Diplomová práce
Lenka Mašátová 2021
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta managementu
Katedra společenských věd
Změna organizační kultury a její vliv na spokojenost pracovníků
Autor diplomové práce: Bc. Lenka Mašátová
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Miloslava Hiršová, Ph.D.
Rok obhajoby: 2021
"Změna organizační kultury a její vliv na spokojenost pracovníků"
jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Jindřichově Hradci dne 20. 6. 2021
podpis
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Zpracovatelka:
Bc. Lenka Mašátová
Studijní program: Ekonomika a management
Obor: Management
Název tématu:
Změna organizační kultury a její vliv na spokojenost pracovníků
Zásady pro vypracování:
1. Vypracovat teoretický konceptuální rámec a návrh metodologického postupu pro zpracování praktické části;
2. ve vybrané pracovní organizaci, která prochází generační změnou vedení, zjistit, zda a jak se tyto změny projevují v organizační kultuře;
3. analyzovat, jak změna vedení a případná změna kultury ovlivňují spokojenost zaměstnanců;
4. zpracovat doporučení k případnému zlepšení situace či k prevenci možných problémů se změnou spojených.
Rozsah práce: 70
Seznam odborné literatury:
1. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0.
2. URBAN, J. Firemní kultura a identita. Praha: Ústav práva a právní vědy, 2014. ISBN 978-80-87974-05-6.
3. NOVÝ, I. -- JAROŠOVÁ, E. -- BEDRNOVÁ, E. a kol. (ed.). Manažerská psychologie a sociologie. 1.. vyd.
Praha: Management Press, 2012. 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0.
4. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603- 01-2.
5. NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-0577-X.
6. AVOLIO, B J. -- GARDNER, W L. -- WALUMBWA, F O. (ed.). Authentic leadership theory and practice :origins, effects and development. Bingley: Emerald, 2005. ISBN 0-7623-1237-8.
7. JAROŠOVÁ, E. -- LORENCOVÁ, H. -- PAUKNEROVÁ, D. Nové trendy v leadershipu : koncepce, výzkumy, aplikace. Praha: Management Press, 2016. ISBN 978-80-7261-479-0.
8. RUSSELL-JONES, N. Management změny. Praha: Portál, 2006. ISBN 80-7367-142-5.
Datum zadání diplomové práce: březen 2019 Termín odevzdání diplomové práce: červen 2021
Bc. Lenka Mašátová PhDr. Miloslava Hiršová, Ph.D.
Řešitelka Vedoucí práce
Ing. Jiří Vopátek, Ph.D. doc. Ing. Vladislav Bína, Ph.D.
Vedoucí katedry Děkan FMJH VŠE
Název diplomové práce:
Změna organizační kultury a její vliv na spokojenost pracovníků
Abstrakt:
Diplomová práce se zabývá změnou organizační kultury ve vybrané organizaci, která prochází generační výměnou. Cílem práce je zjistit, zda a jak se tyto změny projevují v organizační kultuře a jestli změna vedení či případná změna kultury ovlivňuje spokojenost zaměstnanců. V teoretické části jsou definovány základní pojmy souvi- sející s generační změnou, organizační kulturou, jejími prvky a pracovní spokojeností. Aplikační část je rozdělená na dvě hlediska. První perspektiva zjišťuje vnímání organizační kultury společnosti zaměstnanci před generační výměnou a v současné situaci. Druhá perspektiva zkoumá, jaká je míra pracovní spokojenosti zaměstnance s organizační kulturou v současné době a před generační výměnou.
K sběru dat byla použita modifikovaná verze dotazníku OCAI. Zjištěná data jsou zpra- cována pomocí popisné statistiky. Statistická významnost rozdílů mezi vybranými proměnnými je testována pomocí t – testu. Výsledky výzkumu jsou porovnány s teoretickými poznatky a na základě komplexní analýzy výsledků jsou dány odpo- vědi na výzkumné otázky a jsou navržena opatření pro organizaci.
Klíčová slova:
generační výměna, OCAI, organizační kultura, pracovní spokojenost,
Poděkování:
Ráda bych tímto poděkovala vedoucí diplomové práce PhDr. Miloslavě Hiršové, Ph.D.
za trpělivost, ochotu, připomínky, odbornou pomoc a cenné rady, které mi při psaní mé závěrečné práce poskytovala. Zároveň bych chtěla poděkovat vedení zkoumané organizace za jejich vstřícnost, poskytnutí interních materiálů, informací a možnost v organizaci provést výzkum.
Obsah
Úvod ... 15
1 Generační výměna ve vedení podniku ... 17
2 Organizační kultura ... 22
2.1 Síla organizační kultury... 23
2.2 Prvky organizační kultury ... 25
2.3 Známé modely organizační kultury ... 27
2.4 Zjišťování organizační kultury... 30
2.4.1 Dotazník Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ... 32
2.5 Změna organizační kultury ... 34
3 Pracovní spokojenost ... 39
3.1 Teorie pracovní spokojenosti ... 42
3.2 Možnosti zkoumání pracovní spokojenosti a problematika metod ... 43
4 Shrnutí teoretických poznatků ... 46
5 Metodika výzkumu ... 48
5.1 Cíle práce a výzkumné otázky ... 48
5.2 Výzkumný vzorek ... 48
5.3 Základní soubor ... 50
6 Metody sběru a zpracování dat ... 52
6.1 Metody sběru dat ... 52
6.2 Etika výzkumu ... 55
6.3 Omezení výzkumu ... 55
6.4 Zpracování dat kvantitativního výzkumu... 56
6.5 Zpracování dat kvalitativního výzkumu ... 57
7 Prezentace a interpretace dat ... 58
7.1 VO 1: Jak je vnímána organizační kultura zaměstnanci a bývalými a současnými členy vedení před generační výměnou a po výměně? ... 58
7.2 VO 2: Jaký je rozdíl v míře spokojenosti zaměstnanců s organizační kulturou před generační výměnou a po ní? ... 69
7.2.1 Komparace zjištěních výsledků míry spokojenosti pracovníka podle jednotlivých bloků ... 73
7.2.2 Otevřené otázky ... 79
8 Diskuse výsledků výzkumu a doporučení... 83
8.1 Odpovědi na výzkumné otázky ... 83
8.2 Komparace výzkumu s odbornou literaturou ... 86
8.3 Dílčí závěr... 86
8.4 Doporučení pro organizaci ... 87
9 Závěr ... 90
Seznam literatury ... 92
Přílohy ... 98
Příloha 1: Shrnutí hodnocení dotazníku OCAI podle kultur ... 98
Příloha 2: Otázky pro rozhovory ... 99
Příloha 3: Rozhovory s informátory ... 100
Seznam obrázků
Obrázek 1: Model procesu nástupnictví dle Gersicka a kol. ... 20
Obrázek 2: Model procesu nástupnictví dle Murray (2003) ... 21
Obrázek 3: Kulturní ledovec ... 28
Obrázek 4: Scheinův model organizační kultury ... 28
Obrázek 5: Cibulový diagram úrovní projevu kultury ... 29
Obrázek 6: Model struktury kultury podle Spencer-Oatey ... 30
Obrázek 7: Klasifikace dotazníkových metod k diagnostice organizační kultury ... 32
Obrázek 8: Profil organizační kultury ... 34
Obrázek 9: Reakce na změnu ... 37
Obrázek 10: Zjednodušené schéma pracovní spokojenosti podle Neubergera (1974) ... 41
Obrázek 11: Příčiny pracovní spokojenosti /nespokojenosti ... 41
Obrázek 12: Míra spokojenosti/nespokojenosti jednofaktorové teorie ... 42
Obrázek 13: Motivátory a frustrátory ... 43
Obrázek 14: Kauzální vztahy pracovní spokojenost dle R.W.Griffina, G. Moorheada (1986) ... 44
Obrázek 15: Organizační struktura organizace ... 49
Obrázek 16: Celkový profil organizační kultury (organizační kultura) ... 58
Obrázek 17: Dominantní rysy organizace (organizační kultura) ... 62
Obrázek 18: Způsob vedení organizace (organizační kultura) ... 64
Obrázek 19: Způsob řízení zaměstnanců (organizační kultura) ... 65
Obrázek 20: Soudržnost organizace (organizační kultura) ... 67
Obrázek 21:Prioritní strategické faktory (organizační kultura) ... 68
Obrázek 22: Kritéria úspěchu (organizační kultura) ... 69
Obrázek 23: Celkový profil organizační kultury (spokojenost s organizační kulturou) ... 71
