Hlavní práce73807_vist01.pdf, 1 MB Stáhnout

(1)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta mezinárodních vztahů

Obor: Mezinárodní obchod

Zaměstnanecké benefity vybrané společnosti

(diplomová práce)

Autorka: Bc. Tereza Visingerová

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Kamila Matysová, Ph.D.

Akademický rok: 2020/2021

(2)

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Zaměstnanecké benefity vybrané společnosti“

vypracovala samostatně a označila v ní všechny použité citace z pramenů. Veškerou použitou literaturu a ostatní podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu zdrojů.

V Praze dne 24. 6. 2021 ………

Tereza Visingerová

(3)

Poděkování

Své poděkování bych chtěla směřovat především vedoucí mé diplomové práce, paní Mgr. Ing.

Kamile Matysové, Ph.D. za cenné rady, odborný dohled, věnovaný čas a vstřícnost. Dále bych touto cestou ráda poděkovala HR oddělení a IT oddělení společnosti L'Oréal, díky kterým bylo umožněno a distribuováno dotazníkové šetření. Jmenovitě bych chtěla poděkovat Veronice Tronkové za ochotu a poskytnutý hloubkový rozhovor. V neposlední řadě děkuji svým kolegům, kteří se dotazníkového šetření účastnili a poskytli mi prostřednictvím svých odpovědí podklady k provedení a dokončení této diplomové práce.

(4)

Obsah

SEZNAM ZKRATEK ... I

ÚVOD ... 1

1 VYMEZENÍ POJMU ... 4

1.1 CHARAKTERISTIKA MOTIVACE ... 4

1.2 PRACOVNÍ MOTIVACE ... 7

1.3 VYBRANÉ TEORIE MOTIVACE ... 12

1.3.1 Klasické teorie motivace ... 13

1.3.2 Teorie pracovní motivace ... 19

1.4 CHARAKTERISTIKA PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI ... 25

1.4.1 Faktory pracovní spokojenosti ... 26

2 NÁSTROJE MOTIVACE ... 29

2.1 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY ... 30

2.2 ČLENĚNÍ BENEFITŮ ... 33

2.3 AKTUÁLNÍ TRENDY POSKYTOVANÝCH ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ ... 37

2.3.1 Zaměstnanecké výhody v České republice ... 37

2.3.2 Zaměstnanecké výhody v mezinárodním kontextu ... 39

3 ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI ... 42

3.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI L'ORÉAL ... 42

3.1.1 Etické principy ... 45

3.2 BROŽURA BENEFITŮ ... 46

4 VÝZKUM ... 54

4.1 METODOLOGIE ... 54

4.2 HLOUBKOVÝ ROZHOVOR ... 55

4.3 STANOVENÍ HYPOTÉZ ... 57

4.4 OVĚŘENÍ STANOVENÝCH HYPOTÉZ ... 58

(5)

4.5 ANALÝZA VÝSLEDKŮ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ... 65

4.6 DOPORUČENÍ SPOLEČNOSTI ... 73

ZÁVĚR ... 77

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ... 80

SEZNAM OBRÁZKŮ ... 87

SEZNAM GRAFŮ... 87

SEZNAM TABULEK ... 87

SEZNAM PŘÍLOH ... 88

(6)

i

Seznam zkratek

EUR Euro

HO Home office

HR Lidské zdroje

HUF Maďarský forint

IT Informační technologie

Kč Koruna česká

WPS Worldwide Profit sharing

(7)

1

Úvod

Motivace zaměstnance je považována za nejlepší způsob, jak zlepšit jeho pracovní výkon.

Správně motivovaný zaměstnanec podá mnohem lepší výkon než zaměstnanec, který na práci nahlíží jako na rutinní záležitost a už v poledne odpočítává čas, který mu zbývá do konce pracovní doby. Motivace zaměstnanců je proto stěžejní součástí úspěšné společnosti, jelikož pokud chce společnost prosperovat, potřebuje ke své činnosti motivované zaměstnance.

Účinný nástroj, jak mohou společnosti své zaměstnance motivovat, představuje nabídka zaměstnaneckých benefitů, která může pozitivně působit nejen na pracovní výkon, ale i pracovní spokojenost zaměstnanců. V dnešním globalizovaném světě se však společnosti potýkají s konkurencí na denní bázi a jsou si dobře vědomy toho, že pokud chtějí na trhu uspět, to znamená nejen si stávající pracovníky udržet, ale současně působit na potenciální zaměstnance jako atraktivní zaměstnavatel, musí svým zaměstnancům nabídnout pestré portfolio zaměstnaneckých benefitů, které je odliší od konkurence a prostřednictvím kterého lze rovněž získat pověst dobrého zaměstnavatele a posílit image společnosti. Zaměstnanecké benefity již dnes představují nedílnou součást odměny zaměstnance, dokonce v takové míře, že benefity v podobě dovolené, stravenek či služebního notebooku jsou často vnímány jako standard a ne jako „něco navíc“. Zvlášť s přihlédnutím na skutečnost, že některé firmy svým zaměstnancům poskytují nadstandardní benefity v podobě chůvy, 24hodinové školky, nutričního poradce či vlastní posilovny.

Tato diplomová práce je zaměřena na téma zaměstnaneckých benefitů mezinárodní společnosti L'Oréal. Má motivace ke zpracování tohoto tématu pramení z volby mé vedlejší specializace, kterou byla Manažerská psychologie a sociologie, v rámci které se poměrně hojně probíralo téma motivace, spokojenosti zaměstnanců a firemního prostředí. Taktéž mě inspiroval předmět Mezinárodní management, jenž byl součástí mého studia, v rámci kterého se rozebíraly organizační struktury nadnárodních korporací. S ohledem na skutečnost, že L´Oréal je mezinárodní společností s regiocentrickou strukturou a obor, který studuji, je mezinárodní obchod, byla by škoda tento mezinárodní prvek ve své diplomové práci nezohlednit.

O toto téma mám zájem nejen proto, že se mě jakožto zaměstnankyně přímo dotýká, ale také proto, že by mě do budoucna lákala pozice v oddělení HR a napsání své diplomové práce na téma zaměstnaneckých benefitů tudíž vidím jako příležitost, jak se o dané problematice dozvědět bližší informace a navázat přímý kontakt s kolegyněmi z HR oddělení.

(8)

2 V neposlední řadě se domnívám, že ačkoliv společnost L'Oréal nabízí atraktivní nabídku benefitů, po provedení hloubkového rozhovoru, potvrzení či vyvrácení daných hypotéz a seskupení odpovědí dotazníkového šetření, bude prostor pro navržení určitých doporučení, která by mohla společnost obohatit.

Hlavním cílem práce je tedy zjistit, jak zaměstnanecké benefity ovlivňují pracovní motivaci, vyhodnotit spokojenost zaměstnanců v mezinárodní společnosti s regiocentrickou strukturou řízení lidského kapitálu a nabídnout doporučení, která by mohla pracovní spokojenost pozitivně ovlivnit. K jeho naplnění slouží zejména kvantitativní výzkum v podobě dotazníkového šetření, který je obsažen v praktické části diplomové práce.

V rámci dílčích cílů je kladen důraz na definici klíčových pojmů v teoretické části, kterými jsou motivace, pracovní motivace, pracovní spokojenost a zaměstnanecké výhody a dále stanovení a vyhodnocení hypotéz. Splnění těchto cílů následně napomůže k dosažení cíle hlavního.

