Projekt implementace konceptu Balanced Scorecard do systému řízení Lázní Teplice nad Bečvou, a.s.
Petra Čapáková
Diplomová práce
2012
Diplomová práce pojednává o problematice implementace metody Balanced Scorecard do Lázní Teplice nad Bečvou a.s. Popisuje všechny potřebné materiály a návody pro správné zavedení. V teoretické části jsou formou literární rešerše popsány metody jako je SWOT, PESTLE či Balanced Scorecard (dále jen BSC).
Praktická část se zabývá analýzou vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Ke správnému zavedení BSC do lázní je využito výše zmíněných metod tak, aby bylo pochopitelné, která měřítka jsou nejdůležitější pro plnění strategie. V celé praktické částí jsou odstavce reagu- jící na aktuální problematiku a hodnotí uskutečněná či nabízí nová řešení.
Závěrečná část podává návrh implementace a popisuje případné přínosy nebo rizika spoje- ná s realizací tohoto projektu.
Klíčová slova: Balanced Scorecard, indikační seznam, strategie, analýza zainteresovaných stran, výkonnost podniku.
ABSTRACT
Diploma thesis talks about topic of the relatively new methods of implementation of Ba- lanced Scorecard to the Spa of Teplice nad Becvou a.s.. It describes all the necessary mate- rials and gives manual for the proper establishment. The theoretical part of scientific litera- ture described methods such as SWOT, PESTLE and Balanced Scorecard (further BSC).
The practical part deals with the analysis of external and internal side of the organization.
To the right implementation BSC to the spa is used methods to understand the most impor- tant measures for the strategy. Throughout the practical part paragraphs react to the current issue and rated values and offer new solutions.
The final section deals with suggestion of implementation and evaluates the potential bene- fits or risks associated with the implementation of this project.
Keywords: Balanced Scorecard, indicator list, strategy, stakeholder analysis, efficiency of enterprise.
pro dosažení kvalitní diplomové práce. Dále děkuji paní Ing. Ireně Vašicové, která mi vě- novala spoustu času, rad a důležitých materiálů.
Prohlašuji, že odevzdaná verze bakalářské/diplomové práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totožné.
ÚVOD...11
I TEORETICKÁ ČÁST ...12
1 STRATEGICKÉ ANALÝZY ...13
1.1 FINANČNÍ ANALÝZA...13
1.1.1 Stavové ukazatele...13
Poměrové ukazatele...14
1.2 Z-SKÓRE...15
1.3 EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA...15
1.4 PESTLE ANALÝZA...17
1.5 SWOT ANALÝZA...18
1.5.1 Analýza vnějšího prostředí...18
1.5.2 Analýza vnitřního prostředí ...18
1.5.3 Metodický postup realizace ...19
2 BALANCED SCORECARAD ...21
2.1 STRUKTURA A STRATEGIE...23
2.2 PŘÍČINNÉ ZÁVISLOSTI BSC ...23
2.3 TYPY UKAZATELŮ...24
2.3.1 Finanční perspektiva ...24
2.3.2 Zákaznická perspektiva...27
2.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů...31
2.3.4 Perspektiva učení se a růstu ...33
2.4 PROPOJOVÁNÍ MĚŘÍTEK BSC SE STRATEGIÍ...36
2.4.1 Nedostatky BSC ...38
2.4.2 Výhody BSC ...38
II I PRAKTICKÁ ČÁST ...39
3 LÁZNĚ TEPLICE NAD BEČVOU, A.S...40
3.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI...40
3.2 HISTORIE SPOLEČNOSTI...40
3.2.1 Důležité roky Lázní Teplice nad Bečvou a.s. ...40
3.5 HODNOTY...41
3.6 STRATEGICKÁ TÉMATA...42
3.7 STRATEGICKÉ CÍLE...42
3.8 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA...42
3.9 SLUŽBY...43
4 FINANČNÍ ANALÝZA ...45
4.1 VÝVOJ MAJETKOVÉ A FINANČNÍ STRUKTURY PODNIKU...45
4.2 VÝVOJ VÝNOSŮ A NÁKLADŮ...48
4.3 POMĚROVÉ UKAZATELE...48
4.3.1 Ukazatele rentability ...48
4.3.2 Ukazatele aktivity...49
4.3.3 Ukazatele likvidity ...50
4.3.4 Ukazatele zadluženosti...51
4.4 VÝVOJ HOSPODÁŘSKÉHO VÝSLEDKU...52
4.5 VÝPOČET UKAZATELE EVA ...53
4.6 Z-SKÓRE (ALTMANŮV INDEX)...54
5 PESTLE ANALÝZA ...55
5.1 POLITICKÉTRENDY A JEJICH VLIVY NA LÁZNĚ...55
5.2 EKONOMICKÉTRENDY A JEJICH VLIVY NA LÁZNĚ...60
5.3 SOCIO - KULTURNÍ TRENDY A JEJICH VLIVY NA LÁZNĚ...61
5.4 LEGISLATIVNÍ TRENDY A JEJICH VLIVY NA LÁZNĚ...63
6 ANALÝZA ZAINTERESOVANÝCH STRAN ...65
6.1 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ...65
6.2 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ...69
7 SWOT ANALÝZA ...76
8 IMPLEMENTACE BALANCED SCORECARD...78
8.1 ČASOVÝ PLÁN...78
8.2 KONTINUÁLNÍ PRŮBĚH BSC...79
8.3 PŘÍNOSY A SLABÁ MÍSTA IMPLEMENTACE BSC ...80
8.4 ZÁKLADNÍ PRVKY BSC ...80
8.4.1 Stanovení architektury BSC...81
8.4.2 Tvorba specifických cílů...81
8.4.3 Strategická mapa ...81
8.4.4 Stanovení ukazatelů a cílových hodnot perspektiv ...83
8.4.5 Strategické akce ...88
9 HODNOCENÍ A PŘÍNOSY ZAVEDENÍ BSC ...90
SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ...94
SEZNAM OBRÁZKŮ...95
SEZNAM GRAFŮ...96
SEZNAM TABULEK...97
SEZNAM PŘÍLOH...98
ÚVOD
Všeobecně v životě platí věta, kterou uvedl Hershey (1992): „Účelem strategického pláno- vání je zlepšení kvality dnešních rozhodnutí ve světle budoucího vývoje.“ Strategie je pro podnik velice důležitá, protože všichni mají možnost se na ní podílet a je jim známo, čeho je potřeba dosáhnout.
Název diplomové práce už jasně vyjadřuje můj záměr vytvořit projekt implementace me- tody Balanced Scorecard (dále jen BSC) do lázní Teplice nad Bečvou (dále jen LTNB a.s.), pro které je vhodně zvolená strategie a cíle nezbytnou podmínkou pro konkurence- schopnost a životaschopnost. Když všichni znají cíl, je snazší ho společnými silami dosáh- nout.
Teoretická část pojednává o potřebách pro správné a účinné zavedení BSC, které navazuje na nespočet analýz a potřebuje získat měřítka. Měřítka, která jsou schopna provázat čtyři perspektivy a jednoduše tak řídit celou organizaci. V této části je také popsána SWOT ana- lýza, inovovaná PESTLE analýza, posledním bodem je samostatná metoda BSC, její cha- rakteristika, implementace a v závěru výhody a nevýhody jejího zavedení.
Analytická část je věnována představení lázní. Druhá kapitola odhaluje umění hospodaření s financemi Lázněmi Teplice nad Bečvou a.s. Poté je vytvořena PESTLE analýza, která podrobně zkoumá trend, vliv a řešení problému. K zajištění provazby jednotlivých per- spektiv a zkoumání vnitřního okolí organizace bylo provedeno dotazníkové šetření, a to na úrovni zaměstnanců a klientů. SWOT analýza seskupuje dvě předchozí témata do jednoho a popisuje silné a slabé stránky lázní. Nakonec je rozepsán návrh s potřebnými postupy na zavedení metody BSC do Lázní Teplice nad Bečvou a.s. V závěru je popsáno celkové shr- nutí analýz a možnosti zavedení metody do organizace.
