VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MANAGEMENTU
Analýza systému řízení pracovního výkonu zaměstnanců ve vybrané bance Analysis of Employee Performance Management System in a Selected Bank
Student: Bc. Kristýna Vlčková
Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D.
Ostrava 2021
Prohlašuji, že jsem celou diplomovou práci, včetně všech příloh, vypracovala samostatně.
V Ostravě dne 23.4.2021 Kristýna Vlčková
jméno a příjmení studenta
Poděkování
Ráda bych poděkovala vedoucí mé diplomové práce paní doc. Ing. Petře Horváthové, Ph.D. za vynaloženou trpělivost a snahu, odbornou pomoc a cenné rady při psaní mé diplomové práce.
Obsah
1 Úvod ... 5
2 Metodika a metody zpracování ... 6
3 Teoretická východiska řízení pracovního výkonu zaměstnanců ... 7
3.1 Řízení lidských zdrojů ... 7
3.1.1 Personální činnosti v řízení lidských zdrojů ... 8
3.1.2 Faktory řízení lidských zdrojů ... 9
3.1.3 Cíle a úkoly řízení lidských zdrojů ... 10
3.2 Řízení pracovního výkonu ... 10
3.2.1 Pracovní výkon ... 12
3.2.2 Princip řízení pracovního výkonu ... 13
3.2.3 Cíle řízení pracovního výkonu ... 14
3.2.4 Význam řízení pracovního výkonu ... 15
3.3 Proces řízení pracovního výkonu ... 16
3.3.1 Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu ... 17
3.3.2 Motivace pracovníků ... 18
3.3.3 Hodnocení zaměstnanců ... 19
3.3.4 Vzdělávání a rozvoj ... 24
3.3.5 Odměňování pracovníků ... 25
4 Charakteristika vybrané banky ... 30
4.1 Společnost XY ... 30
4.2 Organizační struktura ... 31
4.3 Oddělení zákaznického servisu ... 32
5 Analýza současného stavu systému řízení pracovního výkonu ... 33
5.1 Dohoda o pracovním výkonu ... 33
5.2 Vzdělání a rozvoj zaměstnanců ... 33
5.3 Současný systém hodnocení zaměstnanců ... 34
5.4 Odměňování zaměstnanců ... 35
5.4.1 Fixní složka (základní mzda) ... 36
5.4.2 Variabilní složka mzdy ... 36
5.4.3 Benefity ... 36
5.4.4 Mimořádné odměny ... 36
5.5 Motivace zaměstnanců ... 37
5.6 Dotazníkové šetření ... 37
5.6.1 Průběh dotazníkového šetření ... 37
5.6.2 Analýza výsledků dotazníkového šetření ... 38
5.6.3 Shrnutí dotazníkového šetření ... 61
6 Návrhy a doporučení ... 63
6.1 Návrhy vedoucí k vyšší motivaci pracovníků ... 63
6.2 Návrhy vedoucí k efektivnějšímu hodnocení pracovního výkonu ... 64
6.3 Návrhy a doporučení v oblasti vzdělávání ... 66
6.4 Návrhy a doporučení v oblasti odměňování ... 67
7 Závěr ... 69 Seznam použité literatury
Seznam zkratek
Prohlášení o využití výsledků diplomové práce Seznam příloh
Přílohy
1 Úvod
Tématem této závěrečné práce je „Analýza systému řízení pracovního výkonu zaměstnanců ve vybrané bance“. Lidé jsou pro organizaci nejcennějším kapitálem, proto je zapotřebí, aby byly činnosti, které jsou součástí řízení lidských zdrojů, prováděny co nejlépe. Proces řízení pracovního výkonu je finančně náročný a je důležitý pro spokojenost zaměstnanců. Vysoká výkonnost zaměstnanců souvisí právě s jejich vzděláváním a rozvojem, odměňováním, hodnocením a motivací. Výkon organizace pak závisí na výkonu jejích zaměstnanců.
Cílem práce bude navrhnout na základě analýzy a zhodnocení stávajících procesů řízení pracovního výkonu ve vybrané bance vhodná opatření pro zlepšení těchto procesů.
Diplomová práce bude rozdělena do dvou částí: teoreticko-metodické a aplikačně-ověřovací. Do teoreticko-metodické bude patřit druhá a třetí kapitola, zbylé kapitoly budou spadat do aplikačně-ověřovací části.
Ve druhé kapitole budou všechny informace o metodice a metodách zpracování, které budou použity v diplomové práci. Jedná se o literární rešerši, metody srovnávání, empirický výzkum, dotazování, analýzy a syntézy.
Teoretická východiska práce budou vycházet z odborné literatury věnované právě problematice řízení lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu. Budou vysvětleny základní pojmy, které se týkají oblastí řízení lidských zdrojů a oblasti řízení pracovního výkonu. Bude rozebrán proces řízení pracovního výkonu, který obsahuje dohodu o pracovním výkonu, motivaci zaměstnance, vzdělávání a rozvoj zaměstnance, odměňování zaměstnance a hodnocení zaměstnance.
Čtvrtá kapitola se bude zabývat charakteristikou společnosti a budou v ní uvedeny základní informace o vybrané bance, zaměstnanecká a organizační struktura a struktura pracovních pozic.
Následující kapitola bude obsahovat analýzu řízení pracovního výkonu ve vybrané bance a bude v ní vyhodnoceno a okomentováno dotazníkové šetření.
V šesté kapitole budou pak navržena doporučení a opatření, která mohou pomoci při zlepšování pracovního výkonu ve vybrané bance.
Poslední kapitolou bude závěr, který bude shrnovat a rekapitulovat celou práci.
2 Metodika a metody zpracování
V této kapitole jsou popsány metody a techniky, které budou aplikovány v diplomové práci, která je rozdělena do dvou částí – teoretické a praktické. V celé diplomové práci je uplatněna metoda postupu, která vychází ze základních pojmů a představuje rozklad složitějších částí na jednodušší dílčí části. V teoretické části konkrétně ve třetí kapitole je použita literární rešerše, což je metoda k vytvoření uceleného pohledu na problematiku za pomoci dostupné odborné literatury, ve které se autoři zabývají daným tématem a dále byla použita metoda deskripce, což je metoda popisu a utřídění. V praktické části, což jsou kapitoly 4, 5 a 6, byla využita metoda analýzy systému řízení pracovního výkonu, která představuje rozklad jednotlivých problémů na dílčí části. Dalšími metodami použitými v této práci jsou metoda syntézy, která byla použita při shrnutí a vyhodnocení poznatků a dotazování (dotazník).
Při zpracování závěrečné práce byly potřebné informace získány z knižní literatury.
Literární rešerše představuje samotný proces vyhledávání informací vztahující se k dané problematice nebo výsledek informací o daném tématu. Byla uplatněna ve třetí kapitole závěrečné práce.
Srovnávání je identifikování shodných či lišících se stránek dvou či více objektů.
Tento způsob je využívaný zejména při porovnávání pohledů různých autorů na danou problematiku. Srovnávání je použito ve třetí kapitole diplomové práce.
Empirický výzkum je založen na zkušenosti, je pro něj typická neopakovatelnost, neboť ve výzkumu není možné, aby byly dvakrát dodrženy stejné podmínky jeho průběhu. Aplikace empirického výzkumu byla uplatněna v páté kapitole závěrečné práce.
Dotazování je pokládání otázek buďto formou rozhovoru či dotazníkovou formou.
Otázky musí být pro každého srozumitelné, neměla by být použita cizí slova či odborné výrazy. Dotazování je aplikováno v páté kapitole jakožto strukturovaný dotazník.
Analýza představuje rozklad zkoumaného problému na jeho dílčí části, které jsou pak dále zkoumány. Cílem analýzy je porozumění fungování daného jevu.
Syntéza je spojení jednotlivých částí v celek, přičemž jsou pozorovány vzájemné souvislosti a provázanosti mezi jednotlivými složkami příslušného jevu.
3 Teoretická východiska řízení pracovního výkonu zaměstnanců
Teoretická východiska diplomové práce se zabývají vymezením pojmů, které jsou důležité pro pochopení problematiky týkající se řízení pracovního výkonu.