K naplnění dílčího cíle v podobě definice klíčových pojmů je užita deskripce, tedy popis základních teoretických koncepcí motivace a zaměstnaneckých výhod. K naplnění cíle

v podobě stanovení a vyhodnocení hypotéz je použito statistického nástroje v podobě chí-kvadrát testu.

Obsah diplomové práce je rozčleněn do čtyř hlavních kapitol.

První kapitola se zabývá především vymezením samotného pojmu motivace z hlediska různých autorů, dále je důraz kladen na přiblížení a objasnění pojmu pracovní motivace a popsání vybraných motivačních teorií, které jsou rozděleny do dvou skupin. První skupinou jsou klasické motivačních teorie, mezi kterými je v rámci diplomové práce zařazena Freudova psychoanalýza, jejíž součástí je motivace, Maslowova hierarchie potřeb a Alderferova motivační teorii ERG. Druhou skupinou jsou teorie pracovní motivace, v rámci kterých je popsána Herzbergova motivačně – hygienická teorie a Vroomova teorie očekávání.

Na závěr kapitola vymezuje pracovní spokojenost a faktory, jež ji ovlivňují.

Druhá kapitola pojednává o zaměstnaneckých benefitech, jejich charakteristice z pohledu několika autorů a následným porovnáním, v čem se jednotlivé definice a vymezení pojmu shodují či naopak liší. Dále je kapitola věnována trendům v benefitech nejen v České republice, ale i v mezinárodním kontextu, který je se záměrem souladu s praktickou částí blíže specifikován na území Slovenska a Maďarska.

(9)

3 Samotná vybraná společnost, tedy společnost L'Oréal je následně charakterizována a přiblížena ve třetí kapitole. Nejprve je společnost stručně představena, je nastíněna její historie, struktura, oblast činnosti a nabízené portfolio mezinárodních značek. Dále jsou představeny etické principy a etický kodex. Z velké části kapitola pojednává právě o brožuře zaměstnaneckých benefitů, které společnost L'Oréal nabízí zaměstnancům pracujícím v České republice, na Slovensku a v Maďarsku.

Čtvrtá, tedy poslední kapitola je věnována samotnému výzkumu. Nejdříve je popsána metodologie diplomové práce. Na základě provedeného hloubkového rozhovoru s HR specialistkou Veronikou Tronkovou jsou následně stanoveny čtyři hypotézy. Dále následuje jejich ověření a vyhodnocení prostřednictvím chí-kvadrát testu. Stěžejní částí praktické části je analýza výsledků provedeného dotazníkového šetření, které bylo rozesláno zaměstnancům pracujícím v České republice, na Slovensku a v Maďarsku, jehož cílem bylo zjištění a vyhodnocení spokojenosti zaměstnanců v mezinárodní společnosti L'Oréal v rámci HUBu a zjištění toho, jak zaměstnanci vnímají, že zaměstnanecké benefity působí na jejich pracovní motivaci. Na základě poznatků plynoucích z uskutečněného hloubkového rozhovoru a provedeného dotazníkového šetření je následně navrženo několik doporučení, která by mohla napomoci v oblasti nejen benefitů, ale i pracovní a celkové spokojenosti zaměstnanců.

(10)

4

1 Vymezení pojmu

Tato kapitola pojednává o obecné charakteristice a vymezení motivace na základě pohledu různých autorů, vymezuje pojem motiv, stimul a stimulace a zaměřuje se na zdroje motivace vedoucí k porozumění problematiky motivace lidského chování. Následně se kapitola zabývá pracovní motivací a jednotlivými motivačními faktory, které působí na pracovní motivaci zaměstnanců. Dále je kapitola věnována vybraným teoriím motivace, které jsou rozděleny do dvou skupin, a to na klasické teorie motivace a teorie motivace pracovní. V rámci klasických teorií motivace je v práci popsána psychoanalýza Sigmunda Freuda, jejíž součástí je motivace, dále je nastíněna Maslowova hierarchie potřeb, která je považována za nejznámější motivační teorii, a Alderferova motivační teorii ERG, která na Maslowovu pyramidu potřeb navazuje.

V rámci teorií pracovní motivace je vybrána Herzbergova motivačně – hygienická teorie a Vroomova teorie očekávání. V neposlední řadě je v kapitole nastíněna charakteristika pracovní spokojenosti a její faktory.

1.1 Charakteristika motivace

Pojem motivace pochází z latinského slova movere, což znamená hýbati. Jedná se tedy o vnitřní podněty, kterými je člověk veden k určitému jednání či chování.¹ Poznání motivace nám umožňuje odpovědět na otázky kam člověk směřuje a co chce. Jedná se tedy o zaměřenost jedince, která následně skrz určitou intenzitu a vytrvalost vede k volbě specifických cílů.

Na motivaci je nahlíženo jako základní osobnostní substrukturu, která je zároveň důležitou součástí dynamiky osobnosti.²

Motivace jako pojem je ale velmi komplikovaná a jelikož na ni mnoho autorů nahlíží z různých pohledů a zastává různé přístupy, neexistuje žádná jednotná definice, která by pojem motivace vymezovala.³

Motivaci lze definovat jako „…skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy vědomé či uvědomované lidské síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka určitým směrem orientují,

1 ARMSTRONG, Michael. Armstrong´s handbook of human resource management practice. 13th edition.

London: Jellyfish, 2014, Str. 170. ISBN 978 0 7494 6964 1.

2 BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. Str. 85. ISBN 978-80-7261-239-0.

3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání. Praha: Grada, 2007.

Str. 205-206. ISBN 978-80-247-1407-3.

(11)

5 v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání“⁴

Filozof Jan Sokol například definuje motivaci jako „…souhrn podnětů, důvodů k určitému jednání. Na rozdíl od člověka, který žádnou vlastní motivaci nemá a jen plní příkazy, bude se motivovaný člověk navíc sám snažit odstraňovat překážky a hledat nové cesty k cíli.“⁵

Psychologický slovník vymezuje motivaci jako „proces usměrňování, udržování a energetizace chování, které vychází z biologických zdrojů.“⁶

Nicméně, na základě definice jiných autorů je patrné, že se nemusí nutně jednat o zdroje biologické. Kupříkladu K. B. Madson v souladu s definicí amerického psychologa Younga charakterizuje motivaci jako „všechny proměnné, které aktivují, udržují a usměrňují chování“⁷ Dále je vhodné vymezit pojmy motiv, stimul a stimulace, jelikož lze na tyto pojmy nahlížet jako na základní pojmy v problematice motivace. Motiv ztělesňuje vnitřní psychickou sílu, jedná se o popud či pohnutku. Rovněž ztvárňuje důvod a smysl lidského chování. Každý motiv má obecný cíl, a to dosáhnout jistého psychického stavu, nejčastěji v podobě vnitřního uspokojení, které plyne z dosažení a naplnění cíle motivu. Motiv má tudíž tak dlouhou působnost, dokud není naplněn jeho cíl.

Stimulace na rozdíl od motivace představuje působení na lidskou psychiku z vnějšku, nejčastěji skrz aktivní jednání jiné osoby, a vyvolává změny činnosti jedince, zpravidla pomocí změn jeho motivace. Stimulací tedy rozumíme proces, který zpravidla záměrně a vědomě ovlivňuje motivaci druhého člověka.⁸ Jakýkoliv podmět či pobídka, které vedou k navození určitých změn v činnosti, tedy motivaci člověka, jsou označovány za stimuly, ačkoliv účinek na všechny

5 SOKOL, Jan. Malá filozofie člověka a Slovník filosofických pojmů. 6., rozš. vyd., (Ve Vyšehradu 4.). Praha:

Vyšehrad, 2010. Moderní myšlení. Str. 326. ISBN 978-80-7429-056-5.

