Obor: Podniková ekonomika a management
Doktorská dizerta č ní práce:
Dynamický Balanced Scorecard v u č ící se organizaci
Autor dizertační práce: Ing. Gabriela Leciánová
Vedoucí dizertační práce: doc. Ing. Inka Neumaierová, CSc.
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ:
Prohlašuji, že jsem dizertační práci na téma „Dynamický Balanced Scorecard v učící se organizaci“ vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Praze, dne 01.06.2007 Podpis:
DŮVĚRNOST INFORMACÍ:
Na tomto místě bych ráda upozornila, že informace obsažené v této studii jsou součástí obchodního tajemství. Z případného neoprávněného šíření budou vyvozeny veškeré právní následky s tímto související.
PODĚKOVÁNÍ:
Ráda bych poděkovala doc. Ing. Ince Neumaierové, CSc. za odborné vedení práce, podnětné úvahy a cenné rady i připomínky.
Dále bych chtěla poděkovat vedení konzultantské společnosti, které mi poskytlo potřebné informace a data potřebná pro aplikační projekt.
Další poděkování patří také kolegům Ing. Miroslavu Javorovi a Ing.
Josefu Krauseovi, spoluautorům empirického výzkumu vybraných oblastí strategie v českých podnicích.
V neposlední řadě bych chtěla poděkovat svým rodič ům a přátelům za jejich podporu po celou dobu mých studií.
OBSAH
O B S A H 5
1 Ú V O D 9
2 C Í L E A ST R U K T U R A P R Á CE 1 0
2 .1 FO R M U L A C E P R O B L É M U 1 0
2 .2 CÍ L E P R Á C E A S T A N O V E N Í H Y P O T É Z Y 1 0
2 .3 PŘE D P O K L Á D A N É PŘÍ N O S Y P R Á C E 1 1
2 .4 ST R U K T U R A P R Á C E 1 2
2 .5 VÝ Z K U M N Á ČI N N O S T A P O U Ž I T É M E T O D Y 1 3
3 T E O R E T I C K É V Y M E ZE N Í 1 6
3 .1 GE N E R A L EL E C T R I C 1 6
3 .2 MA N A G E M E N T B Y OB J E C T I V E S (MBO ) 1 7
3 .3 PE R F O R M A N C E MA T R I X 1 9
3 .4 BA L A N C E D SC O R E C A R D 1 9
3 .5 TE O R I E UČÍ C Í S E O R G A N I Z A C E 2 3
3 .5 .1 MI S T R O V S T V Í V O B O R U (O S O B N Í M I S T R O V S T V Í) 2 4
3 .5 .2 ME N T Á L N Í M O D E L 2 5
3 .5 .3 SD Í L E N Í V I Z Í 2 5
3 .5 .4 TÝ M O V É UČE N Í 2 6
3 .5 .5 SY S T É M O V É M Y Š L E N Í 2 7
3 .6 TR A N S F O R M A C E Z T R A D IČN Í N A UČÍ C Í S E O R G A N I Z A C I 2 7
3 .7 SY S T É M O V É M Y Š L E N Í 3 0
3 .7 .1 LI N E Á R N Í M Y Š L E N Í 3 0
3 .7 .2 CO J E T O S Y S T É M O V É M Y Š L E N Í 3 1
3 .8 SY S T É M O V É A R C H E T Y P Y 3 6
3 .9 DY N A M I K A 3 8
3 .9 .1 SC H U M P E T E R O V O P O J E T Í D Y N A M I K Y 3 8
3 .9 .2 FY Z I K Á L N Í P O J E T Í 3 8
3 .9 .5 KR I T I K A H I E R A R C H I E D L E RI C H A R D S O N A 4 1 3 .1 0 VZ T A H S Y S T É M O V É H O M Y Š L E N Í A S Y S T É M O V É D Y N A M I K Y 4 2
3 .1 1 DY N A M I C K É M O D E L O V Á N Í 4 3
3 .1 1 .1 KR O K 1 – D E F I N I C E ÚČE L U A P R O B L É M U 4 3 3 .1 1 .2 KR O K 2 – F O R M U L O V Á N Í D Y N A M I C K Ý C H H Y P O T É Z 4 3 3 .1 1 .3 KR O K 3 – F O R M U L A C E S I M U L AČN Í H O M O D E L U 4 4
3 .1 1 .4 KR O K 4 – T E S T O V Á N Í 4 4
3 .1 1 .5 KR O K 5 – N Á V R H A P O S O U Z E N Í P O L I T I K 4 5
3 .1 1 .6 JA Z Y K D Y N A M I C K É H O M O D E L O V Á N Í 4 7
3 .1 2 TR A D IČN Í B S C A D Y N A M I C K É M O D E L O V Á N Í 4 8 3 .1 3 VZ T A H S Y S T É M O V É M Y Š L E N Í, S Y S T É M O V É D Y N A M I K Y A D I S C I P L Í N
K O N C E P T U UČÍ C Í S E O R G A N I Z A C E 4 9
3 .1 4 PR A K T I C K É PŘÍ K L A D Y U P L A T NĚN Í D Y N A M I C K Ý C H M O D E LŮ V P O D N I C Í C H
PŮS O B Í C Í C H N A ČE S K É M T R H U 5 0
4 O D T R A D IČN Í H O K D Y N A M IC K É M U BS C 5 3
4 .1 NE D O S T A T K Y T R A D IČN Í H O BS C 5 4
4 .1 .1 PŘÍČI N A A DŮS L E D E K N E J S O U O D DĚL E N Y V ČA S E A N I P R O S T O R U 5 5
4 .1 .2 ME T O D Y N Á V R HŮ BSC 5 6
4 .1 .3 VL I V Z PŮS O B U V Y T V ÁŘE N Í M A T I C E BS C N A M E N T Á L N Í M O D E L 5 8
4 .1 .4 KO M U N I K A C E A UČE N Í S E 5 9
4 .1 .5 VÁ H Y U K A Z A T E LŮ A M E T R I K Y 5 9
4 .1 .6 NE E X I S T E N C E M E C H A N I S M U P R O S I M U L A C E 6 0
4 .1 .7 VÝ BĚR H Y B A T E LŮ (D R I V E RŮ) 6 0
5 M E T O D I K A T V O R B Y A I M P LE M E N T A C E B S C 6 1
5 .1 TR A D IČN Í (S T A T I C K Ý) BS C 6 1
5 .2 ME T O D I K A P R O D Y N A M I C K Ý BSC 6 3
5 .3 ÚP R A V A M E T O D I C K É H O R Á M C E P R O D Y N A M I C K Ý BSC 6 5
5 .3 .1 ÚP R A V A S T A T I C K É M E T O D I K Y 6 5
5 .3 .2 FÁ Z E “PŘÍ P R A V A” 6 5
5 .3 .3 FÁ Z E “N Á V R H” 7 2
5 .3 .4 NÁ V R H D Y N A M I C K É H O M O D E L U 7 3
5 .3 .5 KA L I B R A C E M O D E L U 7 6
5 .3 .6 TE S T O V Á N Í 7 7 5 .4 ZMĚN A P O D N I K O V É K U L T U R Y A M E N T Á L N Í M O D E L Y 7 7
6 D O T A ZN Í K O V É Š E TŘE N Í 7 9
6 .1 PO P I S P O U Ž I T É M E T O D Y 7 9
6 .2 VÝ S L E D K Y D O T A Z N Í K O V É H O Š E TŘE N Í 8 0
6 .2 .1 ST R U K T U R A R E S P O N D E N TŮ D L E O D VĚT V Í 8 0 6 .2 .2 ST R U K T U R A D O T A Z N Í KŮ D L E R OČN Í H O O B R A T U 8 1 6 .2 .3 ST R U K T U R A D O T A Z N Í KŮ D L E P OČT U Z A MĚS T N A N CŮ 8 1 6 .2 .4 VY H O D N O C E N Í J E D N O T L I V Ý C H O T Á Z E K ČÁ S T I BS C 8 1