3.1 Řízení lidských zdrojů
„Řízení lidských zdrojů se zabývá vším, co souvisí se zaměstnáváním a řízením lidí v organizacích. Zahrnuje činnosti týkající se strategického řízení lidských zdrojů, řízení lidského kapitálu, řízení znalosti, společenské odpovědnosti organizace, rozvoje organizace, zabezpečování lidských zdrojů (plánování lidských zdrojů, získávání a výběru zaměstnanců, řízení talentů), řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, zaměstnaneckých a pracovních vztahů, péče o zaměstnance a poskytování služeb zaměstnancům“ (Armstrong a Taylor, 2015, str. 45).
Vývojové fáze
Odborná literatura rozlišuje několik vývojových fází personalistiky jako je personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů.
1) Personální administrativa
Představuje nejstarší pojetí, kdy personální práce byla chápaná jako služba zajišťující administrativní práce a procedury spojené s lidskými zdroji. Personální práci je přisuzována pasivní role (Koubek, 2015).
2) Personální řízení
Poprvé se objevují i aktivní role personální práce, avšak zůstává orientována pouze na problémy v rámci organizace a nevěnuje pozornost dlouhodobým, strategickým problémům řízení pracovních sil a zaměstnanosti (Čopíková et al., 2015).
3) Řízení lidských zdrojů
Je nejnovější koncepce, která se začala v zahraničí formulovat v 50. a 60. letech minulého století. Stává se jádrem řízení organizace a jeho nejdůležitější složkou.
Vyjadřuje význam člověka (lidské pracovní síly) jako nejdůležitější vstup a motor činnosti organizace. Tato fáze vývoje personální práce je již skutečně řídící (Koubek, 2015).
3.1.1 Personální činnosti v řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů je uskutečňováno pomocí personálních činností, které jsou způsobem pro získávání, rozvíjení a využívání odpovídajícího počtu schopných motivovaných pracovních sil, prostřednictvím kterých bude dosahováno strategických cílů organizace. Personální činnosti se dělí na:
• Plánování pracovníků – cílem je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovníků a jejich zdroji. Plánování slouží k tomu, aby měla organizace v současnosti i budoucnosti dostatek pracovní síly.
• Získávání a výběr pracovníků – potřeba získat pracovníky v požadovaném množství a kvalitě, aby byla uspokojena podniková potřeba lidských zdrojů. Má tři fáze – definování požadavků, přilákání uchazečů a samotný výběr uchazečů.
• Rozmisťování pracovníků – kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníku s pracovními úkoly a místy.
• Hodnocení pracovníků – cílem je zjistit do jaké míry zvládá pracovník nároky na svou pracovní pozici, jaká je jeho možnost dalšího využití v podniky a co je potřeba pro to udělat.
• Hodnocení práce a popis pracovních míst – určuje hodnoty práce, které vyjadřují míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti daného druhu práce ve srovnání s jinými druhy práce. Specifikuje kvalifikaci schopností pracovníku a jednotlivé aspekty práce.
• Odměňování – se skládá z celkového výdělku a nepeněžní odměny a slouží k tomu, aby přilákal nové pracovníky, stabilizoval žádoucí pracovníky a motivoval pracovníky k lepším výkonům.
• Podnikové systémy vzdělávání – zahrnuje oblasti zvyšování kvalifikace pracovníků, případně jejich rekvalifikaci.
• Kolektivní vyjednávání – zaměstnanci se sdružují v odborech za účelem obhajování svých zájmů a ochrany svých práv. Vyjednávání vede k vypracování kolektivní smlouvy.
• Sociální péče – zahrnuje vytvoření příznivých pracovních podmínek na pracovišti, péči o určité skupiny zaměstnanců a zdokonalování životních podmínek.
• Personální informační systém – zajištuje podporu řízení lidských zdrojů, pracuje s personálními daty a informacemi, eviduje údaje o zaměstnancích (např. osobní údaje, mzdy, jejich hodnocení, kvalifikaci).
3.1.2 Faktory řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů se může v organizacích lišit rozsahem i kvalitou personálních činností. Mělo by vždy vycházet ze specifických podmínek dané organizace.
Řízení v organizacích závisí na kultuře organizace, a naopak personální postupy a kvalita personálních aktivit působí na kulturu organizace. Tyto vzájemné vlivy se týkají oblastí vztahů mezi nadřízenými a podřízenými, spolupráce mezi pracovníky, organizace práce a pracovního režimu, způsobu obsazování pracovních míst, odměňování a výhod zaměstnanců, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, kariérního postupu, hodnocení pracovníků, pracovní prostředí a podmínky, míry rovnoprávnosti v organizaci nebo postupů při propouštění zaměstnanců (Kocianová, 2007).
Vnější a vnitřní faktory řízení lidských zdrojů
Toth (2010) řadí k vnějším faktorům především trh práce, který je součástí trhu výrobních faktorů, na kterém se nachází podniky a lidé, nabídka s poptávkou a konkurence. Díky institucionalizaci má trh daleko k dokonalé konkurenci, která je ovlivněna působností:
• státu v oblasti pracovního práva – určování minimální mzdy a systému sociální politiky,
• odborů a dalších zaměstnaneckých organizací,
• strnulostí nabídky práce a poptávky po práci.
Trh práce je pak ovlivňován populačním vývojem, imigrační politikou, globalizací trhu práce a trendy v oblasti změn a obsahu. Vnitřní faktory, které ovlivňují personální management pak jsou:
• Finanční situace podniku
• Strategie podniku
• Technologická vybavenost podniku
• Organizační struktura
• Organizační kultura
• Způsob a styl řízení lidí
Na světě neexistuje žádný ideální styl vedení. Všechno je závislé na okolnostech.
Mezi faktory, které ovlivňují míru vhodnosti nějakého stylu, je možné zařadit typ organizace, povahu úkolu, charakteristiku skupiny a osobnost manažera. Inteligentní organizace musí být řízeny převážně pomocí přesvědčování a souhlasu (Armstrong a Stephens, 2008).
3.1.3 Cíle a úkoly řízení lidských zdrojů
Armstrong a Taylor (2015) řadí mezi cíle řízení lidských zdrojů strategické řízení lidských zdrojů, přispívání k rozvoji kultury zaměřené na dosahování vysokého výkonu, zabezpečování organizaci schopných pracovníků, usilování o vytváření pozitivních pracovních vztahů a důvěry a uplatňování etického přístupu k řízení lidí. Dědina et al.
(2018) říká, že schopnost a motivovanost lidí určují jejich výkon, který se odráží v celkovém výkonu organizace (výsledek podnikání a hospodaření). Lidské zdroje mají bezpochyby význam pro úspěch organizace.
Šafránková a Šikýř (2017) tvrdí, že úkolem řízení lidských zdrojů je, aby v organizaci bylo dostatečné množství schopných a motivovaných lidí, kteří pomohou organizaci dosáhnout stanovených cílů. Dědina a Cejthamr (2005) říkají, že je možné definovat hlavní úkol řízení lidských zdrojů jako cílevědomou a aktivní podporu plnění hlavního cíle podniku, což je udržení a rozvoj podniku v tržních podmínkách, které jsou charakterizovány neustále měnícím se prostředím.
3.2 Řízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu je provázaný proces, který se skládá z pracovních úkolů, motivace pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků, hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků. Je charakterizován pojmem Performance Management (řízení pracovního výkonu), což je koncept řízení, který využívá kombinaci moderních technologií a procesů plánování a modelování, reportingu a analýz k dosažení vysoké výkonnosti společnosti. Armstrong (2011) tvrdí, že řízení pracovního výkonu je nástroj,
který organizaci zabezpečuje potřebný integrovaný a soustavný přístup k řízení výkonu.
Představuje koncepci, jež vychází z pravidla spoluúčasti zaměstnance při řízení a spolurozhodování o své práci a která dělá ze zaměstnance a jeho bezprostředního nadřízeného rovnocenné partnery.
Urban (2003) tvrdí, že řízení pracovního výkonu staví na stanovení cílů pracovníka, které společně nadřízený a podřízený formulují. K základním funkcím cílů patří:
• udávání směru;
• stanovení, čeho již bylo dosaženo;
• definování úlohy jednotlivců;
• motivování pracovníků.