6 HARTL, P., Hartlová, H.: Psychologický slovník. 1. vyd. Praha: Portál, 2000. Str. 328. ISBN: 80-7178-303-X.

7 MADSEN, K. B. Teorie motivace: srovnávací studie moderních teorií motivace. 1. vyd. Praha: Academia, 1972.

Str. 93-

8 BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. Str. 228-229. ISBN 978-80-7261-239-0.

(12)

6 jedince nemusí být stejný, jelikož výsledná úspěšnost stimulace závisí na mnoha okolnostech a podmínkách, například aktuálním psychickém stavu jedince či míře jeho poznání.⁹

K porozumění problematiky motivace lidského chování je nutné se blíže podívat na skutečnosti, ze kterých motivace pramení. Ty jsou označovány jako zdroje motivace. Primárními zdroji, na základě kterých motivace vzniká, jsou potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. Potřeby představují základní zdroj motivace a označují skutečnost, že člověk pociťuje prožívaný, avšak ne vždy uvědomovaný nedostatek čehosi, co má pro daného člověka subjektivní význam a důležitost. Potřeba vytváří stav napětí, který se jedinec snaží svou činností odstranit, jinými slovy má tendenci danou potřebu uspokojit. Nedostatek je tedy počáteční fází, následně vzniká potřeba, dále se utváří motiv, prostřednictvím kterého je následně díky konkrétní činnosti potřeba uspokojena.¹⁰

S tímto úzce souvisí proces motivace, jehož iniciátorem je ať již vědomé či mimovolné zjištění potřeb, které nejsou uspokojeny. Tyto potřeby vedou k tomu, že si jedinec přeje něčeho dosáhnout. Následně jsou vytyčeny cíle, o kterých je jedinec přesvědčen, že poslouží jako vhodný nástroj k uspokojení těchto potřeb. Dalším krokem je stanovení cest, prostřednictvím kterých je daného cíle dosaženo. Úspěšné podniknutí kroků vede k naplnění cíle, a tedy uspokojení dané potřeby. Vzhledem k tomu, že byla potřeba uspokojena, je velice pravděpodobné, že se dané chování jedince v budoucnu bude opakovat, v případě, že by se naskytla potřeba obdobná.¹¹

9 PROVAZNÍK, Vladimír a Růžena KOMÁRKOVÁ. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická. 1996 Str. 37. ISBN 80-7079-283-3.

10 BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. Str. 228-229. ISBN 978-80-7261-239-0.

Str. 205-206. ISBN 978-80-247-1407-3.

(13)

7 1.2 Pracovní motivace

Jak již bylo popsáno výše, motivace vyvolává určité chování, které je napojeno na psychologické důvody. Vymezení pojmu pracovní motivace (respektive motivace pracovní činnosti) napomáhá najít odpověď na otázku, proč vlastně lidé pracují.¹²

Práce představuje cílevědomou, záměrnou a plánovaně vykonávanou činnost, která je poháněná určitou motivací. Pracovní motivace je dle Bedrnové a Nového takové stanovisko, které člověk zaujímá k práci. Jedná se o aspekt motivace chování pracovníků, které souvisí s pracovním výkonem, vykonáváním určité pracovní pozice a následným výkonem odpovídající pracovní role. Pod pojmem pracovní motivace je tedy chápán přístup zaměstnanců k práci, plnění pracovních úkolů a forma pracovní ochoty.¹³

K definici pracovní motivace jako ochoty pracovat se přiklání i další autoři, kteří dále uvádějí, že pracovní motivaci lze chápat ve stylu připravenosti jedince k práci a současně ji označit za skutečnost, že je jedinec ochoten substituovat svůj volný čas za čas, který vynaloží na pracovní aktivity. To, jak moc bude ochoten svůj volný čas obětovat, záleží na několika proměnných, z nichž jednou z nejdůležitějších je ocenění za vykonanou práci.¹⁴

Na tuto definici navazuje Nakonečný, který přichází se schématickým modelem pracovní motivace, který zahrnuje její základní aspekty. Model popisuje očekávané výsledky pracovní činnosti jako jedno z hledisek pracovní motivace v souvislosti se splněním pracovního úkolu a vztahu odměny a výdajů, pod kterými se ukrývá vynaložená námaha a čas. Jinými slovy se očekává, že pracovní činnost povede k určitým výsledkům, tedy dosažení hodnot, které dané výdaje kompenzují, čili získání určité odměny za odvedenou práci.¹⁵

12 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace chování. 3., přepracované vydání. V Praze: Triton, 2014, Str. 46. ISBN 978- 80-7387-830-6.

14 SIGMUND, Martin, Jana KVINTOVÁ a Michal ŠAFÁŘ. Vybrané kapitoly z manažerské psychologie Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2014. [online]. [cit. 2021-01-26]. ISBN 978-80-244-4372-0.

Dostupné z: https://publi.cz/books/171/Cover.html

15 NAKONEČNÝ, Milan. 2005. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. Str. 120. ISBN 80-247-0577-X.

(14)

8

Obrázek č. 1 Schematický model pracovní motivace

Zdroj: NAKONEČNÝ, Milan. 2005. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. 225 s. str. 121 ISBN 80-247- 0577-X.

Na základě další definice, která taktéž popisuje pracovní motivaci jako přístup jednotlivce k práci a jeho ochotu pracovat, která je založena na různých vnitřních pohnutkách, tedy motivech, jsou v potaz brány motivy, které člověka podněcují k určité systematické a záměrné, tedy motivované pracovní činnosti.¹⁶

I v tomto případě jsou tedy, stejně jako tomu bylo u motivace, hlavním zdrojem motivy – potřeby, ačkoliv zde se jedná o potřeby pracovní. Dvěma hlavními skupinami zdrojů pracovní motivace, které jsou v psychologii rozlišovány, jsou motivace extrinsická a intrinsická.¹⁷ Motivace extrinsická (vnější motivace k práci) je vyvolána vnějšími stimuly. Jsou zde zařazeny motivy, které jsou postaveny mimo práci samotnou, protože jsou zpravidla vytvářeny managementem organizace například v podobě odměn, pochval, povýšení, zajištění či navýšení platu nebo jistoty pracovního místa. Mezi tyto motivy se řadí ale i tresty, odepření platu či kritika.¹⁸ Vnější motivy jsou tedy pracovními podmínkami, okolnostmi a výhodami, které práce jedinci může poskytovat.¹⁹ Tyto motivy nabývají okamžitého a značného, avšak zpravidla krátkodobého účinku, jehož efektivita v čase upadá, jelikož nejsou navázány na práci samotnou, tedy na její obsah.²⁰

16 TURECKIOVÁ, Michaela. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada. Str. 57. ISBN 80-247-0405-6.

Str. 206. ISBN 978-80-247-1407-3.

19 PROVAZNÍK, Vladimír, KOMÁRKOVÁ Růžena. Motivace pracovního jednání. 2.vyd. Praha: Oeconomica, 2004. Str. 84. ISBN 80-245-0703-X.

Str. 206. ISBN 978-80-247-1407-3.

