VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAH Ů
BAKALÁ Ř SKÁ PRÁCE
2006/2007 Jind ř ich Topol
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta mezinárodních vztah ů
Obor: Mezinárodní obchod
Motivace zam ě stnanc ů v obchodní firm ě (konkrétní p ř ípad)
Bakalá ř ská práce Vypracoval: Jind ř ich Topol
Vedoucí bakalá ř ské práce: Ing. Martina Kršková
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Motivace zaměstnanců v obchodní firmě (konkrétní případ)“ vypracoval samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne ………..….. …………...………..
Podpis
Obsah
1 Úvod ... 3
2 Motivace – teoretická východiska ... 5
2.1 Základní pojmy ... 5
2.1.1 Motivace... 5
2.1.2 Motiv ... 5
2.1.3 Stimul a stimulace ... 6
2.1.4 Aktivace ... 6
2.1.5 Zdroje motivace... 7
2.2 Teorie motivace - obecné teorie motivace ... 8
2.2.1 Homeostatický model... 8
2.2.2 Hédonistický model... 8
2.2.3 Pobídkový model... 9
2.2.4 Poznávací model ... 9
2.2.5 Humanistické modely... 9
2.2.6 Další teoretické modely motivace ... 10
2.3 Ovlivňování pracovního výkonu ... 10
2.3.1 Motivace a pracovní výkon ... 10
2.3.2 Výkonová motivace... 11
2.3.3 Úroveň aspirace... 12
2.3.4 Motivační profil pracovníka... 13
2.3.5 Motivace k práci a její druhy... 14
2.4 Teorie motivace pracovního jednání ... 15
2.4.1 Dvoufaktorová teorie motivace ... 15
2.4.2 Teorie kompetence ... 16
2.4.3 Teorie expektance ... 16
2.4.4 Teorie spravedlnosti ... 17
2.4.5 Teorie X a Y ... 18
2.5 Vývoj motivace pracovního jednání v koncepcích řízení ... 18
3 Motivace – praktické poznatky... 20
3.1 Motivace v řídící praxi ... 20
3.2 Zkoumání motivace a pracovní spokojenosti... 22
3.3 Stimulační prostředky a jejich využití... 23
3.3.1 Hmotná odměna ... 24
3.3.2 Obsah práce ... 24
3.3.3 Povzbuzování ... 24
3.3.4 Příznivá atmosféra a pracovní podmínky... 25
3.3.5 Identifikace s prací ... 25
3.3.6 Externí faktory... 25
3.3.7 Oblasti využití stimulačních prostředků... 25
3.4 Principy tvorby podnikového motivačního programu ... 26
4 Konkrétní případ motivování zaměstnanců... 28
4.1 Call centrum společnosti AAA auto a.s. ... 28
4.2 Pracovníci call centra ... 29
4.3 Stimulace pracovníků k vysokému výkonu ... 30
4.4 Stimulační prostředky motivačního programu call centra a jejich efekty... 32
4.4.1 Bonusový systém... 32
4.4.2 Hraní her... 33
4.4.3 Odměňování dárky ... 33
4.4.4 Veřejná pochvala a povzbuzování... 34
4.4.5 Vidina možnosti růstu - povýšení... 34
4.4.6 Služební vůz ... 35
4.4.7 Obsah práce ... 35
4.4.8 Pracovní prostředí ... 36
4.4.9 Image společnosti ... 36
4.4.10 Atmosféra pracovní skupiny ... 37
4.5 Doporučení ... 38
5 Závěr ... 40
Literatura ... 42
Přílohy ………. 43
1 Úvod
Slovo „motivovat“ se stalo módním výrazem dnešní doby. Slýcháme ho v běžné mluvě v souvislosti s nejrůznějšími situacemi, zvláště pak ve spojitosti s pracovními výkony.
Motivace zaměstnanců platí dnes za jeden z hlavních objektů zájmu řízení. Lze říci, že motivace se stává jedním ze stěžejních faktorů úspěchu společnosti.
Lidé dnes tráví na pracovišti většinu svého života a již nepracují výhradně proto, aby vydělali peníze. Práce dnes čím dál více uspokojuje člověka i po jiných než jen materiálních stránkách, pracovní spokojenost či nespokojenost má tudíž velký význam. Samotné peníze totiž neumí vynahradit možnost vlastní seberealizace a sociální sounáležitosti s kolektivem na pracovišti. Mýtus popisující peníze jako jediný důležitý a fungující motivační prostředek byl dávno vyvrácen. Aby firma dosáhla svých cílů prostřednictvím lidí, musí své pracovníky ovlivňovat tak, aby sami dobrovolně a pokud možno nadšeně dosahovali výkonů. Tento vliv může nabývat podoby různých sankcí za nedodržení plánů, může mít formu skryté či otevřené manipulace a v nejlepším případě jej může být dosahováno působením na jejich motivaci.
