Hlavní práce5919_xduds02.pdf, 327.5 kB Stáhnout

Vysoká škola ekonomická v Praze

Bakalá ř ská práce

2007 Št ě pánka Dudová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská

Obor: Podniková ekonomika a management

Název bakalá ř ské práce:

Procesy vzd ě lávání a rozvoje ve firm ě Delvita, a.s.

Vypracovala: Št ě pánka Dudová

Vedoucí práce: doc. Ing. Otakar N ě mec, CSc.

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že bakalá ř skou práci na téma

„Procesy vzd ě lávání a rozvoje ve firm ě Delvita, a. s.“

jsem vypracovala samostatn ě .

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.

V Praze dne 25. kv ě tna 2007 Podpis

Obsah

ÚVOD ... 6

1 VYMEZENÍ POJMŮ... 7

2 PROCES VZDĚLÁVÁNÍ ... 9

2.1 PROČ VZDĚLÁVAT ? ... 9

2.2 KDY VZDĚLÁVAT ?... 10

2.3 VÝHODY FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ... 11

3 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ... 13

3.1P^ŘEDPOKLADY A VÝCHODISKA SYSTEMATICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ... 14

3.2CYKLUS SYSTEMATICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ... 14

3.2.1 Identifikace potřeb vzdělávání... 14

3.2.2 Plánování vzdělávání... 15

3.2.3 Realizace vzdělávání ... 16

3.2.4 Vyhodnocení vzdělávání ... 20

4 OBLAST ROZVOJE... 21

5 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI DELVITA A.S... 24

5.1VEDENÍ SPOLEČNOSTI VČESKÉ REPUBLICE (K 15.3.2007) ... 24

5.2VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ CENTRÁLY... 25

5.2.1 Strategie HR ... 25

5.2.2 Strategie vzdělávání... 26

5.2.3 Politika vzdělávání ... 27

6 POVINNÁ ŠKOLENÍ ... 28

6.1 NÁSTUPNÍ ŠKOLENÍ... 28

6.2 VŠEOBECNÁ ŠKOLENÍ... 29

6.3 PROFESNÍ ŠKOLENÍ... 30

7 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ DELVITA A.S. ... 30

7.1 IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE... 30

7.2 PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ... 32

7.3 REALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ... 33

7.3.1 Formy vzdělávání ... 34

7.3.2 Oblasti vzdělávání ... 34

7.3.3 Hodnocení vzdělávání ... 37

ZÁVĚR... 39

LITERATURA ... 41

PŘÍLOHY ... 42

Úvod

V dnešní době a při současném vývoji ekonomiky, kdy musí společnosti svým klientům přinášet velkou míru přidané hodnoty, je již nepochybně pravdivým tvrzením, že úspěch firmy závisí na lidech. Vycházíme z toho, že v úspěšné organizaci jsou to právě lidské zdroje, které rozhodují o tempu, pohybu a využívání ostatních materiálních a finančních zdrojů podniku a jejichž znalosti a dovednosti přímo ovlivňují konečný produkt. Současně s tím globální trh neustále zvyšuje nároky a požadavky na lidské zdroje, což zapříčiňuje změny i v oblasti personální práce a to především v narůstajícím významu vzdělávání a rozvoje. Každý si je dnes vědom, že to, co zná a umí dnes, nemusí už velice brzy stačit. Také organizace si čím dále více uvědomují, že pro dosahování potřebného výkonu musí být vedoucí pracovníci na potřebné úrovni nejen po odborné stránce, ale i po stránce osobnostní, protože pouze schopní lidé, připravení reagovat na změny a potřeby firmy, jsou také schopni naplňovat cíle organizace v konkurenčním prostředí. Problematika vzdělávání a rozvoje pracovníků se tak stává stále aktuálnější a z těchto důvodů i jednou z nejdůležitějších složek personální práce. Efektivní systém vzdělávání vytvořený odborníky, kteří ví, jaké způsoby a formy zvolit, pomáhá organizaci zvýšit svůj výkon či se dobře vyrovnat s vývojem na trhu, změnami a aktivitami konkurence, na čemž se podílí vedle vzdělávání čím dál častěji také rozvojové aktivity.

Otázkou však je, do jaké míry organizace přiřazují vzdělávání a rozvoji tuto váhu a snaží se tímto směrem investovat. Řada firem považuje stále za zbytečné investovat do vzdělávání a rozvoje a nebo do něj investuje nevhodným způsobem, tudíž firmě nepřináší vzdělávání velký přínos. Z tohoto důvodu pak takovéto firmy často považují náklady na vzdělávání za zbytečné a vystavují se tak riziku, že jejich zaměstnanci nebudou dostatečně kvalifikovaní a schopní přizpůsobit se změnám, které mohou být pro firmu fatální. Cílem této práce je analyzovat procesy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců centrály obchodního řetězce firmy Delvita a.s. a navrhnout opatření či doporučení k zefektivnění těchto procesů na základně odborných poznatků. To bude obsahem praktické části práce. Dílčími cíli je

analyzování povinných školení vycházejících ze zákona, tak i systematického procesu vzdělávání. Východiskem této analýzy a obsahem první části práce budou teoretické poznatky o vzdělávání a rozvoji, čerpané z odborné literatury a pramenů.

Text je rozdělen do sedmi kapitol, z nichž se první čtyři kapitoly zabývají teoretickými východisky pro analýzu a zbylé dvě kapitoly obsahují samotnou analýzu procesů. První kapitola je určena pro vzájemné porozumění nejužívanějších pojmů, týkajících se problematiky vzdělávání, které se vyskytují v práci. Navazující druhá kapitola se zaměřuje na význam, výhody a podmínky efektivního vzdělávání. Třetí kapitola se pak zabývá samotným procesem systematického vzdělávání tzn. identifikací potřeb vzdělávání, plánováním, realizací a hodnocením vzdělávání. Neméně důležité určení významu rozvojových aktivit v organizaci, včetně zaměření se na pracovníky s vysokým pracovním potenciálem, kteří jsou důležitým a vzácným zdrojem podniku v dnešním globálním podnikatelském prostředí, je obsahem čtvrté kapitoly. Praktická část práce začíná pátou kapitolou, která představuje společnost z hlediska působení na trhu, z hlediska vedení společnosti a cílů personální strategie. Navazující dvě kapitoly obsahují praktickou analýzu procesů vzdělávání a rozvoje ve firmě Delvita a.s. dle uvedených oblastí v teoretické části. Analyzují jak procesy vzdělávání týkající se povinných školení pracovníků, tak systematického tj. plánovaného vzdělávání včetně rozvojových aktivit firmy. V závěru práce navrhuji opatření, která by mohla vést ke zefektivnění procesů v této firmě a možnému usnadnění práce personálních pracovníků.

1 Vymezení pojm ů

Procesy firemního vzdělávání a rozvoje jsou víceznačné pojmy, které je potřeba vysvětlit. Vzdělávání zaměstnanců společně s plánováním jejich kariéry se obvykle vymezuje jedním pojmem - personální rozvoj pracovníků. Vzděláváním rozumíme jinými slovy formování pracovních schopností cestou zvyšování kvalifikace, které se realizuje zejména pomocí vzdělávacích programů a získáváním zkušeností.¹ , dále pak zahrnuje personální rozvoj, jak už bylo zmíněno, plánování a řízení pracovní kariéry, jakožto existenční cesty pracovníka v rámci dané organizace. Když bereme v úvahu vzdělávání jako takové, můžeme jej rozdělit do třech oblastí a to na všeobecné vzdělávání, odborné vzdělávání a vzdělávání

1 NĚMEC, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002, s.8. ISBN 80-245-0341-7

rozvojové. Oblast všeobecného vzdělávání a část odborného vzdělávání (tzn. profesní přípravy) je zajišťována zpravidla státem, proto se budu v této práci nadále věnovat pouze posledním dvěma oblastem a to firemnímu odbornému vzdělávání a rozvojovému vzdělávání.