Obrázek 24: Dominantní rysy organizace (spokojenost organizační kulturou) ... 74
Obrázek 25: Způsob vedení organizace (spokojenost s organizací) ... 75
Obrázek 26: Způsob řízení zaměstnanců (spokojenost s organizační kulturou) ... 76
Obrázek 27: Soudržnost organizace (spokojenost s organizační kulturou)... 77
Obrázek 28: Prioritní strategické faktory (spokojenost s organizační kulturou)... 78
Obrázek 29: Kritéria úspěchu (spokojenost s organizační kulturou)... 79
Obrázek 30: Vyhodnocení spokojenosti (otevřené otázky) ... 81
Obrázek 31: Vyhodnocení nespokojenosti (otevřené otázky) ... 82
Obrázek 32: hodnocení dotazníku OCAI podle kultur ... 98
Seznam tabulek
Tabulka 1: Srovnání postojů a návyků generace X a Y ... 17
Tabulka 2: Fáze procesu předávání podniku ... 18
Tabulka 3: Proces fází dle Longneckera at al., ... 19
Tabulka 4: Výhody a nevýhody silné kultury ... 24
Tabulka 5: Postup při zavádění kulturních změn ... 36
Tabulka 6: Význam pojmu pracovní spokojenost ... 40
Tabulka 7: Výzkumný vzorek respondentů pro kvantitativní výzkum... 50
Tabulka 8: Výzkumný vzorek informátorů pro kvalitativní výzkum ... 51
Tabulka 9: Bodovací stupnice pro hodnocení organizačního chování ... 53
Tabulka 10: Bodovací stupnice pro spokojenosti ve firmě ... 53
Tabulka 11: Porovnání změny organizační před a po generační výměně ... 60
Tabulka 12: Ověření statistické významnosti pomocí t – testu ... 61
Tabulka 13: Porovnání změny spokojenosti zaměstnance před a po generační výměně ... 72
Tabulka 14: Ověření statistické významnosti pomocí t – testu (spokojenost s organizací) ... 72
STRANA 15
Úvod
„Tajemstvím změny je soustředit veškerou svou energii nikoliv na boj se
starým, ale na budování něčeho nového.“
Sokrates
Podniková kultura znázorňuje pokaždé specifický charakter, podstatu podniku a interní pravidla organizace, která působí nejen na chování a myšlení zaměstnanců a managementu a značně ho ovlivňují, ale celkově na prostředí uvnitř organizace (Šigut, 2004). Jak uvádí Urban (2014), hlavní význam podnikové kultury spočívá v tom, že ovlivňuje jednání a vzájemné vztahy osob uvnitř i navenek firmy. Tím ovliv- ňuje i výkon celé organizace. Kultura organizace však není konstantním a navždy neměnným prvkem. Je obtížné změnit stávající, zejména silnou organizační kulturu.
Základním předpokladem úspěšného leadershipu je zvládnout a naučit se pracovat s postupnou proměnou organizační kultury tak, aby plynule naplňovala podnikatel- ské cíle (Jarošová et al., 2016). Ke změně organizační kultury může docházet pozvolna, aniž by si to zaměstnanci uvědomovali nebo razantněji, v tomto případě tato změna může vyvolat další reakce. Každá změna by měla být náležitě řízena, jinak by se mohlo zničit i to, co organizace má a funguje (Machan, 2012). Existují různé důvody pro změnu firemní kultury a mnoho metod, jak ji formovat a zjišťovat.
Již z úvodu je patrné, že v definování pojmu organizační kultura není mezi au- tory, kteří se zabývají touto problematikou, úplný soulad. K dané problematice se vztahují různé pojmy (organizační, firemní, podniková). Ve své práci se zabývám tím nejobecnějším a tím je organizační kultura. Avšak tam, kde odkazuji na práci jiných autorů, kteří pracují s odlišným kontextem, ale jejich poznatky lze aplikovat i obecněji, ponechávám jejich terminologii.
V diplomové práci zkoumanou organizací byl výrobní podnik, který působí na trhu již od roku 1940. Společnost prošla svým dlouhým vývojem a v roce 1992 byla pře- jmenována na akciovou společnost. Tuto akciovou společnost vedli čtyři přátelé, kteří v organizaci působili jako příslušní ředitelé. V horizontu posledních 8 let je v ře- ditelských funkcích nahradili jejich synové nebo mladí manažeři. Dlouholetí zaměstnanci odešli do důchodu a postupně došlo k obměně jednotlivých pracovišť, někde z části a některá pracoviště byla obměněna kompletně. Cílem diplomové práce bylo zjistit, jak změna vedení měla vliv na organizační kulturu a jestli případná změna organizační kultury ovlivnila spokojenost zaměstnanců. Dále bylo zkoumáno pomocí polostrukturovaných rozhovorů, jak vnímají organizační kulturu společnosti a pracovní spokojenost či nespokojenost zaměstnanců vybraní představitelé minu- lého a současného vrcholového vedení a jestli nemají jiné představy o zavedených
STRANA 16
organizačních hodnotách. Šigut (2004, s. 43) uvádí, že formování firemní kultury je dlouhodobý proces sociálního učení. Každá změna, není důležité, je-li pozitivní či negativní, je z počátku přijímána váhavě a s nedůvěrou. Převážně dlouhodobí zaměstnanci nevidí smysl změny, cítí se jí ohroženi a někteří jen z principu na ní reagují negativně (Russell-Jones, 2006).
Diplomová práce je zaměřena prakticky a byla založena na empirickém výzkumu.
Teoretická část byla vypracována s použitím literární rešerše. Pomocí odborné lite- ratury byly sumarizovány teoretické poznatky a základní myšlenky zahraničních a domácích akademických pracovníků na toto téma. Provedla jsem analýzu faktorů, které působí na organizační kulturu organizace a faktorů ovlivňujících pracovní spo- kojenost zaměstnanců. Dále pomocí dotazníkového šetření jsem zhodnotila současný obsah organizační kultury a to, jak pracovníci vnímají generační změnu ve vedení organizace. Bylo nutné prozkoumat, zda tato změna měla vliv na organizační kulturu a pokud ano, jakým způsobem ji ovlivnila.
K naplnění cíle diplomové práce a získání odpovědí na výzkumné otázky došlo kombinací kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Kvantitativní výzkum probíhal formou dotazníkového šetření. Dotazníky byly ve spolupráci s mistry a vedoucími útvarů distribuovány mezi pracovníky zkoumané organizace včetně managementu společnosti. Osloveni byli zaměstnanci společnosti, kteří splňovali kritérium pro výzkum. Dotazníky byly anonymní a skládaly se z 24 uzavřených otázek a dvou ote- vřených.
Na výzkum organizační kultury jsem použila modifikovanou verzi dotazníku Organizacional Culture Assessment Instrument (dále jen OCAI). Získaná data byla statisticky zpracována průměrem bodového hodnocení a následně byl použit t – test pro zkoumání významnosti rozdílů mezi vnímaným současným a minulým stavem.
Informace byly dále získávány i pomocí kvalitativního výzkumu, a to formou polo- strukturovaných rozhovorů s bývalým generálním ředitelem, finančním ředitelem, nastupujícím generálním ředitelem společnosti a novou finanční ředitelkou společ- nosti. Následně došlo k transkripci, analýze dat a komparaci zjištěních dat.
Vyhodnocení výzkumu bylo prezentováno v grafické podobě pomocí popisné sta- tistiky a stručně okomentováno. V kapitole, která navazuje na metodu sběrů a zpracování dat se zmiňuji o omezení výzkumu a jeho etickými aspekty. Výsledkem diplomové práce je zodpovězení výzkumných otázek a doporučení managementu společnosti, které by mohlo vést ke zlepšení stávající situace.
STRANA 17
1 Generační výměna ve vedení podniku
Jak uvádí Koráb et al., (2008, s. 127) generační výměna je jednou z klíčových strate- gických záležitostí v životě podniku a představuje pro něj druhou největší potenciální vývojovou krizi. Handerová (1994, s. 134) toto charakterizuje jako pře- dání vedoucího žezla zakladatele organizace nástupci, který může být buď členem rodiny, nebo profesionální manažer, který není členem rodiny.