Řízení pracovního výkonu může sloužit k prosazování kultury vysokého výkonu v organizaci, protože vysoký výkon je důležitý. Řízení výkonu organizace je odpovědností managementu spolu s personalisty zajišťují plánování, organizování, vedení, sledování a kontrolu potřeb zúčastněných stran. Řízení pracovního výkonu na úrovni organizace, týmů a jednotlivců formuluje, co to je vysoký výkon, jak jej může management dosáhnout, určuje způsob porovnání dosažených a očekáváných výsledků.
Stanovení konkrétních cílů je větší motivátor než požadavek, aby pracovníci pracovali
„co nejlépe“. Při stanovení cílů je důležité zapojit pracovníky, protože poté mají tendenci přijmout cíle za své a mají větší snahu jich dosáhnout, než když jsou jim nařízeny.
Zaměstnanci jsou více motivování k lepšímu výkonu, pokud se snaží dosáhnout cílů, které jsou za jejich běžnou hranicí výkonnosti. V řízení výkonu je nutné zvažovat jak vstupy (chování), tak výstupy (výsledky), a také schopnosti. Tzv. smíšený model řízení pracovního výkonu zahrnuje dosažení očekávané úrovně schopností, stanovování cílů a hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu (Armstrong, 2007).
Řízení pracovního výkonu lze charakterizovat jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus. Na obrázku 3.1 je cyklus znázorněn.
Obr.3.1: Cyklus řízení pracovního výkonu
Zdroj: Vlastní zpracování podle Armstrong 2007, str. 419
Dohody o pracovním výkonu a rozvoji popisují, co je náplní práce pracovníka a také to, jaké podpory se mu dostane od manažera. Vyplývá z analýzy požadavků role a posouzení pracovního výkonu (Armstrong, 2007).
Řízení pracovního výkonu během roku musí být aktivně podporováno ze strany vrcholového managementu a jedná se o nepřetržitý proces. Jedná se o nástroj trvalé úspěšnosti organizace, kdy je zapotřebí, aby manažeři vycházeli z výsledků hodnocení a zaměstnanci nebyli hodnoceni pouze na formální bázi ročního zhodnocení (Armstrong, 2007).
Zkoumání a posuzování pracovního výkonu umožňuje manažerům a pracovníkům, aby našli společný pohled na to, jak lze pracovní výkon do budoucna zlepšit a jak je možné řešit problémy s plněním norem a dosahování cílů (Armstrong, 2007).
3.2.1 Pracovní výkon
Za pracovní výkon se považuje výsledek jedince, týmu nebo celé organizace.
Koubek (2004) tvrdí, že pracovní výkon se týká stupně plnění úkolů, které tvoří náplň práce pracovníka, což se netýká pouze množství a kvality práce, ale také ochoty a přístupu k práci, pracovního chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuace, absence, pozdní docházky, vztahů s lidmi na pracovišti a dalších vlastností, které se spojují s vykonávanou prací. Pracovní výkon je spojení vzájemného poměru úsilí, odborných schopností
Dohody o pracovním
výkonu a rozvoji
Řízení pracovního
výkonu během roku Zkoumání a
posuzování pracovního výkonu
a vnímání role. Úsilí je odezva motivace, která se vztahuje k množství energie (fyzické či duševní) a pracovník jej vynaloží při plnění samotných úkolů. Bývá mnohdy kolísavé, protože souvisí se stavem, v jakém se pracovník nachází (př. nálada), ale s povahou úkolu. Pracovní výkon nemusí vždy odpovídat vynaloženému úsilí pracovníka, protože nemusí být přítomny potřebné schopnosti nebo není pochopen správně zadaný úkol. Odborné schopnosti jsou nutné pro úspěšně vykonanou práci. Je tedy zapotřebí, aby pracovník měl dostatečnou úroveň odborných znalostí a schopností, aby danou práci mohl vykonávat. Vnímání role či úkolu se týká míry pochopení pracovní role či úkolu, protože právě tímto směrem orientuje zaměstnanec své úsilí. Je zapotřebí, aby byly přítomny všechny tři složky (úsilí, odborné schopnosti a vnímání role) pracovního výkonu ve vhodném vzájemném poměru, protože jedině tak se povede dojít k úspěšnému pracovnímu výkonu.
3.2.2 Princip řízení pracovního výkonu
Koncepce řízení pracovního výkonu se zaměřuje na zlepšování pracovního výkonu, rozvoj zaměstnanců, uspokojování potřeb a očekávání všech zapojených ve spolupráci s organizací a zaměřuje se na vzájemnou komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky. Vyznačuje se několika principy a charakteristickými rysy:
• pomáhá pochopit cíle organizace a přeměnit je na útvarové, týmové a individuální cíle,
• jedná se o neustálý, soustavný a evoluční proces, během něhož se zlepšuje pracovní výkon,
• spoléhá spíše na soulad, součinnost a kooperaci než na kontrolu, přikazování a donucování,
• vytváří prostředí vzájemného a všeobecného chápání toho, co je důležité ke zlepšení pracovního výkonu a jak toho docílit,
• podporuje samostatné řízení individuálního pracovního výkonu,
• vyžaduje otevřený a poctivý styl řízení a povzbuzuje oboustrannou komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými,
• žádá neustálou oboustrannou zpětnou vazbu,
• zpětná vazba zdola dává možnost, aby se zkušenosti a znalosti získané jednotlivými zaměstnanci při výkonu práce odrazily do cílů celé organizace a vedly i ke zlepšení práce nadřízených,
• měří a porovnává celkový výkon na základě dohodnutých cílů,
• měla by se uplatňovat u všech zaměstnanců bez rozdílu a neměla by se zaměřovat na vazbu výkonu na peněžní odměnu (Koubek, 2004, str. 28).
Dále by mělo řízení pracovního výkonu fungovat v souladu s dohodnutými a akceptovatelnými etickými zásadami, které jsou:
• respektování jedince – zaměstnanec by měl být chápán jako cíl veškerého snažení, nikoli jako nástroj nebo prostředek, pomocí kterého firma dosahuje svých cílů,
• vzájemný respekt – všechny strany zapojené do řízení pracovního výkonu by se měly navzájem respektovat,
• procedurální spravedlnost – veškeré procedury v souvislosti s řízením pracovního výkonu by měly být spravedlivé a také poskytovat objektivní posouzení jeho pracovního výkonu,
• průhlednost – zaměstnancům by měly být poskytnuty veškeré hodnotící podklady, aby mohli posoudit, zda nedošlo k nějaké chybě v systému jejich hodnocení (Winstanley a Stuart-Smith, 1996 cit. podle Armstrong, 2011).
3.2.3 Cíle řízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu je prostředkem dosahování lepších výsledků v organizaci, v týmech a jednotlivců tím, že se výkon vede v rámci odsouhlasených rámců plánovaných cílů, standardů a kompetencí. Je to postup vytvoření sdílené představy o tom, čeho by mělo být dosaženo, přístup k vedení a rozvoji lidí způsobem, který zvyšuje pravděpodobnost, že budou dosaženy jak krátkodobé, tak dlouhodobé cíle a je veden liniovým manažerem. Je důležité, aby postup obsahoval:
• souhlas mezi manažerem a zaměstnancem ohledně očekávání (požadavky na kvalifikaci, plánované cíle, schopnosti zaměstnance);
• postup, kterým se řídí činnosti, aby bylo dosaženo požadovaných výsledků a byl zlepšen pracovní výkon;
• pochopení směru, kterým se mají pracovníci ubírat;
• přístup vedení ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců;
• dosažení pracovního úspěchu jedince tak, aby co nejvíce využil své schopnosti, uvědomil si další své možnosti a maximalizoval svůj přínos k úspěchu organizace;
• prováděný a vedený liniovým managementem (Wagnerová, 2008).
Proces řízení pracovního výkonu musí dosahovat kooperace mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky, v závislosti na aktuální potřeby a možnosti podřízených pracovníků. Armstrong (2007) dělí cíle řízení pracovního výkonu do několika částí:
1. posilování pravomocí, motivace a odměňování pracovníků;
2. zacílení úkolů pracovníků na důležité věci a způsob, jak je správně vykonávat;
3. proaktivní řízení;
4. vedoucí pracovníci a manažeři musí mít správně nastavený proces a chování;
5. zvyšování potencionálu pracovníků.