(15)

9 Na práci samou jsou vázány motivy intrinsické, neboli vnitřní, kterými jsou kupříkladu potřeba činnosti, kontaktu a interakce s druhými lidmi, touha po moci či dosažení určitého postu, ale taktéž seberealizace, potřeba smysluplné práce či smyslu života.²¹ Daigheler mezi ně řadí (mimo již uvedené) všeobecně obsahově atraktivní činnosti, odpovědnost či rozšiřování schopností a kvalifikace a sebeuplatnění.²² Vnitřní motivace tedy zahrnuje faktory, které jsou součástí daného konkrétního jedince. Intrinsické motivy mají souvislost s kvalitou pracovního života, s přihlédnutím na skutečnost, že práce představuje zdroj spokojenosti.²³ Intrinsická motivace je pozitivně korelována s pracovní spokojeností, na rozdíl od motivace extrinsické, která vykazuje korelaci negativní.²⁴ Intrinsické motivy mají hlubší dosah než motivy vnější, které jsou spíše povrchní, ztvárňují pro člověka vyšší hodnotu a prostřednictvím jejich výkonu může jedinec dosáhnout osobního rozvoje.²⁵

Z tohoto důvodu je pro organizaci efektivnější vybírat kandidáty a následně zaměstnávat pracovníky, kteří jsou poháněni vnitřní motivací. Tito jedinci vykazují vyšší výkon v práci na základě faktorů, tedy motivů, které jsou formovány jimi samými a ženou je kupředu. Lidé motivují sami sebe tím, že vykonávají práci, prostřednictvím které uspokojují své potřeby nebo s jejím vykonáním souvisí očekávané splnění jejich cílů. Práce tudíž slouží jako prostředek vedoucí k dosažení osobních hodnot či cílů, ale pracovní činnost jako taková nemusí být nutně považována za činnost příjemnou, to znamená, že z ní samé nemusí plynout žádné uspokojení.²⁶

22 DAIGELER, Thomas. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. Praha: Grada. 2008. Str. 64. ISBN 978- 802-4721-583.

24 DIMAANO, Wilfreda D. Effects of Workplace Spirituality on Job Satisfaction and Job Motivation. De La Salle Lipa Journal of Management [online]. 2017, 4(1), 45-51 [cit. 2021-01-13]. ISSN 23507802. Dostupné z:

http://search.ebscohost.com.zdroje.vse.cz:2048/login.aspx?direct=true&db=bsu&AN=132884877&lang=cs&site

=ehost-live&scope=site

Str. 206. ISBN 978-80-247-1407-3.

(16)

10 Nakonečný se s označením motivů za extrinsické a intrinsické příliš neztotožňuje a nehodnotí je za zcela vhodně použité, neboť dle jeho názoru nevedou za každých podmínek ke spolehlivému rozlišení vnitřních a vnějších zdrojů motivace.²⁷

Výše uvedené motivační faktory jsou považovány za univerzální a má se za to, že je jejich působnost aplikovatelná na většinu zaměstnanců.²⁸ Překážkou může být skutečnost, že o potřebách, které jsou považovány za hlavní zdroj motivace, nelze uvažovat jako o něčem, co je přítomno v jakémkoliv okamžiku u jakéhokoliv jedince, natož pak ve stejné míře v rámci pracovníků celé organizace. U některých pracovníků nemusí být motivy ani přítomny, u jiných může stěžejní potřebu ztvárňovat finanční ohodnocení, u jiných uznání či dosažení úspěchu.²⁹ V problematice motivace zaměstnance je tudíž klíčové rozpoznat jeho individuální motivační profil.

Jak dále Urban uvádí, rozdíly, které se v motivaci pracovníků vyskytují, jsou ovlivněny jejich osobními vlastnosti, mírou uspokojení potřeb, zkušenostmi, věkem či životní fází, ve které se právě nacházejí. To vede k převládání určitých potřeb nad jinými a o uspokojení těchto potřeb se následně snaží intenzivněji a silněji.³⁰

V zájmu firmy je, aby nabídla pracovníkovi takové pracovní prostředí a prostředky motivace, prostřednictvím kterých pracovník dosáhne vyššího výkonu a uspokojí své potřeby. Stěžejní roli zde ztvárňuje manažer, který má znalost motivačního procesu a je schopen tyto motivační nástroje aplikovat.³¹

Faktory motivace nabývají účinnosti právě tehdy, když vedou k okamžitému uspokojení potřeb, respektive, pokud jsou potřeby uspokojeny v úzké návaznosti na určitou pracovní činnost.³²

27 NAKONEČNÝ, M.: Sociální psychologie organizace. 1. vydání, Praha: Grada publishing, 2005. Str. 110. ISBN 80-247-0577-X.

28 URBAN, Jan. Psychologie řízení a vedení. 2. publikace. Praha: Ústav práva a právní vědy, o.p.s. a European Business School SE, 2017. ISBN 978-80-87974-15-5.

Str. 140. ISBN 978-80-247-1407-3.snahu své

Str. 140. ISBN 978-80-247-1407-3.

(17)

11 Měrtlová uvádí, že mezi nejdůležitější motivátory podle zaměstnanců patří stabilita zaměstnání, obsah a charakter práce a uspokojující finanční ohodnocení. Podle toho, čemu jedinec přikládá větší význam pak organizace volí při motivaci svých zaměstnanců dva přístupy. Jedná se o finančně náročné motivační faktory a motivační faktory finančně nenáročné.³³

V praxi však nemá vedení společnosti finanční ohodnocení zcela pod kontrolou, neboť se dosažení tohoto ohodnocení nedostavuje ihned po vykonané činnosti. Proto se Urban zaměřuje na takové motivační nástroje, které operují na bázi nefinanční povahy. Za nejdůležitější z nich označuje například způsob, kterým jsou zaměstnancům zadávány úkoly a jejich následná kontrola, dále zpětná vazba, která je podaná včas a je správně a srozumitelně formulovaná, pochvala pracovníků a uznání za dobře vykonanou práci, delegace některých pravomocí, ale i zvýšená pozornost, která je věnována pracovníkům průměrným.³⁴

S názorem, že v případě motivace může nastat rozdíl mezi teorií a praxí, se ztotožňuje i Pink, který stejně jako Urban uvádí, že systém, který se opírá převážně o vnější motivátory, například typu cukru a biče, v praxi nefunguje a dokonce může být na škodu. Tato metoda nemusí být vždy neefektivní, dobře uplatnit ji lze například u rutinních úkolů, vzhledem k tomu, že se opírají o konkrétní pravidla a v takovém případě se vyskytuje jen malé množství vnitřní motivace, která by tímto mohla být ještě eliminována. V celkové perspektivě tedy upřednostňuje motivátory vnitřní a uvádí tři hlavní nezbytné faktory, kterými jsou autonomie, mistrovství a smysl.

Lidé hledají autonomii v tom, co za úkoly dělají, kdy tyto úkoly plní, s kým je dělají a způsobu, jak daný úkol řeší. Základním stavebním kamenem mistrovství je zaujetí pracovníka stát se lepším v oblasti, na které mu záleží. Zadané úkoly by měly představovat výzvu, která je motivujícím prvkem, úkol však musí být zvolen adekvátně – měl by být v souladu se schopnostmi pracovníka a měl by poskytovat prostor k takovému způsobu myšlení, že se pracovník může neustále zdokonalovat, na základě svého úsilí a vytrvalosti. V neposlední řade musí pracovníci vidět smysl v tom, co dělají.³⁵

33 MĚRTLOVÁ, L., 2014. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, Str. 94. ISBN 978-80-7204-907-3.

35 PINK, Daniel H. Pohon: Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje. ANAG, 2011. Str 150. ISBN 978-80-7263- 671-6.