I. TEORETICKÁ ČÁST
1 STRATEGICKÉ ANALÝZY
Strategická analýza, respektive analýza východisek, je základním vstupem do navazujících procesů označovaných jako strategické plánování. Při strategické analýze identifikujeme, hodnotíme, které faktory vnějšího nebo vnitřního prostředí, mají zásadní vliv na organizaci nebo její část, jaká je její pozice nebo její části vůči konkurentům a jaké jsou její strategic- ké způsobilosti. Je velmi důležitá proto, aby si organizace mohla vyhodnotit své silné i sla- bé stránky i příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí. (Grasseová, 2010, s. 43)
Osobně se zaměřím hlavně na metodu Balanced Scorecard (BSC). Jak uvádí Vysušil (2004), jde o vrcholovou metodu, která je završením pyramidy jiných přístupů a metod, které podnik využívá k úspěšnému řízení oblasti financí a interních procesů. Základním prvkem by měla být finanční analýza, aby bylo zřejmé, jak podnik zvládá finanční procesy.
(Vysušil, 2004, s. 23-24)
1.1 Finanční analýza
Jak uvádí Pavelková (2000), finanční analýza je nedílnou součástí finančního řízení, proto- že působí jako zpětná informace o tom, kam podnik v jednotlivých oblastech došel, v čem se mu jeho předpoklady podařilo splnit a kde naopak došlo k situaci, které chtěl předejít nebo kterou nečekal. Výsledky finanční analýzy mohou totiž poskytnout cenné informace nejen pro vlastní potřebu firmy, ale i pro uživatele, kteří nejsou součástí podniku, ale jsou s ním spjati hospodářsky, finančně apod.
Manažeři potřebují finanční analýzu pro krátkodobé a zejména pak dlouhodobé finanční řízení podniku. Znalost finančního postavení je nezbytná jak ve vztahu k minulosti, tak i pro odhad a prognózu budoucího vývoje.
Zdroji pro finanční analýzu jsou vnitropodnikové účetní výkazy, výroční zprávy, burzovní zpravodajství nebo také oficiální ekonomické statistiky, komentáře odborného tisku nebo odhady analytiků různých institucí.
Existuje několik metod, jak provádět finanční analýzu.
1.1.1 Stavové ukazatele
Využívají absolutních výdajů účetních výkazu a ty pak mohou být hodnoceny v souvislostech. Hodnoty mohou mít podobu trendu v obecných číslech nebo v procentech.
Může jít o analýzu horizontální, která nabízí vhodným způsobem kvantifikovat meziroční změny nebo vertikální analýzu, která pohlíží na jednotlivé položky vnitropodnikových výkazů v relaci k určité veličině. Nejčastěji je využívána bilanční suma jako základ pro další výpočty relací. (Kislingerová, 2008, s. 9-28)
Poměrové ukazatele
Dávají veličiny účetních výkazů do poměru vzájemně mezi sebou, čímž je více objasněna propojenost jednotlivých položek. Poměrové ukazatele je možné rozdělit do několika sku- pin, jedná se o soustavu ukazatelů. Jde zejména o ukazatele rentability, aktivity, zadluže- nosti, likvidity apod.
• Ukazatele rentability – podávají obraz o výnosnosti vloženého kapitálu. Ukazatele rentability zároveň ukazují kombinovaný vliv likvidity, řízení aktiv a řízení dluhu na výsledky hospodaření. Rentabilita tržeb (ROS) vyjadřuje schopnost přeměny zá- sob či služeb na hotové peníze a měla by mít rostoucí tendenci. Rentabilita celko- vého kapitálu (ROA) měří výkonnost podniku. Rentabilita vlastního jmění (ROE) hodnotí výnosnost vloženého kapitálu vlastníky podniku. Hodnota by se měla po- hybovat několik procent nad úročením dlouhodobých vkladů.
• Ukazatele aktivity – měří schopnost podniku využívat vložené prostředky. Obrat aktiv by měl být minimálně na hodnotě 1. Nízká hodnota znamená neúměrnou ma- jetkovou vybavenost podniku a jeho neefektivní využití. Doba obratu zásob udává dobu změny na peněžní formu. Rozhodující je vývoj v časové řadě. Doba splatnos- ti pohledávek udává období od okamžiku prodeje na obchodní úvěr, po které musí podnik čekat, než obdrží platby od odběratelů. Doba splatnosti závazků říká, jak dlouhá doba uplyne od vzniku závazku do jeho úhrady.
• Ukazatel likvidity – hodnotí situaci hrazení závazků. Využívá k výpočtům různé úrovně likvidních aktiv. Běžná likvidita charakterizuje schopnost uspokojení věřite- lů v případě proměny všech oběžných aktiv na hotovost. Hodnota ukazatele by mě- la být v rozmezí 1,5 – 2,5. Pohotová likvidita využívá oběžných aktiv snížených o výši zásob, doporučené hodnoty jsou 1 – 1,5. Pohotovou likviditu využíváme při ri- zikových situacích, které mohou zkomplikovat podniku hrazení závazků. Okamžitá likvidita by měla být v rozmezí 0,2 – 0,5, vyšší hodnoty značí neefektivní využití finančních prostředků.
• Ukazatele zadluženosti – ukazatel zde slouží jako identifikátor rizika, které spo- lečnost postupuje při využívání vlastních a cizích zdrojů. Přestože zadluženost sa- ma o sobě nemusí být negativní, je potřeba znát užitečnou výši zadlužení. Různé úrovně zadlužení ovlivňují výnosnost ostatního kapitálu. Jedním z ukazatelů je cel- ková zadluženost, která popisuje finanční strukturu z dlouhodobého hlediska. Lze tak posoudit možné zvýšení zisku využitím cizího kapitálu, protože ve zdravém, stabilním podniku může přispívat k rentabilitě vlastního kapitálu. Míra zadluženosti je zajímavým ukazatelem pro banku, zda se rozhodne poskytnout úvěr či ne. Úro- kové krytí hodnotí výši dluhu a schopnost splácet úroky. Při hodnotě 1 je podnik schopný splácet úroky, přestože má nulový zisk. Doporučená hodnota by měla být vyšší než 5.
1.2 Z-skóre
Altmanův model bankrotu (Z-skóre, index důvěryhodnosti) patří mezi nejznámější a nej- používanější modely. Vychází z tzv. diskriminační analýzy a vypovídá o finanční situaci podniku. Pokud je hodnota indexu vyšší než 2,99 má firma uspokojivou situaci, při indexu 1,81 – 2,99 jde o nevyhraněnou situaci a při menším indexu má společnost velmi silné fi- nanční problémy. (Pavelková, 2000, s. 32-51; Kislingerová, 2008, s. 29-40; Knápková, Pavelková, 2010, s. 121-130)
1.3 Ekonomická přidaná hodnota
EVA je metoda založená na ekonomickém zisku. Jde o veličinu, která slouží jako nástroj finanční analýzy, řízení budoucích toků, oceňování podniku nebo motivace manažerů. Na- víc překonává nedostatky tradičních ukazatelů. EVA měří, jak společnost za určité období přispěla svými aktivitami ke zvýšení hodnoty pro své vlastníky.
Pro výpočet existuje několik rovnic:
EVA = NOPAT – WACC x C
NOPAT (Net operating Profit After Taxes) = zisk z hlavní činnosti po zdanění C = kapitál vázaný v aktivech, která jsou používaná k hlavní činnosti
WACC (Weighted Average Cost of Capital) EVA = ČZ -re x VK
ČZ = čistý zisk
re = náklady na vlastní kapitál VK = vlastní kapitál
Jak uvádí Pavelková (2000), je mezi ukazateli rentability a měřítkem EVA několik rozdílů:
• EVA vychází ze zisku v ekonomickém pojetí, počítá i s alternativními náklady in- vestovaného vlastního kapitálu.
• Uvažuje jen výnosy a náklady spojené s hlavní podnikatelskou činností a vylučuje mimořádné položky.
• Patří do skupiny absolutních ukazatelů, proto je vhodným kritériem pro hodnocení výkonnosti.