V mnoha firmách se z manažerských postů často ozývají stížnosti, že pracovníci projevují příliš nízkou angažovanost, své úkoly si jen odpracují bez projevů chuti a zájmu a nesnaží se iniciativně učinit cokoliv navíc. Často se volá po motivovanějších pracovních silách. Ne vždy se však přesně ví, co vůbec motivace je, jak vzniká, funguje a jak tedy motivovanějších pracovních sil docilovat.
K nejčastějším omylům patří názor, že někdo motivovaný prostě je a jiný není a nelze to nijak změnit. Motivace bývá mylně považována za vrozenou vlastnost stejně jako zručnost nebo hudební nadání. Neobvyklý není ani případ, kdy je motivace zaměňována s manipulací.
Obojí jsou formy ovlivňování lidí, ale - jak bude popsáno - zatímco motivace vychází jak zvnějšku, tak i zevnitř samotného člověka, manipulace je čistě otázkou vnějšího působení a je vnímána v poměrně negativním slova smyslu. S kým je manipulováno, s tím se děje něco proti jeho vůli. Dalším rozšířeným názorem je již výše zmíněný omyl, že nic nemotivuje lépe než peníze. Tento přístup se uplatňoval již dříve nanejvýše v dělnických povoláních, dnes platí za naprosto zaostalý už i tam.
Pracovní motivace se stala interdisciplinárním výzkumným oborem. Oblastí motivace se zabývá psychologie stejně tak jako sociální a ekonomické vědy. V praxi se v souvislosti s motivováním pracovníků nelze spoléhat na intuici, zdravý rozum nebo snad domnělou
„znalost lidí“, bez vědecky podložených teorií se nelze obejít. Rostoucí význam fenoménu
motivace v hospodářské praxi s sebou nese zvyšující se požadavky na vzdělání potenciálních řídících pracovníků v problematice motivace.
K volbě tohoto tématu mě vedla skutečnost, že s ovlivňováním pracovní motivace se každý absolvent vysoké školy bude jistě setkávat nejen pasivně jakožto motivovaný zaměstnanec, ale posléze snad i aktivně v roli vedoucího pracovníka motivujícího své spolupracovníky.
Cílem mé bakalářské práce je analýza procesu motivace a úspěšnosti motivačního systému v call centru společnosti AAA auto a.s. Na základě mých zkušeností s pracovním prostředím v této firmě jsem si postavil hypotézu následujícím způsobem: „motivační systém zde dobře funguje a maximálně efektivně působí na zaměstnance a jejich pracovní výkony“.
2 Motivace – teoretická východiska 2.1 Základní pojmy
12.1.1 Motivace
Pojem „motivace“ pochází z latinského „movere“ – hýbati, pohybovati. Označují se tak všechny vnitřní podněty, které vedou k určitému chování, potažmo k určitému jednání.
Jednáním se rozumí úmyslné chování se záměrem něco učinit či změnit. Přesná a jednotná definice motivace dosud neexistuje. „Motivace je intrapsychologický proces zvýšení či poklesu aktivity, mobilizace sil, energetizace organismu, projevuje se napětím, neklidem, činností směřující k obnovení rovnováhy.“2
Motivace je jednou ze součástí struktury osobnosti člověka. Je považována za součást nejzajímavější, ale také nejsložitější. Člověk disponuje určitými, do jisté míry vrozenými, schopnostmi, které vytvářejí různé předpoklady pro vykonávání různých činností.
Charakteristická však kromě toho je také skutečnost, že si člověk z množství různých momentálně možných činností vybírá. Tento výběr ovšem nezávisí jen na vnějších podmínkách a okolnostech, nýbrž i na vnitřních podmínkách - na vnitřním stavu - člověka.
Tyto subjektivní podmínky se souhrnně označují jako motivace lidského jednání.
Významnou charakteristikou motivace je, že působí hned ve třech dimenzích. Není tedy důležité jen to, co člověk dělá, ale především také to, s jakým nasazením to dělá a dále je podstatná i vytrvalost, s jakou danou činnost vykonává. Jde tedy o tzv. dimenze směru, intenzity a stálosti.