Jedna z definic vymezuje odborné vzdělávání jako „systematické přizpůsobování chování učením, ke kterému dochází v důsledku vzdělávání, instruktáží, rozvoje a plánovaného získávání zkušeností“.² Odborné vzdělávání zajišťované organizací, ve světě známo jako training, má podobu jednak prohlubování kvalifikace (doškolování), přizpůsobování pracovních schopností (orientace pracovníka), tak podobu rekvalifikačních procesů (přeškolování) a profesní rehabilitace. Jaká jsou práva a povinnosti týkající se zabezpečování zvyšování kvalifikace zaměstnanců, upravuje zákon č. 262/2007Sb., paragraf

§ 227 – § 235 zákoníku práce, jenž velice obecně definuje činnosti odborného vzdělávání.

Těmito činnostmi jsou dle zákona zejména zaučení a zaškolení nových pracovníků, odborná praxe absolventů škol a prohlubování kvalifikace.

V praxi se ovšem nejedná zdaleka pouze o tyto vzdělávací činnosti, ale o veškeré zaměření se na člověka samotného, ve smyslu širších dovedností, schopností a rozvoje osobnosti, což zahrnuje druhá oblast vzdělávání, a to rozvojové vzdělávání. Tímto termínem je myšleno jednak rozšiřování pracovních schopností mimo ty schopnosti nezbytně nutné pro současné zaměstnání a také formování osobnosti jedince. Člověk je totiž chápán nejen jako pouhý zdroj odborných znalostí a dovedností, ale také jako osobnost, která se rozvíjí v procesu socializace a v průběhu života různým způsobem, a jejíž množství vzájemně ovlivňujících se dimenzí (ať už se jedná o psychologickou, sociální, politickou či duchovní) má vliv na pracovní výkon. Rozvoj se tedy nezaměřuje přímo na odborné vzdělávání potřebné pro pracovní výkon, ale na znalosti, dovednosti, jejichž potřeba vznikla až v průběhu výkonu z podnětu pracovníka či podniku. Pomáhá rozvíjet schopnosti pracovníků s ohledem na budoucí potřeby organizace i potřeby trhu práce. Rozvoj „formuje spíše pracovní potenciál než kvalifikaci, vytváří tak z jedince adaptabilní zdroj“.³ . V dnešní době je zpravidla rozvoj zaměřen na oblast vedení lidí, komunikační a prezentační dovednosti, jazykové vzdělávání a další.

Odlišný význam má pojem sociální rozvoj, který zahrnuje péči o zaměstnance, ve smyslu vytváření podmínek k uspokojování materiálních i nemateriálních potřeb zaměstnanců, tj. pracovních podmínek, podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví, zaměstnaneckých výhod apod.

2 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing 2002, s.491. ISBN 80-247-0469-2

3 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů, 3.vyd. Praha: Management Press 2003, s. 242. ISBN 80-7261-033-3

Před tím, než se zaměřím na konkrétní procesy vzdělávání a rozvoje, je nutno vysvětlit, jak je chápáno vzdělávání z hlediska rozsahu. V poslední době se často hovoří o rozvoji lidských zdrojů. Tento pojem je vnímán často jako personální vzdělávání a rozvoj jednotlivých pracovníků, ovšem to je představa mylná. Zatímco vzdělávání a rozvoj je pojat jako formování pracovních schopností, které umožňují pracovníkům vykonávat efektivně svou práci a rozvíjet další dovednosti, rozvoj lidských zdrojů je chápán jako aktivita zaměřená na rozvíjení pracovních schopností organizace jako celku resp. na rozvíjení schopnosti týmů za cílem zvýšit jejich efektivnost a tím pádem výkonnost celé organizace. Je nutné dodat, že na celkové znalosti mají zásluhu ovšem jednotliví pracovníci, proto je vzdělávání jednotlivců tak důležité.

2 Proces vzd ě lávání

2.1 Pro č vzd ě lávat ?

O tom, jaké jsou hlavní a nejčastější příčiny, které vedou organizaci k tomu, aby vzdělávala své pracovníky, dává přehled tato kapitola. Většina organizací chápe vzdělávání jako nástroj zvyšování efektivnosti pracovního procesu pomocí zdokonalování lidských zdrojů. Vzdělávání vychází často z hodnocení zaměstnanců, kdy se objevuje potřeba vyplnit rezervy pracovníků z hlediska odborných znalostí či dovedností. Dále bývá vzdělávání.

řešením konkrétního problému, když už jsou všechna možná nápravná opatření neúčinná.

Vzdělávání a rozvoj tedy řeší situaci, kdy se firma rozhoduje, zda nahradit pracovníka, jehož schopnosti nestačí požadované kvalifikaci, nebo se spokojit s jeho nedostačujícím výkonem.

Vzdělávání a rozvoj je v neposlední řadě významný z hlediska motivace. Podle Herzbergovy teorie motivace⁴ je vzdělávání a rozvoj jeden z nástrojů, který jednak zvyšuje výkon, ale i posiluje loajalitu a je sám o sobě motivací k setrvání ve firmě. Většina důvodů vzdělávání vychází ovšem v dnešní době především z požadavku na flexibilitu zaměstnanců a připravenosti na změny. Mezi tyto nejčastější důvody můžeme konkrétněji zahrnout:⁵

4 Herzbergův dvoufaktorový model tvoří dvě skupiny faktorů mající vliv na uspokojení z práce, tzv. motivátory (satisfaktory) a hygienické faktory (dissatisfaktory). Vzdělávání a rozvoj zahrnující potřebu rozvíjet kvalifikaci člověka patří mezi tzv. motivátory, které motivují jedince k vyššímu výkonu. (Armstrong, M.:Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, 2002. s. 166).

5 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů, 3.vyd. Praha: Management Press 2003, s. 237. ISBN 80-7261-033-3

Stále nové poznatky a změny v technologiích, ať už informačních či výrobních, tudíž vzniká potřeba obnovit znovu znalosti a dovednosti.

• Časté změny v lidských potřebách, proměnlivost trhu zboží a služeb, což si žádá pružnou reakci firem.

• Větší orientace na kvalitu a služeb zákazníkovi a tedy i následná potřeba kvalifikovanějších lidí.

• Měnící se organizace práce (prohlubování práce, delegování, plošší struktury)

• Nutnost snižovat náklady a lépe využívat technologii.

• Globalizace hospodářských aktivit, které vyžadují od zaměstnanců nové aktivity a dovednosti

• Věnování se procesům vzdělávání vytváří dobrou pověst a snižuje odchody pracovníků.

2.2 Kdy vzd ě lávat ?

Před tím, než firma začne plánovat celý proces vzdělávání, měla by vědět, zda je opravdu vzdělávání potřeba a zda se daný problém nedá řešit prostřednictvím žádných jiných opatření. Tím je myšlena potřeba zjistit u takového problému, zda pro požadovanou práci existuje dostatečný počet pracovníků, zda existuje dokumentace pracovního procesu, a zda jsou lidé náležitě motivováni. Pokud jsou tyto podmínky splněny, a přesto existuje problém, přichází na řadu možnost řešit ho vzděláváním. Hlavními otázkami, které si nesmí personalista zapomenout položit před zahájením procesu vzdělávání, je dotaz na realistické cíle vzdělávání a na spojitost s cíli organizace. Pokud budou cíle vzdělávání nereálné, celý proces vzdělávání bude bez významu a smyslu. Pokud nebudou cíle vzdělávání vycházet z cílů podnikových a nebudou zajímavé i pro zaměstnance, těžko budou zaměstnanci ke studiu motivováni a vzdělávání bude neefektivní.