6 .2 .5 ZH O D N O C E N Í V Ý R O KŮ 8 2
6 .2 .6 NE D O S T A T K Y B S C 8 3
6 .2 .7 NÁ S L E D N É R O Z H O V O R Y 8 5
6 .2 .8 ČÁ S T EČNĚ S T R U K T U R O V A N Ý R O Z H O V O R 8 5
6 .2 .9 VY H O D N O C E N Í R O Z H O V O RŮ 8 6
6 .3 SR O V N Á N Í V Ý S L E D KŮ D O T A Z N Í K U S P RŮZ K U M E M V R O C E 2 0 0 2 8 7 6 .4 SR O V N Á N Í S T R U K T U R Y R E S P O N D E N TŮ S E S T R U K T U R O U H O S P O D ÁŘS T V Í 8 8
6 .5 VY H O D N O C E N Í H Y P O T É Z Y 8 9
7 A P L I K AČN Í P R O J EK T 9 0
7 .1 CÍ L E A P L I K AČN Í H O P R O J E K T U 9 0
7 .2 ZÁ K L A D N Í V Ý C H O D I S K A 9 0
7 .3 ME T O D O L O G I E ŘE Š E N Í 9 1
7 .3 .1 VY M E Z E N Í O B S A H U P R O J E K T U 9 1
7 .3 .2 PO R O Z U MĚN Í S I T U A C I 9 2
7 .3 .3 KO M U N I K AČN Í A V Z DĚL Á V A C Í P L Á N 9 3
7 .3 .4 VÝ BĚR IT ŘE Š E N Í 1 0 3
7 .3 .5 TR A D IČN Í B S C – V R C H O L O V Ý P O H L E D 1 0 4
7 .3 .6 KO N S T R U K C E D Y N A M I C K É H O M O D E L U 1 0 5
7 .3 .7 KA L I B R A C E M O D E L U 1 1 8
7 .3 .8 TE S T O V Á N Í M O D E L U 1 1 9
7 .4 CE L K O V Ý M O D E L 1 2 1
7 .5 .1 SI M U L A C E I . – Z MĚN A P OČT U Z A MĚS T N A N CŮ 1 2 2 7 .5 .2 SI M U L A C E I I . – Z MĚN A F U N KČN Í C H V Z T A HŮ 1 2 4
7 .6 NÁ S L E D N É K R O K Y 1 2 5
8 ZÁ VĚR 1 2 6
9 P O U ŽI T Á L I T E R A T U R A 1 2 8
9 .1 KN I H Y A ČL Á N K Y 1 2 8
9 .2 IN T E R N E T O V É Z D R O J E 1 3 5
9 .3 OS T A T N Í Z D R O J E 1 3 6
1 0 SE Z N A M O B R Á Z KŮ 1 3 7
1 1 SE Z N A M T A B U L E K 1 4 0
PŘÍ L O H A Č. 1 KO M U N I K AČN Í P L Á N 1 4 1
PŘÍ L O H A Č. 2 DY N A M I C K Ý M O D E L BS C 1 4 2
PŘÍ L O H A Č. 3 EM P I R I C K Ý D O T A Z N Í K 1 4 3
PŘÍ L O H A Č. 4 RO O T (K OŘE N O V É) D E F I N I C E 1 4 7
PŘÍ L O H A Č. 5 POČE T R E G I S T R O V A N Ý C H S U B J E K TŮ D L E O D VĚT V Í 1 4 8
PŘÍ L O H A Č. 6 SÉ M A N T I C K É V Y S VĚT L E N Í G R A F I C K Ý C H S Y M B O LŮ 1 4 9
1 ÚVOD
Svět, ve kterém žijeme, je složitý a jeho komplikovanost neustále roste.
Zřejmě každý z nás by si přál porozumět současnému matoucímu systému sociálnímu, ekonomickému a systému životnímu prostředí.
Pro člověka je, jak říká David Hume (1711-1776), přirozené obecně předpokládat, že budoucnost bude podobná minulosti. Tato domněnka je ovšem skutečně pouhou domněnkou, poněvadž pro její potvrzení používáme paradoxně indukci, jíž se nám ještě verifikovat nepodařilo1. Základní principy turbulentního prostředí a dynamiky tvrzení o analogii budoucnosti tento předpoklad popírají. Pro všechny společnosti je strategickou nezbytností přizpůsobovat se novým trendům.
Na jedné straně globalizace (i její dílčí projevy) vyžaduje porozumět v co nejširším mě řítku všem důležitým provázanostem - žádá si tedy systémové pojetí všech činností. Na druhé straně rychlost a "nesystémovost" mnoha změn (majících však mnohdy mimořádné vlivy na lidskou činnost) žádá reakci témě ř s co nejúplnější znalostí jen současného nově vzniklého stavu.
Systémové myšlení jako takové i jako součást (disciplína) učící se organizace je pro praxi novým tématem, které je rozvíjeno převážně na půdě vědeckých institucí a v teoretické rovině. Teoretické implikace nemají oporu v praktických uplatněních, proto systémové myšlení prozatím nebylo přijato do praxe manažerů. Jde o jakýsi začarovaný kruh, kdy pouze inovátoři mohou tento kruh prolomit a nastartovat tak „sériové“ využití dynamického BSC pro běžnou praxi.
Tradiční BSC je sice v českých podnicích již uplatňován, patří mezi módní trendy, ale jeho nedostatky nejsou v médiích ani odborné literatuře zdůrazňovány, stejně jako prozatím neexistuje ucelený přístup nebo metodika zavedení dynamického BSC do podniku.
2 CÍLE A STRUKTURA PRÁCE
2.1 Formulace problému
Statický Balanced Scorecard nedokáže postihnout podstatu, tj. dynamiku prostředí ani základní principy učící se organizace, není obrazem reality, proto nemůže být relevantním nástrojem tvorby rozhodnutí smě řujících do budoucnosti.
Implementace systémově dynamického myšlení do rámce BSC a potažmo do podnikohospodářské vědy je zcela novým tématem jak pro praktické využití, tak i pro oblast teoretického vymezení.
Vzhledem k tomu, že zkoumaný problém vyžaduje mu ltidisciplinární přístup, je celá práce zasazeno do širšího konceptu zahrnujícího jak oblast systémových věd, tak i oblast strategického řízení podniku, konkrétně BSC.
2.2 Cíle práce a stanovení hypotézy
Hlavním cílem mé práce je návrh základních principů dynamického modelu Balanced Scorecard (dále BSC) vhodného pro učící se organizace.
Tento cíl vychází z mého přesvědčení, že systémově – dynamický přístup ke strategickému řízení je nástrojem úspěšného přežití podniku / organizace v turbulentním a dynamickém prostředí. Dynamický model BSC je dalším vývojovým stádiem strategického řízení.
Model pro strategické řízení firmy je vždy zjednodušením reality, ale pokud se realita odehrává v dynamickém a turbulentním prostředí, pak odpovídajícím obrazem reality je dynamický model.