Proces generační výměny je specifickou záležitostí. Měl by být součástí strategic- kého plánování a vyžaduje dlouhodobou a pečlivou přípravu, tj. 10 let a více (Koráb et al., 2008). Kets de Varie (1996 in Hanzelková, 2004) upozorňuje na fakt, že pro zakladatele není jednoduché předat vedení podniku a musí učinit mnohá rozhodnutí a zejména čelit ztrátě osobní identity, která je intenzivně spojena s pod- nikem a možností rozhodování. Aby zakladatel překonal svoji neochotu odejít, musí nejprve pochopit to, co mu brání, aby za sebou otočil klíč v zámku. Připustí-li zaklada- tel, že nemá dostatek důvěry v druhou generaci, teprve pak může začít hledat cesty, jak tuto nedůvěru překoná (Martelová, 2017, s. 45).
Pro nastupující generaci je typické, že chce prosazovat změny a orientuje se na nové cíle a směry. Setkává se s nedůvěrou a obává se negativní reakce zakladatele (Martelová, 2017). Koubek (2014) upozorňuje na fakt, že nová nastupující generace je odlišná už jen tím, že digitální technologie jsou pro ni přirozené, komunikuje na sociálních sítí a má schopnost se soustředit na velké množství věcí navzájem.
Odlišnosti mezi generacemi shrnul do přehledné Tabulky č. 1. Uvádí, že do generace Y jsou zahrnováni lidé narození po roce 1985 a generaci X tvoří lidé narozeni před tímto rokem.
Tabulka 1: Srovnání postojů a návyků generace X a Y
Generace X Generace Y
Práce je klíčovou hodnotou Hlavní hodnoty vnímají v osobním životě
Tvrdě pracují Mají svoje limity
Nenároční na podmínky Velmi citliví na podmínky Do práce chodí, aby uživili rodinu Do práce se chodí i bavit
Mají ambice profesionálně růst Profesní rozvoj je jen z mála možností Přesčasy akceptují jako danou věc Zvládají work-life balance Využívají tradiční formy komunikace a
email Využívají sociální sítě
Zdroj: Koubek, 2014, s. 38
Podle Hoška (2017, s. 48) nejvíce sledovaným prvkem při plánování předání byznysu musí být jeho nenávratnost. Převážně proto, že z hlediska odcházející generace se
STRANA 18
jedná o pozvolné vzdávání se kontroly nad všemi oblastmi podnikání, dochází u úspěšného majitele o psychologicky velmi náročný proces. Je v něm neustále vysta- ven mnoha pokušením, která můžou nakonec ve firmě vytvořit manažerský chaos, kdy naprosto nikdo přesně neví, jaká pravidla ještě platí a jaká už ne.
Branch a Ganitský (1995 in Hanzelková, 2004) představují čtyři kategorie předání podniku a jejich charakteristiky, které dle jejich názoru značně ovlivňují jeho úspěšné převzetí. První kategorii definují „Na úrovni zakladatele podniku“. Tato kategorie zahrnuje faktory jako je závazek k rodinnému vůdcovství, vztahy s po- tomky spojené s očekáváním a osobnostními charakteristikami. Druhou kategorii nazývají „Na úrovni potomků,“ kde uvádějí faktory jako je odpovědnost, rozhodovací kompetence, vztahy a závazky k rodině. Třetí kategorii charakterizují „Na úrovni dal- ších účastníků“ kdy faktory představují osobní cíle, kariérní cestu a moc. Čtvrtá kategorie je definovaná „Na úrovni podniku“ a faktorem je firemní kultura a organi- zační struktura, vitalita firmy a predikce vývoje firmy.
Na základě tohoto rozdělení dle jejich názoru úspěch či neúspěch převážně závisí na vzájemné komunikaci mezi kritickými faktory a schopnostmi klíčových manažerů uvedené faktory revidovat. Autoři zastávají názor, že odstupující generace má pro- blém vzdát se toho co vytvořila a často to dává najevo neplodným způsobem (Hanzelková, 2004). Tuto myšlenku zobecňují Hesková a Vojtko (2008, s. 42), kteří uvádí, že s předáním podniku dochází zpravidla u zainteresovaných k pocitu nejistoty, což může vést k negativním postojům.
V Tabulce č. 2 Fáze procesu předávání podniku podle Korába et al., (2008) jsou uvedeny fáze prožívání procesu předávání z pohledu zakladatele a z pohledu jeho nástupce.
Tabulka 2: Fáze procesu předávání podniku
Položka Současný vlastník Nástupce vlastníka Fáze 1 Počáteční nechuť podnik
předat
Odpor převzetí podniku plynoucí ze vztahů se současným majitelem, necítí se
připraven Fáze 2 Uvědomění si nutnosti předání
podniku na další generaci
Překonání odporu a averze k současnému majiteli (otci)
Fáze 3 Předání podniku Převzetí podniku
Fáze 4 Odloučení se od podniku Vedení podniku Zdroj: Vlastní zpracování dle Korába et al., 2008, s. 129
Koráb et al., (2008. s. 129) uvádí, že pro následovníka jsou typické pochybnosti a odpor k převzetí podniku, ale v okamžiku, kdy si nástupce uvědomí, že mu
STRANA 19
současný vlastník důvěřuje a je nakloněn k tomu, aby mu podnik předal, obvykle se tohoto nelehkého úkolu zhostí.
Handler (1992) tvrdí, že účast následníků je zásadní a musí se brát v úvahu také to, že jejich zájmy a motivace nejsou totožné s tím, co preferuje zakladatelská gene- race. Tato autorka uvádí, že úspěšnost předání podniku je ovlivněna dvěma faktory:
• Individuální faktor – osobní pocit naplnění, zájem o kariéru, osobní identita.
• Racionální faktor – vzájemný respekt a porozumění mezi generacemi a závazek k udržení podniku.
Generační výměna jako proces
Proces generační výměny má svá specifická pravidla před započetím výměny a po výměně je realizovatelný, pokud na základě vyskytujících se problémů jsme schopni stanovit, v jaké fázi se organizace nachází a umíme definovat přístup na základě životního cyklu podniku, který sleduje celý proces výměny. V tomto pří- padě předání z otce na syna. Handler (1994, s. 135) rozdělil proces výměny do čtyř fází vzhledem k životnímu cyklu podniku, a to na fázi vlastnického managementu, kdy je vlastník jediným členem rodiny, který se přímo podílí na podnikání. Na fázi vývojo- vou a školící, kdy se potomci zakladatele učí podnikání. Následuje fáze partnerská mezi otcem a synem a posléze následuje fáze předávání moci a odpovědnosti nástupci. Tento přístup zobecňuje fakt, že proces předávání už začíná v období, kdy ještě zakladatel řídí podnik sám a postupně do podniku přivádí své děti a příbuzné. Handler (1994) uvádí, že totéž tvrdí i Longnecker at al. (1975), který dokonce dělí nástupnický proces do 7 fází, které jsou shrnuty v Tabulce č. 3.
Tabulka 3: Proces fází dle Longneckera at al.,
Označení fáze Charakteristika fáze
Předodchodní fáze Nástupce je si vědom pasivně některých aspektů organizace Představovací fáze Nástupce je představen, ale prozatím se nepodílí na chodu
firmy
Představovací funkční fáze Nástupce v podniku pracuje na částečný úvazek Funkční fáze Nástupce nastupuje do organizace jako plnohodnotný
zaměstnanec
Pokročilá funkční fáze Nástupce přebírá manažerskou odpovědnost Počáteční fáze nástupu Nástupce převezme své jednatelství
Zralé nástupnictví Nástupce se stane vůdcem organizace Zdroj: Longnecker et al.,1975 in Handler, 1994, s. 135
STRANA 20
V literatuře lze najít velké množství různorodých modelů, které proces nástupnictví dělí na tři a více fází (Handdler, 1994). Dle Macheka (2017) jsou často uváděny tři fáze:
➢ Fáze první – vytvořena pravidla, výběr nástupce a vytvořen plán
➢ Fáze druhá – hodnoceny předpoklady nástupce, poskytnuto vzdělání ná- stupci
➢ Fáze třetí – předání firmy a zakladatel opouští vedení.
