovní stabilitu. Fluktuace představuje samozřejmě jen jeden z mnoha problémů, k jejichž řešení age management přispívá. Jednou z největších nevýhod starších pracovníků jsou vysoké mzdy, které nejsou nutně spojeny s vysokou produktivitou práce. Tato situace se týká typicky pracovníků v sektorech, kde jsou navyšovány platy s odpracovanými lety (např. státní zaměstnanci) nebo navyšovanou kvalifikací (např. akademické pozice). To vede zaměstnavatele k tendenci nahrazovat starší pracovníky mladšími a levnějšími. Tuto tendenci nelze vyřešit na úrovni jednotlivých zaměstnavatelů, může být řešena v kombinaci pobídek k setrvání v práci pro jedince a pobídek či úlev pro zaměstnavatele na úrovni státní politiky, nejlépe v kombinaci s podporou flexibilních forem zaměstnání (Novotný et al. 2014).
Další výhodou uplatnění age managementu je zajištění kontinuity znalostí. Jde o přenos znalostí mezi zaměstnanci v organizaci a přenos mezi současnými zaměstnanci a jejich nástupci. U pracovníků, kteří jsou nositeli kritických znalostí a jejichž věkovou strukturu může age management sledovat, je pak prioritní zabezpečit kontinuitu znalostí systematickým