Prvním odvozeným cílem je stanovení základní metodiky pro k onstrukci a implementaci dynamick ého BSC v organizaci. I když metodologie pro implementaci tradičního BSC jsou v praxi českých podniků známy a poradenské společnosti jednotlivé kroky pro implementaci tradičního BSC neustále zdokonalují, přesto dynamické prvky metodiky vyžadují zásadní úpravy metodiky.
Druhým odvozeným cílem a zároveň jádrem celé práce je sestavení k onk rétního modelu dynamického BSC, který reflektuje jak základní principy dynamického BSC, tak i metodiku pro sestavení a implementaci dynamického BSC, tedy závěry zkoumání primárního a odvozeného cíle této práce.
Součástí mé práce je také šetření mezi podniky působícími na českém trhu. Hypotéza, kterou jsem ově řovala pomocí dotazníkového šetření, je stanovena jako argument pro ově ření mých základních předpokladů a tvrzení o neexistenci praktických aplikací dynamických BSC.
Hypotéza: V podnicích působících na českém trhu je k oncept tradičního BSC uplatňován pouze o jediněle, tudíž dy namick é aplik ace BSC jako další vývojové stádium nejsou používány pro strategick é řízení podniku.
Pro vyvrácení nebo potvrzení této hypotézy jsem zvolila dotazníkové šetření a následné rozhovory v podnicích působících na českém trhu.
Formulaci takto postavené hypotézy, v podstatě deduktivní hypotézy, jsem zvolila z důvodu nemožnosti testování přímé hypotézy smě řující k jasné identifikaci dynamických BSC uplatňovaných v prostředí českého trhu.
2.3 Předpokládané přínosy práce
Vzhledem k tomu, že systémové vědy nejsou uplatňovány v podnikohospodářské praxi, za hlavní přínos mé práce považuji to, že jsem zabývala praktickým využitím systémových věd jako podpory manažerského rozhodování a strategického řízení společnosti.
V mé práci je akcentována praktická využitelnost dynamického BSC v podnikohospodářském rozhodování.
Jádrem a nejvýznamnějším přínosem této práce je model dynamického BSC, který je důkazem svědčícím o tom, že pohled statického BSC nepostačuje a je nutná jeho dynamizace. Osobně tento model považuji také za
2.4 Struktura práce
Má práce je rozdělena do logických celků, které tvoří nosné kapitoly mé práce.
Za čistě teoretickou část své práci považuji pouze kapitolu Teoretické vymezení. Další části mé práce vycházejí a zároveň reflektují mé praktické zkušenosti a samozřejmě poznatky a závěry mé výzkumné činnosti.
Teoretické vymezení
Obsahem tohoto oddílu je vymezení základních teoretických předpokladů a metodologií použitých v mé práci, stručná rešerše literatury a základní charakteristika současného stavu praktických uplatnění dynamických modelů v podnicích působících na českém trhu.
Hlavní myšlenky mé práce jsou založeny na konceptu Balanced Scorecard a jeho pojetí ve smyslu strategického řízení organizace. Částečně se věnuji také konceptu nebo spíše myšlenkovému proudu učící se organizace. Principy tohoto konceptu používám pro modelování perspektivy učení se a růstu ve znalostně založené organizaci.
Pojem „tradiční respektive statický BSC“ zde používám pro Balanced Scorecard, který je založen na lineárním myšlení; pojem dynamický BSC zastupuje v mé práci souhrnné označení přístupu ke strategickému řízení, který odráží hlavní myšlenky systémového myšlení ve smyslu podkladu pro konstrukci dynamické verze BSC a systémové dynamiky jako metody používané pro modelování reálných systémů.
Od tradičního k dynamickému BSC
V této kapitole se zabývám vymezením nedostatků tradičního BS C a popisuji prvky systémového myšlení a dynamického modelování, které napomáhají tyto nedostatky překonat.
Metodika tvorby a implementace BSC
Oddíl je věnován popisu a úpravě jednotlivých kroků metodiky pro tvorbu a implementaci BSC. Východiskem pro metodiku dynamického BSC je tradiční (statická) metodika BSC, která je upravena pro potřeby návrhu a implementace dynamického BSC.
Dotazníkové šetření
Dotazníkové šetření (empirický výzkum) probíhalo od května 2006 do října 2006. Základním cílem bylo zjištění známosti metody BSC v podnicích působících na českém trhu. Na tento výzkum jsem navázala strukturovanými osobními rozhovory s těmi podniky, které uvedly, že již zkušenost s BSC mají.
Aplikační projekt
Tento oddíl popisuje postup sestavení modelu dynamického BSC.
V dynamickém modelu využívám prvky učící se organizace – týmové učení, a mistrovství v oboru. Pro model jsem vybrala konzultantskou (poradenskou) společnost, jejíž hlavní potenciál leží ve znalostech zaměstnanců a kde znalosti jsou zároveň hlavním faktorem pro rozhodování o nákupu služeb této společnosti. Tato část zároveň dokumentuje závěry z předchozích oddílů této práce.
2.5 Výzkumná činnost a použité metody
V rámci přípravné fáze svého výzkumu jsem zvolila téma a zabývala se formulací problému a cílů. V této době jsem se zabývala také základní rešerží literatury a výzkumných zdrojů, které se k dané problematice vztahují.
Mé základní myšlenky pro zpracování a řešení vymezené problematiky vznikaly během zpracování výzkumného úkolu „Mě ření a řízení výkonnosti podniků v globální ekonomice”. Výzkumný úkol byl zpracováván v letech 2002 – 2005 pod vedením doc. Ing. Inky Neumaierové, CSc. a osobně jsem měla možnost se zúčastnit jako spoluřešitelka.
V letech 2003 až 2006 jsem spolupracovala na mnoha projektech strategického řízení podniku, a to v rámci poradenské společnosti, kde sem měla možnost srovnání přístupů ke strategickému řízení organizace především top managementu velkých i středních podniků. Součástí těchto projektů bylo i zpracování tzv. Challenges Overview2, který je určen pro identifikaci rizik a nedostatků při implementaci strategického řízení.
Empirický výzkum a rozhovory v podnicích působících na českém trhu byly doplněním hlavní výzkumné činnosti.
Zároveň jsem v rámci práce pro poradenskou společnost měla možnost využívat rozsáhlé znalostní databáze „Knowledge Exchange”, která zahrnuje sdílené poznatky z poboček na několika kontinentech. Knowledge Exchange je globální systém (znalostní databáze), který umožňuje sdílet znalosti a zkušenosti v rámci všech poboček poradenské společnosti po celém světě. Tento systém umožňuje vyhledat a sdílet praktické zkušenosti z obdobných projektů v zahraničí a konzultovat se zahraničními experty specifické problémy (otázky nejenom z oblasti strategického řízení podniku).
Popis nedostatků tradičního BSC vychází z mých vlastních zkušeností z implementací projektů strategického řízení a mnoha dalších popisů strategických projektů pro mne dostupných ze znalostní databáze „Knowledge Exchange” poradenské společnosti.
V rámci další fáze výzkumu jsem zpracovávala závěry z předchozího zkoumání, a to ve formě návrhu metodiky pro konstrukci a implementaci dynamického BSC. Tato metodika vychází ze závěrů a zjištění studia literatury, empirického výzkumu a popisu nedostatků tradičních BSC.
K ově ření metodiky a základních principů dynamického BSC jsem zvolila konkrétní společnost, pro kterou jsem sestavila dynamický model. Tento aplikační projekt je postaven jako experiment, tj. ově ření modelu dynamického BSC naplněním daty a funkčními vztahy mezi proměnnými konkrétního podniku. Cílem tohoto experimentu bylo ově ření modelu
2 V o l n ý pře k l a d z a n g l i c k é h o j a z y k a : pře h l e d v ý z e v .
dynamického BSC, ale také vytvoření základních podkladů pro pilotní integraci modelu do strategického řízení podniku.