3.2.4 Význam řízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu jsou přirozené a neustále se opakující činnosti, jež má na starost management organizace spolu s dalšími důležitými personálními aktivitami.
Pokud je řízení pracovního výkonu uskutečněno v požadované kvalitě dochází ke zlepšování pracovního výkonu, efektivity práce i firemní kultury.
„Řízení pracovního výkonu je systém, jehož prostřednictvím organizace stanovují pracovní cíle, určují standardy pracovního výkonu, přidělují a hodnotí práci, poskytují zpětnou vazbu na pracovní výkon, určují potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků a rozdělují odměny“ Armstrong (2011, str. 24).
Výhody efektivního řízení pracovního výkonu
Pokud je proces řízení pracovního výkonu dobře nastaven, tak dochází ke zlepšení produktivity na všech úrovních organizace, vyjasnění očekávání a standardů v oblasti výkonu, motivovaní a kvalifikovaní zaměstnanci odvádějí dobře svou činnost, zlepšení vztahů a komunikace mezi vedoucími a zaměstnanci. Pracovníkům je výhodou efektivního pracovního řízení to, že chápou svou roli, úkoly i cíle, odpovědnost či pravomoci a mohou jednat svobodněji, což ovlivňuje jejich spokojenost, motivaci
i vztah k organizaci (Bláha et. al, 2013). Gifford (2020) tvrdí, že řízení pracovního výkonu stanovuje cíle, jejichž prostřednictvím vidí jedinci i týmy svou roli a poslání v organizaci. Zlepšuje výkon mezi zaměstnanci, týmy i organizacemi a propojuje pracovní výkon s odměnami a kariérním postupem, čímž přiměje zaměstnance k odpovědnosti.
Triáda řízení výkonnosti
Hroník (2007) říká, že pracovní výkon zaměstnanců je řízen pomocí hodnocení, odměňování a rozvoje. Avšak nejen tyto tři personální činnosti jsou součástí řízení pracovního výkonu. Dalšími mohou být například motivační soutěže nebo že nadřízený půjde podřízeným příkladem. Na obrázku 3.2 je triáda řízení výkonnosti vyobrazena.
Obr.3.2: Triáda výkonnosti
Zdroj: Vlastní zpracování dle Hroník (2007, str. 14)
Personální činnosti uvedené v triádě výkonnosti tvoří jeden vzájemně se ovlivňující a propojený celek.
3.3 Proces řízení pracovního výkonu
Proces řízení pracovního výkonu je ustavičný proces, ve kterém management a zaměstnanci spolu spolupracují a dosahují požadovaných výsledků. Tato spolupráce je zaměřena na plánování a zlepšování pracovního výkonu jak individuálního, tak i týmového.
Na obrázku 3.3 je proces zobrazen v grafické podobě.
Obr. 3.3: Řízení pracovního výkonu
Zdroj: Vlastní zpracování dle Koubek (2015, str. 204) Činnosti řízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu je spojováno s řadou činností, které na sebe navzájem navazují. Mezi tyto činnosti patří dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, motivace pracovníků, hodnocení pracovního výkonu, vzdělávání a rozvoj pracovníků a odměňování pracovníků.
3.3.1 Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu
Koubek (2015) popisuje dohodu o pracovním výkonu, jako smlouvu, která obsahuje závazky pracovníka na dané období, ale i jako závazek organizace a manažera vůči zaměstnanci. Manažer musí zabezpečit v rámci řízení pracovního výkonu motivující vedení pracovníka a průběžně mu poskytovat zpětnou vazbu na jeho pracovní výkon. Dohoda o pracovním výkonu se promítá do stanovení odměny za daný výkon a do oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Proto je potřeba, aby si zaměstnanec osvojil potřebné dohodnuté znalosti a mohlo dojít k posouzení pracovního výkonu pracovníka na konci období, kdy se posuzuje splnění dohodnutých úkolů, které je provázáno s odměňováním pracovníka.
3.3.2 Motivace pracovníků
Motivace je cílově orientované chování, které vede pracovníky, aby dosáhli stanovených cílů. Motiv je důvod pro to, aby něco udělali. Lidé jsou motivováni, když činí kroky, které vedou k dosažení vytyčeného cíle a odměny, která uspokojuje jejich potřeby. Je zapotřebí věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a práce, kterou vykonávají a podmínek organizace, kde tuto práci vykonávají. Cílem je vytvářet pracovní prostředí a rozvíjet motivační procesy, které pracovníkům napomohou k tomu, aby dosahovali odpovídajících výsledků, které po nich požaduje management. Teorie motivace zkoumá proces motivování a vysvětluje, z jakého důvodu se lidé při práci chovají daným způsobem, proč vyvíjí úsilí jen v určitém směru. Vysvětluje, co mohou organizace udělat pro motivaci lidí, aby co nejlépe využili své schopnosti a zároveň se ubírali směrem, který uspokojí jejich vlastní potřeby. Dále se zabývá spokojeností s prací a její vlivem na pracovní výkon. Management má často zjednodušenou představu o motivaci zaměstnanců, ale proces motivace je mnohem komplikovanější. Jeden přístup motivování nikdy nebude vyhovovat všem lidem, protože každý má jiné potřeby a cíle. Odměna, která odráží výkon ne vždy funguje jako motivátor a musí být pochopeno to, proč je zapotřebí splnit cíle, aby motivování fungovalo efektivně (Armstrong, 2007).
Motivační nástroje
Pro úspěšnou motivaci zaměstnanců je důležité správně zvolit motivační faktory, kterou budou odpovídat potřebám zaměstnanců a možnostem organizace, která musí umět tyto faktory správně využívat.
Urban (2017) dělí základní nástroje pracovní motivace na odměny (pozitivní motivace) a sankce (negativní motivace). Odměny jsou uspokojením potřeb, které pracovník získává za svou práci. Nemusí se vždy jednat jen o finanční odměnu, ale může to být cokoli, co je zaměstnanci příjemné a bude jej motivovat. Sankcí může být například to, že zaměstnanec odměnu nezíská nebo cokoli, co je pro něj nepříjemné. Jsou důležité hlavně v případě, kdy chceme jistému chování zamezit. Pozitivní motivace je zpravidla produktivnější a trestání zaměstnanců může vést k rostoucí nespokojenosti. Urban (2017) dále zmiňuje i nevhodné motivační nástroje, kterými jsou například vyhlašování zaměstnance měsíce, roku nebo čtvrtletí, protože ostatní zaměstnanci i přes skvěle podaný výkon zůstávají bez povšimnutí; vytváření zvláštních kategorií zaměstnanců,
která poškozuje motivaci těch, kteří do ní nebyli zařazeni a nevhodné porovnávání a soutěžení.
Proces motivace
Manažeři musí využívat své schopnosti motivovat zaměstnance pomocí motivujících procesů, aby zaměstnanci podávali co nejlepší výkon. Proto je zapotřebí, aby věděli, jak funguje proces motivace a jaké typy motivace existují (Armstrong, 2007).
Obr. 3.4: Proces motivace
Zdroj: Vlastní zpracování dle Armstrong, 2007, str. 220
Na obrázku 3.4 výše je znázorněn model procesu motivace, ve kterém jsou zahrnuty i potřeby a je v něm jako podnět motivace zjištění neuspokojených potřeb, které jsou přáním něco získat nebo něčeho docílit. Na základě těchto neuspokojených potřeb jsou stanoveny cíle, které by je měly uspokojit a stanoví se cesta, jak bude určitého cíle dosaženo. Pokud se cíle dosáhne je potřeba uspokojena a kroky, které vedly k cíli se může opakovat i v budoucnu. Pokud i přes dosažení cíle nebude potřeba uspokojena, tak se tyto kroky opakovat nemusí (Armstrong, 2007).
3.3.3 Hodnocení zaměstnanců
„Hodnocení je nástrojem vedení, motivace a rozvoje zaměstnanců, nástrojem podpory jejich výkonu, korekce jejich neodpovídajícího chování, prostředkem vzájemné komunikace mezi manažery a zaměstnanci, a také zdrojem jejich povzbuzení a inspirace.