Dále popisuje výhody a nevýhody ukazatele výkonnosti.
Přednosti EVY:
• Pomáhá zlepšovat rozhodování manažerům a nabádá je, aby se chovali a jednali jako vlastníci.
• Odstraňuje chaos použitím jediného ukazatele pro zajištění zvýšení hodnoty.
• Je využívána jako motivační nástroj a podklad pro odměňování manažerů.
• Propojuje strategické a operativní jednání a může být využita na všech úrovních řízení.
• Komunikační nástroj pro vnitřní i vnější prostředí podniku, kdy je EVA snadno pochopitelná všemi zainteresovanými stranami.
Nedostatky EVY:
• Pro efektivní a vypovídající výsledek je nutné upravit účetní data.
• Koncept EVA neuvažuje inflaci.
• Při výpočtu WACC nastává problém s vyčíslením nákladů na vlastní kapitál, který lze zjistit několika způsoby. (Pavelková, 2000; Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 202)
1.4 PESTLE analýza
Analýza externího prostředí zkoumá vše, co je mimo podnik a má možnost ovlivnit přežití nebo úspěch společnosti. Jde zejména o určení prvků a trendů, aby se podnik mohl připra- vit sám na hrozby a příležitosti.
Model PESTLE je využívaný k prozkoumání trendů a vývoje ve 4 oblastech:
• Politické/legislativní trendy, které můžeme najít v legislativách, smlouvách, před- pisech a politické stabilitě či nestabilitě.
• Ekonomické trendy, jde převážně o ekonomický rozvoj, úroveň úroků, přístup k rizikovému kapitálu a situaci na trhu práce.
• Sociokulturní trendy, nacházející se v demografii, příjmových rozdílech, etnických skupinách a také v přístupu k práci a volnému času.
• Technologické trendy. Národní a mezinárodní investice, technologické změny, technologická vyspělost a nové objevy. (Karlöf a Lövingsson, 2006, s. 8; Grasseo- vá, 2010, s. 179)
• Legislativní trendy, kdy jde o vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy.
• Ekologické (enviromentální), tj. místní, národní a světová ekologická problematika a otázky jejího řešení. (Grasseová, 2010, s. 179)
Výše zmíněné faktory jsou nejčastěji hodnoceny podle mapy rizika, která obsahuje prav- děpodobnost trendů zakreslenou proti závažnosti vlivů, které by mohly působit na společ- nost. Po určení a popsání trendů je vhodná analýza strategie s různými trendy. Zjistíme tak, jestli je cíl společnosti naplňován či nikoliv. (Karlöf a Lövingsson, 2006, s. 7-10)
Účelem PESTLE analýzy je odpovědět na tři základní otázky:
• Které z vnějších faktorů mají vliv na organizaci nebo její části?
• Jaké jsou možné účinky těchto faktorů?
• Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější?
„Využití metody PESTLE pro analýzu a jako podklad pro predikci budoucího vývoje stra- tegického prostředí procesu rozhodování o budoucím směřování rozvoje organizace s pod- porou kvantitativních modelů je žádoucí a časově a na znalosti zpracovatelů náročný pro-
ces.“, jak se ve své knize zmiňuje Grasseová (2010). Přesto se chci pokusit metodu PEST- LE sestavit, aby se stala základem k dalšímu získávání informací a predikcí podniku.
1.5 SWOT analýza
Jde o typ strategické analýzy stavu společnosti z hlediska jejich silných stránek, slabých stránek, příležitostí a ohrožení, jenž poskytuje podklady pro formulaci rozvojových směrů a aktivit, podnikových strategií a strategických cílů. Analýza spočívá v rozboru a hodnoce- ní současného stavu organizace (vnitřní prostředí) a současné situace okolí organizace (vnějšího prostředí).
1.5.1 Analýza vnějšího prostředí
Je určena existencí hrozeb a příležitostí, kterými je toto prostředí charakterizováno. Hod- nocení je zaměřeno na faktory vnějšího prostředí, mezi které patří politika národních a nadnárodních institucí, vývoj obecných ekonomických podmínek, sociálně – kulturních faktorů, technologický vývoj, legislativní prostředí a ekologické faktory vývoje. K čemuž se dá využít metoda PESTLE.
1.5.2 Analýza vnitřního prostředí
Analýza spočívá v určení, zda zdroje a možnosti organizace odpovídají působení vnějšího prostředí na organizaci. Součástí vnitřní analýzy organizace je prověření zdrojů organiza- ce. Při odhadu objemu zdrojů k využití a dispozici rozlišujeme zdroje jedinečné a nahradi- telné. Pro analýzu vnitřního prostředí se nabízí několik typů metod CBA, CEA, 7S, za zá- kladní lze považovat metody VRIO, procesní analýzu nebo benchmarking.
Komplexně pojatá SWOT analýza staví silné a slabé stránky organizace anebo její části proti identifikovaným příležitostem a hrozbám, které vyplývají z okolí, a vymezuje pozici organizace pro definování strategií dalšího vývoje.
Při zařazení faktoru do analýzy přesně definujeme, co je silnou stránkou či naopak slabou.
Při obecném označení může nastat problém zdvojeného zařazení, což zpochybňuje logič- nost analýzy. Jako příklad uveďme personál. Tento faktor může být zařazen do obou sku- pin SWOT analýzy. Silnou stránkou může být dostatečné vzdělání a získání potřebných certifikátů. Naopak v rámci personálu může být slabou stránkou častá fluktuace zaměst- nanců. Při určení vnějších faktorů by organizace měla přijmout odpovídající opatření pro
minimalizaci rizik nebo využití příležitostí. Pokud by šlo jen o sestavení čtyř seznamů bez navazujících opatření, pozbývala by analýza smysl.
Vhodné principy při zpracování SWOT analýzy:
• Princip účelnosti. Při analýze musí být neustále brán v potaz její účel, nelze me- chanicky kopírovat postupy a výsledky pro jiný problém.
• Princip relevantnosti. Je nutné zaměřit se pouze na podstatná fakta, pokud bude- me zahlceni informacemi, následná formulace strategie bude komplikovaná. SWOT jako součást strategické analýzy má identifikovat pouze „strategická“ fakta, tedy zjednodušeně jevy s dlouhodobým trváním.
• Princip kauzality. Je nutné se soustředit na příčiny, nikoliv na důsledky. Například při velkém počtu identifikovaných slabých stránek může být několik z nich příči- nami špatného stavu a další slabé stránky mohou být pouze důsledkem.
• Princip objektivnosti. Analýza musí být objektivní, čehož můžeme dosáhnout par- ticipací více lidí na její tvorbě. Objektivnost je zabezpečena také využíváním metod a nástrojů především pro hodnocení důležitosti faktorů, například využitím bodo- vých škál (stupnic).
1.5.3 Metodický postup realizace
Při praktické realizaci analýzy je doporučeno využít metodického postupu, který není uni- verzální, ale doporučující. Jednotlivé kroky analýzy je nezbytné přizpůsobit podmínkám a charakteru analyzované společnosti. Doporučený metodický postup lze rozdělit do čtyř fází:
1. Příprava provedení SWOT analýzy.
a. Jednoznačné stanovení účelu analýzy.
b. Definování analyzovaných oblastí.
c. Vytvoření analytických cílů.
d. Sjednocení metodiky a motivace týmů.
2. Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace.
a. Identifikace silných a slabých stránek
b. Hodnocení silných a slabých stránek.
3. Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí.
a. Identifikace hrozeb a příležitostí vnějšího prostředí.
b. Hodnocení hrozeb.
c. Hodnocení příležitostí.
4. Tvorba matice SWOT.
a. Zaznamenání faktorů se strategickým významem.
b. Generování alternativ strategií.
Při využití zjištěných poznatků pro generování alternativ strategií získáme komplexní pře- hled o současném stavu podniku a výchozí bod pro stanovení jejího dalšího směřování.