(18)

12 Důležitou roli, která ovlivňuje to, zda budou výše uvedené aspekty naplněny, sehrává postava vedoucího. Správného vedoucího lze posuzovat na základě jeho schopností, znalostí, dovedností, osobnostních vlastností a postojů. K tomu, aby byly motivační faktory úspěšné, napomáhá například strategické myšlení vedoucího, znalosti managementu, schopnost práci efektivně zorganizovat, řízení a motivování pracovníků, delegování, komunikační dovednosti, či empatie.³⁶

Vedoucí tedy může na základě správně zvolených postupů zaměstnance motivovat, na druhou stranu je může na základě neodborného chování demotivovat. Pracovní motivace zaměstnanců bývá nejčastěji ohrožována například snížením důvěry, kterou zaměstnanec k organizaci a jejím vedoucím pracovníkům uchovává, čemuž může dát za vznik uvedení lživých informací či zamlčování podstatných skutečností. Dále demotivačně působí neobjektivní hodnocení, nedostatečná zpětná vazba, omezení autonomie a omezení prostoru pro využití schopností či znalostí či neadekvátní množství bezúčelných byrokratických pracovních pravidel.³⁷

Nedostatek pracovní motivace zaměstnanců přináší managementu společnosti komplikace v podobě možného vzniku zvýšené absence pracovníků, času stráveného neefektivními činnostmi v pracovní době v podobě častých přestávek či řešení soukromých záležitostí.

Snížená pozornost věnovaná pracovním úkolům vede k poklesu kvality i tempa práce.³⁸

1.3 Vybrané teorie motivace

Existuje celá řada teoretických přístupů, které cílí na objasnění motivace a zkoumají její proces.

Teorie se snaží vysvětlit, proč se lidé chovají způsobem, jakým se chovají a proč mají tendenci vyvíjet specifické úsilí.³⁹

Motivační teorie mohou představovat důležitý nástroj pro manažery organizací k motivaci svých zaměstnanců a podpoření tak lepšího pracovního výkonu a k udržení zaměstnanců stálých. Na základě znalosti těchto teorií mohou manažeři odhadnout jednání svých

36 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Vydání páté. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80- 251-2235-8.

38 FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. Praha: Grada, 2009. Str. 7. ISBN 978-802-4721-286.

39 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace chování. 3., přepracované vydání. V Praze: Triton, 2014, Str. 302. ISBN 978- 80-7387-830-6

(19)

13 zaměstnanců v určitých situacích či případech. Stejně tak mohou předvídat pravděpodobné chování a získat povědomí o myšlení svých pracovníků.⁴⁰

Již dříve měly organizace snahu své zaměstnance motivovat k pracovní činnosti, napřed se snažily zvýšit produktivitu práce, dále se pak zaměřovaly na chování a jednání zaměstnanců v pracovním prostředí.

V současnosti se organizace převážně snaží o vysoký a trvalý výkon svých pracovníků, kterého lze prostřednictvím pochopení motivačních teorií lépe docílit. Teorie mohou nastínit skutečnost, proč daní zaměstnanci vkládají vyšší úsilí do jedné oblasti, zatímco v jiném mají tendenci vynakládat úsilí menší a jak s touto naloženou znalostí pracovat, jinými slovy – jak dané chování svých pracovníků stimulovat. V neposlední řadě může znalost teorií manažery či vedení organizací obohatit v tom směru, že jsou na základě této znalosti organizace schopny podpořit své zaměstnance správným směrem, tedy tím, který se shoduje nejen s cíli a potřebami dané organizace, ale i daného zaměstnance.⁴¹ Lidé jsou totiž motivovaní, když očekávají, že daný postup je pravděpodobně povede k dosažení cíle a odměny, která uspokojí jejich potřeby a přání.⁴²

1.3.1 Klasické teorie motivace

Zakladatelem jedné z prvních motivačních teorií je psycholog Sigmund Freud, jehož psychoanalýzy je motivace součástí.⁴³ Na základě jeho psychoanalýzy, která je definována jako věda o nevědomí,⁴⁴ se mysl člověka skládá z části vědomé a nevědomé. Vymezuje základní pojmy id, ego a superego, které označují základní složky osobnosti člověka a jsou poháněny na bázi různých motivů.

Složka id neboli „ono“ je součástí nevědomí a v rámci teorie představuje nejnižší složku. Id je uspokojeno v případě, že je dosaženo slasti. Spektrum věcí, které daného člověka uspokojují,

40 VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. 2009. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. Vyd. Praha:

Management Press. Str. 124. ISBN 978-80-7261-197-3

41 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. 1992. Str. 21-26.

ISBN 80-85603-01-2.

London: Jellyfish, 2014. Str. 170. ISBN 978 0 7494 6964 1.

43 FREUD, Sigmund. The Ego and the Id. Martino Fine books, 2011. Str. 26. ISBN 978-1891396816

44 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. 1992. Str. 21-26.

ISBN 80-85603-01-2.

(20)

14 je různé – může se jednat o podmínky nezbytné pro přežití, přes zážitky různé intenzity až po vyšší společenské potřeby.⁴⁵ Primárním pohonem této složky osobnosti jsou instinkty, pudy, tužby a vášně. Současně představuje zdroj energie pro ego a superego. Id se projevuje na bázi iracionálního fungování, nevnímá realitu ani následky. ⁴⁶ Jedná se o temnou, nepřístupnou část osobnosti člověka.

Ego neboli „já“ ztvárňuje spojovací článek mezi složkou id a vnějším světem.⁴⁷ Je postaveno na principu reality a jeho primární funkcí je sebezáchova. Na rozdíl od složky id je racionální, zvažuje činy a bere v potaz jejich následky. Cílem ega je realizace pudů a přání id, které srovnává s realitou. Ačkoliv nedokáže rozeznat mezi správným a špatným, jedná na základě etických a kulturních aspektů, na základě kterých je přáním id udělena přijatelná forma a jejich uspokojení probíhá ve vhodnou chvíli vhodným způsobem.⁴⁸

Superego neboli „nadjá“ působí jako nejvyšší složka osobnosti. Vyvíjí se již v raném věku na základě výchovy či vlivů z vnějšího okolí.⁴⁹ Je vědomé a na rozdíl od ega představuje smysl pro rozlišení dobra a zla, eventuálně pro pocit viny. Zastává funkci morálky a svědomí člověka.⁵⁰ Jsou v něm zakořeněny vzorce chování, které poukazují na to, jak by se lidé měli chovat v určitých situacích. Dychtí po ideálech a nabádá jedince, aby byly tyto ideály naplněny.⁵¹

Na Sigmunda Freuda navázal Abraham Maslow, na jeho teorii osobnosti měl však zcela odlišný pohled. Ačkoliv Freud a Maslow sledovali stejnou lidskou dualitu, rozdíl byl v tom, jaké závěry pro ně plynuly. Freud měl za to, že schopnost agresivního chování a ničení má původ ve stejném biologickém základu jako lidské pudy sebezáchovy a pudy sexuálního uspokojení a že se jedná o „původní a sebezáchovné instinktivní uspokojení“ lidské přirozenosti.