Se snahou ovlivnit chování druhého člověka, dosáhnout určité změny jeho jednání, tedy vlastně se snahou ovlivnit jeho motivaci se setkáváme denně jak v běžném, tak v pracovním životě. Většinou jde o záležitost komplikovanou a obtížnou. Pro porozumění pojmu motivace jsou stěžejní pojmy motiv a stimul.
2.1.2 Motiv
Jako motiv se označuje určitý vnitřní stav člověka, nějaký popud či pohnutka, který jej vede k určitému chování, jehož účelem je dosažení jiného žádoucího duševního stavu.
Obecným cílem každého motivu je tedy dosažení vnitřního uspokojení. Motiv působí tak dlouho, dokud není cíl naplněn.
1 [1]
2 [5] str.267
Kromě těchto motivů, které lze označit jako motivy cílové, existují však ještě motivy, u kterých není zřejmý žádný konkrétní cíl. Ty se nazývají motivy instrumentální a patří k nim zájem člověka o určitou činnost či oblast, například o sport či kulturu. V daný okamžik vždy působí na lidské jednání více motivů a stimulů najednou. Jejich síla a směr mohou být různé, dokonce i naprosto protichůdné. Výsledná činnost, její intenzita, trvání a zaměření, pak závisí jak na složení motivů, tak na subjektivně vnímaném pocitu jejich naplnění, uspokojení.
Motivy působící stejným směrem se mohou vzájemně posilovat a silněji tak podporovat motivovanou činnost, nebo se mohou naopak vzájemně oslabovat, což může vést k narušení či úplnému znemožnění motivované činnosti.
Pro základní rozdělení motivů lze použít například přístup dánského psychologa K.B.Madsena, který rozděluje motivy na primární a sekundární. Mezi primární řadí biologické potřeby, instinkty a pudy. Mezi sekundární jsou řazeny motivy sociálního kontaktu, motiv vlastnictví, moci a další.
2.1.3 Stimul a stimulace
S pojmy „motivace“ a „motiv“ úzce souvisí pojmy „stimulace“ a „stimul“. Často jsou tyto dvojice pojmů mylně pokládány za ekvivalenty. Stimul je oproti motivu určitý vnější prvek nebo pobídka, která člověka vede k určitému jednání prostřednictvím působení na jeho motivaci. Stimulací se rozumí soustavné působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází ke změnám jeho činnosti, a to v důsledku změn v jeho motivaci. Přestože stimulace nemusí nutně představovat působení vědomé, neboť k ovlivňování psychiky člověka dochází při každé sociální interakci, bude v dalším textu vnímána jako proces vědomého a záměrného ovlivňování motivace a následně pak činnosti druhého člověka. Problémem je, že určitý stimul ke konkrétní žádoucí změně motivace vést může, ale nemusí. U různých lidí mohou vyvolávat stejné stimuly různé reakce. Záleží především na motivační struktuře konkrétního člověka, na jeho motivačním profilu, který je relativně stálý.
2.1.4 Aktivace
Kromě pojmu motivace se lze často setkat s výrazem aktivace. Aktivace představuje mobilizaci energie organismu, nabuzení či vzrušení, které nemá specifické zaměření.
Vyjadřuje intenzitní stránku duševního dění. Na rozdíl od motivace nezahrnuje směr zaměření činnosti k určitým cílům, ale je jen ukazatelem pohotovosti organismu, mírou dynamiky motivace. Úroveň aktivace je nezbytná pro vznik motivačních procesů a pro působení motivů.
2.1.5 Zdroje motivace
Aby bylo možné pochopit problematiku motivace lidského chování a účinně na tuto osobnostní charakteristiku působit a ovlivňovat ji v pracovním procesu, je nutné porozumět tomu, jak motivace vzniká a co je příčinou toho, že člověk některé činnosti rád vykonává a jiné odmítá. Skutečnosti, které vytvářejí motivaci, se označují jako zdroje motivace. Poznání zdrojů motivace konkrétního člověka znamená lepší pochopení jeho chování a prožívání, a tím umožňuje efektivnější stimulování veškeré jeho činnosti. K základním zdrojům motivace řadíme potřeby, zájmy, návyky, hodnoty a ideály.