(Grasseová, 2010, s. 295-321)
2 BALANCED SCORECARAD
Balanced Scorecard (BSC) neboli Systém vyvážených ukazatelů je systém řízení a měření výkonnosti společnosti, který převádí strategii do jasných cílů a poskytuje manažerům i ostatním pracovníkům komplexní a zejména srozumitelný přehled o strategických zámě- rech společnosti a jejich postupném naplňování.
BSC je obrazem vize celého podniku, jak uvádí Kaplan (2006). Zároveň BSC vytváří ho- listický model strategie, který všem zaměstnancům poskytuje zpětnou vazbu, jak přispívají k úspěchu podniku.
Základní myšlenkou BSC je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a dosahování strategických cílů. Nezaměřuje se jen na finanční ukazatele, ale zahrnuje i měřítka z oblasti (perspektiv) zákazníků, interních procesů a učení a růstu (inovací) – (viz obrázek č. 1). BSC tak umožňuje sledovat nejen finanční výsledky, ale i to, jak je společnost schopná získávat a řídit nehmotná aktiva potřebná budoucímu růstu.
Obrázek 1: Jednotlivé perspektivy metody Balanced Scorecard
Mezi přínosy BSC patří to, že přináší vyvážený pohled na strategii, umožňuje lepší pocho- pení strategie a zaměřuje se na strategické cíle. (Bělohlávek et al., 2006, s. 225)
Spousta firem může být diverzifikována a vytvoření strategické mapy BSC (viz obrázek č. 2) pro firmu jako celek může být na začátku dost těžký úkol. BSC jsou nejlépe definova- telné pro tzv. strategické podnikatelské jednotky (SBU). Ideální SBU zahrnuje aktivity
v celém hodnotovém řetězci: inovace, provoz, marketing, distribuce, prodej a servis. Vyrá- bí vlastní produkty a má své zákazníky, marketing, distribuční kanály a výrobní zařízení.
A co je nejdůležitější, má svou vlastní dobře definovanou strategii.
Obrázek 2: Návrh strategické mapy metody BSC s jejími čtyřmi perspektivami V případě, že je SBU rozdělena na části a má své distribuční kanály, rozdílné strategie a zákazníky, je mnohem jednodušší vytvořit BSC pro každou část zvlášť než pro celou firmu.
2.1 Struktura a strategie
BSC je vhodnou metodou pro samostatné podnikatelské jednotky, ale také pro korporace (skládající se z více strategických jednotek), společné podniky (tzv. joint ventures), pod- půrná oddělení, neziskové a vládní organizace. Ve všech formách poskytování služeb a výrobků BSC napomáhá vypovídat o strategii, kterou je možně v případě této metody vyčíst už z cílů a ze správně definovaných měřítek. (Kaplan a Norton, 2006, s. 144-146) Strategické zaměření organizace nebo její části je zpravidla tvořeno pěti prvky: posláním, vizí, hodnotami, strategickými oblastmi a strategickými cíli. Zásadní je, aby tyto pojmy byly jednoznačně definovány, vysvětleny a u organizace jednotně využívány. Poslání ne- boli mise musí vyjadřovat smysl organizace. Základem pro definování poslání mohou být právní předpisy vymezené působnosti. Vize je pak formulována jako žádoucí stav. Není žádoucí být v situaci, kdy top manažeři stanovili vizi a všichni se na ní shodli, ovšem za- městnanci jí nerozumí nebo v horším případě ji neznají vůbec. Proto je důležité, aby se na vizi podíleli všichni zaměstnanci organizace, což mimo jiné znamená, že ji znají a rozumí jí. Hodnota je atribut, který je člověkem nebo organizací uznávaný. Hodnoty jsou stanovo- vány jako společné přesvědčení, které je třeba přijmout v celé organizaci a mohou být vý- znamným nástrojem pro změnu organizační kultury a motivace pracovníků. Na základě poslání, vize, hodnot a provedené strategické analýzy stanovíme strategická témata, která identifikují oblasti rozhodující o úspěchu a rozvoji organizace. Strategický cíl vyjadřuje záměr, tedy čeho chceme zpravidla v dlouhodobém horizontu dosáhnout. Strategické cíle popisují důležité výsledky ve strategických tématech organizace, které jsou nezbytné pro dosažení vize, zatímco je plněno poslání. (Grasseová, 2010, s. 50-63)
2.2 Příčinné závislosti BSC
BSC uvažuje o implementaci strategie jako o řetězci příčin a následků procházejících čtyřmi perspektivami – finanční, zákaznickou, procesní a učení se. Každý strategický cíl je součástí řetězce příčin a následků, který jako celek představuje strategii.
Základní úvaha je následující:
• Perspektiva učení se a růstu podmiňuje výkonnost v perspektivě interních procesů.
• Perspektiva interních procesů určuje výkonnost v zákaznické perspektivě.
• Zákaznická perspektiva určuje, jak se společnosti bude dařit ve finanční perspektivě.
2.3 Typy ukazatelů
BSC hledá rovnováhu mezi ukazateli popisujícími, co se dělá (příčiny) a výsledky, ke kte- rým vedou (následky). V praxi jde o hledání rovnováhy mezi finančními a nefinančními ukazateli příčin a následků, mezi minulostí a budoucností.
2.3.1 Finanční perspektiva
Jak uvádí Bělohlávek (2006), klíčovou otázkou, kterou si manažeři kladou, je, jakých vý- sledků by měli dosáhnout, aby uspokojili akcionáře. Ukazatele finanční výkonnosti zjišťu- jí, zda strategie přispívá ke zlepšování činností a výsledků společnosti. Typické finanční cíle se týkají ziskovosti, zvýšení ceny akcií, návratnosti investovaného kapitálu, tvorby cash flow nebo nárůstů tržeb.
Měřítka finanční výkonnosti ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vedou k zásadním zlepšením. Finanční cíle se obvykle týkají ziskovosti, měřené například pomocí provozního zisku, ROCE, nebo nejnověji ekonomické přidané hodnoty (EVA). Při vývoji finanční perspektivy BSC by měl být stanoven vhodný způsob měření strategie.
Finanční cíle a měřítka musí hrát dvojí roli: jednak definují finanční výkonnost očekáva- nou od strategie, jednak slouží ke zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC.
Finanční cíle je třeba rozvrhnout dle životní fáze podnikatelské jednotky. Ve zjednodušené formě jde o tři fáze:
• růst,
• udržení,
• největší výnosy (sklizeň).
V růstové fázi mají výrobky a služby velký růstový potenciál. Pro zhodnocení tohoto po- tenciálu musí být zmobilizované zdroje pro vývoj a rozšíření výrobní kapacity, infrastruk- tury, distribuční sítě a vzájemných vztahů. V růstové fázi mohou podniky pracovat se zá- pornými peněžními toky a nízkým ROCE. Investice mohou přesáhnout cash flow, které vytvoří výrobky a služby. Celkovým finančním cílem pro jednotku v růstové fázi bude percentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických
skupinách a regionech. Jde tedy hlavně o růst obratu a mix výrobků/služeb (marketingový mix).
Fáze udržení je charakteristická investicemi a požadovanou vysokou návratností. Od ta- kovýchto jednotek se očekává udržení podílu na trhu a jeho pozvolné navyšování. Inves- tiční záměry jsou převážně zaměřeny na odstranění úzkých míst, zvýšení kapacit a neustálé zlepšování než na investice s dlouhodobou návratností. Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení použije finanční cíle zaměřené na ziskovost. Tento záměr může být vyjád- řen měřítky vztahujícími se k účetnímu zisku, např. provoznímu nebo hrubému zisku. Zvo- lená měřítka nutí manažery maximalizovat příjmy, jichž může být s tímto kapitálem dosa- ženo. Příkladem těchto měřítek mohou být:
• návratnost investic (ROI),
• výnosnost vloženého kapitálu (ROCE),
• přidaná hodnota (EVA).
Což je možné shrnout do problematiky snižování nákladů/zvyšování produktivity.