Maslow byl v rámci své rozsáhlé koncepce lidské přirozenosti hluboce přesvědčen, že pod povrchem, v psychologickém a biologickém jádru této přirozenosti se skrývá dobrota

45 FREUD, Sigmund. The Ego and the Id. Martino Fine books,2011. Str. 26. ISBN 978-1891396816.

46 Sociologický ústav AV ČR. Id. Sociologická encyklopedie [online]. [cit. 2021-01-13]. Dostupné z:

https://encyklopedie.soc.cas.cz/w/Id

47 Storr, Anthony. Freud. Přel. Jiří Míka. Praha: Argo, 1996. Str. 55. ISBN 80-85794-93-4.

48 FREUD, Sigmund. The Ego and the Id. Martino Fine books,2011. Str. 30-45. ISBN 978-1891396816.

50 Storr, Anthony. Freud. Přel. Jiří Míka. Praha: Argo, 1996. Str. 56. ISBN 80-85794-93-4.

(21)

15 a slušnost, tudíž lidé jsou uvnitř dobří a vše, co by mohlo nasvědčovat opaku, tkví v neuspokojených základních potřebách či reakcích například na bolest či stres, který je fyzickým i psychickým obranným mechanismem. Tvrdil tedy, že přestože je jedinec schopný agresivního a sobeckého jednání, ve své podstatě je člověk dobrý.⁵²

Maslowova hierarchie potřeb je považována za jednu z nejznámějších motivačních teorií.⁵³ Řadí se mezi teorie zaměřené na obsah, označované taktéž jako teorie potřeb, jejichž základ pramení z předpokladu, že motivace jednání každého jedince tkví v neuspokojených potřebách.

Pokud je potřeba neuspokojena, vzniká nerovnováha a je důležité za pomoci určitých kroků tuto potřebu uspokojit, aby byla rovnováha opět nastolena. Cílem každého jedince je své potřeby uspokojovat, přičemž k uspokojení jedné potřeby mohou vést různé cesty a způsoby, jejichž počet závisí na intenzitě a délce trvání potřeby. Zároveň lze jedním způsobem dosáhnout uspokojení více potřeb najednou.⁵⁴

Americký humanistický psycholog Abraham Maslow publikoval v roce 1954 knihu „Motivace a osobnost“, kde byla poprvé představena jeho motivační teorie hierarchie potřeb.⁵⁵ Autor ve své teorii vymezuje 5 základních skupin lidských potřeb, které rozdělil do pěti pater a seřadil do hierarchie potřeb, známé Maslowovy pyramidy potřeb.⁵⁶ Potřeby seřadil od nejnižší po nejvyšší, přičemž svou teorii postavil na předpokladu, že bez dostatečného uspokojení potřeby nižší nelze, aby se člověk soustředil na potřebu vyšší, a usilovat o její naplnění.⁵⁷

Uspořádání potřeb se odvíjí od naléhavosti jejich uspokojení⁵⁸ a začíná fyziologickými potřebami, které se považují, spolu s dalším stupněm potřeb – potřebami bezpečí a jistoty,

52 MASLOW, A H. O psychologii bytí. Praha: Portál, 2014. Str. 7-8. ISBN 978-80-262-0618-7.

53 SIGMUND, Martin, Jana KVINTOVÁ, Michal ŠAFÁŘ, 2014. Vybrané kapitoly z manažerské psychologie [online]. [cit. 2021-01-13]. Univerzita Palackého v Olomouci. ISBN 978-80-244-4372-0. Dostupné z:

https://publi.cz/books/171/04.html

54 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. Vydání. Praha: Grada. 2007 Str. 221–223 ISBN 978-80-247-1407-3.

55 GAWEL, Joseph E. Herzberg's theory of motivation and maslow's hierarchy of needs. Practical Assessment, Research & Evaluation, 5(11). [Online]. [cit. 2021-01-13]. Str. 2. Dostupné na:

https://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1066&context=pare

56 PROVAZNÍK, Vladimír, KOMÁRKOVÁ Růžena. Motivace pracovního jednání. 2.vyd. Praha: Oeconomica, 2004. str. 98-102. ISBN 80-245-0703-X.

58 MASLOW, A H. O psychologii bytí. Praha: Portál, 2014. Str. 10. ISBN 978-80-262-0618-7.

(22)

16 za potřeby nižšího stupně.⁵⁹ Nad nimi jsou v pyramidě umístěny potřeby sociální, dále potřeby uznání a na vrcholu je potřeba seberealizace, která je považována za potřebu nejvyššího stupně.⁶⁰

Obrázek č. 2 Maslowova hierarchie potřeb

Zdroj: vlastní zpracování na základě BĚLOHLÁVEK, František. 2008. Jak vést a motivovat lidi. Brno:

Computer Press. str 41 ISBN 978-80-251-2235-8. a GAWEL, Joseph E. Herzberg‘s theory of motivation and maslow‘s hierarchy of needs. Str. 2.

Navzdory tomu, že Maslowova hierarchie ztvárňuje důležitou roli nejen v životě člověka, ale i manažerské praxi, má své mezery a setkala se s kritikou. Někteří autoři popírají absolutní autonomní vztah potřeb vyšší úrovně v kontextu s uspokojováním potřeb nižších a uvádí, že tento vztah je jen relativní.⁶¹ Není možné tedy obecně říci, že uspokojení nižší potřeby má za následek přesun k potřebám vyšším. Uspokojení nižších potřeb má dočasný charakter, jedinec má tedy tendenci se k nim v pravidelně se opakujících intervalech vracet.⁶² Maslowově pyramidě potřeb bylo mimo jiné vytýkáno to, že kolem doby, kdy Maslow svou teorii zveřejnil,

59 PROVAZNÍK, Vladimír a KOMÁRKOVÁ, Růžena. Motivace pracovního jednání. Str. 61.

60 SIGMUND, Martin, Jana KVINTOVÁ, Michal ŠAFÁŘ, 2014. Vybrané kapitoly z manažerské psychologie [online]. [cit. 2021-01-13]. Univerzita Palackého v Olomouci. Str. 7. ISBN 978-80-244-4372-0. Dostupné z:

https://publi.cz/books/171/04.html

61 PROVAZNÍK, Vladimír a KOMÁRKOVÁ, Růžena. Motivace pracovního jednání. Str. 61

62 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Praha: Rubico, 2001. Str. 136. IBSN 80-85839- 45-8.

Fyziologické potřeby Žízeň, hlad, spánek

Jistota, bezpečí Bezpečnost fyzická i psychická

Sociální potřeby Láska, přátelství

Uznání Respekt, sebeúcta

Sebe- realizace

e

(23)

17 nebylo k dispozici dostatečné množství empirických dat a svou teorii tedy údajně podpořil málo jasnými či nedostatečně důslednými důkazy z dostupných poznatků.⁶³ Další námitky poukazují na vysokou míru obecnosti této motivační teorie, a tudíž její limitované možnosti využití v motivační praxi.⁶⁴ Je tedy poukazováno na skutečnost různých preferencí a odlišnosti jedinců.⁶⁵

Hierarchie potřeb byla některými z Maslowových oponentů o další patra doplněna, zredukována či byl pozměněn obsah jednotlivých pater.

Upravenou verzi hierarchie lze nalézt v díle Tajemství motivace, kde je pyramida doplněna o nulté patro, ve kterém se nachází potřeba prožívat pocity příjemné, a naopak vyvarovat se těm nepříjemným. Tato potřeba dává základ individuálnímu učení a slouží jako pohon aktivního chování.⁶⁶

Na teorii Abrahama Maslowa navázal americký psycholog Clayton Paul Alderfer, který ji na základě nejnovějších tehdejších poznatků o lidském chování zredukoval z původních pěti úrovní na tři základní skupiny a dal tak vzniku své motivační teorii ERG. První skupinou byly potřeby existenční, které zahrnovaly veškeré fyziologické a materiální potřeby v konkrétní podobě. Druhou skupinou byly potřeby vztahové obsahující veškeré mezilidské vztahy a definující jednotlivé emoce. Třetí, a zároveň poslední skupinou, byly potřeby růstové mající vliv na osobní rozvoj i kreativního ducha jedince. Jedná se tedy o potřeby abstraktní podoby.