Slouží ke shrnutí výkonu zaměstnance za minulé období, ke zlepšení výkonu v budoucnosti, k plánování dalšího rozvoje zaměstnance, poskytuje zaměstnanci
Stanovení cíle
Podniknutí kroků
Dosažení cíle Potřeba
příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným a pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování“ (Bláha et. al, 2013, str. 56).
Formální a neformální hodnocení
Formální hodnocení je systematické hodnocení, které je pravidelně plánované a týká se osobního hodnocení výkonu zaměstnance, které je pak následně použito v dalších personálních činnostech.
Neformální hodnocení nemá předepsanou formu a jedná se o příležitostnou zpětnou vazbu od nadřízeného. Může se použít pro motivaci zaměstnanců.
Proces hodnocení pracovníků
Koubek (2015) tento proces dělí na 9 fází, které lze dále rozdělil do 3 časových období:
• Přípravné období:
1. Stanovení zásad, pravidel a postupů hodnocení, vytvoření hodnotících formulářů.
2. Analýza pracovník míst.
3. Formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení.
4. Informování pracovníků o chystaném hodnocení.
• Období získávání informací a podkladů:
5. Zjišťování informací.
6. Pořízení dokumentace o pracovním výkonu.
• Období vyhodnocování informací:
7. Vyhodnocování pracovních výsledků.
8. Rozhovor s hodnoceným pracovníkem.
9. Následné pozorování výkonu pracovníka.
Kritéria pro hodnocení zaměstnanců
Pokud se posuzuje výkon zaměstnance, tak se musí zvážit, jaká kritéria výkonu jsou vhodná pro danou práci a zároveň jejich ovlivnitelnost náhodnými vlivy. Základními kritérii jsou kvantita, kvalita a včasnost plnění, která berou v potaz pouze výsledky práce.
Je zapotřebí mít detailnější kritéria jako je pracovní a sociální chování, schopnosti a další vlastnosti jedince (Koubek, 2015).
Kocianová (2010) uvádí, že kritéria pro hodnocení zaměstnanců musí splňovat základní požadavky, kterými jsou:
• validita kritérií – musí měřit to, co má být měřeno,
• objektivita kritérií – různí hodnotitelé by měli dojít ke stejnému výsledku za použití určitého kritéria,
• nezávislost kritérií – jedno kritérium nesmí vycházet z jiného,
• hodnocení musí vycházet z nároků na pracovníka a popisu pracovního místa,
• relevantnost kritérií – musí odpovídat konkrétním charakteristikám práce,
• kritéria musí být jednoznačná a srozumitelná,
• nesmí být příliš vysoký počet kritérií.
Metody hodnocení
Pilařová (2008) řadí k nejběžnějším metodám zařazování, párové srovnávání, nucenou distribuci, metodu kritických událostí, hodnotící rozhovor, hodnotící škály, psychologické testy a dotazníky, metodu stanovení úloh, metodu stanovení cílů a assesment care. Mnohdy dochází ke kombinacím metod.
Carbery a Cross (2019) ve své knize uvádí metody:
• Metodu BARS zahrnuje hodnocení výkonu zaměstnance na předem určené stupnici. Zaměstnanecký výkon lze posoudit na základě řady kritérií například pomocí stupnice (1) špatná až (5) vynikající.
• Hodnocení na základě porovnání mezi pracovníky zahrnuje pořadí pracovníků od nejlepších po nejhorší na základě specifické vlastnosti nebo celkový pracovní výkon.
• Metoda kritických událostí se zaměřuje na shromažďování a analýzu událostí, které se staly zaměstnanci při plnění úkolu. Případy dobrého nebo špatného výkonu se pak používají jako základ pro hodnocení. Takový přístup k výkonu vyžaduje, aby měli manažeři vynikající pozorovací schopnosti.
• 360° stupňová zpětná vazba je odvozena z kompozitu hodnocení od kolegů, podřízených, nadřízených a příležitostně od zákazníků. Taková zpětná vazba se obvykle poskytuje pomocí dotazníků, které lze provést anonymně nebo ne.
• 180° stupňová zpětná vazba je hodnocení manažerského výkonu zaměstnanci.
Dotazník musí být anonymní, aby nedocházelo k pomstě od manažerů (např.
nepříznivého zacházení se zaměstnancem v důsledku negativního hodnocení).
Hlavní výhodou je, že manažer dostane zpětnou vazbu, v čem se může zlepšovat a posílení postavení zaměstnance v organizaci. Výhodou je, že zaměstnanci získají přehled o tom, jakým způsobem jsou vnímáni
• Hodnocení založené na kompetencích je založena na předpokladu, že chování v minulosti je nejlepší predikcí budoucího chování.
Rozhovor
Jedná se obvykle o diskusi mezi zaměstnancem a jeho liniovým manažerem o pracovním výkonu zaměstnance. Společně hovoří o rozvoji, povýšení, mzdě nebo třeba o ukončení pracovního poměru (Carbery a Cross, 2019).
Nadřízený, který vede hodnotící rozhovor, by měl:
• vytvořit otevřenou a přátelskou atmosféru;
• postupovat podle jasně stanovených bodů;
• hovořit ve věcné rovině;
• povzbuzovat hodnoceného v hovoru a naslouchat mu;
• nebát se přiklonit ke stanovisku hodnoceného, pokud jej uzná za správné;
• upozornit na chyby v sebehodnocení zaměstnance;
• získat náměty od zaměstnance, jakým způsobem jeho výkon či schopnosti zvýšit;
• pochválit zaměstnance;
• stanovit konkrétní cíle spolu se zaměstnancem, které povedou k zlepšení práce zaměstnance;
• zakončit setkání v pozitivním naladění (Urban, 2017).
Kdo může hodnotit zaměstnance
Koubek (2015) ve své knize uvádí, že nejlepším hodnotitelem zaměstnance je jeho nadřízený, který provádí závěrečné hodnocení, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení, které se zaměstnancem projedná. Nadřízený zná úkoly pracovního místa, práci podřízeného a podmínky za nichž pracuje. Hodnocení nadřízeného je pracovníky vnímáno jako hodnocení znalce a spíše ho od něj pracovníci přijímají. V knize dále uvádí, kdo může hodnotit zaměstnance: nadřízený bezprostředního nadřízeného, pracovník personálního útvaru, nezávislý externí hodnotitel, zákazníci, podřízení, spolupracovníci, tým a může být i sebehodnocení.
Chyby v hodnocení zaměstnanců
Zaměstnanci v důsledku nesprávného hodnocení nedostávají kvalitní zpětnou vazbu, kterou potřebují k tomu, aby svou práci mohli vykonávat co nejlépe. Hodnocení zaměstnanců musí být vždy spravedlivé, k nespravedlnosti může přispět několik systematických chyb hodnotitele mezi které podle Urbana (2017) patří:
• nadhodnocování nebo podhodnocování zaměstnance nebo také sklon hodnotit všechny zaměstnance průměrně;
• „haló“ efekt, ke kterému dochází v případě, kdy je zaměstnanec v něčem natolik dobrý, že jeho hodnotitel ignoruje výkonnostní problémy v jiných oblastech;
• stereotypy, kterými je například přesvědčení, že ženy jsou v něčem výkonnější než muži, což vede automaticky k vyššímu hodnocení u žen než u mužů;
• efekt zrcadla, kdy je zaměstnanec hodnocen na základě srovnání s hodnotitelem, nikoli podle podaných výkonů.
Koubek (2004) uvádí několik dalších chyb, které nejsou v souladu s podmínkami a charakteristikami řízení pracovního výkonu. Může se jednat o nesoulad mezi potřebou a chtěním manažerů, nesoulad s kulturou, nesoulad se strukturou a stylem řízení organizace, nebo o nevýhody, které nevidí liniový manažer a má je proto za zbytečné.
Chybou může být i nevhodné odměňování nebo příliš málo pozornosti věnované rozvíjení dovednosti pracovníka, které potřebuje pro účely řízení pracovního výkonu.
Urban (2012) dále rozděluje tyto příčiny na ty, které spočívají na straně podřízených (osobní limity nebo případné osobní problémy) a na ty, které spořívají na straně
průběžné vedení, správnou motivaci a předpoklady, které pro provedení svých úkolů potřebují).