Ve fázi zralosti, kdy proběhly již výše zmíněné fáze, chce podnik „sklízet“ výnosy. Pod- nik již neprovádí rozsáhlé investice – investuje se převážně do údržby a schopností, takové podniky již neprovádí rozšiřování nebo vytváření nových procesů. Jakýkoliv investiční projekt musí mít krátkou a určitou dobu návratnosti. Hlavním cílem je maximalizovat pří- tok hotovosti. Hlavními ukazateli mohou být:
• provozní cash flow (před odpisy),
• snižování požadavků na pracovní kapitál.
Podnik se zejména zaměřuje na využití zdrojů/investiční strategie.
Z popisu fází je zřejmé, že každá fáze má specifický cíl a odlišná měřítka. Všechna měřítka jsou podřazena finančnímu cíli, a to vysoké návratnosti vloženého kapitálu. Je důležité si uvědomit, že účetní měřítka (ROI, EVA, provozní zisk) nejsou natolik průkazná, abychom se řídili jen dle nich. Protože největší investice již byly vynaloženy a je potřeba je brát v úvahu. Proto by měla být cílem maximalizace výnosnosti uskutečněných investic. (Kap- lan a Norton, 2006, s. 50; Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 202)
Fází sklizně ale nemusí být rozkvět podniku zastaven. Ve sklizňové fázi se může objevit růstový záměr. Náhlá technologická, tržní nebo regulační změna může to, co bylo původně
vyzrálým výrobkem nebo službou, transformovat do podoby produktu s vysokým růsto- vým potenciálem. Taková transformace úplně změní finanční a investiční cíle podnikatel- ské jednotky. To je také důvodem pro pravidelnou kontrolu finančních cílů všech jednotek alespoň jednou do roka, pro utvrzení se ve strategii nebo její případné změně. Po celou dobu nesmíme také zapomínat nejen na hodnocení výnosů, ale také rizika a počítat s ním.
Obrázek 3: Měření strategických finančních témat
V následující tabulce č. 1 jsou shrnuty činnosti, jak docílit požadovaného efektu, ať už růstu obratu, zefektivnění investic nebo snížení nákladů. U požadavku jsou uvedena měřít- ka, na která by se měl podnik zaměřit a mohla by být odrazovým můstkem k zavedení dal- ších měřítek a zajištění úspěšného cíle. Nejčastěji jde o měření ROI, ROCE a EVA.
Růst obratu a mix výrobků/služeb
Způsob Měřítko
Nové produkty procento obratu z prodeje
hrubý zisk z nově prodaných produktů
Nové aplikace procento obratu z prodeje
Noví zákazníci a nové trhy procento obratu z prodeje
podíl na trhu
Nové vztahy objem tržeb z nové spolupráce
ROCE
Nový mix výrobků a služeb růst obratu způsobený změnou sortimentu
kalkulace cen
Nová cenová strategie kalkulace cen
metoda ABC
výpočet cenového indexu (Kč/ks, Kč/t)
Snižování nákladů/zvyšování produktivity
Zvýšení obratu obrat na zaměstnance
Snižování jednicových nákladů ROI
jednicové náklady
metoda ABC
Zlepšení mixu prodejních kanálů procento obchodů přes internet
procento obchodů na prodejně
Snižování provozních nákladů procentuální podíl na celkových nákladech
procentuální podíl na obratu
metoda ABC
Využití zdrojů/investiční strategie
Cyklus cash-to-cash hodnota prodaného zboží v zásobách
doba splatnosti pohledávek
doba splatnosti závazků
ROCE
Zlepšení využití zdrojů ROI intelektuálních zdrojů
Tabulka 1: Měřítka vhodná pro perspektivy BSC [vlastní zpracování]
Každé měřítko BSC by mělo být částí řetězce příčinných souvislostí, který by měl vyústit ve finančních cílech představujících strategickou oblast podnikatelské jednotky. BSC by tudíž nemělo být izolovanou skupinou měřítek, ale mělo by být „příběhem“ o strategii, který má počátek ve financích a pozvolna se prolíná sférou zákazníků, interními procesy a končí ekonomickou výkonností. (Kaplan a Norton, 2006, s. 48-60)
2.3.2 Zákaznická perspektiva
V zákaznické perspektivě BSC manažeři identifikují zákaznické a tržní segmenty, ve kte- rých budou podnikat a měřítka výkonnosti podnikatelské jednotky v těchto cílových seg- mentech.
Klíčová výstupní měřítka zahrnují spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků a podíl na cílových trzích. Proto je dobré se zaměřit, co zákazníci nejvíce ocení, zda rychlé a včasné dodávky nebo přísun nových inovovaných výrobků a služeb. Zákaznická perspektiva umožňuje manažerům formulovat strategii ori- entovanou na zákazníka a trh, která zajistí vysokou budoucí finanční návratnost.
Kromě úsilí zaměřeného na uspokojení potřeb zákazníků, musí manažeři podnikatelské jednotky v zákaznické perspektivě BSC převézt strategické poslání do konkrétních, tržně a zákaznicky orientovaných cílů. Stanovení hodnotových výhod, které pak budou svým cílovým segmentům poskytovat, jsou „klíčem“ k vývoji cílů a měřítek zákaznické perspek- tivy. Proto je dobré se zaměřit na jednu skupinu a nesnažit se všem dodat vše. Taková stra- tegie vede k záhubě podniku, vysokým nákladům a neefektivnosti využívání zdrojů.
Aby mohla být provedena segmentace trhu, je zapotřebí provézt hloubkový průzkum, který by měl odhalit různé tržní a zákaznické segmenty a jejich preference. Zmíněnými prefe- rencemi mohou být:
• cena výrobku,
• jakost,
• funkčnost,
• image,
• pověst,
• vztahy,
• servis.
Na základě preferencí se identifikují zákaznické cíle každého cílového segmentu. Při zavá- dění BSC se mohou odkrýt zajímavé skutečnosti (požadavky od segmentu, který společ- nost přehlížela, návrhy na inovace), které se zdály samozřejmé, nedůležité.
Základní skupinu měřítek zákaznických výstupů lze použít pro všechny typy podniků. Ob- sahuje následující měřítka:
• podíl na trhu,
• udržení zákazníků,
• získávání nových zákazníků,
• spokojenost zákazníků,
• ziskovost zákazníků.
Obrázek 4: Zákaznická perspektiva a její měřítka
V následující tabulce č. 2 jsou uvedena měřítka, která mohou podniku pomoci v určení a zaměření se na určitý segment.
Podíl na trhu a obratu procento zakázek od jednotlivých segmentů
podíl na obratu
Udržení zákazníků měření loajality přes objem zakázek
počet zákazníků
Získávání nových zákazníků počet nových zákazníků
velikost prodeje novým zákazníkům
náklady na nového zákazníka
poměr obchodů s:bez nových zákazníků
Spokojenost zákazníků hodnotící škála
návrat zákazníka
Ziskovost zákazníka objem zakázek
ziskovost zákazníka
metoda ABC
Tabulka 2: Doporučená měřítka pro zákaznickou perspektivu [vlastní zpracování]
Všechny požadavky jsou vzájemně provázány a kladná čísla u jednoho z dílčích cílů ne- musí znamenat úspěch a splnění strategie, protože dlouhodobý zákazník nemusí znamenat ziskový zákazník.
Obrázek 5: Ziskovost cílových segmentů
Důležitou dimenzí je image a pověst podniku, které jsou těžce definovatelnými hodnotami, ale zákazníky zajímají. Mnoho podniků skrze reklamu a kvalitu produktů a služeb poutá pozornost klientů. Zákazníci poté dávají přednost určité značce a dokazují vliv image nebo pověsti podniku na cílovou skupinu.
Pro objasnění jedné z možností, jak správně vyhodnotit zákaznickou perspektivu, poslouží příklad firmy Kenyon (oděvní společnost). Tato firma využila loajality zákaznic a zpětné vazby od zákazníků, aby identifikovala klíčové výstupní měřítka. Hybné síly výkonnosti těchto měřítek pak byly odvozeny od strategických poslání a představovaly cíle a měřítka tří prvků hodnotových výhod:
• vlastnosti produktu,
• vztah k zákazníkovi – dojem z nákupu,
• značka a image.