Proces vzdělávání má nakonec také důležitý význam i pro jiné personální činnosti a považuji jej za užitečné v souvislosti s touto kapitolou zmínit. Prvním příkladem je důležitost vzdělávání z hlediska analýzy a vytváření pracovních míst. Pro identifikaci potřeb vzdělávání je důležitá analýza pracovních míst, stejně tak existence vzdělávání ovlivňuje vytváření a redesign pracovních míst. Vzdělávání také umožňuje vytvářet pracovní síly z vnitřních zdrojů a řeší tedy problémy personálního plánování jako další složky personální práce. Navíc také

možností přeškolovat pracovníky zamezuje jejich propouštění, pokud mohou vykonávat nějakou jinou potřebnou funkci. Pokud organizace investuje do vzdělávání pracovníků, bývá atraktivnější pro uchazeče, než kdyby k rozvoji nepřispívala a tudíž je pro takovou firmu jednodušší získávat pracovníky. Ruku v ruce jde vzdělávání s hodnocením a odměňováním pracovníků, neboť hodnocení je využívaným podkladem pro rozhodování o vzdělávacích programech. Rozšiřování kvalifikace má často vliv na odměňování a to zase z opačné strany zvyšuje motivaci k rozvoji a vzdělávání. Velmi důležitý je také vliv na uspokojení z vykonané práce, lepší klima v organizaci, ztotožnění se s organizační kulturou a také zlepšení mezilidských vztahů v rámci podniku. Už z těchto vzájemných vazeb a důvodů, proč vzdělávat, vyplývá, že vzdělávání má pro organizaci mnoho výhod. Ty budou rozšířeny a vysvětleny v následující podkapitole.

2.3 Výhody firemního vzd ě lávání

Výhody a nevýhody vzdělávání se zvažují už ve fázi plánování vzdělávání a zohledňují se jak pro zaměstnance tak pro organizaci. Je zřejmé, že manažeři vzdělávání a rozvoje musí vybírat takové pracovníky, kteří mají zájem na tom se zlepšovat, získávat nové dovednosti a znalosti a jsou motivováni je využít. Jen tak může být vzdělávání přínosné pro oba účastníky, jak pro firmu, tak pracovníka. Pokud budou vzděláváni pracovníci, kteří budou takto strávený čas považovat jen za zpestření a odreagování od pracovní činnosti, budou výsledky a efekty vzdělávání minimální. Jaké výhody zaměstnancům přináší odborné vzdělávání a rozvoj, zobrazuje následující přehled⁶:

Pracovník se stává větším odborníkem ve své profesi.

Lépe rozumí své práci a pracuje tak efektivněji.

Rozvíjí své dovednosti a také sebedůvěru a další osobnostní složky.

Zvyšuje úroveň svých schopností a dovedností, a tím má i větší uspokojení z práce.

Pomáhá ke zvýšení odměny.

Podporuje smysl pro další vzdělávání.

6 Při uvádění nejzásadnějších výhod vzdělávání pro zaměstnance i organizaci bylo čerpáno z publikace O. Němce: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, Praha: Vysoká škola ekonomická 2004, s.8.

Z pohledu organizace jsou výhody efektivního vzdělávání následující:

Zvyšuje individuální, týmovou a celopodnikovou výkonnost.

Rozšiřuje kvalifikaci a tím i povozní flexibilitu.

Zvyšuje oddanost a angažovanost pracovníků z důvodu ztotožnění se s posláním firmy.

Posiluje firemní kulturu a zlepšuje image firmy

Větší možnost získat kvalitnější pracovníky tím, že nabízí příležitost vzdělávání, větší uspokojení z práce a odměnu.

Zlepšuje řízení změny

Poskytuje zákazníkům vyšší úroveň služeb, zvyšuje zisky a snižuje náklady.

Zajímavým pohledem je uvažování o vzdělávání jako o mocenském nástroji a předmětu moci, z čehož mohou vyplývat i potencionální nevýhody vzdělávání. Pracovníci , kteří jsou specialisty na vzdělávání sice nezastávají pozice, které by umožňovali strategická rozhodování o materiálních a finančních zdrojích podniku, ale jako odborníci disponují informacemi, znalostmi a technologiemi, které mohou potřebovat ostatní vedoucí pracovníci.

Jedná se hlavně o znalosti trhu externího prostředí, trhu vzdělávání, ale i interních procesů, nástrojů řízení kariéry apod. V jistém smyslu tak tvoří určité normy, standardy, procesy a můžou tak mít vliv na další profesní dráhu zaměstnanců. Stejně tak, jak může manažer vzdělávacích aktivit prostřednictvím efektivního vzdělávání zvýšit individuální i celkovou výkonnost a náskok firmě, může tak i nevhodným časovým naplánováním zbrzdit vývoj, nebo působit kvalitou a provedením přímo protichůdně.⁷ Výhody znalostí, informací a procesů mohou být pro manažera ale také předmětem směny a může tak získat podporu kolegů disponujících důležitými zdroji, a to je výhodné v případě, kdy pociťuje nedostatečnou kontrolu nad věcmi a výsledky jeho práce, které neodpovídají jeho představám i přes všechna optimální a doporučovaná řešení.

7 BOŘIL, P.Firemní vzdělávání jako mocenský nástroj a předmět moci. HR management, 2007, č.1, s.1

3 Systematické vzd ě lávání

Jak už bylo nastíněno v předchozích kapitolách, samotný proces vzdělávání musí být ve shodě s motivací zaměstnance, tak s potřebou firmy. Pokud má například vzdělávání význam jen jako faktor zaměstnanecké pohody, není uplatnitelný v praxi. V druhém případě, pokud je pro firmu vzdělávání potřebné, ale pracovník nemá dostatek motivace v praxi, ze zaměstnance efekt stejně neplyne, neboť vzdělávání nevyužívá. Aby bylo vzdělávání pro organizaci co nejúčinnější, musí celý proces vycházet ze strategie podniku, být v souladu s jejími cíly, stejně tak jako celá personální strategie. Tato východiska platí také pro samotnou strategii a politiku vzdělávání. Strategie vzdělávání určuje dlouhodobé cíle a zdroje vzdělávání, stejně tak ale i krátkodobé cíle, které potom určují politiku vzdělávání, jenž se zabývá konkrétními pravidly, zásadami a nástroji vzdělávání a rozvoje. V procesu vzdělávání je důležité určit, kdo se na něm podílí. V první řadě je to jednak personální útvar, tzn.

oddělení vzdělávání pracovníků a často externí odborníci či specializované vzdělávací instituce. Systém se však týká také vedoucích pracovníků a odborů nebo jiných sdružení pracovníků.

Jakým způsobem bude organizace zajišťovat vzdělávání, záleží na každé firmě, resp.

na základě její strategie. Některé organizace preferují získávat již velmi dobře kvalifikované a připravené odborníky, jiné zase řeší vzdělávací aktivity podle problémů a tedy nepravidelně. Vzdělávání zaměstnanců, pokud má splnit svůj cíl, nemůže být navíc nahodilá záležitost, kdy si zničehonic někdo uvědomí, že bylo něco zanedbáno a nedostatky pak řeší právě vzdělávání.

Vzdělávání zaměstnanců by mělo být systematickým procesem, který má takovýmto situacím předcházet. Většina organizací vyspělých zemí už chápe vzdělávání jako systematické vzdělávání, tedy jako trvalé uvažování o něm, vytváří koncepci vzdělávání a rozvoje a vzniká tak cyklus, který se bude neustále v organizaci opakovat.

Co se týče financování vzdělávání, je běžné, že si firma hradí většinou projekty vzdělávání v celém rozsahu, zatímco u dotovaných projektů firma hradí vzdělávání z větší či menší části, v případě neziskových organizací jsou projekty často dotovány v plném rozsahu.