Model procesu nástupnictví dle Gersicka a kol. (1997), který znázorňuje Obrázek č. 1, se dívá na tento proces v obecné rovině. Tento model rozděluje proces na fázi přípravnou – Preparation (potřeba změny, proces stárnutí, postupně vzniká na- pětí, které je potřeba uvolnit). Druhá fáze je fáze spouštěcí – Trigger (blížící se důchodový věk, událost v rodině). V této fázi nastává proces nástupnictví. Třetí fáze je fází přijetí závazku – Commitment (formální ohlášení změn a realizace změny).
Obrázek 1: Model procesu nástupnictví dle Gersicka a kol.
Zdroj: Gersick et al, 1999 in Machek, 2017, s. 62
Nejnovější verze tohoto modelu dle Macheka (2017) představil Murray (2003).
V této variantě vyzdvihuje nutnost zaměřit se na fázi explorace a s tím spojené množ- ství práce, která je v ní zahrnuta. Tento model lze vyjádřit jednoduchým náčrtem, který znázorňuje Obrázek č. 2 Model procesu nástupnictví dle Murraye (2003).
Na Obrázku č. 2 je uvedeno 6 fází, a to fáze připravenosti, spouštěče, fáze odpo- činku, explorace, ukončení spouštěče, volba a přijetí závazku. V modelu působí hybné síly, které směřují směrem k nástupnictví a pak brzdné síly, jenž působí opačně.
V tomto případě lze dojít pouze ke třem možným výsledkům, a to k rovnováze hybných a brzdných sil (úspěšná realizace), neúspěchu vzhledem k chybnému pro- vedení fáze explorace a k neúspěchu vzhledem k neschopnosti udělat rozhodnutí (Machek, 2017).
STRANA 21 Obrázek 2: Model procesu nástupnictví dle Murray (2003)
Zdroj: Murray, 2003 in Machek 2017, s. 63
Bariéry generační výměny
Koráb (2008) jako základní bariéru generační výměny uvádí styl vedení organi- zace, kdy zakladatel podniku není schopen srozumitelně předat svoji vizi a strategii.
Toto je pak následovně klíčové pro další růst a vývoj podniku a následkem je, že se v podniku začnou projevovat problémy a konflikty. Dále udává jako další bari- éru podnikovou kulturu, kdy tvrdí, že základem k aktivitě ostatních členů podniku je znalost hodnot a norem, které tvoří podnikovou kulturu, tedy zásady, se kterými by se měli zaměstnanci ztotožnit. Tvrdí, že mezi nejproblematičtější rysy kultury patří paternalismus a touha po dlouhodobé prosperitě. Dále uvádí, že normy, hodnoty a tradice spojené se zakladatelem podniku se stávají zásadními brzdami změn uvnitř podniků. Jiný názor má Hesková a Vojtko (2008, s. 53) kteří tvrdí, že vážným problémem je načasování zapojení nástupců do vedení podniku. Ward (1988) upozorňuje zase na skutečnost, že zásadní bariéra nástupnictví je spojená převážné s nedostatkem času zakladatele v průběhu podnikání a jeho malý časový prostor pro vytváření užších rodinných vztahů.
STRANA 22
2 Organizační kultura
První zmínky o kultuře organizace se datují od 60 let minulého století. Pojem orga- nizační kultura získal na popularitě na počátku 80 let a postupně se problematika organizační/firemní/ kultury stala součástí výukových programů managementu (Lukášová, 2010). Akademici a manažeři doufali, že pomocí zkoumání organizační kultury objeví odpověď na mnoho manažerských obtížných otázek. Aniž by se tato od- pověď získala, podnítila přemíra zkoumání a spisů o firemní kultuře aktivní a často spornou debatu (Brooks, 2003, s. 219).
Organizační kulturu můžeme chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou šířeny v rámci celé organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální i nemateriální povahy (Jarošová et al., 2016, str. 60). Stejný názor má Tureckiová (2004, s. 132), která tvrdí, že organizační kulturu můžeme chápat jako soubor rozhodujících před- stav, hodnot a norem chování sdílených a prosazovaných členy organizace.
Dle Šiguta (2004, s. 10) vyjadřuje firemní kultura vždy určitý charakter, duch pod- niku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.
Bedrnová a Nový (2012, s. 503) tvrdí, že dle Deal a Kennedy kultura organizace je sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.
Smircich (1983) uvádí dva přístupy k vymezení organizační kultury. Prvním způ- sobem je tzv. interpretační přístup, kdy je organizační kultura chápána jako něco, čím organizace je. Je to soustava společných hodnot (souhrn názorů, postojů, vizí, no- rem a postojů). Tyto hodnoty pomáhají pochopit lidskou stránku chodu organizace.
Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup, kdy je k organizační kultuře při- stupováno jako k něčemu, co organizace má. Organizační kultura je považována za součást firmy, která spolu s dalšími aspekty jako jsou systémy řízení či struktura, utváří výkon a fungování organizace a může být účelně měněna (Lukášová a Nový, 2004, s. 21).
Dle Urbana (2014, s. 11) můžeme přístup k definování firemní kultury rozdělit na širší a užší pojetí. Užší pojetí vnímáme jako soubor vnějších projevů firmy a širší pojetí chápeme jako charakteristický způsob pracovního a dalšího jednání osob. Užší pojetí v sobě zahrnuje uspořádání a vybavení firemních prostor, vzhled podnikových dokumentů nebo jak podnik prezentuje svoje symboly a jak působí navenek. Firemní
STRANA 23
kulturu v širším pojetí lze chápat jako charakteristický způsob chování a jednání za- městnanců firmy.
Dle Bláhy (2005) by měl být hlavním tvůrcem firemní kultury vlastník firmy, vrcholový výkonný manažer a případně členové správního orgánu. Avšak k tomu, aby úspěšně tuto funkci zvládal, musí být náležitě seznámen s fungováním firmy a ovládat základní znalosti psychosociálních zákonitostí. Podmínkou úspěchu však je, že zaměstnanci jím tvořenou podnikovou kulturu vezmou za svou a budou ji sdílet a ztotožní se s ní (Bláha et al., 2005). Jarošová et al., (2016, s. 63) zastává názor, že prosazování organizační kultury, je velmi úzce propojeno s definováním a redefino- váním pracovních pozic a zejména rolí v organizaci.
Lukášová a Nový (2004) uvádí, že Furnham a Gunter (1993) se pokusili srovnat obsah definic organizační kultury významných autorů a stanovili tři základní trendy chápání organizační kultury. Formulují organizační kulturu jako způsob, jak lidé v or- ganizaci jednají nebo jako způsob, jak jedinci v organizaci myslí a eventuálně se může jednat o kombinaci obojího. Organizační kultura vzniká při řešení problémů interní integrace a externí adaptace a jako taková je produktem historie organizace, ovšem s potenciálem ke změně v průběhu času (Lukášová a Nový, 2004, s. 22).
Nový a Surynek (2006) rozšiřují tento trend v chápání organizační kultury o nový pojem, a tím je organizační chování. Zmiňují, že organizační kulturu můžeme také chápat jako soubor sociálních postojů a rolí, které jsou zaměstnancům předkládány, přičemž je neustále vyvíjen nátlak na jejich dodržování, znalost a respektování.
K tomu jsou určeny organizační předpisy, sociální normy definující pracovní jednání a chování jedinců organizace. Organizační chování je proto psychologická a sociolo- gická kategorie a znamená chování člověka v organizaci a chování organizace jako celku (Nový a Surynek, 2006, s. 125).
2.1 Síla organizační kultury
Síla organizační kultury znamená nakolik jsou dané názory, hodnoty, postoje, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny (Dědina a Odcházel, 2007, s. 222). Pokud je vysoká míra sdílení prvků, hovoříme o silné organizační kultuře, v opačném případě se jedná o slabou kulturu.