Výsledky experimentu by mohly sloužit jako referenční ukázka a podpůrný argument pro rozhodování top managementu o dalších aplikacích dynamických BSC.
Součástí projektu je i kritická diskuze (rozvaha nad modelem), která spočívá ve srovnání výsledků modelovaných dat se skutečnými výsledky společnosti.
3 TEORETICKÉ VYMEZENÍ
V této části práce zmiňuji pouze aspekty a průlomové myšlenky 20. a 21.
století, které byly určující pro další vývoj oblasti strategického řízení, implementace strategie, konceptu učící se organizace, managementu změny a mě ření výkonnosti, a které vedly k postupné akcentaci systémového myšlení a dynamiky.
3.1 General Electric
Velkým průkopníkem mě ření výkonnosti byl Jack Welch, CEO General Electric. Cílem jeho iniciativ v tomto směru bylo právě zlepšení metod mě ření. Výsledkem bylo stanovení „klíčových výsledných oblastí“, kde tři (výnosnost, tržní pozice a produktivita) se vztahují k tradičním finančním mě řítkům, dalších pět je zamě řeno na nefinanční oblasti.
Výnosnost Klíčové oblasti Klíčové oblasti
Trřní pozice
Produktivita
Výrobkové vůdcovství
Osobní vývoj
Postoj zaměstananců
Veřejná odpovědnost
Vyvážení krátkodobých a dlouhodobých cílů
O b r á z e k 1 K l íčo v é o b l a s t i G E
Jméno Jacka Welshe je spojováno nejenom s pojmem organizační revoluce, ale také s pojmem vůdce nové doby a také schopností organizace se učit. Je pokládán za jednoho z nejúspěšnějších manažerů současné doby.
Dnes již je jasné, že Jack Welshovo řízení a vůdcovství přispělo nejenom k obrovskému rozvoji GE jako celku, ale zároveň v oblasti teorie znamenalo důraz a zároveň i důkaz toho, že je nutno se soustředit směrem k měkkým
ukazatelům a také principům učící se organizace3, které se v tvrdých mě řítkách projevují s větším či menším zpožděním.
3.2 Management by Objectives (MbO)
Poprvé se tato koncepce objevila již v roce 1955 v knize The Practice of Management autora Petera Druckera. Lze ji považovat za předchůdce BSC, nebo spíše za přístup, na který pak tvůrci BSC navázali.
Principem tohoto přístupu je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánování a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci zaměstnanců. Hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení
a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění. Základní schéma MbO vyjadřuje následující obrázek.
Revize a kontrola
Strategický plán
Individuální klíčové výsledky
a plány
Cíle a plány zlepšení
Taktický plán Rozvoj
manažerů:
•Výběr
•Úspěch
•Učení se
•Odměňování
O b r á z e k 2 M b O ( pře v z a t o A r m s t r o n g & B a r o n , 1 9 9 8 )
Základním předpokladem MbO je stanovení výkonnostních mě řítek v osmi oblastech podnikání:
tržní pozice, inovace, produktivita,
fyzické a finanční zdroje, profitabilita,
výkonnost a rozvoj manažerů, přístup a výkonnost zaměstnanců, veřejná odpovědnost.
Humble (1970) označuje MbO jako dynamický systém, který pomáhá zajistit podnikové potřeby tím, že pomáhá vyjasnit cíle manažerů tak, aby jich mohlo být dosaženo.4
Tuto koncepci považuje Humble (1970) za průlomovou, neboť MbO klade důraz na následující teze:
Plánování, organizování i řízení je kontinuální proces.
Důležitým prvkem pro úspěch organizace je posun směrem k lidskému faktoru.
Zisk není absolutní kategorií mě ření úspěchu.
Nutnost soustředit se na cíle a jejich shodu napříč organizací.
Všichni zaměstnanci by měli přispívat k tvorbě a realizaci strategie.
Dovolím si jako poznámku k MbO uvést, že dle mého názoru celkově tento systém nedokáže efektivně řídit organizaci, podporovat změny, nebo se jim přizpůsobovat, neboť při předvídání budoucnosti spoléhá příliš na minulost. Navíc přílišné zamě ření se na konkrétní kvantifikované cíle může přinášet nebezpečí, že důležitým cílům nebude věnována dostatečná pozornost jen proto, že je obtížné určit termín dosažení výsledků nebo je kvantifikovat.
4 V o l n ý pře k l a d z a n g l i c k é h o j a z y k a , z d r o j : H u m b l e ( 1 9 7 0 ) , s t r . 1 2
Bez formalizovaného systému propojení cílů a jejich požadavků a očekávaných přínosů na ostatní cíle, ukazatele a faktory úspěšnosti je toto nebezpečí zcela fatální. Počet cílů, který může dosáhnout až desítek, je dalším limitujícím faktorem pro úspěšné použití.
3.3 Performance Matrix
Za autory této koncepce jsou považováni Felix & Riggs. Podstatu tvoří matice ukazatelů finančních i nefinančních vážených dle priorit. V tomto ohledu je Performance Matrix považován za předstupeň BSC.
3.4 Balanced Scorecard
Tato metoda byla poprvé popsána v článku Roberta S. Kaplana5 a Davida P. Nortona v roce 1992 v Harvard Business Review. Od té doby oba autoři metodu dále obohacují a podílejí se spolu s mnoha dalšími na jejím zavádění do praxe.
V rané etapě se tito autoři pokusili a nový přístup k mě ření výkonnosti podniku. Základní myšlenkou v této etapě bylo přesvědčení, že pro korektní mě ření výkonnosti, by měla BSC zahrnovat indikátory seskupené do 4 perspektiv.
Sám autor R. Kaplan uvádí, že BSC vznikla na základu nástroje pro mě ření zlepšování jakosti s názvem "Corporate Scorecard" a už tehdy se čtyřmi perspektivami: finanční, zákaznickou, výrobní a personální.
Nyní, již pod názvem BSC, autoři modelově uvádí čtyři perspektivy (výrobní byla nahrazena perspektivou interních procesů a personální perspektivou učení se a růstu). Tyto perspektivy jsou ovšem jen modelově dané, a další lze přidávat nebo upravovat dle konkrétní situace a potřeb podniku. Perspektivy představují kritické oblasti podnikových činností.
Pro finanční perspek tivu je typické, že sleduje tzv. tvrdé ukazatele. Ty lze mě řit nebo počítat. Cílem zák aznické perspektivy BSC je stanovit klíčová mě řítka a hybné síly, které jsou prioritní pro co nejlepší uspokojení zákazníka. Perspektivu interních procesů si můžeme nejlépe představit pokud známe základy procesního řízení. Nejde jen o efektivnost již existujících procesů, ale i nalezení procesů chybějících nebo přebývajících.
Perspektiva učení a růstu se ve své podstatě týká všeho, co ovlivňuje spokojenost zaměstnanců.
V rámci těchto perspektiv autoři stanovili 15-20 indikátorů, které považují za dostatečný počet udržení konzistentnosti mezi každodenními aktivitami a stanovenými strategickými plány. Tyto indikátory mohou být jak předstižnými (např. zkrácení doby vývoje produktu), tak i zpožděnými (např. finanční ukazatele).
Metodologie BSC je postupně a v průběhu let vylepšována, a to především na základě zkušeností z praktickým implementací6.