Dotované a nedotované projekty se liší jednak pracností, časovou náročností, dokladovostí a náklady. Dobře organizované systematické vzdělávání se považuje za nejefektivnější vzdělávání pracovníků v organizaci. Touto formou se totiž snižují průměrné náklady vzdělávání na jednoho pracovníka a zabezpečuje se další zefektivňování procesu díky

zkušenostem z předchozího cyklu. Výrazněji zlepšuje pracovní výkon a efektivitu práce a kromě dalších významných přínosů a výhod zvyšuje atraktivitu organizace, které usnadňuje výběr a stabilizaci pracovníků.

3.1 P ř edpoklady a východiska systematického vzd ě lávání

Systematické vzdělávání je nepřetržitý proces, zajišťovaný odborníky, který probíhá v rámci opakujícího se cyklu, čímž se po každém jeho uzavření nabízí možnost cyklus zlepšovat. Obecný model systematického vzdělávání je často v odborné literatuře charakterizován jako cyklus, který má čtyři fáze. Jsou jimi identifikace potřeby vzdělávání, plánování vzdělávání, realizace vzdělávacího procesu a vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti programů. Tento cyklus vychází ze strategie vzdělávání a ze zásad politiky vzdělávání, přičemž se opírá o organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. Mezi předpoklady patří jednak lidé, kteří zajišťují proces vzdělávání, ať interní či externí odborníci, dále pak zajištěné vzdělávací prostředí a podmínky vzdělávání na pracovišti i mimo něj, v neposlední řadě pak smluvní zajištěnost vzdělavatelů. Strategie personálního rozvoje, jako další východisko systematického vzdělávání, je dlouhodobý pohled na potřebu dovedností, znalostí a schopností pracovníků z hlediska organizace, které je v souladu se strategií firmy a personální strategií. Politika vzdělávání je pak výrazem toho, jakou váhu organizace vzdělávání přikládá. Navrhuje, kolik vzdělávání má být poskytnuto, jaké množství prostředků vynaloženo a kdo je za vzdělávání zodpovědný.

3.2 Cyklus systematického vzd ě lávání

Cyklus jako jednodušší model systematického vzdělávání zahrnuje následující čtyři kroky:

3.2.1 Identifikace pot ř eb vzd ě lávání

Tato činnost se zaměřuje zejména na analýzu potřeb vzdělávání z hlediska cílů a na analýzu potřeb z hlediska oblastí. Vychází totiž z toho, jaké výkony, výsledky a znalosti v podniku jsou nyní a jaké by měly být. Výkony mohou reprezentovat podnikové normy výkonu, výsledky firmy potom reprezentují cíle podniku. Vzdělávání ovšem neznamená jen napravovat tyto nesrovnalosti, neboť usiluje o to, aby byli lidé navíc připraveni na další

rozvoj, zabývá se také rozpoznáváním a uspokojováním potřeb učení a rozvoje. Analýza potřeb vzdělávání by měla být prováděna jak u organizace jako celku, tak pro týmy a jednotlivé pracovníky. Při analýze potřeb podniku probíhá analýza strategických plánů a plánů lidských zdrojů, při analýze potřeb skupiny probíhá hodnocení výkonu a rozvoje, stejně jako u analýzy potřeb jedinců. Analýza pracovních míst a rolí spolu s hodnocením výkonu a rozvoje je součástí průzkumu potřeby vzdělávání.

Pro identifikaci potřeb pomáhají především cíle organizace, které ukazují směr a tedy i hlavní priority vzdělávání.⁸ Dále jsou to plánování lidských zdrojů a následnictví, výstupní pohovory, fluktuace pracovníků a další statistiky, konzultace s manažery a podobně.

Mezi metody, které se pro analýzu potřeb užívají, patří podnikové a personální plány, které obsahují žádané typy dovedností a schopností včetně počtů lidí s těmito dovednostmi. Je to ale také analýza pracovních míst, tzn. obsahu práce v souvislosti s normami výkonu, kvalitou, množstvím a znalostmi, dále hodnocení pracovního výkonu, šetření o vzdělávání (diskuze o potřebách vzdělávání) a také analýzy informací od vedoucích pracovníků o potřebách kvalifikace. Ovšem tyto metody se často zdají být obtížné a méně spolehlivé, proto nechávají organizace velice často identifikaci potřeb vzdělávání na vedoucích pracovnících, manažerech, kteří o potřebách rozhodují a jejich požadavkům bývá zpravidla vyhověno.⁹ Někdy se také přihlíží k požadavkům pracovníků samých.

3.2.2 Plánování vzd ě lávání

Další částí cyklu je plánování programů vzdělávání. Každý program je totiž potřeba individuálně naplánovat a rozvíjet v případě později objevených dalších potřeb a nedostatků. Plánování zahrnuje stanovení cíle vzdělávacího programu v podobě norem nebo změn pracovního chování, kterých je snaha dosáhnout. Součástí plánu je obsah programu, který vychází z analýzy potřeb vzdělávání a délka programu. Dále se rozhoduje o tom, kde má být vzdělávání realizováno, to znamená, zda při výkonu práce či mimo něj, zda na pracovišti nebo mimo něj, či dokonce zcela mimo podnik. Nezbytné je naplánovat čas programu.. Někdy se uskutečňuje tzv. „just in time“ vzdělávání, tj. vzdělávání při naléhavých potřebách a co nejblíže okamžiku potřeby, což má většinou dobrou účinnost a velký dopad na podnikové výsledky. Dále je třeba rozlišovat, koho se vzdělávání týká. Manažeři se většinou učí při

8 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing 2002, s.500. ISBN 80-247-0469-2

9 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů, 3.vyd. Praha: Management Press 2003, s. 248. ISBN 80-7261-033-3

výkonu práce, neboť je známým tvrzením, že manažeři se nezrodí ani nevyškolí, nýbrž rostou.

To znamená, že je pro ně vhodnější i jiné metody vzdělávání než pro ostatní. Důležité je, aby vzdělávání a rozvoj manažerů bylo koncipované jako trvalá aktivita. Na co se podle odborníků zapomíná, je péče o administrativní pracovníky z hlediska prohlubování a rozšiřování jejich kvalifikace. Jejich neefektivnost totiž snižuje efektivnost organizace jako celku.

Současně s tím, jakou zvolíme metodu vzdělávání, které se rozlišují hlavně dle místa vzdělávání, se plánuje odpovědnost, tzn. osoby, které budou za vzdělávání zodpovědné. Co se týče firemních vzdělávacích aktivit, při výkonu práce na pracovišti to bývají zpravidla manažeři a vedoucí pracovníci, či speciálně pověření pracovníci, kteří jsou odpovědni za vzdělávání, aktivity mimo pracoviště zabezpečuje útvar vzdělávání či externí vzdělavatelé, konzultanti a hostující lektoři. Je důležité rozhodnout, zda budou vykonávat školení a tréninky interní či externí školitelé. Co se týče potřeby odborných znalostí, je vhodné a někdy nezbytné použít externího vzdělavatele. V souvislosti s problémy firemní výkonnosti a problémy týkající se většího počtu zaměstnanců se doporučuje, aby byl při školení přítomný alespoň jeden manažer znající problémy a potřeby firmy, neboť ty mohou být v každé firmě jiné.

Další fází cyklu je samotná realizace programu vzdělávání, v jejíž souvislosti popíši základní metody vzdělávání..