3.3.4 Vzdělávání a rozvoj
Vzdělávání a rozvoj je proces, který podporuje učení nebo má za cíl zlepšení původního stavu. Hlavním cílem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je zlepšování dovedností pracovníků, protože lidský kapitál je obecně v organizaci nejvýznamnější a nejcennější složkou. Vzdělávání a rozvoj slouží organizaci k tomu, aby měla k dispozici vzdělané, kvalifikované a angažované lidi, kteří si vlivem tohoto procesu osvojili požadované znalosti, dovednosti, schopnosti a návyky (Armstrong a Taylor, 2015).
Koubek (2015) říká, že nejefektivnějším vzděláváním je systematické vzdělávání zaměstnanců v organizaci. Popisuje jej jako neustále se opakující cyklus, který vychází ze zásad politiky vzdělávání, sleduje cíle strategie a opírá se o podrobně vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. Cyklus začíná identifikaci potřeby vzdělávání pracovníků organizace, následuje fáze plánování vzdělání, třetí fáze cyklu je vlastní proces vzdělávání, tedy realizace vzdělávacího procesu a poslední fází cyklu je vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu za použití metod.
„Učení se na základě pracovních zkušeností a samostatně řízené vzdělávání na pracovišti, to jsou důležité individuální aktivity, které by však neměly být ponechány náhodě. Tyto aktivity je třeba podporovat s využitím jiných vzdělávacích aktivit, jako je zapracování nových zaměstnanců, plánovaní zkušeností, koučování, mentorování, e-learning nebo plánování osobního rozvoje“ (Armstrong a Taylor, 2015, str. 259).
Při zapracování nových zaměstnanců se vyplatí uplatňovat předem naplánovaný a systematický přístup, který vymezuje, co se od nich očekává a čeho mají dosáhnout, co se musí naučit a využívání zkušenějších pracovníků jako poradců při práci (Armstrong a Taylor, 2015). Hlavní náplní koučování je nasměrovat koučovaného k dosažení cílů a pokládat otázky, které povedou k rozvoji zaměstnance. Jedná se o metodu, která člověka vzdělává, rozvíjí a pomáhá nalézt individuální řešení problému ve zvolené oblasti. Kouč nemusí být expertem v dané oblasti, neříká přesně co má koučovaný dělat, pouze jej navádí správným směrem. Rozlišuje se transakční (podporuje změnu akce) a transformační (mění člověka) koučování, dále rozlišujeme osobní a profesní koučování (Whitmore, 2009). Mentorování je obdobou koučování. Mentor se o svého svěřence stará,
pomáhá mu lépe poznat a rozvíjet své dovednosti a potenciál, poskytuje mu stimuly a usměrňuje jej k dalšímu rozvoji. Říká, co přesně, co má svěřenec činit a je odborníkem ve svém oboru. Mentorování je oboustranně prospěšné – mentor je pro svého svěřence zdrojem informací a získává od něj zkušenosti k dalšímu rozvoji. Mentorování může bát formální nebo neformální (Koubek, 2015). Armstrong a Taylor (2015) popisuje e-learning jako využívání informačních a komunikačních zdrojů za účelem podporování jednotlivých zaměstnanců při jejich vzdělávání, a to především z hlediska zprostředkování studijních materiálů a odborného vedení, který může být poskytován s využitím intranetu organizace. Armstrong a Taylor (2015) tvrdí, že plánování osobního rozvoje v vychází obvykle z přezkoumání pracovního výkonu a provádí je jednotliví zaměstnanci. Vymezuje opatření, která hodlají jednotliví zaměstnanci podniknout kvůli účelu svého vzdělávání a rozvoje. Jednotliví zaměstnanci přebírají odpovědnost za vypracování a realizaci plánů osobního rozvoje a zároveň jsou podporováni ze strany organizace a manažerů. Modelový postup plánování a provádění vzdělávacích programů má pět fázi: analýzu, návrh, vývoj, realizaci, vyhodnocení. Důležitou součástí vzdělávacích aktivit je vyhodnocování vzdělání. Jedná se o porovnávání určených cílů s dosaženými výsledky, aby se zjistilo, jak moc vzdělávací aktivita splnila svůj účel.
Naznačuje, co je třeba udělat, aby se zajistilo, že vzdělávací aktivity budou účinné.
Vyhodnocování vzdělávání by se mělo zaměřit na následující oblasti – plánování, realizace, reakce a výsledky.
3.3.5 Odměňování pracovníků
Koubek (2015) definuje odměňování pracovníků nejen jako peněžní odměnu (mzda nebo plat), ale i jako povýšení, formu uznání (pochvalu) a nepeněžní zaměstnanecké výhody, které organizace poskytuje zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním výkonu. Kromě těchto vnějších odměn jsou daleko častější i vnitřní odměny jako je například spokojenost pracovníka, radost z práce, kterou vykonává nebo pocitem uznání od okolí.
Odměňování je považováno za jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace zaměstnanců a ovlivňuje pracovní výkonnost, proto je zapotřebí, aby byl v organizaci kvalitní systém odměňování, který je přijatelný jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele, byl spravedlivý, motivační a zároveň zohledňoval hodnotu zaměstnance pro organizaci (Horváthová et al., 2015).
Formy odměňování
Existují různé formy odměňování:
1. Základní či pevná mzda, tarifní nebo smluvní (př. hodinová) – za stejnou práci přísluší zaměstnancům stejná odměna a ta nesmí klesnout po výši minimální mzdy
2. Odměňování pracovníků na základě schopností - rozdílné schopnosti zaměstnanců se mohou odrážet na různě vysokých mzdách zaměstnanců.
Tento druh odměňování se hodí, pokud chce organizace podpořit své zaměstnance v rozvoji a zvýšit jejich kvalifikaci. Organizace však musí být schopna využít nové schopnosti pracovníků a zároveň pracovníci mají možnost někde schopnosti získat. Odměňování pracovníků na základě schopností není v praxi příliš rozšířené.
3. Výkonová složka vyplácena v podobě provizí nebo bonusů.
4. Mzdové příplatky, které odrážejí zvýšené nároky na zaměstnance (práce v hluku nebo prachu).
5. Zaměstnanecké výhody, které poskytuje organizace (Urban, 2017).
Cotton (2020) rozděluje odměňování do kategorií:
• Individuální odměňování – odměna se počítá na základě individuálního výkonu zaměstnance jako je například provize z prodeje.
• Odměňování založené na obchodních výsledcích – odměny se počítají z úrovně zisku nebo spokojenosti zákazníků.
• Týmové odměňování – spojuje odměnu s určitou mírou kolektivního výkonu.
Cílem je podpořit týmovou spolupráci.
• Odměňování na základě projektu - používá se, když je důležitý termín pro dokončení práce.
• Odměny v rámci oddělení – rozdělují se mezi jednotlivá oddělení podle výkonnosti.
• Odměny ze zisku – zaměstnanci se podílejí na finančních ziscích zlepšením svého výkonu.
• Kombinace – dvě nebo více z výše uvedených.
Co sdělovat pracovníkům obecně
Armstrong (2007) tvrdí, že by lidé měli znát a pochopit:
• Politiku odměňování.
• Mzdovou strukturu.
• Strukturu zaměstnaneckých výhod.
• Metody zařazování prací do stupňů (tříd) a jejich přeřazování.
• Platový postup.
• Systémy odměňování podle výkonu.
• Odměňování podle dovedností nebo schopností.
• Řízení pracovního výkonu.
• Vývoj a iniciativy v odměňování.
Výkonové odměňování
Je jeden z nejdůležitější motivátorů v organizaci, protože váže část mzdy na výsledky práce, ale i dodržování pracovních požadavků nebo zásad pracovního chování. Podporuje spravedlnost odměňování, upozorňuje zaměstnance na důležité podnikové cíle a lépe jsou kontrolovány mzdové náklady podniku. Cílem výkonového odměňování je zvýšit konkurenceschopnost společnosti na trhu práce. Požadavky na výkonové odměňování musí být vždy stanoveny předem a musejí se opírat o splnitelná kritéria. K předpokladům účinnosti výkonového odměňování patří:
• Jednoduchý vztah mezi výkonem a odměnou – musí být srozumitelné pro všechny zaměstnance, aby si případnou odměnu mohli snadno spočítat.