Z původní podoby systému pro mě ření výkonnosti se tak vyvinul spíše ve strategický manažerský systém, jehož rámcem jsou čtyři procesy:
ujasnění a převedení vize a strategie, komunikace a propojení vize a strategie, plánování a stanovení záměrů,
strategická zpětná vazba a proces učení se.
Kaplan a Norton modelují celý proces sestavení matice do jakéhosi cyklu.
Ústředním pojmem je komunikace a zpětná vazba. Vize formulována vrcholovým managementem představuje počáteční i nutnou podmínku celého procesu modelování BSC, je jeho smyslem i základním vstupem. Po jasném vyjádření vize se sestaví akční plán jejího dosažení - strategie, kterou formulují všechny úrovně řízení společně, a tak představuje určitý konsensus.
Následuje sladění cílů zaměstnanců jednotlivých oddělení a osobních cílů
6 N á š c í l j e v š a k z c e l a j a s n ý : s t á l e z n o v u B a l a n c e d S c o r e c a r d p r o vě řo v a t , v n á š e t d o n í n o v é i d e j e a r o z š iřo v a t j i ( R . K a p l a n , z d r o j : h t t p : / / w w w . b c p . c h /) .
s podnikovou strategií - tedy identifikace mě řítek, stanovení žádoucích cílových hodnot (záměrů) a pochopení síly přínosu práce každého jednotlivce.
Cyklus uzavírá zpětná vazba a učení se. Teprve tímto krokem podnik zužitkuje získané zkušenosti, poučí se a lépe vědomostně vybaven postupuje do nové plánovací fáze (Kaplan & Norton, 2001).
Celý systém BSC je postaven na příčinných vazbách - tzn. na myšlence vzájemné provázanosti všech v systému sledovaných a mě řených faktorů. Jednotlivá mě řítka v každé perspektivě jsou součástí alespoň jednoho vertikálního vektoru příčin a důsledků, který prochází všemi perspektivami.
Výsledné mě řítko hodnotové perspektivy je podporováno, ne-li přímo podmiňováno, hybnými silami mě řenými ve všech perspektivách (Kaplan & Norton, 2001).
Perspektiva učení se a růstu Interní podnikové
procesy Zákaznická perspektiva Hodnotová / finanční
perspektiva
O b r á z e k 3 P e r s p e k t i v y B S C ( pře v z a t o ( K a p l a n & N o r t o n , 2 0 0 1 )
Jako nejúspěšnější případ realizace BSC autoři uvádějí společnost Chrysler Group v souvislosti s tzv. Office of Strategy Management7. V rozhovoru na 5 . f ó ru " B a s le r B a l a n c ed S co r e c a rd "8 R. Kaplan k tomuto úspěchu BSC uvedl: „Do Balanced Scorecard jsme integrovaly nejen cíle na snižování nákladů, ale i pozitivní cíle, jako vývoj nových produktů nebo
zlepšování jakosti. To bylo velmi důležité pro morálku spolupracovníků. Všichni zaměstnanci byli s BSC seznámeni pomocí brožury (R. Kaplan)9.“
Podstatnou předností tradičního BSC je kontrola pouze několika výkonnostních mě řítek odrážejících celkovou výkonnost podniku. Pro každou perspektivu bychom měli stanovit 3-5 těchto mě řítek. Tím se BSC jeví jako jednodušší a méně náročná metoda v porovnání s MbO (Management by Objectives), jejímž základem je stanovení mě řítek v osmi základních oblastech podnikání. Psychologové dokázali, že jedinec je schopný zpracovat maximálně 7 různých proměnných (Hogart, 1980; Kahneman, Slovic a Tversky, 1982), proto z pohledu omezené racionality je vhodnějším nástrojem pro strategické řízení BSC (v porovnání s MbO). MbO je přístup, který se ale zároveň dá považovat za komplexnější v porovnání s BSC.
Koncept BSC je obecným přístupem, tj. není závislý na oboru ani právní formě podnikání a zároveň umožňuje aplikovat nové postupy a metodologie pro jednu či více perspektiv, a to nezávisle na ostatních perspektivách.
Balanced Scorecard se na základě praktických aplikací neustále rozvíjí, zlepšuje a doplňuje. Důkazem tohoto tvrzení je i další publikace těchto autorů, např. Alignment – systémové vyladění organizace, která na mnoha příkladech z praxe popisuje možnosti uplatnění BSC a propojení s mapami strategie společnosti. Dle těchto autorů je základem úspěšné realizace strategie systémové vyladění čtyř prvků10:
strategie, organizace, zaměstnanci, systémy řízení.
9 Z d r o j : h t t p : / / w w w . b c p . c h /
10 S y s t é m o v é v y l a děn í p o v a ž u j í z a z d r o j e k o n o m i c k é h o d n o t y . S y s t é m o v é v y l a děn í p o p i s u j í j a k o n u t n o u , n i k o l i v v š a k p o s t aču j í c í p o d m í n k u ú s pěš n é r e a l i z a c e s t r a t e g i e .
3.5 Teorie učící se organizace
Počátky formování v současné době populárního konceptu učící se organizace můžeme vysledovat v Argyrisově práci11 s názvem Organizational learning. V této práci se objevuje koncept jednoduché a dvojité smyčky učení.
K velmi stručnému vysvětlení těchto pojmů využiji základní srovnání:
v jednoduché smyčce učení nezpochybňujeme výchozí předpoklady, které jsou považovány za dané a neměnné,
dvojitá smyčka přezkoumává základní východiska, názory a parametry.
Každá firma usilující o úspěch v náročnějším podnikatelském prostředí se především musí vypořádat se základním dilematem: úspěch na trhu je stále závislejší na schopnosti učit se, přesto však se většina lidí učit neumí (Chris Argyris)12.
Věhlas za tento koncept však získal Peter Senge se svou knihou The Fifth Discipline. V této knize popisuje jak podniky trpí neschopností učit se a jak jim to brání v rozpoznávání hrozeb a příležitostí. Nedostatky učení vidí v neschopnosti jednotlivců a jejich organizací vidět vazby.
Z pohledu institucionální ekonomie je vlastně každý podnik institucí, ve kterém musí působit mnoho odborníků na jednotlivé části. Dokud nedokáží v celé organizaci působit tak, aby byl vyvolán synergický efekt, pak je podnik odsouzen v zániku.
Koncept učící se organizace vyjadřuje v současnosti nejdokonalejší, či evolučně nejvyšší stupeň vývoje organizační kultury. Tento koncept je přínosem pro organizace, kde tradiční metody řízení již pro dynamičnost změn a složitost prostředí – jejich turbulentnost – nestačí. Účast na řízení, rozhodování, zdokonalování a učení se již není pouze záležitostí managementu – účastnit se musí prostě všichni členové organizace.
Aby k tomu došlo, kultura organizace musí splňovat, jak uvádí P. Senge, následující kvalitativní charakteristiky (zvládnout tyto disciplíny):
mistrovství v oboru, mentální model, sdílení vizí, týmové učení, systémové myšlení.
3.5.1 Mistrovství v oboru (osobní mistrovství)
Hutchens (2006) ve své práci s názvem Lumíkovo dilema vysvětluje, že osobní mistrovství není pro podnik jen záležitostí jednotlivců. Je záležitostí vůdcovství. Pokud umožníte lidem zkoumat smysl jejich existence a vytvoříte prostředí, které podporuje rozvoj osobního mistrovství, mohou vůdci posilovat sladění mezi smyslem existence podniku a jednotlivců. Pokud jsou mistrovské schopnosti podporovány na osobní i podnikové úrovni, pak může dojít k posunu od podniku se zaměstnanci, kteří jsou svolni k pracovníkům, kteří jsou přesvědčeni.