3.2.3 Realizace vzd ě lávání

Při realizaci vzdělávacích programů je doporučováno, aby byly kurzy soustavně monitorovány a to z důvodu kontroly časového plánu a také by se měly vyhodnocovat, aby se zjistilo, do jaké míry splnily cíle a jaké jsou další návrhy na zlepšení. Samotné realizaci předchází vytvoření a poslání pozvánek účastníkům vzdělávání, které mohou mít i ústní formu předání informací ze strany nadřízeného pracovníka svému podřízenému. K hlavním předpokladům účinnosti rozvoje zaměstnanců je přiblížení tréninku k běžnému výkonu pracovních úkolů. Metody vzdělávání se dělí zejména z hlediska toho, kde je vzdělávání realizováno. Rozlišují se metody ¹⁰:

Metody při výkonu práce (na pracovišti) neboli „on the job“, které se realizují přímo v každodenní praxi. Nejvyužívanější z nich jsou:

10 Při výčtu nejužívanějších metod vzdělávání bylo čerpáno z publikace Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing 2002, s.793-805

Demonstrování (ukázka postupu)

Metoda, při které se pracovníkům ukazuje, jak mají danou práci dělat a umožňuje jim si ji ihned zkusit a osvojit. Zpětná vazba nebo posilování návyků potom pomůže práci ještě zlepšit.

Koučování

Tato metoda znamená dlouhodobější proces vysvětlování a kontroly pracovníka ze strany vzdělavatele či nadřízeného. Proces koučování je vhodný především při potřebě nácviku specifických manažerských, obchodních, personalistických a dalších dovedností a k získání příslušné kompetence. Kouč bývá zaměstnanci přidělen.

Mentoring

Tato metoda spočívá v tom, že si pracovník volí mentora, obvykle služebně staršího spolupracovníka se zkušeností, který je vede, radí jim a rozvíjí jejich kariéru. Pomáhá novým zaměstnancům k rychlejší adaptaci v novém prostředí.

Rotace práce

Metoda určená k rozšíření nových znalostí a dovedností prostřednictvím postupné práce na různých pracovních místech nebo firemních útvarech. Metoda častěji nazývaná

„plánované pořadí zážitků“. Metoda se používá hlavně při výchově řídících pracovníků, ale doporučuje se i řadovým pracovníkům.

Asistování

Často používaná metoda, kdy je pracovník přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, a tak mu pomáhá a zároveň se učí jeho postupům. S tím, jak rostou jeho znalosti a schopnosti, podílí se samostatněji na daných úkolech, až je schopen zastat práci sám. Metoda je vhodná jak pro řídící funkce, tak pro řadové pracovníky.

Jako další metody lze uvést například konzultování a pracovní porady, kde dochází k formování pracovních schopností.

Metody při výkonu práce na pracovišti nebo mimo pracoviště

Učení se akcí

Tato metoda, spočívající v řešení určitého problému, jenž je úkolem pro skupinu manažerů za přítomnosti konzultanta či poradce skupiny, je vhodná zejména pro vzdělávání manažerů. Ti se dle odborníků učí nejlépe tím, když něco konkrétního dělají, než když se jim něco říká. Projekt trvá často několik měsíců, kdy se členové učí skutečnému průběhu procesu řízení.

Projekty

Projekty jsou zpracované studie či úkoly, které je potřeba dodělat, což je úkolem účastníků vzdělávání. To se děje většinou s pomocí vzdělavatele či manažera. Účastníci vzdělávání se tak učí vyhledávat a analyzovat informace, vytvářet nápady nebo prezentovat výsledky.

Případové studie a jejich varianty – workshopy, brainstorming

Případové studie jsou konkrétní reálné či smýšlené problémy, které musí jedinci nebo týmy řešit nejprve diagnostikací a následně navržením řešení. V případě workshopů jde o týmové a komplexnější řešení. U brainstormingu je každý ze skupiny vyzván, aby navrhl vlastní způsob řešení, poté je uspořádána diskuze o navrhovaných řešeních a následně se vygeneruje řešení nejoptimálnější.

E-learning

E-learning, neboli metoda vzdělávání pomocí počítačů umožňuje simulovat pracovní situace. Hraje důležitou roli při distančním vzdělávání nebo v případě nízkého rozpočtu, kdy se snižují ostatní náklady na vzdělávání. K výhodám e-learningu patří úspory na učebních textech, možnost téměř okamžité aktualizace učebního programu, úspory za cestování apod.

Multimediální vzdělávání

Tato forma vzdělávání užívá různá média včetně audia, videa, textu, grafiky, fotografie a animace, které jsou osobně propojeny do interaktivního programu spustitelného osobním počítačem. Výhodou je vizualizace pro pracovníky a propojenost různých přístupů ke vzdělávání. Metoda je vhodná zejména pro vzdělávání lidí zaměřených na procesy, ale také pro osvojování měkkých dovedností v řízení lidí, tzv. soft skills.

Metody mimo pracoviště („off the job“)

Přednáška a diskuze

Přednášky jsou aktivity zaměřené na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí. Často bývají spojeny s diskuzí, během níž se objevují nápady a řešení problémů.

Hraní rolí

Metoda známá také jako manažerské hry je používána jako metoda pro rozvoj praktických schopností účastníků. Každý účastník se ocitá v roli, kde si zkouší simulovat reálnou situaci a osvojuje si tak zejména sociální dovednosti pro oblast mezilidských vztahů, ale i vyjednávání, vedení apod. Často se pak role střídají a účastník má tak možnost pohlédnout na druhého účastníka z druhé strany.

Skupinová dynamika

Tento výcvik je zaměřen na skupiny pracovníků a má tři vzájemně propojující se cíle.

Prvním je zlepšit efektivitu fungování skupiny (team building), dále zvýšit sebepochopení a uvědomování si sociálních procesů a nakonec rozvinout dovednosti zaměřené na vzájemnou součinnost.

Učení se hrou či pohybovými aktivitami (outdoor learning)

Metoda spočívá v tom, že je skupina účastníků nucena pod určitým tlakem provádět různé pohybové aktivity jako je např. plavba na voru, horská turistika, slaňování atd., o

kterých dopředu nevědí. Členové týmu se pak dozvídají to, jak jednají a fungují při takových situacích, kdy je nutné řešit věci pod tlakem a z těchto situací se učí.

Dalšími metodami vzdělávání mimo pracoviště jsou nácviky interaktivních dovedností, které slouží pro zvýšení efektivnosti působení jedince s ostatními, semináře a distanční vzdělávání nejčastěji ve formě korespondenčních kurzů. V praxi existuje mnoho dalších metod, které jsou blíže popsány v odborné literatuře.

3.2.4 Vyhodnocení vzd ě lávání

Poslední částí cyklu systematického vzdělávání je hodnocení vzdělávání. Hodnocení vzdělávání je proces určující důležitost, hodnotu a význam vzdělávání.¹¹ Této náročné a dlouhodobé činnosti není často v praxi věnována dostatečná pozornost, což může být pro firmu velkou chybou, neboť se pak nemůže poučit z minulých chyb pro budoucí programy a vzdělávání tak může být např. zbytečně nákladné, nebo málo efektivní či v nejhorším případě organizace neví, zda mělo vzdělávání vůbec smysl a zdá má určitou vzdělávací aktivitu zastavit. Obecně znamená vyhodnocování porovnání plánování cílů tedy žádoucího chování s výsledným chováním. Literatura hovoří o čtyřech úrovních hodnocení. Nejčastěji se používá metoda „odezvy a spokojenosti“, kdy se realizuje zpětná vazba pracovníků. Je otázkou, do jaké míry má toto zjišťování vypovídací hodnotu ihned po školení, neboť dojmy ihned po školení neznamenají, že nové věci dotyčný pracovník použije v praxi. Proto se doporučuje k vyhodnocování metoda zpětné vazby alespoň ještě jedna metoda měřící změnu v chování, ale ideální je realizovat následující čtyři kroky¹²:

zpětná reakce - vypovídá o spokojenosti účastníka vzdělávání, což je realizováno většinou formou dotazníků.

hodnocení poznatků - vypovídá o tom, do jaké míry si pracovník nové poznatky osvojil, jaké dovednosti zlepšil atd. a to prostřednictvím testů,

11 NĚMEC, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická 2002, s.67. ISBN 80-245-0341-7

12 BELCOURT, M., WRIGHT, C.P.: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu, 1.vyd. Praha: Grada Publishing 1998, s.195, ISBN 80-7169-459-2

rozhovorů, esejí pro zjištění znalostí; pro zjištění dovedností jsou to především metody jako simulace či hraní rolí.

zkoumání chování - do jaké míry a jak rychle se změnilo dané chování v požadované, což je úkol manažerů, kteří vyplňují hodnotící formuláře či uskutečňují rozhovory.

hodnocení výsledků – hodnocení kritérií úspěšnosti firmy, zkoumání přírůstku prodeje, zvýšení produktivity, zvýšení spokojenosti zákazníků a podobně.