Názory na uspokojování potřeb se však mezi těmito dvěma autory liší. Hlavním rozdílem mezi vnímáním uspokojování potřeb je, že Alderfer, na rozdíl od Maslowa, nejen že nerozlišuje potřeby na nižší a vyšší, zároveň popírá nutnost jejich hierarchického uspokojení. Dle jeho názoru se uspokojování potřeb navzájem mísí, lze tedy pociťovat současně potřeby nacházející se na různých úrovních. Autor má dále za to, že potřeby vyšších úrovní mohou být vhodně

63 MCCLESKEY, JIM A. a Larry RUDDELL. Taking a Step Back--Maslow's Theory of Motivation: A Christian Critical Perspective. Journal of Biblical Integration in Business [online]. 2020, 23(1), 6-16 [cit. 2021-01-13]. ISSN

15270602. Dostupné z:

http://search.ebscohost.com.zdroje.vse.cz:2048/login.aspx?direct=true&db=bsu&AN=146619040&lang=cs&site

=ehost-live&scope=site

64 DVOŘÁKOVÁ Zuzana. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. Str. 338-339. ISBN 978-80- 7179-893-4.

65 BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Praha: Rubico, 2001. Str. 136.

IBSN 80-85839-45-8.

66 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. Str. 74. ISBN 978-80-247- 3447-7.

(24)

18 substituovány potřebami úrovní nižších, v případě, že tyto vyšší potřeby není možné uspokojit.⁶⁷

Jak Maslowovu, tak i Aldelferovu teorii je možné aplikovat i na pracovní motivaci.

Abraham Maslow ve své teorii aplikuje předpoklad, že potřeby, které jsou prací uspokojovány, tedy i jednotlivé faktory, kterými jsou pracovníci motivováni, jsou, jak již bylo uvedeno výše, hierarchicky uspořádány.

Mezi potřeby fyziologické, jejich uspokojení je ukotveno podmínkou přežití, jsou uspokojovány převážně prostřednictvím mzdy za odvedenou práci. Pro uspokojení potřeb jistoty a bezpečí jsou stěžejní pracovní podmínky a prostředí. Dosažení potřeb sociálních lze nejlépe prostřednictvím příjemné atmosféry, která na daném pracovišti panuje, či skrz sociální kontakty, které práce poskytuje. K potřebám uznání se řadí například potřeby uznání, prestiže, úspěchu či pozornosti, které se nám dostává od ostatních. Tyto potřeby jsou nazývány potřebami vlastního ega. Pokud jsou tyto potřeby dostatečně naplněny, napomáhají ke zvýšení sebehodnocení či sebevědomí jedince. Poslední skupina motivačních faktorů, která se v Maslowově pyramidě potřeb vyskytuje, tedy potřeba seberealizace, je naplněna možností jedince v práci rozvíjet a uplatňovat vlastní schopnosti, možností nabýt nové zkušenosti či rozvíjet svého kreativního ducha.⁶⁸

Podle různých literatur o motivaci mají jedinci často problém s tím, se konzistentně vyjádřit v návaznosti na to, co od své práce chtějí a očekávají. V této souvislosti zaměstnavatelé mnohdy nepřikládají žádný důraz tomu, co zaměstnanci říkají, že chtějí a namísto toho jim zaměstnavatelé sami říkají, co by měli chtít na základě jejich přesvědčení o tom, co je za daných okolností požadováno většinou lidí. Tato rozhodnutí často vycházejí z Maslowovy teorie potřeb. V rámci postupu v organizaci, tedy kariérního růstu jedince, mu jeho zaměstnavatel poskytuje příležitosti k uspokojení potřeb vyššího řádu.⁶⁹

67 BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. Praha: Rubico, 2001. Str. 137.

IBSN 80-85839-45-8.

68 URBAN, Jan. Motivace a odměňování pracovníků: co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2017. Str. 13. ISBN 978-80-271-0227-3.

(25)

19 Ačkoliv se Maslowova teorie potýkala s kritikou a čelila různým námitkám, jak již bylo popsáno výše, disponuje značným vlivem a slouží jako významný zdroj poznatků o lidské motivaci.⁷⁰

1.3.2 Teorie pracovní motivace

Jednou z nejznámějších teorií pracovní motivace je Herzbergova dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti, taktéž známá pod názvem motivačně – hygienická teorie. Tato teorie je v návaznosti na výzkum prováděný v Pittsburghu (tzv. „Pittsburghskou studii“) založená na zjištění, že pracovní spokojenost, či pracovní motivace, je ovlivňována dvěma různými skupinami faktorů, které na ni působí – faktory vnitřní a vnější.

Faktory vnitřní, tzv. motivátory, které jedinci přináší spokojenost s prací, zajišťují příznivou motivaci⁷¹, a následně vedou ke zvýšení pracovního výkonu.⁷² Za motivátory je považována například práce jako taková, potažmo její obsah, skutečnost, zda má jedinec v práci příležitost nejen kariérního, ale i osobního rozvoje či možnost odpovědnosti a samostatnosti při výkonu práce.⁷³

Vnější hygienické faktory, tzv. frustrátory, se podílí na pracovní nespokojenosti a mají za následek zpomalení pracovního výkonu.⁷⁴ Mezi tyto faktory se řadí celkové pracovní podmínky, příkladem může být firemní politika, administrativní postupy, mezilidské vztahy, jistota zaměstnání, benefity a plat. Pokud jsou tyto faktory řádně uspokojeny, jedinec je vědomě nepociťuje, nicméně, mohou napomoci odstranění nespokojenosti v práci a zlepšení výkonu do určité míry, ale nevyvolávají spokojenost. Nemají schopnost zajistit skutečně pozitivní pocit

70 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. Vydání. Praha: Grada. 2007.

Str. 224. ISBN 978-80-247-1407-3.

71 PROVAZNÍK, Vladimír, KOMÁRKOVÁ Růžena. Motivace pracovního jednání. 2.vyd. Praha: Oeconomica, 2004. Str. 65-66. ISBN 80-245-0703-X.

Str. 140 ISBN 978-80-247-1407-3.

(26)

20 z práce či vytvářet vysokou úroveň výkonu.⁷⁵ Pokud se faktory nenachází v dostačujícím stavu či kvalitě, pracovníci pociťují nespokojenost a vzniká tak negativní vliv na pracovní motivaci.⁷⁶ Ani tato teorie motivace neunikla kritice. Opsahlem a Dunnettem, autory článku „Role of financial compensation in industrial motivation“ byla kritizována výzkumná metoda, protože vynaložená snaha měřit vztah mezi spokojeností a výkonem byla z jejich úhlu pohledu nedostatečná. Tvrdilo se, že dvoufaktorová povaha této teorie je nevyhnutelným výsledkem, založeným na metodě dotazování, které bylo provedeno tazateli, provádějícími tehdejší výzkum. Jejich kritika taktéž vycházela z názoru, že závěry byly příliš široké, pramenily z malých a specializovaných vzorků, neexistovaly dostatečné důkazy, které by prokázaly, že motivátory skutečně zvyšují pracovní výkon a produktivitu a byl popřen předpoklad, že všichni jedinci mají stejné potřeby.⁷⁷ K této výtce se přiklání více autorů, kteří podporují myšlenku, že je nutné zohlednit individuální strukturu motivace jedinců a tudíž že faktory, které na motivaci působí, se mohou u pracovníků výrazně lišit.⁷⁸