P. Senge popisuje osobní mistrovství jako něco, co přesahuje způsobilost a odborné dovednosti, ačkoliv způsobilost a odborné dovednosti tvoří jeho základ.
Když se osobní mistrovství stává disciplínou – činností, vykazuje dva základní pohyby. Prvním je nepřetržité projasňování, co je významné. Druhým pohybem je nepřetržité osvojování si schopnosti jasněji vidět současnou skutečnost. Vzájemné srovnání vize (toho, co chceme) a jasného obrazu současné skutečnosti (kde se nacházíme nyní vzhledem k tomu, o co usilujeme) vyvolává tvůrčí napětí: puzení tyto dva stavy uvést v soulad, které je dáno přirozenou tendencí, s níž toto napětí smě řuje k řešení. Podstatou osobního mistrovství je osvojování si toho, jak ve svém životě vyvolávat a udržovat tvůrčí napětí (Senge, 2006, str. 147-148).
3.5.2 Mentální model
Mentální model je soubor našich představ a předsudků. Při transformaci z tradiční organizace na učící se, jde především o to, aby lidé pochopili, jak jejich vlastní modely zpětně ovlivňují celé okolí a vytváří tak bariéry dalšího růstu.
Mentální model představuje soubor představ a předsudků o tom, jak funguje systém. Je určitou abstrakcí reality. Mentální modely nebývají přesným a úplným obrazem našeho okolí, jsou sbírkami předpokladů a pozorování, vzešlých ze zkušeností (Leciánová, 2004).
Mentální modely řídí témě ř všechny sociální a ekonomické aktivity. Mají své silné, ale i slabé stránky. Jsou samozřejmě postupem času, ale i poznáváním systémových vazeb upravovány. Výše uvedené „nesprávné či nedostatečné“ chápání kauzálních vazeb se v mentálním modelu projevuje jako mentální blok – tj. představy popřípadě konstruované zakořeněné přesvědčení znemožňující průnik nových poznatků a informací do mentálního modelu.
Mít mentální model neznamená urputně na něm setrvávat. Právě naopak:
v učící se organizaci platí, že přezkoumáváním svého vlastního modelu a neodmítáním cizích mentálních modelů budujeme mentální modely postihující širší chápání komplexního světa.
Ačkoliv se lidé nechovají (vždy) způsobem odpovídajícím teoriím, které zastávají (tomu, co říkají), chovají se v souladu s teoriemi, jež v praxi uplatňují (se svými mentálními modely) (Senge, 2006, str. 178).
3.5.3 Sdílení vizí
Sdílené vize jsou základem, které spojují všechny. Zdařilým zpracováním bajky Lumíkovo dilema se D. Hutchensovi podařilo na jednoduché m alegorickém příběhu vysvětlit podstatu sdílení vizí v učící se organizaci.
Organizace povstává ze souboru vizí lidí o účelu a smyslu svého sdružení, ty podstatné je přesahují. Tyto vize jsou často jen implicitní - jde
Organizace (a zejména učící se) nejsou možné bez sdílených vizí, protože množství individuálních potřeb vede lidi různými směry. Sdílené vize jsou něco jako řídící společné principy, se kterými se lidé ztotožňují a v jejichž rámci si každý vytváří svou vlastní, osobně mobilizující vizi13.
Sdílení vizí umožňuje, že realizace zájmu jednotlivce přispívá prospěchu celku. Plný potenciál lidí v organizaci se nejlépe uvolňuje pomocí sdílených hodnot a kultury důvěry a zmocnění, které povzbuzuje zapojení každého jednotlivce.
Na tomto místě bych ráda zdůraznila i opačný efekt sdílení: mnoho sdílení může vést ke zdlouhavým jednáním a ztrátě času věnovaného komunikaci, budování konsensu a spolupráci.
Umění vytvářet sdílené vize je rozhodující pro tvůrčí vedení: manažeři nesmějí diktovat, ale vize musí být sdíleny většinou pracovníků organizace.
Organizace pracuje na své sdílené vizi v tom případě, pokud podněcuje všechny zúčastněné k vytváření svých vlastních vizí.
Pojem vize je dnes velmi známým a populárním termínem v rámci strategických systémů řízení. V mnoha případech však deklarovaná vize pouze vizí jedné osoby, ne sdílenou vizí, které by bylo oddáno velké množství lidi.
3.5.4 Týmové učení
Týmové učení je proces vylaďování a rozvíjení schopnosti týmu dosahovat výsledků, po nichž členové týmu opravdu touží (Senge, 2006, str.
230). P. Senge v této publikaci uvádí tři kritické rozměry týmového učení:
1. Je třeba pronikavého rozmýšlení o složitých problémech. V tomto směru se týmy musí naučit využívat svého myšlenkového potenciálu.
2. Je potřeba vynalézavého a koordinovaného jednání. Každý z členů týmu neustále vnímá ostatní členy týmu a jedná se o vztah „pracovní důvěry“.
13 Z d r o j : w w w . p e r s o n a l i s t a . c z
3. Učící se tým neustále ovlivňuje ostatní učící se týmy.
Organizace neexistuje bez týmů odborníků, jejichž výkon závisí na brilantnosti ostatních a jejich schopnosti pracovat dohromady. Ta však předpokládá určité vyladění kultury organizace, ve které lidé jednají jako tým a ne jako skupina jednotlivců s rozbíhajícími se zájmy. Takové vyladění předpokládá důvěru, a otevřenost ke komunikaci (slyšet co druzí říkají) a ochotu sdílet. Základem učících se organizací nejsou špičkoví jednotlivci, ale učící se týmy - ty jsou jednotkami organizace14.
3.5.5 Systémové myšlení
Dle P. Sengeho je systémové myšlení nejdůležitější disciplínou ze všech.
Ve své práci Pátá disciplína uvádí, že bez systémového myšlení nemá zvládnutí ostatních disciplín velký vliv na vytvoření učící se organizace. Zde také popisuje základní rozdíly a principy systémového myšlení a vysvětluje to, že chování organizace je výslednicí řady ve skrytu působících faktorů. Organizace nekončí na svých hranicích, ale je částí širších řetězců vazeb a spoluvytváří jejich dynamiku.
Systémovému myšlení věnuji samostatnou kapitolu 3.7 Systémové myšlení.
3.6 Transformace z tradiční na učící se organizaci
Učení se zdaleka neznamená jen příjem informace, ale právě přetváření informací - měnění našich mentálních modelů. Organizace s takovými jedinci postupně zvětšuje potenciál k vytváření své budoucnosti.
Porozuměním jak jsou znalosti formovány a blokovány je cesta k tomu, jak porozumět znalostnímu managementu.
Podle Pedlera a kol. (1997) učící se organizace je ta, která:
má klima, které jednotlivé členy povzbuzuje, aby se učili a plně využívali své možnosti: lidé dělají více než je jejich povinností, vyvíjejí iniciativu, užívají a rozvíjejí svou inteligenci a realizují se v práci, rozšiřuje tuto kulturu učení se i na zákazníky, dodavatele a jiné
významné partnery, kdekoli je to možné: některé programy komplexního řízení jakosti obsahují společné semináře s dodavateli, zákazníci se zvou, aby se účastnili vnitropodnikových vzdělávacích a rozvojových programů,
staví strategii rozvoje lidských zdrojů do středu své podnikové politiky, takže se procesy individuálního učení se a učení se organizace stávají jednou z hlavních podnikových činností,
uskuteč ňuje nepřetržitý proces přeměny organizace, která sklízí plody individuálního učení se, aby prováděla nezbytné změny v předpokladech, cílech, normách a prováděcích postupech na základě vnitřního smě řování k novým cílům a ne jen jako reakci na vnější tlaky.