Hodnocení vzdělávání je náročná činnost a mnohdy je obtížné vůbec některé výsledky změřit. V takových případech je důležité vnímat, zda existují v těchto případech aspoň určité známky pozitivních dopadů, které proces vzdělávání ospravedlňují.

4 Oblast rozvoje

Třetí oblastí vzdělávání po všeobecném a odborném vzdělávání je oblast rozvojového vzdělávání. To je zaměřeno na další vzdělávání, rozvíjení a trénink znalostí a dovedností a formování osobnosti jedince. Nezaměřuje se tedy přímo na odborné vzdělávání potřebné pro pracovní výkon, ale na znalosti, dovednosti, jejichž potřeba vzniká až v průběhu výkonu z podnětu pracovníka či podniku. Rozvojové aktivity tedy formují pracovníkův potenciál a jeho osobnost, čímž dochází k většímu ztotožňování s cíli organizace a také k zlepšování mezilidských vztahů uvnitř podniku. Rozvoj má ale také přímý vliv na pracovní výkon, neboť zvyšuje motivaci, spokojenost pracovníků a flexibilitu pracovní síly, což znamená také lepší uplatnění jedince na trhu práce.

Programy rozvoje jsou vypracovávány na základě požadavku organizace a to z důvodu zlepšení výkonu svých pracovníků z dlouhodobého hlediska nebo na základě potřeby rozvoje určitých odborníků a specialistů. Podnětem může být ale také zájem pracovníka zvýšit současnou kvalifikaci nebo potřeba rozvoje nových talentů v organizaci.

Plány rozvojového vzdělávání se skládají z cílů, které vycházejí z cílů organizace a personální strategie. Cíli bývá získání širších znalostí a dovedností jako je např. v současnosti vedení lidí, ekonomické znalosti, oblast marketingu apod. Dále je to trénink určitých dovedností jakými bývají často komunikační a prezentační dovednosti, rozhodování apod.

Programy rozvojového vzdělávání řeší také financování, což je úkolem především organizace a někdy také pracovníka, který si v řadě zemí přispívá na svůj rozvoj. Nezbytné je také určit metodu vzdělávání a odpovědnost za vzdělávání. Pro tento typ personálního rozvoje se doporučují formy vzdělávání, které jsou pro účastníky zajímavé, aktivují jejich pozornost a problémy v nich řešící se co nejvíce přibližují těm jejich. K aktivním metodám patří hlavně¹³ :

Hraní rolí

Metoda, která slouží k rozvíjení sociálních dovedností, tím, že se jednotlivé osoby vžívají do druhých a učí se tak novému odbornému a sociálnímu pohledu. Zlepšuje oblast jednání s lidmi, činnosti jako vedení rozhovorů, zadávání úkolů atd.

Případové studie

Tato metoda je nejúčinnější pro rozvoj v oblasti rozhodování, neboť na dané problémy navrhuje vlastní způsoby řešení a po té vybírá z daných možností. Spojuje rozvoj analytického myšlení se schopnostmi naslouchat ostatním návrhům a tímto se tak stává jednou z nejefektivnějších metod zejména pro manažery.

Modelování

Metoda, při níž se výuka zakládá na pozorování nebo představování zkušeností jiných osob, na určitých modelech chování, které si mají účastníci osvojit. Tato metoda rozvíjí sociální dovednosti jako je sdílení zkušeností a také představivost.

V neposlední řadě se v programech řeší zodpovědnost za rozvojové vzdělávání. Vedle zajištění rozvojových aktivit pomocí vzdělávacích firem si rozvoj řada firem zajišťuje sama.

To je doporučováno pouze velkým organizacím, které mají dostatečný počet kvalifikovaných

13 NĚMEC, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci., Praha: Vysoká škola ekonomická 2002, s 73-74. ISBN 80-245-0341-7

vzdělavatelů, kteří budou schopni zajistit kromě obsahu školení ještě lektory, zařízení a kontrolu výsledků.

U hodnocení tréninků a rozvojových programů je zásadním předpokladem stanovení jejich cílů a pokud cíl tréninku nebyl určen, nelze ani zvážit, zda trénink svůj účel skutečně splnil. Za kritéria efektivity těchto programů se považuje:¹⁴

ochota pracovníků ke změnám a to co do počtu, rychlosti či ochotě se vzdělávat.

snaha optimalizovat aktivity ve smyslu při vyšší výrobě minimalizovat náklady a zvyšovat zisk.

rychlost osvojování si zkušeností

kvalita osobních vztahů jak mezi jednotlivci a skupinami tak vedením organizace

do jaké míry se stávají pracovníci vůdčími osobnostmi

V některých organizacích zcela chybí rozvojové aktivity a je to mu tak často z důvodu nevyjasněných přínosů těchto aktivit z dlouhodobého hlediska. Rozvojové vzdělávání se totiž tvoří obtížně, výsledky a úspěch jsou v dalekém horizontu a kontrola je obtížná a často neurčitá. Ovšem jak i při odborném vzdělávání, platí u rozvojových aktivit, že efektivní vzdělávací programy pomáhají pracovníkům ke zvýšení spokojenosti a tím i organizacím k naplnění jejich cílů a budoucích potřeb, pro které rozvojové aktivity realizuje.

Plány osobního rozvoje je možné sestavovat na základě výsledků z diagnosticko- výcvikových programů jako je assessment centre nebo development centre nebo jako součást řízení pracovního výkonu a rozvoje.¹⁵ Kroky přípravy takového plánu zahrnují identifikaci potřeb rozvoje, která vychází z potřeb zaměstnance ve spolupráci se svým manažerem, následně na to se stanoví cíle tzn. požadované výsledky, naplánují se činnosti, časový rozvrh a odpovědnost za rozvoj. Většinou sami zaměstnanci primárně vypracovávají plán, ovšem v praxi je třeba vedení a pomoc od manažerů, kteří budou své podřízené podporovat a pomáhat jim.

14 NĚMEC, O.: Řízení personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců v organizaci, Praha: Vysoká škola ekonomická 2002, s.76. ISBN 80-245-0341-7

15 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, 2002, s.518. ISBN 80-247-0469-2

Následující část práce je zaměřena na analýzu procesů vzdělávání a rozvoje ve firmě Delvita a.s. K metodám, které byly pro tuto část práce použity, patří zkoumání podnikových materiálů a rozhovory s manažery personálního oddělení a vedoucími zaměstnanci firmy.

5 P ř edstavení spole č nosti Delvita a.s.

Delvita a.s. jako jeden z největších maloobchodních řetězců, jehož hlavní doménou je obchod s potravinami, provozuje více než stovku supermarketů na českém a slovenském trhu.