Potřeba je člověkem prožívaný, ačkoli ne nezbytně uvědomovaný, nedostatek něčeho, co je pro jedince významné. Potřeby jsou základním zdrojem motivace a projevují se určitým stavem napětí, který bezprostředně směřuje k touze po odstranění tohoto napětí, a tím k činnosti vedoucí k odstranění příslušného nedostatku a uspokojení potřeby. Předpokladem je, že člověk ví, co je třeba učinit k naplnění dané potřeby. Potřeby se dělí na primární (biologické, fyziologické) a sekundární (psychogenní, sociální). Primární potřeby vycházejí z funkcí lidského organismu, zatímco sekundární potřeby souvisí se společenským a kulturním prostředím, v němž člověk existuje.
Některé činnosti v průběhu svého života člověk realizuje častěji než jiné, a to zejména v určitých situacích. Tyto činnosti se pak fixují a automatizují, stávají se z nich návyky.
Výskyt příslušné situace pak vede k jejich aktivaci a jedinec jedná v souladu se svým návykem. Jedná se tedy o určitý naučený vzorec chování, o motiv učinit něco konkrétního v dané situaci. Fenomén návyku má mimořádné postavení v behaviorálně orientované psychologii, jelikož jde o psychologicky nejzákladnější produkt učení, které je pro behaviorismus základním faktorem utváření a vývoje osobnosti. Osobnost bývá pak definována jako systém návykůči zvyků.
Pod pojmem zájem se rozumí určité relativně trvalé a hlavně dobrovolné zaměření jedince na určitou oblast, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti a s určitou vytrvalostí (perzistencí). Je potřeba zdůraznit, že „zájmů existuje tolik, kolik je činností, které mohou člověka těšit“3. Jde ve své podstatě o odvozenou potřebu, která je uspokojována příslušnou zájmovou činností. Zájem se tedy dá chápat jako zvláštní druh motivu.
Různým skutečnostem přikládá člověk různou hodnotu, neboli význam, důležitost.
Hodnoty nereflektují jen objektivní význam věcí a jevů, nýbrž i jejich subjektivní smysl pro člověka. Každý jedinec má svou vlastní hierarchii hodnot, a tak některým skutečnostem
3 [9] str.59
přikládá význam vyšší a jiným význam nižší. Hodnotová orientace zásadně ovlivňuje jednání i prožívání člověka. K obecně nejznámějším a nejčastěji zmiňovaným hodnotám patří rodina, peníze, vzdělání, přátelství, úspěch atd. Hodnotová orientace má zásadní vliv na motivační charakteristiku každého člověka. Člověk bývá snadněji motivován k těm činnostem, které vedou ke skutečnostem, jež jsou v hierarchii jeho hodnot výše.
Ideál je pro jedince představa něčeho subjektivně žádoucího, významného. Je to cíl snažení, o který člověk usiluje. Ideály vznikají především na základě působení sociálního okolí na člověka. Nenalézá-li člověk shodu mezi svým ideálem a současným stavem, vzniká motivace tohoto ideálu dosáhnout nebo se k němu alespoň přiblížit.
2.2 Teorie motivace - obecné teorie motivace
4V minulosti bylo nashromážděno mnoho poznatků z oblasti motivace lidského jednání. Důvody nebyly vždy ryze teoretické, ale i ekonomické. Z těchto obecných teorií následně vychází řada specifických teorií zabývajících se motivací pracovního jednání, a proto je vhodné alespoň ve stručnosti některé zmínit. Dílčích teorií vzniklo velmi mnoho, a proto se používá členění na teoretické modely, do nichž lze téměř každou konkrétní teorii zařadit. Za základní modely motivace lidského jednání se považují homeostatický model motivace, hédonistický model motivace, pobídkový model motivace, poznávací model motivace, humanistické koncepty motivace, a některé další.
2.2.1 Homeostatický model
Tento model formuloval již v roce 1915 americký fyziolog Cannon. Jeho teorie spočívala v tom, že narušením vnitřní rovnováhy člověka vznikají biologické pochody včetně chování, které směřují k obnovení rovnováhy. Tento model je použitelný pro výklad motivů, které vycházejí z organických potřeb. K vysvětlení ostatního lidského chování již tak vhodný není, neboť chování člověka vychází nejen z potřeb biologických, ale i společenských.
2.2.2 Hédonistický model
Základem hédonistického filozofického směru je zdůrazňování významu emocí a předpoklad, že veškerá lidská činnost směřuje jen a pouze k dosažení kladných emocí neboli slasti. Kamenem úrazu tohoto modelu je skutečnost, že ne všechny činnosti, které člověk provozuje, vedou ke slasti. Některé jsou dokonce velmi namáhavé, únavné či jinak nepříjemné a pocit slasti se dostavuje až se značným časovým odstupem, pokud tedy vůbec.