I když není možné ani konstruovat nějaké schéma učící se organizace, ani uvést konkrétní příklady, v zásadě proto, že neexistuje žádná předem daná struktura, Pedler a kol. (1997), pohybující se v tomto omezeném rámci, uvádějí seznam jedenácti klíčových charakteristik učící se organizace:
učící se přístup ke strategii, participativní tvorba politiky, informování lidí,
formativní (utvářející, sloužící utváření, formování) účetnictví a kontrola,
vnitřní směna,
pružnost v odmě ňování,
umožňování vnitřního uspořádání.
“hraniční” pracovníci (pracovníci na rozhraní oborů, kvalifikace) jako indikátory prostředí.
učení se od jiných organizací, klima přející učení,
příležitosti k seberozvíjení pro všechny.
Každá z těchto charakteristik v sobě zahrnuje určitou řadu cílů a tudíž i politik sloužících k dosažení těchto cílů.
Proces transformace na učící se organizaci je v prvé řadě změnou celkového klimatu podniku promítajícího se do změny podnikové kultury.
Kultura firmy může být nejobecněji pojímána jako souhrnný obraz chování organizace směrem dovnitř i vně (ve vztahu k zákazníkovi i k zaměstnancům), ale i v přístupech zaměstnanců k vzájemné spolupráci, k týmové práci, v jejich vztahu k vykonávané práci apod.
Úkolem top managementu je vytvořit takové prostředí a vzájemné vazby uvnitř podniku, aby celek byl větší než součet jeho jednotlivých částí.
Učící se organizace, které oproti tradičním organizacím, kladou důraz na růst a vzdělávání zaměstnanců, zvyšují svou schopnost reakce na změny a tím zvyšují svou konkurenceschopnost (viz následující obrázek).
Tradiční organizace Konkurenceschopnost, reakce na změny
Důraz na růst a vzdělávání zaměstnanců
Učící se organizace
O b r á z e k 4 V ý v o j o v é s t u p ně o r g a n i z a c e ( z d r o j : w w w . t u e s d a y . c z )
3.7 Systémové myšlení
3.7.1 Lineární myšlení
Lineární (mechanické) myšlení je založeno na dekonstruktivním pohledu – tj. rozebrat systém na části, studovat jednotlivosti částí, jejich vlastnosti a z nich odvozovat vlastnosti celku.
Všechny fenomény – ekonomické, fyzikální, chemické, biologické, psychické, společenské a kulturní - jsou zásadně spojeny a na sobě navzájem závislé. Pokud tyto fenomény budeme popisovat a sledovat v kontextu lineárního myšlení, ztrácíme schopnost vnímání součinností a důsledků činů razantně klesá. Klasické lineární myšlení je také myšlení v přímé vazbě příčina – důsledek. Systémy jsou integrované celky, jejichž vlastnosti se nedají redukovat na vlastnosti menších jednotek.
Jedna z příčin fragmentace našeho myšlení spočívá v jazyku (běžný mluvený jazyk). Samotný jazyk neobsahuje žádný mechanismus vynucující jasné a důsledné vyjadřování. Západní jazyky se svou strukturou subjekt - sloveso - objekt nás jednostranně lineárně navádějí. Potřebujeme jazyk vyjadřující mnohost vzájemných souvislostí a jejich kruhovitost.
Dalším fenoménem narušujícím uvažování v lineárním vazbách (příčina – důsledek) je zpoždění. Pokud si opoždění neuvědomujeme, pak se snažíme dosáhnout žádoucího účinku dalšími aktivitami, aniž jich bylo třeba. Nebo naopak, někdy věc vzdáváme, protože se zdánlivě nic neděje. Osoba, skupina či organizace, snažící se o dosažení cíle, musí při svém jednání brát v úvahu zpožděnou zpětnou vazbu.
Vnitřní vztahy v systémech jsou mnohem zajímavější a důležitější než jednotlivé detaily. Vnitřní vztahy odhalují uspořádání zpětných vazeb určujících chování. Fungování organizmu je řízeno cyklickým vzorcem informací, který je znám jako zpětnovazební smyčka.
3.7.2 Co je to systémové myšlení
Pro pochopení systémového myšlení najdeme oporu v obecné teorii systémů. V rámci této disciplíny existuje několik různě složitých definic systémů. Nejjednodušší je zobecněná definice systému: Systém je uspořádaná množina prvků, mezi nimiž působí vzájemné vazby. Takto vytvořený celek (systém) se projevuje vů či svému okolí odlišně, než jak by se projevoval pouhý soubor stejných navzájem neprovázaných prvků (Vacek, J., Skalický, J., Vostracký, Z., Potměšil, J. (1998), str. 88 ).
Definici v jedné větě používá zakladatel a průkopník obecné teorie systémů Ludwig von Bertalanffy: Systém je komplex prvků nacházejících se ve vzájemné interakci.
Ackoff (1993) ukazuje v hlavních rysech tři ustanovení, které musí být splněny, aby jednotlivé části tvořily systém:
každá část může ovlivňovat funkční charakteristiky nebo vlastnosti celku,
žádná část nemá nezávislý efekt na celek,
žádná podskupina nemůže být nezávislá na celku.
Systémy mohou být taktéž součástí větších systémů – např. podnik je část národní ekonomiky a ta je částí globální ekonomiky.
I přes rozlišnost mají definice některé explicitně a implicitně formulované znaky:
Systém je v nich komplexem vzájemně spjatých prvků. Systém vyjadřuje zvláštní jednotu s okolím.
Systém může být současně prvkem systému vyššího řádu.
Systém může být současně systémem nižšího řádu.
Na začátku dvacátých let našeho století začala skupina vědců zkoumání nejen prvků, ale zejména způsobů, jak jsou různé typy systémů organizovány
Vojtko (2005) definuje systémové myšlení jako je určitý specifický a unikátní způsob pohlížení na svět spolu s příslušnými metodami a nástroji.
Je to pohled na svět, který se snaží respektovat a překonávat určitá omezení našeho každodenního myšlení vzhledem k realitě, ať již jsou dána přírodou a strukturou našeho mozku, nebo výchovou a vzděláním.
Systémové myšlení zdůrazňuje vztahy mezi vzájemně závislými prvky uvnitř systému, jedná se o přístup k realitě, který počítá s dynamickou složitostí systému a s cyklickým řetězením příčin a následků v čase.
Systémové myšlení lze také charakterizovat jako metodu poznání respektující přístup, který zohledňuje vzájemné vztahy subsystém – systém.
Richmond (1994) definuje systémové myšlení:
Systémové myšlení je umění a vědou o tom, jak formulovat spolehlivé závěry o chování systému, a to na základě hlubokého pochopení jeho základní struktury.15
Velmi podmětným je i jeho vymezení systémového myšlení do dvou částí, které jsou ovšem podmíněné: je to paradigma16 i výuková metoda.
Výstižnou definici lze nalézt také na veřejně dostupných internetových stranách společnosti Proverbs, která se tématikou systémového myšlení a systémové dynamiky zabývá: Systémové myšlení je paradigma, protože představuje určitý sdílený světonázor a soubor metod, modelů, dovedností, přístupů a hodnot. Ty ve svém celku poskytují pro toho, kdo je zvládne, důležitou výhodu – schopnost kvalitativně lépe rozvíjet své znalosti (učit se) a být zároveň schopen vidět „stromy i les“ (události i za nimi stojící struktury a vzory chování)17.