Dále Opsahl a Dunnette nesouhlasí s myšlenkou, která se týká platu, tedy jednoho z hygienických faktorů, o kterých Herzberg uvádí, že působí krátkodobě, na rozdíl od motivátorů, jejichž pozitivní účinky mají dlouhodobý charakter. Je taktéž uvedeno, že na plat by nemělo být nahlíženo jen z pohledu vedoucího k nespokojenosti zaměstnanců, ale měla by být zohledněna i role peněz vedoucí k pracovnímu uspokojení.⁷⁹ Ačkoliv se peníze nejeví jako primární zdroj motivace, při stimulaci zaměstnanců k vyššímu výkonu, nedá se říci, že by k motivaci a spokojenosti nepřispívaly.⁸⁰

Dalším, a zároveň jedním z patrně nejsilnějších oponentů motivačně-hygienické teorie byl Vroom, který spolu s dalšími považoval faktory spokojenosti a nespokojenosti za příliš

75 MINER, John B. Organizational Behavior 1 : Essential Theories of Motivation and Leadership, Taylor & Francis Group, 2005. [online]. [cit. 2021-02-20] ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/vsep/detail.action?docID=302474.

London: Jellyfish, 2014. Str. 173. ISBN 978 0 7494 6964 1.

79 OPSAHL, R. L., & DUNNETTE, M. D. Role of financial compensation in industrial motivation. Psychological Bulletin, 66(2), 94–118. 1966 [online]. [cit. 2021-02-20] Dostupné z: doi:10.1037/h0023614

80 BASSETT-JONES, Nigel a Geoffrey C. LLOYD. Does Herzberg's motivation theory have staying power?The Journal of Management Development [online]. [cit. 2021-02-20] 2005, vol. 24, no. 10, s. 929. ISSN 02621711.

(27)

21 zjednodušené.⁸¹ Vroomova kritika byla cílena na nevhodně zvolenou metodu výzkumu.

Zastával názor, že v případě aplikace této metody mají respondenti tendenci popřít, že nespokojenost v práci může být výsledkem jejich vlastního chování a naopak pracovní úspěchy či spokojenost připisují svým osobním úspěchům a schopnostem.⁸² S tímto názorem, že závěry o příčinách pracovní spokojenosti, postavené na výpovědích jedinců, se ztotožňoval i psycholog Maier.⁸³

Navzdory tomu, že byla Herzbergova teorie podrobena kritice, nadále je uznávána a využívána, pravděpodobně nejen proto, že je snadno pochopitelná a srozumitelná, ale i díky svému důrazu na rozlišení vnitřní a vnější motivace.

Pozitivně je hodnocen samotný přístup Herzberga, na bázi kterého je k pracovním místům přistupováno tak, aby byly pro pracovníky maximalizovány příležitosti získat skutečné uspokojení z práce a tím zlepšit celkovou kvalitu pracovního života. Herzberg hovořil o tom, jaké kroky jsou vyžadovány od vedení firmy, aby se předcházelo nespokojenosti. Vedení by se mělo postarat o zajištění hygienických faktorů, tyto faktory by měly být přítomny a trvale udržovány. Znalost Herzbergova poznatku o tom, že pokud organizace chce, aby pracovníci vykonávali dobrou práci, musí jim být dobrá práce dána, může být pro management velmi užitečná.⁸⁴

Správné naložení s motivátory se jeví pro vedení společnosti jako náročnější úkol. Manažeři by se, dle Maka a Sockela, měli zaměřit na tři hlavní body. První poukazuje na to, že funkce, která je zaměstnancem plněna, by mu měla umožnit plné využití jeho schopností a dovedností. Druhý bod pojednává o skutečnosti, že pokud vedení vidí, že zaměstnanec vykazuje známky zvýšených dovedností a potenciálu k dalšímu růstu, mělo by mu být přidělena vyšší míra odpovědnosti, aby korespondovala se zvýšením výkonem zaměstnance. Za třetí by měli manažeři zohlednit fakt, že motivace má tendenci se snižovat, pokud zaměstnanec pracuje pod svojí úrovní. V takovém případě by mělo vedení zasáhnout a zabránit tomu například

81 BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003.

xiii, Str. 58 Business books. Praxe manažera. ISBN 80-7226-763-9.

82 BASSETT-JONES, Nigel a Geoffrey C. LLOYD. Does Herzberg's motivation theory have staying power?The Journal of Management Development [online]. [cit. 2021-02-20] 2005, vol. 24, no. 10, s. 933. ISSN 02621711.

83 KOLLÁRIK, Teodor. Spokojenosť v práci. Bratislava: Práca, Str. 39. 1986.

London: Jellyfish, Str. 173. 2014. ISBN 978 0 7494 6964 1.

(28)

22 prostřednictvím umístění zaměstnance na jinou – vyšší a náročnější – pozici za současného přemístění méně kvalifikovaného zaměstnance do pozice stávající.⁸⁵

Spolu s Maslowovou a Herbergovou motivační teorií je další známou a hojně využívanou teorií teorie očekávání, jejímž autorem je V. H. Vroom.⁸⁶ Dokonce je dle Nakonečného Vroom považován za jednoho z nejvýznamnějších představitelů současné psychologie pracovního jednání a pracovní motivace.⁸⁷

Teorie očekávání spadá svým obsahem a zaměřením do kognitivních motivačních teorií, které lze bezpochyby uplatnit při výkladu motivů, které následně vedou k pracovnímu jednání jedince.⁸⁸ Teorie se pokouší vysvětlit důvody, které stojí za motivací zaměstnanců skrz pochopení úsilí vynaloženého na práci a odměny, kterou zaměstnanci dostanou na oplátku.

Je tedy založena na předpokladu, že pracovníci jsou motivováni chovat se takovým způsobem, prostřednictvím kterého jsou schopni dosáhnout očekávaných výsledků.⁸⁹ Dále vychází z předpokladu, že lidské jednání vychází převážně z jejich zkušeností. Během života se jedinci potkávají s rozmanitými skutečnostmi, které podrobují své úvaze, analýze a hodnocení.

Zároveň se z těchto jevů učí a představují si, co by se v budoucnu mohlo či mělo stát, a utváří si určitá očekávání.⁹⁰

85 MAK, Brenda L., SOCKEL, Hy. A confirmatory factor analysis of information systems employee motivation and retention, Information and Management [online]. [cit. 2021-02-21] 2001. vol. 38, Str. 255-276. Elsevier Publishers. Dostupné z: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0378720600000550#!

86 NAVARRO, Elena. A review of Maslow, Herzberg and Vroom in the construction industry over the last 25 years. Association of Researchers in Construction Management, ARCOM 2009. Proceedings of the 25th Annual Conference. 63-73. [online]. [cit. 2021-02-21]. Dostupné z: https://www.arcom.ac.uk/-docs/proceedings/ar2009- 0063-0073_Navarro.pdf

87 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press. 1992. ISBN 80- 85603-01-2.

89 NIMRI, Mira, Aya BDAIR a Hamzeh AL BITAR. Applying the Expectancy Theory to Explain the Motivation of Public Sector Employees in Jordan. Middle East Journal of Business [online]. 2015, 10(3), 70-82 [cit. 2020-11- 15]. Str. 71. ISSN 18348769. Dostupné z: doi:10.5742/mejb.2015.92714