Vlastníkem firmy je belgická skupina Delhaize Group a.s., která letos slaví 140 let působení na trhu. Na český trh vstoupila v roce 1991 s obchody Delvita, tudíž na něm bude letos působit již šestnáctým rokem. KroměČeské a Slovenské republiky má skupina Delhaize své řetězce v Rumunsku (Mega Image), v Belgii (Delhaize) a Řecku (Alfa Beta), dále pak v U.S.A (např. Food Lion, Hannaford) a v Indonésii (Super Indo). Strategie Delvity je zaměřená na vysokou kvalitu, na dobré ceny a pohodlný nákup v příjemném prostředí. Jejím cílem je spokojený zákazník a dlouhodobý růst tržeb. K tomuto cíli přispívá podle managementu především role zaměstnanců, kterých je v současné době okolo 3500 a do jejichž rozvoje plánovala Delvita v následujících letech investovat okolo desítky milion korun. V listopadu 2006 ovšem oznamuje Delvita (se všemi 96 provozujícími supermarkety) odchod z českého trhu z důvodu dlouhodobějších ztrát, způsobených špatnými investicemi a poklesem tržeb, jak uvádí vedení společnosti, a stejně tak jako na Slovensku, prodává Delhaize Group řetězec Delvita německé skupině Rewe, vlastnící v České a Slovenské republice potravinový řetězec Billa. Analýza procesů vzdělávání a rozvoje, jenž je obsahem mé práce je zaměřena na dobu před fúzí, to znamená na období standardního plánování a řízení lidských zdrojů.

5.1 Vedení spole č nosti v Č eské republice (k 15.3.2007)

Arthur Goethals - Výkonný ředitel pro střední a východní Evropu Claud Allard - Generální ředitel

Marc Mathues - Obchodní a marketingový ředitel Miroslav Hanousek - Finanční ředitel

Kamil Špendla - Ředitel technického úseku Štěpánka Dufková - Ředitel řízení lidských zdrojů Miroslav Šejdl - Ředitel IT a logistiky

5.2 Vzd ě lávání a rozvoj centrály

Vzdělávání a rozvoj je jednou z klíčových oblastí personální práce a právě tento útvar nastavuje a rozvíjí strategii a metodiku vzdělávání a rozvoje ve firmě Delvita. Firma chápe vzdělávání jako nástroj, který je hnacím motorem růstu firmy, neboť napomáhá zvyšovat efektivitu pracovních výkonů a lépe dosahovat cílů organizace, i rozvíjet další dovednosti a schopnosti, které zvyšují zaměstnancův potenciál z hlediska jeho potřeb i budoucích potřeb firmy. Centrála firmy má standardně 270 zaměstnanců, z toho 22 % z nich má vysokoškolské vzdělání, ostatní mají převážně středoškolské vzdělání a jen malé procento je zaměstnanců s nástavbovým vzděláním.

Plán vzdělávání a rozvoje ve firmě je v prvé řadě v souladu se strategickými záměry firmy a také se strategií a politikou řízení lidských zdrojů a vzdělávání. Pro personální útvar bude nadále v textu užíváno zkratky anglického výrazu pro řízení lidských zdrojů houman resources neboli HR, která je užívána ve většině mezinárodních firem.

5.2.1 Strategie HR

Strategie personálního útvaru vychází ze zaměření společnosti a vymezuje hlavní cíle týkající se oblasti řízení lidských zdrojů v Delvitě, jimiž jsou:

nacházet a rozvíjet aktivní osobnosti s vášní pro obchod

poskytovat jim spravedlivou mzdu odpovídající pracovnímu výkonu, chování a výsledkům

budovat prostředí vzájemné spolupráce v kombinaci s podporou inovací a jedinečnosti

Ze strategie HR je patrné, že vzdělávání a rozvoj má pro firmu velký význam, neboť úspěšná obchodní firma musí mít mezi svými klíčovými zaměstnanci především takové, kteří budou mít vášeň pro obchod, budou aktivní a motivováni dále rozvíjet své profesní schopnosti a dovednosti. Těmto vlastnostem bude odpovídat spravedlivá mzda vycházející z hodnocení výkonu, chování a výsledků, přičemž budou podporovány inovace a respektována jedinečnost zaměstnanců ve smyslu kulturních odlišností a životního stylu.

5.2.2 Strategie vzd ě lávání

Organizace považuje zaměstnance za nejdůležitější zdroj a nezbytný předpoklad úspěšné firmy, proto patří mezi její cíle zaměstnance motivovat a rozvíjet, aby jednak zvyšovali výkon firmy a přitom uspokojovali své potřeby, seberealizovali se a neměli potřebu od firmy odcházet.

Strategie vzdělávání jako dlouhodobý pohled firmy na potřebu znalostí, schopností a dovedností svých zaměstnanců vyjadřuje tyto cíle:

V souladu se strategií firmy a s personální strategií:

podporovat plnění strategických cílů

podporovat chování zaměstnanců podle kompetenčního modelu¹⁶ podporovat motivaci zaměstnanců a loajalitu ke společnosti šířit strategii a hodnoty společnosti

Vzdělávání ve firmě slouží zejména k podpoře plnění strategických cílů. Těmi jsou profesní cíle vycházející ze strategických cílů a strategických iniciativ pro daný rok a které jsou vymezeny v tzv. MBO (řízení podle cílů) pro specialisty a manažery. Zaměstnanci centrály, od úrovně specialistů po manažery mají ve svém MBO stanoveny také stejné cíle z oblasti soft-skills, tzn. manažerských a týmových dovedností. Pravidelně dochází k hodnocení výkonu z hlediska těchto cílů a pravidelně jsou také identifikovány potřeby rozvoje.

16 Kompetenční model zahrnuje uspořádaný systém kompetencí vycházející z firemních hodnot a popisu pracovních míst. Je ústředním dokumentem procházejícím napříč všemi HR činnostmi.

Dalším cílem vzdělávání je podporovat chování zaměstnanců podle kompetenčního modelu, který vyjadřuje jednotlivé schopnosti včetně měkkých dovedností z hlediska úrovní řízení a firemních hodnot a vymezuje tak hlavní oblasti vzdělávání. Podle nich se tvoří a hledají odpovídající tréninky.

Dalším pohledem strategie vzdělávání je motivovat a podporovat věrnost a souhlasný postoj zaměstnanců k firmě, což pomáhá lépe naplňovat cíle podniku.

Vzdělávání má také v poslední řadě za cíl šířit firemní strategii a hodnoty a to zejména různými akcemi na podporu firemní kultury apod.

Nástroj „kompetenční model“ navrhla Delvita dle zkušeností ostatních firem, které jsou na trhu úspěšné a používají tento nástroj. Delvita považuje „správné lidi“ tedy lidi se

„správnými“ znalostmi a dovednosti za nezbytný předpoklad úspěchu firmy. K tomu vede žádoucí chování, které musí být někde definované. Řízení lidských zdrojů ve firmě vychází z toho, že nejlepší firmy mají stejně tak jako ty méně úspěšné vizi, poslání, cíle, hodnoty, personální a obchodní strategii a to vše v propracovaném systému. Ovšem nejlepší firmy mají tento systém vyjádřený pomocí kompetenčního modelu (viz. Příoha č. 1), jehož hlavním obsahem je vymezení kompetencí dle úrovní řízení, provázaných s hodnotami firmy, její strategií a žádoucím chováním pracovníka. Výhodou tohoto modelu je jednoduchost a možnost jednotného pohledu na všechny pracovníky a také provázanost s dalšími činnostmi personálního útvaru. Kompetenční model vzniká na základě popisů pracovních míst a je pravidelně upravován dle změn, vycházejících z návrhů vedoucích pracovníků, kteří identifikují nové požadavky na pracovní chování. Kompetencí jsou ve firmě myšleny dovednosti, znalosti a schopnosti, které se promítají do pracovního jednání a pomáhají zvládat pracovní funkce vyplývající z dané pozice.

5.2.3 Politika vzd ě lávání

Z hlediska procesu se na vzdělávání podílí pracovníci, manažeři a personální útvar.

Vzdělávání ani rozvoj nejsou obsahem pracovních dohod a smluv, kromě smluv o vzdělávání, jenž je určena pro zaměstnance s vysokým potenciálem (tzv. HiPo, z anglického slova high potentials), kdy na jedné straně stojí stabilizační manažerské pojištění a individuální rozvojový plán a na druhé straně povinnost v případě potřeby školit ostatní ve firmě, přednášet na školách, vést projekty apod. Stejně tak pouze u těchto zaměstnanců s vysokým potenciálem neboli talentů jsou aplikovány individuální plány vzdělávání.