Dle Trunečka (2004, s. 58) se slabá kultura projevuje nejasností firemních cílů a hodnot, častými změnami principů rozhodování, konflikty ve firmě, zmatkem a nízkou výkonností. Naopak silnou kulturu podle Lukášové (2010, s. 73) lze chápat jako kul- turu, která je charakteristická vyhraněností, stabilitou, vysokou mírou sdílení a respektování určitých přesvědčení, hodnot, norem v rámci organizace. Silná kultura
STRANA 24
je přítomná v organizacích s tradicí, kdy hlavním znakem je, že je zde typická dlouhá doba zaměstnání jednotlivých pracovníků (Urban, 2014).
Silná podniková kultura musí splňovat následující kritéria:
Jasnost, zřetelnost – vše musí být srozumitelné a zřetelné, co je žádoucí a akcepto- vatelné a co naopak je jednoznačně vyloučené. Tohoto lze dosáhnout v případě, že podniková kultura má zavedený souhrn hodnot a symbolů.
Rozšířenost – jednoznačná a sdílená přítomnost firemní kultury kdekoliv ve firmě.
Zakotvenost– míra identifikace zaměstnanců s firemní kulturou. Musí se stát nedíl- nou složkou vnímání všech zaměstnanců (Vysekalová a Mikeš, 2009).
Výhody a nevýhody silné kultury jsou uvedené v Tabulce č. 4.
Tabulka 4: Výhody a nevýhody silné kultury
Výhody Nevýhody
Soulad vnímání a myšlení pracovníků Fixuje organizaci na minulou zkušenost Usměrňuje chování lidí Zabraňuje myšlení v alternativách
Sdílení společných hodnot, norem a cílů Způsobuje rezistenci vůči změnám
Zdroj: Vlastní zpracování podle Lukášové, 2010, s. 75
Urban (2014, s. 16) doplňuje, že výhodou silné kultury může být rychlejší rozhodo- vání firmy, menší výskyt konfliktů a nižší fluktuace. Naopak nevýhodou je nedostatečná pružnost, náročnost adaptace nových zaměstnanců a vynucování si konformity za každou cenu. Dle Šiguta (2004) může sicesilná organizační kultura podpořit řídící struktury, což je již potvrzeno v praxi, ale je nutné si uvědomit, že silná podniková kultura může být i omezením potřebných změn v řízení organizace.
Daft (2019) zmiňuje, že pro silnou kulturu je typické časté používání rituálů, symbolů a příběhů, které vyjadřují klíčové hodnoty a které manažeři spojují do procesů na podporu kulturních hodnot.
Pro úspěšné fungování organizace není silná kultura vždy výhodou pro výkonnost firmy. Dle Denisona (1990) se výhodnost či nevýhodnost silné kultury posuzuje také z celkového obsahu organizace, tzn., pokud má silná kultura pozitivní obsah, výkon- nost organizace se zvyšuje a v případě negativního obsahu je tomu naopak. Může nastat i obrácená situace, kdy dlouhodobý výborný výkon může způsobit vznik silné kultury.
STRANA 25
2.2 Prvky organizační kultury
Prvky organizační kultury jsou vzájemně propojeny a ovlivňovány. Jako kulturní prvky jsou označovány jednoduché strukturální a funkční jednotky, které předsta- vují základní stavební komponenty kulturního systému (Lukášová a Nový, 2004, s. 22). Autoři dále uvádí, že existuje mnoho definic, ale nejčastěji jsou jako prvky
organizační kultury uváděny základní předpoklady, normy, hodnoty a postoje.
Normy a hodnoty
Bělohlávek et al., (2006) uvádí, že hodnoty jsou skutečnosti, které lidé považují za důležité. Jedná se o teoretické hodnoty (získávání znalostí), ekonomické hodnoty, estetické hodnoty, politické hodnoty a náboženské hodnoty. Důležitá rozhodnutí v životě jedince jsou ovlivněna jejich hodnotovým systémem a každý preferuje jiné hodnoty. V organizaci jsou důležité pracovní hodnoty jako peníze, práce, jistota po- stavení, odborný růst, přátelé či loajalita k firmě.
Dle Bedrnové (2012) se jedná o vyjádření strategie organizace, jejích cílů a myš- lení. Hodnoty jsou prvky, které ovlivňují rozhodování všech složek organizace, jak jednotlivců, tak i celé organizace. Klíčové hodnoty jsou zakotveny v misi organi- zace či v etickém kodexu. Vysekalová a Mikeš (2009) zdůrazňují, že hodnoty bývají často vyhlašovány navenek, aby se prezentovala dobrá pověst a image organizace.
Lukášová (2010) dále upozorňuje na problém, že ne vždy to jsou opravdové hodnoty organizace, se kterými se identifikují i zaměstnanci. Dále autorka uvádí, že podle vět- šiny autorů zabývajících se studiem organizační kultury se považují hodnoty za jádro organizační kultury a jsou významným ukazatelem a nástrojem na její formování.
Normy jsou nastolená a uznatelná pravidla a zásady chování, které souží k napl- nění podnikových cílů a snižují sociální nejistotu. Podle Amstronga (2015, s. 166) jsou normy nepsaná pravidla chování neboli „pravidla hry,“ které představují nefor- mální návod k tomu, jak se chovat. Dále uvádí, že normy v žádném případě nejsou nikdy vyjádřeny v písemné formě, pak by to byly postupy a zásady.
Kotter (2015) představuje normy chování jako způsoby jednání ve skupině, které přežívají, neboť lidé ve skupině se chovají takovým způsobem, který donutí nové členy se chovat obdobně, aby ze skupiny nevyčnívali. Hodnoty prezentuje jako důle- žité názory a cíle většiny lidí ve skupině, které vedou k formování skupinového chování a přetrvávají v čase Kotter (2015, s. 185).
Dle Brookse (2003) sice panuje přesvědčení, že hodnoty a postoje jsou těsně svá- zány, ale on zastává názor, že hodnoty jsou hlubší než postoje. Jsou dlouhodobější, vyvíjejí se v čase a udávají nám směr co je dobré a co je špatné. Autor dále uvádí, že organizace se stále více zajímají o kolektivní hodnoty, které jí pronikají. Uvědomují
STRANA 26
si, že když se jim podaří mezi svými zaměstnanci založit osobitou firemní kulturu, získávají tak konkurenční výhodu a je to způsob, jak se odlišit od konkurence.
Základní předpoklady
Jsou to prvky, které jsou hluboce zakořeněny v organizační struktuře, jsou pokládány za samozřejmé, fungují automaticky a již je nevnímáme (Lukášová, 2010). Základní předpoklady vznikají, když se konkrétní řešení problému neustále opakuje, až se ča- sem považuje za jediné správné a samozřejmé (Bělohlávek et al., 2006, s. 74). Také Hatch (2018) zastává obdobný názor a uvádí, že základní předpoklady ovlivňuje a tvoří to, co členové kultury chápou, jak myslí, jak to cítí a v co věří. Jelikož jsou základní předpoklady obvykle brány za samozřejmost, většina lidí je ani nevnímá a nedokáže je definovat.
Hrdinové
Hrdinové mohou být jak imaginární, tak i reální lidé, kteří slouží jako ideální vzor chování a nositelé tradic. Je to příklad ideálního manažera nebo zaměstnance (Vyse- kalová a Mikeš (2009). Podle Lukášové (2010) hrdiny můžeme rozdělit na dvě skupiny. První skupinou jsou tzv. situační hrdinové, kteří se stanou hrdiny v určité situaci nebo časovém úseku. Druhá skupina zahrnuje tzv. misionáře a jejich půso- bení může ovlivnit více generací, např. Tomáš Baťa.
Postoje
Postoje znázorňují vztah jedince k určitému jevu, prvku či osobě. Obsahují tři složky, a to kognitivní (názor na objekt), emocionální (citový vztah k předmětu) a kona- tivní (chování vůči objektu). Postoje nejen formují spokojenost a jsou motivací pro jedince, ale také podněcují negativní emoce, jako je podvádění, absence či nekva- litní práce (Bělohlávek et al., 2006).
Postoje mají zásadní vliv na působení zaměstnance uvnitř organizace, a to zejména proto, že se projevují jak v kladném, tak i v záporném chování. V případě kulturních a strategických změn je jedním z nejnáročnějších úkolů současného manažera dosáh- nout změny postojů u jedince (Brooks, 2003). Lukášová a Nový (2004) uvádí, že postoj je používán v souvislosti s negativními anebo pozitivními pocity, které se vztahují k určitým osobám, událostem a předmětům. Obdobný názor má Faltýn (2006), který definuje postoj jako dispozici k hodnocení, to znamená, že se vytvoří vztah k určité skutečnosti a tou může být osoba, problém či událost, ke které pak člo- věk pociťuje pozitivní, neutrální nebo negativní pocity.