Cíle a měřítka BSC v zákaznické perspektivě by se měly stát základem programu pro pod- poru cílů mezi zaměstnanci. Aby každý pochopil důsledky péče o klienty a spotřebitele a dokázal pochopit celou strategii, jak a čím je možné se každodenně podílet na dosažení cílů společnosti vedoucích ke zvýšení výkonnosti.
Ve formulování zákaznické perspektivy by manažeři měli mít jasnou vizi o svých cílových zákaznících a tržních segmentech, také by měli mít stanovený soubor klíčových výstupních měřítek – podíl na trhu obratu, udržení a získání nových zákazníků, spokojenost zákazníků
a jejich ziskovost. Výstupní měřítka jsou cíli podniku v oblasti procesů vývoje výrobků a služeb, marketingu, provozu a logistiky. Je nutné si uvědomit, že výsledky měřítek jsou zpožděné a navíc nevypovídají o činnostech, které by měli zaměstnanci vykonávat, aby bylo dosaženo nastavené strategie.
Nejprve se zjišťují potřeby a ocenění zákazníků a podle toho se určuje hodnotová výhoda.
Následuje výběr ze tří skupin vlastností těch cílů a jejich měřítek, které budou splněny a umožní podniku, aby byl dodržen objem zakázek s cílovými zákazníky. Jde o výše zmí- něné skupiny vlastností výrobků a služeb (funkčnost, kvalita a cena), vztahů se zákazníky (zkušenosti s nákupem a osobní vztah), image a pověst. (Kaplan a Norton, 2006, s. 62-85)
2.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů
V této perspektivě jde o charakterizování procesů, které jsou pro dosažení zákaznických a akcionářských cílů nejdůležitější. Cíle a měřítka pro tuto úroveň jsou určována až po vypracování finanční a zákaznické perspektivy. (Collins a Montgomery, 1995, s. 118) Většina systémů měření výkonnosti pracuje se zefektivněním stávajících provozních pro- cesů. Pro BSC se doporučuje definování úplného hodnotového řetězce, který začíná ino- vačním procesem – zjištění současných a nových potřeb zákazníků a vývoj nových způso- bů řešení těchto potřeb – následuje provozní proces – dodávka existujících služeb a výrob- ků existujícím zákazníkům – konče poprodejním servisem – nabídkou služeb po uskuteč- nění prodeje, které navyšují hodnotu služby či výrobku a zpříjemňují zákazníkovi bezpro- blémové využití.
V rámci této perspektivy je nejvíce znatelný rozdíl mezi tradičními systémy a metodou BSC. Cooper (1995) upozorňuje na jednání japonských podniků, které řešily hlavně nákla- dovost, jakost a funkčnost a nezaměřovaly se na potřeby zákazníka a specifikace tržního segmentu, a tím zajištění lepších schopností podniku oproti konkurenci.
Tradiční systémy se naopak zabývaly jen odchylkami. BSC se ale zaměřuje na provazbu odchylek se zlepšením jakosti, zkrácením doby cyklu, zvýšením výnosnosti a snížením nákladů na interní procesy. Aby podnik jenom nepřežíval, ale tvořil přidanou hodnotu a neustále rostl, je nezbytné vytvářet udržitelné a výrazné konkurenční výhody.
Kaplan a Norton (2006) říká: „Každý podnik má jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků.“ Přesto se mohou najít procesy a postupy zhodnocení aplikovatelné ve více podnicích. Jde zejména o:
• inovační proces,
• provozní proces,
• poprodejní proces.
Inovační proces zkoumá potřeby zákazníků, a to formou dotazníku nebo přímo skrze dota- zování a naslouchání klientům. Poté následuje transformace zjištěných informací na výro- bek nebo služby, tzn. zahrnutí dat průzkumu do provozního procesu. I nadále zůstávají důležitými cíli bezporuchový provoz a snižování výrobních procesů, ne však rozhodující- mi. V návaznosti na prodej služby/výrobku je dalším krokem poprodejní proces. Do této sféry spadá např. možnost tréninkového programu za účelem efektivního využití pořízené- ho výrobku, rychlý servis aktuálního problému nebo podrobná dokumentace výrobku.
Inovační proces zahrnuje identifikaci nových trhů, nových zákazníků, potřeb cílových segmentů. Průzkum je schopen zodpovědět otázky:
• Jaké výhody budoucího produktu zákazník ocení?
• Můžeme, s využitím inovací, uvedením výhod na trh předběhnout konkurenci?
V podnikové ekonomice hojně využívané měřítko bodu zvratu může v inovačním procesu sloužit k hodnocení projektu a současně poukazovat na vyvážení doby cyklů a nákladů či zvýšení propustnosti s měřítky inovačního přínosu vyvinutého produktu.
Provozní proces začíná objednávkou od zákazníka a končí dodávkou výrobků a služeb zákazníkům. Proces se dá sledovat pomocí finančních měřítek, např. standardních nákladů, rozpočtů a odchylek. V průběhu procesu je vhodné měřit úzká místa, která mohou být pro- blematickým prvkem a mohou snižovat atraktivitu výrobku nebo služby pro zákazníka. Při nalezení takovéhoto místa by mělo být nalezeno opatření k jeho eliminaci. V této záležitos- ti může posloužit metoda „Just in time“.
Totální řízení jakosti (TQM) a konkurenční výhoda využívají faktoru času – praktikované předními japonskými vědci – vedly mnoho podniků k nahrazování tradičních nákladových a finančních měřítek k měření jakosti a doby cyklu.
Poslední fází je prodejní servis, který by měl zahrnovat záruční i nezáruční opravy a zpra- cování plateb. (Kaplan a Norton, 2006, s. 86-111)
2.3.4 Perspektiva učení se a růstu
Jak uvádí Kaplan a Norton (2006): „BSC vyvíjí měřítka, která podporují učení se a růst podniku, proto jsou cíle v této perspektivě hybnými silami pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách.“
V podniku s operativními cíli je obtížné vyčlenit prostředky na zdokonalování zaměstnan- ců a manažerů. Pokud je ale projekt rozvržen dlouhodobě, s vyčleněnými financemi na sebevzdělání, zároveň bude celý proces kontrolován na základě odchylek a budou dobře nastaveny cíle ostatních perspektiv, půjde o zvýšení výnosnosti podniku na dobu delší než jeden rok.
V perspektivě učení se a růstu jsou specifikovány 3 základní oblasti:
• schopnosti zaměstnanců,
• schopnosti informačního systému,
• motivace, delegování pravomocí a angažovanost.
V průběhu technologického rozvoje průmyslu a automatizace opakujících se procesů do- stala perspektiva učení se a růstu nepřehlédnutelné místo na úrovni financí. Dříve „auto- maticky“ pracující (mnohdy nepřemýšlející) zaměstnanec se transformuje do člověka, kte- rý se aktivně zapojuje do procesu zvyšování životaschopnosti podniku. Jde o prvek, který je nejblíže zákazníkovi a má vhodné podmínky pro zjišťování potřeb. Následně předá ná- vrhy managementu a podílí se tak na tvorbě strategie podnikatelské jednotky. Taková změna vyžaduje důkladnou rekvalifikaci, podporu potenciálu a tvůrčích schopností pra- covníka.
Zaměstnanec musí být spokojeným pracovníkem. Jeho spokojenost se odráží na vztahu k zákazníkovi i zaměstnavateli samotnému. Jenom tak může být dosaženo zvýšení produkti- vity, odpovědnosti, zlepšení kvality a zákaznického servisu. V praxi probíhá obvykle je- denkrát ročně měření spokojenosti zaměstnanců, a to prostřednictvím dotazníků nebo akcí, při níž se vybere a dotazuje procento zaměstnanců. S cílem spokojeného zaměstnance je spojen i cíl udržení zaměstnance. Kaplan a Norton (2006) píše: „Stálí, loajální zaměstnanci jsou nositeli hodnot, know how provozních procesů i vnímavosti k potřebám zákazníků.“
Výstupním měřítkem vlivu zvyšování dovedností a pracovní morálky zaměstnanců, inova- cí, zlepšování interních procesů a uspokojování zákazníků může být zisk na zaměstnance.