Složité systémy výkonového odměňování často vedou k růstu mzdových nákladů bez zvýšení produktivity.
• Možnost zaměstnance přímo ovlivnit své výsledky práce, za které dostává odměnu.
• Průběžné sledování výkonu – zavedení výkonového odměňování požaduje zároveň i zavedení nějakého informačního systému, pomocí kterého budou zaměstnanci dostávat průběžné hodnocení od svého nadřízeného.
• Vhodné výkonové ukazatele – odměna, která se vztahuje k výkonu musí mít jasně stanovené množstevní nebo finanční ukazatele.
• Přesvědčivé zdůvodnění rozdílů v odměně. Není-li možné rozdíly ve výši výkonové mzdy jasně vysvětlit, tak bychom je neměli ani vytvářet. Tyto rozdíly jsou pak vnímány jako nespravedlnost a negativně ovlivňují motivaci pracovníků.
• Termíny vyplácení odměn. Okamžitě poté, co dojde ke objektivnímu zhodnocení výsledků by zaměstnanci měla být vyplacena finanční odměna zaměstnancům vyplacena. Může se jednat o měsíční, roční nebo víceleté období, po které zaměstnanci dosahují výkonu.
• Relativní velikost odměny. Výše pohyblivé složky mzdy by měla vycházet z toho, jak moc zaměstnanec může zaměstnanec ovlivňovat výsledky.
• Určení cílové mzdy. Lze stanovit jak minimální úroveň výkonu, za kterou zaměstnanec získá odměnu, ale také maximální částku, jakou zaměstnanec za výkon může obdržet.
• Motivační působení odměny. Výkonová odměna musí být dostatečně vysoká, aby zaměstnance dostatečně motivovala. Měla by dosahovat nejméně 6-7 % základní mzdy.
• Problém „opotřebení“ – ke změnám systému výkonového odměňování by mělo docházet zhruba každé 3-4 roky, protože zaměstnanci po jisté době trpí tendencí se zaměřovat jen na ukazatele, se kterými jsou spojeny odměny (Urban, 2017).
Shrnutí teoretické části
Teoretická část se skládá ze tří kapitol – Úvod, Metodika a metody zpracování a Teoretická východiska řízení pracovního výkonu zaměstnanců.
V kapitole s názvem Úvod bylo představeno téma závěrečné práce a stručně popsány jednotlivé kapitoly, kterou budou v práci obsaženy. Dále byl uveden cíl závěrečné práce a informace o tom, jakým způsobem jej bude dosaženo.
Druhá kapitola se zabývala metodikou a metodami zpracování závěrečné práce, ve které byly specifikovány metody a techniky, které jsou v práci použity.
V poslední kapitole jsou popsány teoretická východiska diplomové práce, ve kterých je popsáno řízení lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu.
4 Charakteristika vybrané banky
V této kapitole je popsána základní charakteristika banky, která bude pro účely této práce a zachování anonymity organizace označována jako Společnost XY. Dále je v kapitole specifikováno oddělení zákaznického servisu, kde proběhne následně dotazníkové šetření.
4.1 Společnost XY
Je česká bankovní instituce, která se specializuje na bankovní služby pro fyzické a podnikatelské subjekty. Mezi zmíněné bankovní služby patří:
• Finanční služby, úvěry – patří zde shromažďování volných finančních prostředků od klientů, které následně poskytuje formou úvěrů dalším klientům.
• Zprostředkování platebního styku – klienti mohou provádět hotovostní i bezhotovostní transakce v rámci platebního styku mezi různými bankovními institucemi.
• Obchodování na peněžních a kapitálových trzích – provádí obchody s finančními aktivy za účelem jejich zhodnocení, buď na základě zájmu klienta nebo z vlastního zájmu (zhodnocení vlastního kapitálu).
Každá banka v České republice potřebuje pro svou činnost získat bankovní licenci a provozování těchto služeb je přísně hlídáno Českou národní bankou (ČNB). Společnost XY má právní formu akciové společnosti, jakožto všechny banky v ČR. Je důležité zmínit, že činnost Společnosti XY podléhá právním předpisům, které zachycují taxativně konkrétní práva a povinnosti jednotlivých subjektů. Mezi tyto zákony patří například Ústava České republiky, Zákon o ČNB, č. 6/1993 Sb., Zákon o bankách, č.21/ 1992 Sb., Zákon o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb., Devizový zákon č. 219/1995 Sb., Zákon o platebním styku č. 124/2002 Sb. a mnoho dalších. Při nedodržení těchto zákonů hrozí odebrání bankovní licence nebo může být uložena pokuta od ČNB.
Společnost XY působí na českém trhu již přes dvacet let, kdy se jí podařilo získat značnou klientelu. Každý rok získává ocenění za své projekty a produkty. Klienti mohou s organizací komunikovat několika způsoby. Kromě pobočkové sítě jsou jim k dispozici webové stránky, sociální sítě, zákaznické centrum a mohou využívat internetové
bankovnictví, které je dostupné i pomocí mobilní aplikace. Pro společnost pracuje kolem 3000 zaměstnanců.
4.2 Organizační struktura
Organizace má poměrně dost širokou organizační strukturu. V čele společnosti stojí generální ředitel a organizace se dále člení na divize a útvary. Každou divizi řídí manažer, který zodpovídá za celý jejich chod. Následně se divize dělí na útvary, pod které spadají konkrétní oddělení nebo samotné pobočky, za jejichž chod odpovídá taktéž manažer.
Každé oddělení je následně rozděleno do několika týmů a každý tým vede team leader.
Na obrázku 4.1 je vyobrazena organizační struktura Společnosti XY. Vzhledem k její široké struktuře, byla vytvořena zjednodušená verze. Čísla v závorce udávají počet stejných pozic, které jsou ve stejné hierarchické úrovni (například generální ředitel má pod sebou dohromady 9 manažerů divize, manažer divize má pod sebou následně manažera kontaktního centra a dalších 10 manažerů jiných útvarů atd.).
Generální ředitel
Manažer divize
Manažer kontaktního
centra
Manažer zákaznického
servisu
Team leader
Telefonní
bankéři (13) Senior bankéři (2)
Ostatní teamleadeři
(4)
Ostatní manažeři oddělení (4)
Manažeři ostatních útvarů (10)
Ostatní manažeři divize (8)
Obr. 4.1: Organizační struktura Společnosti XY
Zdroj: Vlastní zpracování
4.3 Oddělení zákaznického servisu
Organizace má vlastní personální oddělení a kvůli široké organizační struktuře je řízení pracovního výkonu zabezpečováno jednotlivými team leadery v rámci oddělení.
Pracovní výkon team leaderů je následně řízen jejich nadřízeným, který se následně zodpovídá manažerovi útvaru. Personální útvar v organizaci je důležitý při výběru zaměstnanců, zpracovávání dokumentů a formulářů a zpracovávání mzdové agendy.
Zákaznický servis má okolo 70 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni do pěti různých týmů, každý tým má team leadera. Celkově je 5 team leaderů, kteří mají jednoho společného nadřízeného, jež odpovídá za celý chod oddělení a zodpovídá se manažerovi kontaktního centra, který má pod sebou dalších 5 oddělení.
Na zákaznickém servisu pracuje 43 žen a 26 mužů, jejichž věk tvoří průměrně 30 let. Každý zaměstnanec banky musí mít minimálně středoškolské vzdělání s maturitou, protože to ukládá zákon. Nicméně na zákaznickém servisu pracují i lidé s vysokoškolským bakalářským nebo magisterským vzděláním. Doba, po kterou zaměstnanci pracují na stejné pozici, se liší. Průměrně je to jeden rok, ale najdou se i takoví bankéři, kteří pro zákaznický servis pracují přes 10 let. Poměrně krátká doba pracovního poměru na servisním oddělení souvisí s tím, že zaměstnanci často získají vyšší pozici, změní oddělení nebo po pár měsících rozváží pracovní poměr a odchází do jiné společnosti.