STRANA 27
Artefakty
Jsou viditelné a snadno pozorovatelné prvky v organizaci jako např. loga, firemní oblečení, procesy, struktura, architektura budovy. Je to projev vnější kultury, který je vnímán nejen zaměstnanci, ale i externími stranami. Mohou mnohé prozra- zovat a odkrývat. Lze je snadno ovlivnit, ale zároveň tvoří identitu organizace (Armstrong, 2015). Tureckiová (2004) udává, že tvoří nejvyšší stupeň uspořádání firemní kultury. Podle Hatche (2018) jsou artefakty projevem stejného kulturního jádra, produkují a udržují hodnoty a normy, avšak čím jsou vzdálenější od jádra, tím více je obtížné a problematické je zkoumat a zjišťovat.
Lukášová (2010) artefakty dále rozděluje na materiálové povahy, mezi něž patří i výroční zpráva podniku, propagační letáčky apod. a nemateriálové povahy, kam řadí jazyk organizace, historky, mýty, rituály či symboly. Autorka upozorňuje na nejednotnost názorů autorů na to, co vše je obsahem artefaktů. Hofstede (1991) uvádí symboly jako podskupinu artefaktů, oproti tomu např. Brown (1995) symboly považuje za samostatnou kapitolu.
Rituály a symboly
Rituály můžeme definovat jako zvyky, které se chronologicky opakují a mají svoji neopakovatelnou hodnotu. Stávají se v určitém čase nebo na konkrétním místě a zajišťují jakýsi řád (Lukášová, 2010). Symboly označujeme jako faktory okolního prostředí, které charakterizují konkrétní organizaci, jedná se například o firemní oblečení, vozy, vzhled budov nebo uspořádaní prostor (Šigut, 2004). Bedrnová a Nový (2007) rozdělují symboly na verbální, kde jako příklad uvádí historky, dále
na symbolické jednání jako jsou obyčeje, ceremoniály a poslední skupinou jsou sym- bolické artefakty, které zahrnují např. logo společnosti. Z uvedených popisů je patrno, že autoři na tuto problematiku nemají jednotný názor a definice skupin prvků organizační kultury se vzájemně prolínají.
2.3 Známé modely organizační kultury
Lukášová (2010) tvrdí, že ačkoliv u autorů nedochází ke souladu v konkrétním vy- mezení a uspořádání prvků organizační kultury a jejich působení na organizaci, všichni autoři, kteří vysvětlují roviny organizační kultury různě, se shodují, že orga- nizační kultura má svoji vnější vrstvu a více či méně vrstev vnitřních. Toto přirovnávají k tzv. „Kulturnímu ledovci,“ který je znázorněn na Obrázku č. 3. Krátká (2019, s. 15) tvrdí, že firemní kultura má vnější (viditelnou) vrstvu a jednu či více vrstev vnitřních, které jsou přímému pozorování přístupné jen částečně, případně zcela nepří- stupné. Také uvádí, že tento jev bývá přirovnáván k ledovci, kdy jeho špičku tvoří
STRANA 28
pozorovatelné projevy, ovšem jádrem ledovce jsou hlubší nepostřehnutelné vrstvy jakoby pod hladinou, které lze jen obtížně poznat. Daft (2019) zmiňuje, že ledovec se skládá ze dvou částí, kdy nad hladinou jsou viděny artefakty, pozorovatelné sym-
boly či chování, tzv. vše, co je vidět a pod hladinou je zpravidla skryté smýšlení a zásady, které ovlivňují naše jednání jako je např. adrenalin, otevřenost nebo spolu-
práce.
Obrázek 3: Kulturní ledovec
Zdroj: Lukášová (2010, s. 31)
Snaha o širší poznání obsahu organizační kultury inspirovala mnohé autory k formu- laci modelů. Nejznámějším modelem je model amerického profesora managementu Edgara Scheina, který zviditelnil organizační kulturu v organizaci. Určil tři základní faktory, které jsou zobrazené na Obrázku č. 4. Tyto faktory je nutné dodržovat, aby došlo ke změně organizační kultury. Schein doporučuje diskutovat s co největším počtem zaměstnanců, aby se zjistily základy a aspekty organizační kultury. Zastává názor, že tyto informace by měly být klíčovým hlediskem pro změnu kultury (Lukášová, 2010).
Obrázek 4: Scheinův model organizační kultury
Zdroj: Schein (1997, s. 17)
STRANA 29
Podle Scheina (1997) artefakty zahrnují všechny vnější projevy kultury, které jedi- nec vnímá (co můžeme vidět a slyšet), hodnoty definuje jako to, co je v organizaci důležité a spolu s pravidly a normami mají regulující funkci. Základní předpoklady považuje za základ kultury.
Dalším známým modelem k vymezování struktury organizační kultury, který je také v praxi někdy také prezentován jako model cibule (vzhledem k faktu, že je založen na různých vrstvách), je model Hofstedeho (1991) znázorněný na Obrázku č. 5. Autor přirovnává symboly, hrdiny a rituály podle míry viditelnosti ke „slupkám cibule.“ Vnější lehce přizpůsobitelná vrstva je snadno vyměnitelná. Zde se nacházejí artefakty a symboly. Čím více jdeme hlouběji, tím je namáhavější ji upravit. Hluboko v jádru cibule se nachází předpoklady, kolem jádra nalezneme hodnoty a normy.
Mezi vrstvami se můžou nacházet další vrstvy, tzv. „hrdinové“, což jsou lidé, kteří jsou výjimeční a v organizaci hrají klíčovou roli (Mulder, 2013).
Obrázek 5: Cibulový diagram úrovní projevu kultury
Zdroj: Hofsrtede, 2007, s. 17
Nejnovějším modelem struktury organizační kultury je model Spencer-Oatey (2005), který spojuje předchozí modely (Jančiková, 2008). Autorka rozděluje kulturu na čtyři vrstvy, kdy první vrstva je nejlépe viditelná a zahrnuje dvě části. První část jsou artefakty a produkty, kam řadí styl oblékání či vybavenost budov, druhou částí jsou rituály a chování. Druhá vrstva je míň viditelná, a do této vrstvy autorka řadí systémy a zvyklosti a jako příklad uvádí vzdělání. Třetí vrstva obsahuje postoje a konvence jako je chápaní slušného a neslušného chování, názory k morálce a další.
Čtvrtou vrstvu Spencer – Oatey považuje za jádro celé organizační kultury a řadí do ní základní přesvědčení, hodnoty či respektování tradic. Tento model je znázor- něn na Obrázku č. 6.
STRANA 30
Obrázek 6: Model struktury kultury podle Spencer-Oatey
Zdroj: Spencer-Oatey, 2005, s. 5
2.4 Zjišťování organizační kultury
Šigut (2004) uvádí dva hlavní metodické směry zkoumání firemní kultury, a to sys- témový přístup, kdy podnik poznáváme jako sociální a kulturní systém, a modelování, které lze například využít v projektech změny podnikové kultury.
K základní metodice zjišťování firemní kultury patří analýza, audit a diagnostika.
Šigut (2004) dále uvádí, že dle Mefferta (1996, s. 394) se analýza člení na objektivis- tický výzkum, který vychází z úvahy, že každý podnik má vlastní kulturu v podobě kulturních artefaktů a individualisticky – subjektivistický výzkum, jehož základem je rozbor složek podnikové kultury a pomocí něho zjistit mechanismy chování podni- kové kultury uvnitř podniku. Podstatou auditu podnikové kultury je zkoumat propojení mezi firemní kulturou a vizí podniku. Zjišťuje se, zda zaměstnanci jsou s fi- remní kulturou seznámeni a jestli management si může své vize vzájemně objasnit.