Výdaje na vzdělávání se liší podle úrovně a oblastí a dle priorit vycházejících z plánů vzdělávání. Každý zaměstnanec vlastní rozpočet, který se liší dle úrovně a statusu. Až několikanásobně vyšší rozpočet mají zaměstnanci HiPo. Plán vzdělávání určuje dle informací pro vzdělávání, kolik a jaké tréninky pro které pozice za daný rok proběhnou. Určitá peněžní rezerva je ponechána na tréninky, které jsou potřeba výjimečně aktuálně a nevychází z plánu vzdělávání, jimiž jsou tzv. „just in time“ tréninky.

Za fungování systému, jeho nastavení a rozvoj je odpovědný přímo manažer personálního útvaru, za rozvoj svých podřízených každý manažer, který má tuto povinnost ve svém popisu práce a v hodnocení.

Personální útvar je tedy ten, kdo pouze nastavuje a rozvíjí strategii a metodiku vzdělávání a rozvoje a je konzultantem, moderátorem a trenérem určitých akcí (jako příklad lze uvést rozhovor po zkušební době pracovníka s manažerem, kdy může být personalista moderátorem této schůzky). Manažeři jsou pak odpovědni za vytvoření podkladů pro vzdělávání podřízených pracovníků, za navrhování zlepšení, administraci procesu a rozvoj svých lidí jako interní trenéři.

6 Povinná školení

Odpovědnosti a požadavky včetně těch stanovených zákonem jsou součástí popisu práce a povinné tréninky tak naplňují požadavky pracovního místa. Delvita provádí řadu povinných školení vycházejících ze zákona a to v souvislosti s nástupem nového pracovníka, dále dle určité povinné periody pro určitá školení a v neposlední řadě provádí také profesní povinná školení. Následující část kapitoly popisuje jednotlivé oblasti povinného vzdělávání ve firmě.

6.1 Nástupní školení

Pro nového zaměstnance centrály je vždy vytvořen plán adaptace (Příloha č.2), který seznamuje nového pracovníka s prostředím firmy a jejím fungováním a následně blíže

seznamuje pracovníka s jeho novým pracovním místem. V prvním ze dvou dnů adaptace je zaměstnanec informován personalistou o:

• účelu adaptace

• prostorách společnosti

• chodu firmy

• kolektivní smlouvě a seznámení s vnitřním mzdovým systémem

• bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a školení požární ochrany

Druhý den adaptace absolvuje pracovník celodenní vstupní trénink, který provádí HR a jenž zahrnuje:

• seznámení s historií, organizační strukturou, hodnotami a strategií firmy

• v rámci firemní strategie s hygienickými a environmentálními požadavky

• s manažery jednotlivých úseků a jejich hlavními cíli

• s interním obchodním slovníkem Delvity

• s hlavními projekty

Povinné zaškolení týkající se vlastní práce zajišťuje nadřízený pracovník, který realizuje v průběhu adaptace s pracovníkem průběžné schůzky a také vyhodnocuje vstupní trénink pomocí všeobecného formuláře na hodnocení tréninků (Příloha č.3).

6.2 Všeobecná školení

Tato povinná školení se týkají všech zaměstnanců a zpravidla je povinné je provádět v určité periodě či podle potřeb firmy. Firma provádí každé dva roky školení na bezpečnost práce a požerní ochranu, jenž poskytuje dlouhodobě spolupracující externí firma. Stejně tak je externisty prováděno školení řidičů, tedy všech zaměstnanců, kteří užívají služební automobil.

Do této oblasti spadá také školení zákoníku práce, které probíhá vždy s jeho změnou a lektorem tohoto školení pro HR a vyšší vedoucí pracovníky bývá také externí firma.

Následně pak HR i manažeři školí nižší manažery.

6.3 Profesní školení

Poslední oblastí povinných školení jsou školení dané zákonem, které se vztahují ke konkrétnímu pracovnímu místu. Tyto školení se vztahují k procesům ve firmě, týkají se školení počítačových programů, zvláštních procesů ve firmě apod. Bývají zajišťovány zpravidla interními školiteli.

7 Systematické vzd ě lávání ve firm ě Delvita a.s.

Delvita nepovažuje vzdělávání a rozvoj za aktivitu, která by byla okamžitou náplastí na nově vzniklý problém, i když i k takovýmto situacím výjimečně dochází a i takové potřeby vzdělávání řeší, ale firma chápe proces vzdělávání a rozvoje jako dlouhodobý a systematický proces, který se pravidelně opakuje a předchází tak dříve zmíněným situacím. Personální útvar nevyužívá žádný software pro personální aktivity. Evidence vzdělávání a tvorba formulářů je vytvářena pomocí MS Word a MS Excel, jenž nabízí mnoho nástrojů, které lze při práci s dokumenty využít, mezi hlavní výhody patří dobré možnosti filtrování dat.

7.1 Identifikace pot ř eb vzd ě lávání a rozvoje

Základ plánu vzdělávání a rozvoje tvoří informace ze strategických cílů, informace z rozvojových schůzek a schůzek s top managementem. Informace o potřebě vzdělávání tedy vycházejí hlavně ze tří úrovní a jsou k dispozici HR pravidelně na přelomu září a října každého roku. Prvním zdrojem potřeby vzdělávání jsou strategické cíle a strategické iniciativy pro daný rok, z nichž vychází potřeba zaměřit se na konkrétní aktivity v souvislosti s požadovanými kompetencemi a tak i potřeba vzdělávání a rozvojových aktivit. Mimo to potřeby vycházejí z koorporátní úrovně, to znamená, že jsou přímo navržené koorporátní tréninky, které probíhají na všech centrálách. Druhou úrovní jsou informace ze schůzek manažerů hlavních šesti úseků (tzv.management board), kteří definují v rámci strategických cílů ještě dílčí cíle, kterých je potřeba dosáhnout a z nich vycházejí další potřeby vzdělávání.

Třetí úrovní jsou informace z rozvojových schůzek, které informují o potřebě rozvoje individuálních pracovníků každého manažerova týmu. Dalším zdrojem pro plánování

vzdělávání jsou schůzky a hodnocení pracovníků po tříměsíční zkušební době, které probíhají s manažerem za možné účasti personalisty (Příloha č.4) a v neposlední řadě jsou to požadavky vycházející ze zákona, tedy již zmíněná povinná zákonná školení pro nové zaměstnance a periodická povinná školení. Protože jde rozvoj ruku v ruce s hodnocením, jsou i informace z hodnotících schůzek manažerů a pracovníků podklady pro rozvoj, neboť pracovník zodpovídá na otázky, co mu braní dosahovat lepších výsledků, jaké znalosti či dovednosti bude jeho pozice do budoucna potřebovat apod. Na to vznikají nové cíle, které musí být, ať už se jedná o jakékoliv stanovování cílů z hlediska úrovní řízení v této společnosti, stanoveny na základě metody SMART, což znamená, ž cíle musí být tedy specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné a termínované. Následující schéma popisuje zdroje informací, které identifikují potřebu vzdělávání:

Schéma 1

září / říjen:

během celého roku:

Představení generálnímu řediteli a hlavním manažerům

Rozvojové schůzky s pracovníky

Schůzky po zkušební době Strategické cíle a

iniciativy pro rok XX

- Dlouhodobé vzdělávací programy

- Povinná zákonná školení - Korporátní tréninky

Schůzky s manažery hlavních úseků (MB)

Návrh plánu vzdělávání a rozvoje pro rok XX

Plán vzdělávání a rozvoje pro rok XX

Individuální plány rozvoje

(HiPo, nástupci manažerů)