Obecně lze říci, že systémové učení se soustřeďuje na základní organizační principy místo na základní stavební kameny a základní substance.
15 z d r o j : w w w . i s e e s y s t e m s . c o m, v o l n ý pře k l a d z a n g l i c k é h o j a z y k a
16 S o učá s t í p a r a d i g m a t u j e “ v ý h o d n é p o s t a v e n í ” a “ s c h o p n o s t m y s l e t ” . C o v n í m á m e z á l e ž í n a t o m , j a k s e n a t o d í v á m e .
17 D e f i n i c e pře v z a t a z w w w . p r o v e r b s . c z
Systémové myšlení znamená myšlení v procesech. My sami jsme součástí mnoha systémů. Hledáme řešení s vědomí m propojenosti všech částí. Systém sám o sobě může být nedostatkem / problémem, jehož odstranění hledáme v rámci tohoto systému.
Systémové myšlení je nástrojem posunu uvažování – uvažování o věcech a světě kolem nás ne jako o oddělených událostech, ale naopak jako o toku událostí vzájemně provázaných a ovlivňujících se v čase a prostoru. To je podstatné pro pochopení skrytých a nezjevných příčin, které za těmito událostmi stojí (Mildeová & Vojtko, 2003).
Podstata systémového myšlení tedy spočívá ve:
vidění vzájemných vztahů spíše než lineárních řetězců příčin a následků,
vidění procesů změn spíše než statických řezů reality.
Richmond (1993) uvádí, že systémové my šlení zahrnuje myšlení v následujících 7 úrovních.
Dynamické myšlení - znamená chápání toho, že veškeré okolnosti, vztahy, prostředí i podstaty věcí se mění v závislosti na čase, a to jak v krátkodobém, tak v dlouhodobém horizontu. Dynamická analýza je více komplexní než statická. Rozhodnutí založená na statické analýze může být zavádějící právě kvůli působení v čase.
Dynamicky myslet znamená vidět a dedukovat vzory chování (Richmond, 1993).
Obecné myšlení - b reálných systémech se objevuje celá řada obecných struktur, které se opakují a z hlediska dynamického chování spojují i jinak naprosto odlišné situace (Mildeová & Vojtko, 2003). Popisem obecné struktury se zabývám v kapitole 3.8 Systémové archetypy.
Struk turní myšlení - strukturní myšlení je uměním se koncentrovat na skutečně důležité prvky, vazby, skutečnosti. Je nezbytné rozlišovat mezi důležitými a nedůležitými činnostmi a také umět naléhavé úkoly správně identifikovat a vymezit.
Operační myšlení - model musí respektovat realitu, tzn. modelované procesy musí mít svůj vzor v realitě a není přípustné modelované děje reprezentovat odlišně (Mildeová & Vojtko, 2003).
Kontinuální myšlení - kontinuální myšlení v Richmondově pojetí je úzce spjato s obecným myšlením – jedná se o schopnost vidět spojení a vzájemné závislosti.
Vědeck é myšlení - jedná se o kvantifikaci, důsledné definování a testování hypotéz, které vedou k vylepšování stávajících znalostí.
Myšlení v uzavřených smyčk ách - podstatou je skutečnost, že systémy pracují na zpětnovazebních smyčkách. Prakticky to znamená, že pokud jedna část systému ovlivňuje systém jako celek a systém může zpětně ovlivňovat onu část, vzniká nová kvalita.
Vztah příčina – důsledek dostává nový rozměr, dochází tak k nalomení vazeb v našem lineárním uvažování. To znamená, že důsledek mění výchozí podmínky.
Jednoduchá a zpětnovazební smyčka
Rozdíly mezi jednoduchou a zpětnovazební smyčkou dokumentuje následují schéma. Stručně řečeno: důsledek mění výchozí podmínky.
Informace o systému Opatření Výsledek
O b r á z e k 5 J e d n o d u c h á s m yčk a
Opatření
Informace o systému Výsledek
O b r á z e k 6 Z pět n o v a z e b n í s m yčk a
Základními procesy, které řídí zpětnovazební smyčky jsou:
Zesilující procesy – zvyšují změnu ještě větší změnou ve stejné m směru. Může se jednat jak o pozitivní (ve smyslu kladné vazby – zvyšující se hodnota jednoho ukazatele způsobuje zvýšení druhého), tak i negativní vazbu (zvyšující se hodnota prvého způsobu snížení druhého ukazatele).
Vyvažující procesy – druh zpětné vazby, která udržuje v systému rovnováhu. Tato vazba se snaží dovést systém k určitému cíli, stavu, nebo tento stav udržet, tedy se snaží o rovnováhu, stabilizaci, nebo stagnaci, což také znamená odpor ke změnám. Skutečnost je srovnávána s chtěným, cílovým stavem. Pokud zde je rozdíl, systém provádí opravu směrem k požadovanému stavu věcí. S přibližováním se k cíli se snižuje intenzita oprav. Tedy na velkou odchylku vzniká velká reakce, na malou malá (Mildeová &Vojtko, 2003).
Složitý systém funguje na základě dynamického principu sebeorganizace.
Složitost systému spočívá v množství parametrů, které je třeba uvažovat, a v jejich dynamických vlastnostech. Jakmile se najde řešení složitého
chování je podmíněno organizací - strukturou - celku, ne pouze vlastnostmi jednotlivých prvků. Systémové myšlení zastává přístup, že porozumět systémům můžeme pouze a jenom, pokud se ne ně díváme jako na celek.
V nejširším smyslu zahrnuje systémové myšlení celé široké pole technik a nástrojů, jako je teorie chaosu, kybernetika, různé terapie zamě řené na holistické vnímání člověka, procesní mapování a další (Dermíšková, 2002).
3.8 Systémové archetypy18
Systémové archetypy jsou obecné vzory chování. Tyto archetypy jsou nezávislé na vědním oboru, oboru podnikání nebo sféry činnosti člověka. Na tomto místě je však nutné poznamenat, že ani tyto archetypy nelze brát jako neměnnou pravdu. Osobně systémové archetypy považuji spíše za jakousi
„berličku“, která napomáhá porozumět systému. Nejedná se ovše m o systémové myšlení v pravém slova smyslu. Podrobným popisem se zabývá P. Senge ve svých statích.
Jedním z nejdůležitějších postřehů z oblasti systémového myšlení je ten, že mnoho dynamických smyček je v dynamických systémech, reprezentujících určitou oblast lidského konání podobných, a že určité struktury se znovu a znovu vracejí (Mildeová & Vojtko, 2003, str. 39).
V této části své práce popisuji pouze dva systémové archetypy19, neboť tyto se mi podařilo najít v rámci aplikačního projektu své výzkumné činnosti:
Archetyp „meze růstu“– tento archetyp je vysledovatelný ve všech procesech, které po několik období rostou a pak se jejich růst zastaví. V literatuře je jako příklad tohoto archetypu často uváděn růst populace, který po expanzivním růstu narazí na překážku v podobě dostatku potravy a prostoru k žití. Tímto termínem se zabývá i D. Meadows ve své knize Limits to Growth, kde se soustředí
18 A r c h e t y p - t é ž j i n ý m i s l o v y p r a v z o r .
19 D a l š í pří k l a d y a r c h e t y pů: ú s pěc h ú s pěš n ý m ; e r o z e c í lů; t r a g é d i e s p o l ečn é h o ; e s k a l a c e , růs t a n e d o s t a t ečn é i n v e s t i c e , a p o d .