Pokud je audit úspěšný, ukáže managementu stávající neviditelné překážky a tato zjištění pomohou urychlit proces změn. Diagnostika podnikové kultury spočívá ve sběru dat různými metodami, např. rozbory, pozorováním, dotazováním s využi- tím kvalitativního nebo kvantitativního výzkumu. Dochází ke zkoumání slabých a silných stránek kultury zejména podle marketingových plánů podniku (Šigut, 2004).
Lukášová (2010) doporučuje organizační kulturu zkoumat na více úrovních.
Oblíbené jsou kvalitativní výzkumné metody jako analýza dokumentů, skupinové a polostrukturované rozhovory či dotazníky. Dle Krátké (2019, s. 16) organizační kultura je vnímána jako nástroj efektivity, zlepšování a zvyšování výkonosti firmy, a proto i výstupy nejrůznějších studií a průzkumů, jež tuto problematiku zpracovávají, musí být jasné, nejlépe kvantifikované.
STRANA 31
V průběhu let byly v zahraničí vyvinuty desítky dotazníků k určení organizační kultury. Dle Lukášové (2010, s. 148) se výzkumem ukázalo, že z 18 metod jsou pouze 3 určeny k diagnostice organizační kultury v oblasti chování a norem a zbylých 15 zachycuje obsah organizační kultury. Všechny metody využívají škály Likertova typu.
U většiny metod však nebyla prokázána jejich reliabilita a validita. Na Obrázku č. 7 je znázorněna klasifikace dotazníkových metod k diagnostice organizační kultury.
Typologické dotazníky jsou založeny na teoretické a empirické typologii organi- zační kultury. Na základě těchto dotazníků je zkoumána přítomnost či nepřítomnost určitých prvků a výsledkem je zjištění míry jednotlivých typů kultur, které jsou pro zkoumanou organizaci charakteristické.
Profilové dotazníky jsou také založeny na teoreticky a empiricky totožných dimenzích organizační kultury. V tomto případě se spíše jedná o vícedimenzionální analýzu. Dotazníkem je zajišťována míra přítomnosti hodnot, názorů a dalších prvků organizační kultury. Tyto dotazníky se od typologických dotazníků liší převážně tím, že jednotlivé dimenze jsou na sobě nezávislé.
Deskriptivní dotazníky jsou určeny k popisu obsahu kultury a měří míru přítom- nosti prvků organizační kultury, aniž by se jejich popis vztahoval k určitým konsekvencím.
Dotazníky zaměřené na zjišťování předpokladu efektivnosti zjišťují přítomnost takových prvků, které by zvýšily efektivnost organizace. Zahrnuty bývají především ty rysy organizační kultury, které motivují.
Dotazníky zaměřené na zjišťování souladu zkoumají shodu mezi hodnotami, které zastává management a hodnotami zaměstnanců organizace. Příkladem může být dotazník Organizational Culture Profile od O´Reillyho.
Mezi nejvýznamnější a nejvíce používané dotazníky na zjišťování organizační kultury patří Denison Organization Culture Survey (DOCS), Organizational Culture Inventory (OCI) a Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Lukášová, 2010).
STRANA 32
Obrázek 7: Klasifikace dotazníkových metod k diagnostice organizační kultury
Zdroj: Ashkanasy et al., 2000 in Lukášová, 2010, s. 148
2.4.1 Dotazník Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Dotazník Organizational Culture Assessment Instrument (dále jen OCAI) je vytvořen na základě „modelu soupeřících hodnot“ (Competing Values Model) Quinna a Rohr- baugha (1983). Podle Lukášové (2010) je převážně vhodný pro zkoumání zacílené na strategická hlediska kultury organizace. Je to měřící nástroj, který má formu stan- dardizovaného dotazníku a svým složením pomáhá identifikovat jak současnou kulturu organizace, tak preferovanou organizační kulturu, ke které by podle zaměst- nanců organizace chtěla směřovat. Hlavním cílem OCAI je zjistit typ, sílu a kongruenci převažující organizační kultury a dále nám napomáhá stanovit dominantní směr organizace. Výhodou dotazníku je, že porovnáváním zjistíme nejen v čem je rozdíl mezi současnou a žádoucí kulturou, ale i to, jak velký ten rozdíl je.
OCAI rozděluje kulturu do 4 skupin. Jedná se o kulturu klanovou, Adhockratickou, hierarchickou a tržní. Obsah kultury je rozčleněn do 6 klíčových komponentů, které zkoumají dominantní rysy organizace, způsob vedení organizace, způsob řízení zaměstnanců, soudržnost organizace, prioritní strategické faktory a kritéria úspě- chu. Každý z bloku má 4 tvrzení, tj. 24 tvrzení celkem a respondent má mezi tato tvrzení rozdělit 100 bodů v příslušném komponentu podle toho, jaká tvrzení jsou platná pro zkoumanou organizaci. Každé prezentované tvrzení pak představuje jednu ze čtyř typů kultur, kdy A představuje Klanovou kulturu, B Adhockratickou, C Tržní a D Hierarchickou kulturu.
Klanová kultura (A) je umístěna na Obrázku č. 8 v levém horním kvadrantu a zná- zorňuje organizaci, pro kterou je typická týmová práce. Je to organizace rodinného typu, kde se zaměstnanci zapojují do programů organizace a je zde vysoká firemní
STRANA 33
oddanost vůči zaměstnancům a naopak. Tato kultura představuje přátelské praco- viště, kde zaměstnanci vše společně sdílí a úspěch je spojen s péčí o lidi a vnitřním prostředím.
Adhockratická kultura (B) je znázorněna na Obrázku č. 8 v pravém horním kvad- rantu a je typická pro dynamické a tvůrčí prostředí. Je schopna reagovat na nově vzniklé situace a je zde podporována flexibilita, tvořivost a lídři působí jako visionáři.
Úspěch organizace je v produkci originálních výrobků a služeb.
Tržní kultura (C) je v organizaci, která je orientovaná na výsledky, zaměstnanci jsou soupeřiví, ambiciózní a vedení má na své zaměstnance vysoké požadavky. Dává velký důraz na předstižení konkurence a úspěch vidí v získávání tržního podílu a penetrací trhu. Na Obrázku č. 7 ji najdeme v pravém dolním kvadrantu.
Hierarchická kultura (D) je charakteristická pro organizaci, která je relativně stabilní, povinnosti jsou koordinovány a je zde udržena jednota služeb a produktů.
Snaží se udržet pracovní postupy a je pro ni typický hladký chod organizace. Úspěch je založen na spolehlivosti dodávek a nízkých nákladech. Na Obrázku č. 8 ji nalez- neme v levém spodním kvadrantu (Cameron a Quinn, 2006).
V předloženém dotazníku respondent nejdříve vyplní 6 bloků pro současnou situ- aci a dalších 6 bloků pro „preferovanou situaci“, tzn. jak by podle něj měla situace vypadat za 5 let. Výhodou dotazníku OCAI je jeho jednoduchost, jak ve vyplňování, tak v jeho následném vyhodnocení a určení typu organizace. Výsledky pro lepší přehlednost lze také zachytit graficky, kdy výsledné stavy zobrazíme na číselnou osu a vytvoříme přehlednou grafickou formu profilu organizační kultury. Pomocí dotaz- níku OCAI dovedeme změřit i sílu kultury. Čím více bodů je přirazeno, tím silnější a dominantnější je kultura organizace.
Dle Lukášové (2010) dotazník OCAI je podle obsahu příslušných vědeckých článků na danou problematiku nejvíce používaný a uvedená typologie kultur je centrem zájmu řady výzkumných pracovníků. Jde o nejcitovanější a nejvyužívanější typologii a také nejvíce prověřenou, např. Howard, 1988.
STRANA 34
Obrázek 8: Profil organizační kultury
Zdroj: Cameron a Quinn, 2006, s. 67
2.5 Změna organizační kultury
Organizační kultura není konstantním a neměnným symptomem příslušné organi- zace. Je obtížné změnit stávající, zejména silnou organizační strukturu.