Toto měřítko se stanovuje pro konkrétní skupinu zaměstnanců.
Kaplan a Norton (2006) zjistili, že hybné síly perspektivy učení se a růstu se odvíjí od tří aktivátorů, a to rekvalifikace zaměstnanců, schopností informačního systému (IS) a moti- vace, delegování pravomocí a angažovanosti zaměstnanců. Každá činnost však vyžaduje důkladné promyšlení, čímž by mělo být zamezeno tvorbě mezery mezi budoucími potře- bami a existujícími kompetencemi. Pro názornost se podívejme na nákres koncepce měření (obrázek č. 6). Je určen proces, který je nutné zabezpečit několika aktivitami k dosažení stanovených cílů. Dále jsou vytvořena strategická pracovní místa odpovídající za plnění požadovaného cíle. Stanoví se časové plány pro jednotlivá období, kdy se kontrolují či upravují měřítka pro strategická pracovní místa.
Obrázek 6: Koncepce měření – ukazatel obsazení strategických míst
Pro skvělé výsledky rekvalifikací a kvalitního IS musí zaměstnanec efektivně pracovat, potřebuje být dobře informován – o klientovi, interním procesu a následku jeho rozhodnu- tí. Zaměstnanec zajišťuje provozní složku a potřebuje mít rychlé, přesné a včasné informa- ce, které požaduje pro bezproblémový vztah s klientem. V takovéto chvíli je důležitý správně nastavený IS, aby analyzoval požadovaná měřítka a data.
K motivaci zaměstnanců může být využito:
• zveřejňování úspěšných podnětů, tak aby byl celý proces zviditelněn a zvýšila se jeho důvěryhodnost,
• zveřejňování o výsledcích podnětů a k jakému zlepšení vedly,
• společného setkání za účelem projednání struktury odměňování v důsledku realiza- ce navržených podnětů.
Podniky se stále více obracejí na týmy, aby se jednotlivci vzájemně ovlivňovali a podpo- rovali. Pro perspektivu učení se a růstu vyvinula šest měřítek pro budování tým a zvyšová- ní týmové výkonnosti:
1. Přehled týmové práce.
2. Dosažení úrovně sdílení.
3. Počet integrovaných projektů.
4. Řízení rizika ztrát.
5. Procento podnikatelských plánů vytvořených týmy.
6. Procento týmů se sdíleným odměňováním.
Strategie dosažení vysoké výkonnosti bude vyžadovat investice do lidí, systémů a procesů, které vytvářejí schopnosti podniku. (Kaplan a Bortin, 2006, s. 112-129)
2.4 Propojování měřítek BSC se strategií
Podniky, které dokáží zavést měřítka k podpoře strategie, mnohem snáze určenou strategii realizují. Existují tři principy propojení měřítek – vztahy příčiny a důsledku, hybné síly výkonnosti, vazby na finance.
V případě vztahů příčin a důsledků je strategie souborem hypotéz o příčině a důsledku.
Posloupnosti vztahů by měly vypovídat o správně sestaveném BSC a strategii podniku. Jde o provazbu jednotlivých perspektiv přes podmínky jestliže – pak, potom.
Podle Kaplana a Nortona (2006) dobře sestavený BSC má obsahovat výstupní měřítka a hybné síly výkonnosti. Výstupní měřítka bez hybných sil totiž nevypovídají o tom, jak má být výstupů dosaženo.
Poslední princip nabádá k zachování silné orientace na finanční výstupy, jako je ROCE nebo EVA. Mělo by také dojít k propojení programů TQM, snížení doby cyklu, reenginee- ring a delegování pravomocí s výstupy, které mají vést k budoucí finanční výkonnosti.
Obrázek 7: Návrh strategických cílů perspektiv a jejich měřítek
Prvním krokem je definování nových strategických cílů manažery (první sloupec obráz- ku 7). Aby byla zajištěna funkčnost cílů, musí být zvolená správná měřítka (druhý a třetí sloupec). Vybraná měřítka by měla být schopná vypovědět o úrovní plnění vytyčeného cíle. V případě špatné volby měřicích vzorců může být hodnocena jenom minulost, a tím nemusí být odhaleny hybné síly budoucích úspěchů. Proto je nutné sledovat dopad stano- veného měřítka, zda o něčem vypovídá nebo jen počítá nedůležitá čísla. Vývoj měřícího systému hybných sil výkonnosti by měl poukázat na nové možnosti či nedostatky a mezery a dát podněty k novým krokům do budoucnosti a zavádění nových procesů. Manažeři pak mohou svou strategii testovat a upravovat na hypotézách o příčinách a důsledcích. (Kaplan a Norton, 2006, s. 130-136)
2.4.1 Nedostatky BSC
BSC není nástrojem k formulování strategie. Metoda BSC by měla být zaváděna v podni- ku, kde jsou cíle jasně stanoveny a všeobecně přijaty. Metoda slouží k vyjasnění a vypra- cování strategie na úroveň, která je schopna těžce definovatelné procesy manažerů zaměřit konkrétní strategické cíle. (Kaplan a Norton, 2006, s. 141)
BSC není náhradou denně používaných měřících systémů. Měřítka jsou vybrána tak, aby upoutala pozornost manažerů a zaměstnanců k faktorům, od nichž se očekává, že povedou k průlomu v konkurenceschopnosti podniku. Proto je nesmírně důležité zvolit správná mě- řítka a zjištěné hodnoty včas zaregistrovat a využít k úspěchu podniku. (Kaplan a Norton, 2006, s. 143)
BSC by měla mít zavedená měřítka výstupní (hodnotící jen minulost), předstihová (měřít- ka, které vedou k budoucím rozhodnutím) a pak také diagnostická měřítka (hodnotící správnost měřítek a hodnocených procesů). Diagnostická měřítka jsou doplňkem zamezu- jícím „nahánění“ potřených cílů špatnými procesy.
2.4.2 Výhody BSC
BSC zabraňuje krátkozraké optimalizaci, která nastává v okamžiku, kdy je pro motivaci a ověřování výkonnosti podnikatelské jednotky použito jediné, zejména finanční měřítko.
Převedení strategických měřítek, zejména těch nefinančních do měřitelných hodnot. Dříve se spoléhalo na finanční řízení – rozložení měřítek ROI nebo EVA do obrátkovosti zásob, splatnosti pohledávek, hrubého zisku apod. Rozložení nefinančních ukazatelů, jako jsou spokojenost zákazníka a dostupnost informačního systému, je obtížnější. Jak uvádí Kaplan a Norton (2006): „BSC může nabídnout jedinečnou možnost, protože je založen na „mode- lu výkonnosti“, který určuje hybné síly strategie na nejvyšší úrovni. Rámec propojených příčinných vztahů může být vodítkem při výběru cílů a měřítek na nižší úrovni, které zů- stanou se strategií konzistentní.“ (Kaplan a Norton, 2006; Šulák a Vacík, 2003)
I I PRAKTICKÁ ČÁST
3 LÁZNĚ TEPLICE NAD BEČVOU, A.S.
„Více než lázně...“ – motto Lázní Teplice nad Bečvou a.s.
3.1 Základní informace o společnosti
Hlavní předmět činnosti: Specializace na špičkovou kardiorehabilitaci klientů s důrazem na prevenci vzniku srdečních a mozkových příhod. Dále se zabýváme edukací rizikových faktorů aterosklerózy, jako je vysoký krevní tlak, zvýšená hladina tuků v krvi, cukrovka, nadváha, kouření, ale i léčbou pohybového aparátu.
Sídlo společnosti: Teplice nad Bečvou č. p. 63, PSČ 753 51 Datum zápisu do obchodního rejstříku: 6.5.1992
Základní jmění: 107 365 000,- Kč
3.2 Historie společnosti
Společnost Lázně Teplice nad Bečvou a.s. byla založena roku 1992 jako akciová společ- nost zaměřující se na obor lázeňství a léčbu kardiačních onemocnění.