Pracovní pozice v týmu
Team leader – vedoucí týmu, který má na starost přijímací pohovory, vzdělávání a rozvoj (rozhoduje o tom, kdo a kdy se kterého školení účastní), odměňování (dává měsíční přehled zaměstnancům o jejich odměnách), motivaci zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců (dává zpětnou vazbu, vede rozhovory se zaměstnanci), schvalování dovolené, vede týmové schůzky a řeší problémy jeho podřízených.
Senior bankéř – je zkušený telefonní bankéř, který již nevolá s klienty. Jeho náplní práce jsou náslechy hovorů, řešení nestandartních situací, rady a zaučování nových zaměstnanců. V případě nepřítomnosti team leadera vede týmové schůzky.
Telefonní bankéř – jeho náplní práce je přijímaní hovorů od klientů a servisování jejich bankovních produktů, případně prodejní nabídky a retence produktů.
5 Analýza současného stavu systému řízení pracovního výkonu
Následující kapitola se věnuje systému řízení pracovního výkonu ve Společnosti XY.
Popis řízení pracovního výkonu byl vytvořen na základě poskytnutých informací od zaměstnanců z organizace. V této kapitole jsou popsány metody, které jsou používány pro řízení pracovního výkonu na zákaznickém servisu, jak tento proces řízení probíhá a zároveň kdo všechno je zapojen. V další kapitole bude provedena analýza a vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření, do kterého se zapojí jak podřízení, tak jejich team leadeři.
Následující podkapitoly popisují současný systém řízení pracovního výkonu. Systém řízení pracovního výkonu ve společnosti XY je podrobně popsán ve vnitřních předpisech a směrnici společnosti.
Data použitá pro analýzu současného řízení pracovního výkonu
Základem pro analýzu současného systému řízení pracovního výkonu jsou poskytnuté informace od zaměstnanců a informace přístupné na webových stránkách pro veřejnost.
5.1 Dohoda o pracovním výkonu
V organizaci je pouze ústní dohoda o pracovním výkonu. Každý zaměstnanec ví, co je jeho náplní práce, jaké má kompetence a jakých cílů musí dosáhnout. Ústní dohoda jasně definuje cíle zaměstnance, kterých by měl dosáhnout za dané období, způsoby, jakými bude hodnocen a konkrétní činnosti, za které bude hodnocený.
5.2 Vzdělání a rozvoj zaměstnanců
Proces vzdělávání zaměstnanců se rozděluje na vzdělávání a rozvoj nových zaměstnanců a stávajících zaměstnanců.
Noví zaměstnanci
Pro tzv. „nováčky“, kteří přijdou do organizace je vytvořený podrobný plán školení, který je zapotřebí absolvovat na školícím oddělení, které je součástí centrály společnosti.
Je jim představena podrobně společnost. Nový zaměstnanec se školí ve skupince přibližně o 10 lidech na základní bankovní produkty. Školení trvá 14 dní, kdy zaměstnanec chodí na náslechy ke zkušeným bankéřům, učí se teoreticky produkty, zúčastní se modelových
nastupuje do plného provozu. Při prvních hovorech má vedle sebe seniora, který mu pomáhá se vším, co je potřeba (přihlášení do systému a orientaci v něm, pomáhá hledat informace, dává rady a pomáhá s adaptací v týmu). Zhruba po měsíci od jeho nástupu absolvuje další školení, které rozšiřuje jeho dosavadní znalosti a získá přehled o digitálních kanálech. Jakmile si osvojí znalosti výše zmíněných produktů, tak s team leaderem řeší získání certifikace dle zákona o spotřebitelském úvěru. Po získání certifikace jej team leader nominuje na další školení, které se týká úvěrových produktů.
Po absolvování všech školení je již plně kompetentní odbavovat všechny hovory.
Stávající zaměstnanci
Do této skupiny patří všichni zaměstnanci, kteří mají za sebou výše zmíněná školení. Tito zaměstnanci již nemusejí absolvovat žádná školení a vzdělávání probíhá v rámci interních webových stránek, kde naleznou informace, které je zapotřebí nastudovat (například aktuality, novinky a změny). Jednou ročně musí absolvovat testy v e-learningu na právní předpisy a každý měsíc absolvují produktové testy. V případě potřeby se řeší dotazy k produktům i na týmových schůzkách, které jsou každý týden.
Bankovní systém se stále aktualizuje, a tedy i zaměstnanci banky se musejí v průběhu své pracovní kariéry stále vzdělávat. Někdy bývají i krátká školení, která vycházejí časově na 15 minut. Tato školení se týkají nových dovedností, které po nich bankéř získá (například je to výpomoc jinému oddělení nebo volání kampaní).
5.3 Současný systém hodnocení zaměstnanců
Zaměstnanci zákaznického servisu jsou hodnoceni denně, týdně, měsíčně a ročně.
Každý den jsou zaměstnancům zaslány informace o jeho dosažených výsledcích, kdy zaměstnanec vidí, na kterých výsledcích je potřeba zapracovat.
Každý týden na týmové schůzce prezentuje team leader výsledky, kterých bylo dosaženo zaměstnanci a hodnotí je. Konkrétně se zajímá o týmové výsledky, kterých tým jako celek dosáhl a porovnává je s cíli na daný měsíc. V případě, že je některý ze zaměstnanců šikovný dostane pochvalu před celým týmem, v opačném případě team leader upozorní zaměstnance, že jeho výsledky jsou nedostačující a snaží se jej dále motivovat k lepšímu výkonu. Někdy si zaměstnanci předávají mezi sebou tipy, jak danou věc zakomponovat do hovoru, popřípadě si vysvětlují nejasnosti k některým produktům.
Zaměstnancům jsou zasílány zpětné vazby jejich hovorů od seniorů a team leadera. Také
jim jsou zasílány zpětné vazby od klientů, kdy mohou zjistit, s čím jsou nebo nejsou klienti spokojeni.
Každý měsíc získávají zaměstnanci přehled o tom, jak si vedli za předešlý měsíc.
Jsou hodnoceni nejen od vedení, ale i od samotných klientů. Od toho se odvíjí jejich finanční odměna v rámci variabilní složky mzdy. Dostávají konkrétní přehled nejen o svém hodnocení, ale i o hodnocení kolegů ve svém týmu včetně vyčíslení odměn a sankcí.
Jednou ročně je pak rozhovor s nadřízeným, kdy je zaměstnanec hodnocen za celý předešlý rok a stanovují se cíle na rok následující. Tomuto rozhovoru předchází sebehodnocení zaměstnance, kdy do interního systému napíše vše, co se mu za daný rok vydařilo a také to, co by chtěl zlepšit. Dále uvede, jak se vidí v rámci týmu. Team leader si předem se zaměstnancem dohodne schůzku v rámci pracovní doby. Schůzka trvá přibližně hodinu a probírá se na ní vše, co zaměstnanec uvedl do svého sebehodnocení.
Team leader zaměstnanci sdělí, jakým způsobem hodnotí jeho pracovní výkon, nastaví mu cíle na další rok a zaměstnanec se může ke všemu vyjádřit.
Zaměstnanec má možnost každý rok hodnotit i svého přímého nadřízeného.
Manažer, který je nadřízeným team leadera, si dohodne schůzku s celým týmem bez přítomnosti team leadera a jeho podřízení se mohou vyjádřit ke všem pozitivním i negativním stránkám řízení jejich pracovního výkonu. Vše probíhá anonymně, kdy každý napíše svůj názor na lísteček, nebo je možné vyjádřit se přede všemi. Dále zaměstnanec může hodnotit seniory, kteří jsou ve všech týmech, protože v případě nepřítomnosti svého seniora v týmu se doptávají seniorů, kteří jsou zrovna přítomni na pracovišti. Hodnocení opět probíhá jednou ročně a je zaměřeno na jejich pracovní výkon, vědomosti a ochotu pomáhat. V tomto případě zaměstnanci vyplňují anonymní dotazník na interních webových stránkách.
5.4 Odměňování zaměstnanců
Odměňování zaměstnanců společnosti XY vychází z interního principu spravedlnosti, kdy všem zaměstnancům za stejnou práci náleží stejná finanční odměna.
Výše celkové mzdy se odvíjí od pracovní pozice, kterou zaměstnanec v organizaci vykonává, úspěšně absolvovaných školení a jeho pracovního výkonu (prodeje a kvality hovorů).