Předpokladem úspěšného leadershipu je naučit se pracovat s postupnou přeměnou organizační kultury tak, aby plynule naplňovala podnikatelské cíle (Jarošová et al., 2016). Koráb et al. (2008, s. 59) uvádí, že změna znamená, že organizace musí reago- vat na nové potřeby a přizpůsobovat se jim. Dle Kottera (2015) kulturu je velmi obtížné změnit, neboť vzhledem k její neviditelné povaze je složité na ní působit přímo. Tvrdí, že pokud nové změny nebudou v souladu s kulturou, při nedostateč- ném zakotvení nových norem a hodnot do povědomí lidí, se vše postupně vrátí do původního stavu. Postupně dojde ke zničení změn, i kdyby se k jejich vytvoření věnovaly celé roky práce. Hatch (2018) udává, že to, co praktičtí manažeři chtějí nej- častěji vědět o organizační kultuře je, jak ji můžou změnit. V jejich debatách se do
STRANA 35
popředí postupně dostaly filozofické problémy, zda je vhodnější se zeptat, jak změnit organizační kulturu nebo jak se kultura změní. Díky tomuto zkoumání se pozvolna začaly teoreticky řešit procesy, jejichž prostřednictvím se dá kultura změnit anebo se změní.
Své obvyklé zvyklosti nemají pouze lidé, ale také organizace. Podle Urbana (2014, s. 9) ve svém souhrnu bývají označovány jako firemní či organizační kultura a někdy s určitou nadsázkou i jako „genetický kód organizace.“ Určité firemní zvyk-
losti a navyklé chování jedinců může být tak zakořeněně do firemní kultury, že si organizace ani neuvědomí, že tyto kulturní rysy nemusí být pro organizaci produk-
tivní.
Russel (2006, s. 48) zastává názor, že podnikovou kulturu vytvářejí klíčové prvky, které ji zároveň vyjadřují. Je tedy třeba ji analyzovat a detailně pochopit, protože tak může být program změny vhodně zaměřen a úspěšně realizován. Dále uvádí, že v pří- padě nerespektování firemní kultury, nelze nikdy projekt změny zdárně dovršit i přes optimální naplánování a provedení. V dnešním tržním prostředí musí být or- ganizace připraveny rychle reagovat na změny, jinak by nemohly fungovat. Jsou připraveny na neustálé změny, jak v oblasti technologie, financí, marketingu, ale i v oblasti personalistiky. Změny mohou zasahovat do oblasti služeb, produktů v důsledku konkurenčního boje, ale i do organizačních změn (Mikuláštík, 2007).
Změnou rozumíme převážně proměny tzv. tvrdých faktorů, jako jsou technologické procesy či změna struktury organizace a měkkých faktorů, pod které zahrnujeme organizační kulturu nebo motivační programy organizace. Změny obou faktorů mají vždy vliv na změny v sociálním systému organizace. Vždy dojde nejen ke změně kul- tury organizace, ale ke změně chování organizace jako celku (Nový a Surynek, 2006).
Tvorbu nové kultury definuje Urban (2014, s. 57) jako cílevědomé vytváření a rozšiřování chování, postojů a hodnot či přesvědčení zaměstnanců, které lépe odpo- vídají poslání organizace. Russell – Jones (2006, s. 62) udává, že každá změna znamená jiné uvažování, změnu názorů, postojů zúčastněných a návyků. Může to být velmi náročné, převážně, pokud je silná kultura a organizace je úspěšná.
Lukášová (2010, s. 164) zastává názor, že organizační kulturu cíleně ovlivňovat a měnit lze, ovšem neznamená, že s kulturou lze jednoduše manipulovat. Utváření obsahu organizační kultury je záležitostí obtížnou a dlouhodobou.
Dle Mikuláštíka (2007) postupy, jak realizovat změnu, dělíme na jednorázové (zde není časový prostor na plánování, improvizuje se) a na postupné (je možné se na ně připravit a mít je pod kontrolou).
Naopak Mintzberg a Westley (1992) určili tři možné druhy postupu:
STRANA 36
Procesní plánování – postup při strategickém rozhodování, vychází ze současné si- tuace a předpokládaného vývoje.
Řízení změn na úrovni vize – postup vytvořený na základě představ tom ma- nagementu a neřeší současnou situaci
Induktivní učení – spontánní, neplánovaná forma, často jen ve formě povrchních úprav.
Urban (2014) tvrdí, že firemní kulturu lze měnit pouze jen „shora“ a je to úkolem vrcholového managementu a uvádí hned 7 kroků, které jsou znázorněny v Tabulce č. 5, na které by se mělo zaměřit:
Tabulka 5: Postup při zavádění kulturních změn
Definování kroku Způsob provedení
Analýza a hodnocení stávající firemní kultury Průzkumy, pozorování, rozhovory Zmapování a objasnění slabých míst stávající
kultury Analýza
Formulace základních hodnot a norem nové
kultury Definování konceptu
Promítnutí nových hodnot a norem do
manažerského stylu Konkrétní jednání manažérů Promítnutí nové kultury do personálních
nástrojů Odměňování a hodnocení
zaměstnanců
Nácvik manažerských dovedností Nový styl
Vysvětlování významu nových firemních
hodnot a norem Organizované setkání pro různé
skupinky pracovníků).
Zdroj: Vlastní zpracování dle Urbana, 2014, s. 60
Procesy kulturních změn jsou tématem předních manažerských a organizačních výzkumů a předmětem skutečného zájmu, ale nakonec všichni se ztotožňují s tím, že kulturu je obtížné změnit (Brooks, 2003).
Při utváření požadované kultury se z velké části jedná o nastavení souboru změn, které postupně vedou ke zdokonalení a zkoordinování jednotlivých složek firemní kultury. Bláha (2005) uvádí 7 kroků k zavádění kulturních změn. Jedná se o stano- vení základních rysů stávající firemní kultury, porovnání složek existující kultury s nově stanovenými cíli, stanovení změn složek organizační kultury, které je třeba provést, sestavit akční plán či projekt kulturních změn, zavést postupně jednotlivé nové prvky do stávající kultury, zkontrolovat dosažené výsledky a posledním kro- kem, který uvádí je, že pokud nebylo dosaženo žádoucích výsledků, je zapotřebí provést reintervenci, jednoduše řečeno, dotvořit organizační kulturu do požadova- ného cíle.
STRANA 37
Reakce na změnu
Vždy, když se začne provádět nějaká změna, a i když je vše připraveno precizně, vždy to vyvolá překvapivou reakci u pracovníků. Toto překvapení se velmi rychle může proměnit v odpor, jenž je nutné zvládnout, aby změna vůbec mohla proběh- nout. Tento odpor je potřeba předpokládat a jeho zvládnutí by již mělo být bedlivě
naplánováno do posledních detailů, jinak by mohl projekt změny úplně zničit.
Je nutné věnovat pozornost obavám zaměstnanců, aby se mohla od nich získat pod- pora. Snahou je získat postupně spojenectví u všech jedinců v organizaci (Russel - Jones, 2006). Obrázek č. 9 shrnuje reakce na změnu.
Obrázek 9: Reakce na změnu
Zdroj: Vlastní zpracování podle Neila Ressella-Jonese 2006, s. 90
Dle Brookse (2003) se na odpor ke změně nahlíží jako na nevyhnutelné hledisko procesu změny. Je to aspekt, jenž vyrovnává tlaky a sílu podporující změnu. Bodeian (1980) definoval čtyři způsoby odporu ke změně, a to omezený vlastní zájem, nepo- chopení a nedostatek víry v management, vzájemně si odporující odhady dopadů změny a malá tolerance změny.
Organizační změna často znamená, že pro některé jedince dojde ke ztrátě moci a pro jiné naopak k získání lepších pozic. Lidé, kteří povědomě cítí, že by se změnou mohlo jejich postavení negativně narušit, se budou pravděpodobně změně bránit, či v druhém případě se na ní podílet s úmyslem změnit její charakter ve svůj pro- spěch (Brooks, 2003).
Armstrong a Taylor (2015) také uvádějí, že je velmi důležité zabývat se analýzou dopadu změn na zaměstnance, aby se odhalily potenciální negativní reakce a vyme- zily jejich důvody. Zbytečné obavy je nutno rozptýlit ihned v počátku – následovat by měla diskuse zaměřující se na reakce zaměstnanců na navrhované změny, aby je bylo možné správně pochopit. Trojan (2014) zdůrazňuje, že při implementaci změny
Odpor -otevřeně /skrytě proti změně
Vyhovění -změna je neochotně přijímána
Spojenectví - podpora snaha postupně vzbudit spokjenectví u všech lidí v oraganizaci