Předmětem činností je poskytování lázeňské péče, odborné léčebné následné péče a další služby v souladu s obchodním rejstříkem. Lázeňství proplácené zdravotními pojišťovnami bylo až do současnosti „core business“.
3.2.1 Důležité roky Lázní Teplice nad Bečvou a.s.
1992 – založení společnosti
1993 – CP obchodovány na RM systému 2005-2007 - studie ACO SPACES
2005-2010 – Klinická studie MS Balneo (průkaznost účinnosti lázeňské léčby) 2009 – vznik Odborného léčebného ústavu
2009 – projekt „ Vzdělávání zaměstnanců“
2010 – 2011 rekonstrukce pěší lávky 2011 – navýšení počtu lůžek
2011 – dokončení odstavné plochy za LS Janáček B
2011 – partner projektu Partnerství pro komplexní rozvoj kompetencí a vzdělávání v oblas- ti managementu ve zdravotnictví
3.3 Poslání (mise)
V souladu se zákonem je posláním lázní poskytování zdravotních služeb a jiných souvise- jících procedur na nejvyšší úrovni zaměřených na péči o zdraví a tělo. Lázně Teplice nad Bečvou a.s. jsou pro pacienty po operačním zákroku, s kardiologickým onemocněním, aby se mohli opět zařadit do normálního života a také pro všechny, kteří chtějí regenerovat své tělo a odpočinout si v době neustálého spěchu.
Zákon č.164/2001 Sb., o přírodních léčivých zdrojích, zdrojích přírodních minerálních vod, přírodních léčebných lázních a lázeňských místech a o změně některých souvisejících zákonů uvádí, že „přírodními léčebnými lázněmi se rozumí soubor zdravotnických a jiných souvisejících zařízení sloužících k poskytování lázeňské péče stanovený za přírodní léčeb- né lázně podle tohoto zákona“.
3.4 Vize
Lázně Teplice nad Bečvou a.s. jsou klientsky zaměřenou organizací, která:
• vyznává základní hodnoty, jako jsou odbornost, profesionalita,
• dosahuje vysoké úrovně poskytovaných služeb kvalifikovanými odborníky široké veřejnosti,
• spolupracuje s předními nemocnicemi a prohlubuje spolupráci s kardiologickými centry,
• klade důraz na proklientský přístup,
• splňuje přísná kritéria pro léčbu, stravování i ubytování,
• je vybavena novými zdravotnickými přístroji.
3.5 Hodnoty
Pracujeme na vysoké úrovni s předními odborníky.
Vyznáváme efektivnost.
Aplikujeme účinné postupy léčby a prohlubujeme spolupráci s kardiologickými centry.
Realizujeme údržbu budov a okolí.
3.6 Strategická témata
Klíčová oblast 1: Ochrana a regenerace zdraví
Klíčová oblast 2: Spolupráce s kardiologickými centry a nemocnicemi Klíčová oblast 3: Vzdělávání
Klíčová oblast 4: Realizace rekonstrukcí a rozšiřování Klíčová oblast 5: Kultura, volný čas, sport
3.7 Strategické cíle
Diverzifikace závislosti na tržbách zdravotních pojišťoven.
Maximalizace užitku a komfortu klientely.
Modernizace přístrojů a prostor včetně navyšování kapacit.
Aktivní spolupráce LTNB a.s. s kardiologickými centry.
Zvyšování kvality služeb.
3.8 Organizační struktura
Níže uvedený obrázek č. 8 zobrazuje organizační strukturu lázní. V představenstvu jsou dva členové a jeden předseda. Na další úrovni je výkonný ředitel, který řídí a kontroluje všechny ostatní podřízené úseky a jejich práci.
Obrázek 8: Organizační struktura Lázní Teplice nad Bečvou a.s.
3.9 Služby
• Poskytování lázeňské péče
• Rehabilitační a fyzikální medicína v rozsahu ústavní následná péče – rehabilitační odborný-léčebný ústav se zaměřením na kardiorehabilitaci
• Poskytování odborných zdravotnických služeb
• Správa a využití přírodních léčivých zdrojů, včetně jejich ochrany
• Ubytovací služby
• Hostinská činnost, pekařství, cukrářství
• Koupě zboží za účelem dalšího prodeje a prodej mimo zboží uvedené v příloze 1-3 živnostenského zákona
• Specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím
• Zprostředkování obchodu a služeb
• Masérské, rekondiční a regenerační služby
• Provozování solárií
• Provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a zařízení sloužících regenera- ci a rekondici
• Poskytování služeb pro osobní hygienu a služeb souvisejících s péčí o vzhled osob
• Poskytování služeb pro rodinu a domácnost
• Kopírovací práce
• Směnárenská činnost
• Reklamní činnost a marketing
• Pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti
• Pořádání kulturních produkcí, zábav a provozování zařízení sloužících k zábavě
• Pořádání výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí
• Provozování kulturních a kulturně-vzdělávacích zařízení
• Organizování sportovních soutěží
• Provozování cestovní agentury, průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu
• Praní prádla včetně mandlování, holičství, kadeřnictví
• Správa a údržba nemovitostí, poskytování technických služeb
• Realitní činnost, pronájem a půjčování věcí movitých
• Silniční motorová doprava osobní, silniční motorová doprava nákladní
• Technické činnosti v dopravě
• Poskytování služeb pro zemědělství a zahradnictví
4 FINANČNÍ ANALÝZA
Hodnocená finanční analýza LTNB a.s. je řešena v časovém úseku 2009-2011. Vychází z účetních výkazů uvedených ve výroční zprávě, kdy jsou zkoumány procentuální rozbory a uváděny vývojové trendy. Jako konkurenční organizace pro benchmarking byla zvolena společnost Léčebné lázně Konstantinovy lázně a. s. (IČ 29090300), které vznikly odštěpe- ním od společnosti Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a. s. (IČ 45359121) s rozhodným dne´m 1.1.2009. Tato skutečnost byla zapsána do obchodního rejstříku ke dni 31.12.2009.
K účelům porovnání LTNB s konkurentem bylo využito dat za rok 2009-2010, data pro rok 2011 bohužel nebyla ještě zveřejněna.
Léčebné lázně Konstantinovy Lázně a. s. (LLKL) disponují základním kapitálem 5 207 892,- Kč, který je splacen. Hlavními službami jsou poskytování ústavní a ambulantní lázeňské péče (preventivní, kurativní a rehabilitační), zejména komplexní a příspěvková péče, doplňkovými službami jsou potom klasické hotelové a rekreační pobyty a provozo- vání zařízení veřejného stravování.
4.1 Vývoj majetkové a finanční struktury podniku
Organizace se zabývá poskytováním lázeňské péče a odborné zdravotnické služby, z čehož je patrné, že bude disponovat větším množstvím dlouhodobého majetku a nižším objemem oběžných aktiv (viz Tabulka 3). Hodnota dlouhodobého majetku analyzované organizace oproti roku 2009 klesla z důvodů prodeje staveb o 7,26 %, přesto se podílí na aktivech z 80%. Razantní snížení proběhlo i u dlouhodobého nehmotného majetku (SW) v důsledku odpisů k tomuto zařízení. Naopak oběžná aktiva rok od roku narůstají, a to z 12,54 % až na 20 %, což je způsobené nárůstem krátkodobého finančního majetku. Oběžná aktiva jsou tvořena zejména zvyšujícím se krátkodobým finančním majetkem, krátkodobými pohle- dávkami a zásobami, což má za následek i rostoucí hodnotu likvidity.
Diametrálně rozdílnou skladbu aktiv má organizace LLKL a. s., dlouhodobý majetek se podílí na aktivech zhruba 32 % v roce 2009 a následující rok dokonce už jen 25 %. Je to způsobeno prodejem dlouhodobého majetku a pronajímáním prostor. Velkou část aktiv tvoří krátkodobé pohledávky, kdy v prvním hodnoceném roce je to 54, 49 %, u LTNB jde jen o 4,75 % a v dalším roce u LLKL mají pohledávky 58% podíl na aktivech (u LTNB je pokles na 4%).