4 [1];[9]
2.2.3 Pobídkový model
Za nejpodstatnější motivační faktor tento model považuje vnější vlivy působící na člověka, tedy pobídky, incentivy. Takový podnět vyvolává tzv. pobídkovou motivaci a chování jedince je jím nejen aktivováno, ale i usměrňováno.
2.2.4 Poznávací model
S poznáváním souvisí také připravenost člověka k určité činnosti. Tento fakt je základní myšlenkou poznávacího (kognitivního) modelu motivace lidského chování. Tím, jak člověk v průběhu svého života poznává, jsou určovány jeho zájmy, cíle a podobně. Tím se poznání podílí na vzniku motivačních procesů.
2.2.5 Humanistické modely
Nejvýraznějším autorem humanistických teorií motivace byl americký klinický psycholog Abraham Maslow. Ve své teorii poukazuje na dva druhy sil, které jsou obsaženy v každém člověku. Jeden druh sil vychází ze strachu o ztrátu bezpečí, z obavy podstupovat riziko. Druhá skupina sil naopak vede člověka k důvěře ve vlastní schopnosti a k vnějšímu světu. Člověk pak po celou dobu svého života volí mezi těmito dvěma tendencemi.
K nejznámějším Maslowovým poznatkům patří bezesporu tzv. hierarchie potřeb, která rozděluje potřeby do několika vrstev. Maslowova hierarchie potřeb identifikuje pět úrovní potřeb, které jsou uspořádány hierarchicky od nejnižších k nevyšším, kde nejzákladnější potřeba musí být uspokojena nejdříve a ta nejsofistikovanější potřeba naposledy. Lidé se pohybují v daném okamžiku vždy na jedné z těchto pěti úrovní. Uspokojené potřeby ztrácejí svou naléhavost a dochází k aktivaci další, o stupeň vyšší, úrovně potřeb. Jakmile jsou uspokojeny potřeby na nejnižší úrovni, přicházejí ke slovu potřeby na vyšších úrovních.
Uspokojená potřeba již není motivující. Nejsilnější potřeba je vždy ta, která ještě nebyla uspokojena. Abraham Maslow poprvé představil svou pětiúrovňovou hierarchii v roce 1942 a publikoval ji v roce 1954 v díle Motivace a osobnost.
Úroveň 1 – Psychologické potřeby jsou ty nejzákladnější lidské potřeby. Zahrnují potřebu stravy a střechy nad hlavou. Firmy obvykle umožňují zaměstnancům uspokojit tyto potřeby vyplácenými finančními odměnami, možnostmi firemního ubytování apod.;
Úroveň 2 – Potřeby bezpečí jsou touhami po bezpečnosti a životní jistotě. Člověk chce mít pocit, že má jistotu zaměstnání, že se má kam vracet atd.;
Úroveň 3 – Sociální potřeby jsou potřebami přidružení se ke kolektivu. Zahrnují potřebu přátelství a sounáležitosti. Firma umožňuje zaměstnancům uspokojit tyto potřeby pořádáním
různých společenských akcí, oslav, večírků, sportovních akcí atd. Nadřízený může přispět k naplnění těchto potřeb tím, že projeví starost a zájem o své podřízené;
Úroveň 4 – Potřeby uznání jsou touhami po respektování sebe sama a po respektu okolí.
Firma tyto potřeby uspokojuje tím, že umisťuje zaměstnance s žádoucími schopnostmi a zkušenostmi na vhodnou pracovní pozici. Nadřízený může tuto potřebu uspokojit tím, že projeví zaměstnancům své uznání za jejich práci;
Úroveň 5 – Potřeba sebenaplnění či sebeaktualizace je touha po seberealizaci, po využití svého osobního potenciálu. Nadřízený tyto potřeby umožňuje uspokojit tím, že zadává úkoly, které jsou pro zaměstnance zároveň výzvami, a které plně vytíží jejich pracovní potenciál.
Důležitým Maslowovým poznatkem je tzv. hypotéza autonomie potřeb. Ta říká, že jakmile bylo dosaženo vyšších úrovní potřeb, mohou se tyto potřeby stát samostatnými, autonomními, a stávají se nezávislými na uspokojení potřeb nižších. Platnost této hypotézy je prokázaná a je využívána při motivování pracovníků v manažerské praxi. Teoreticky se dá prohlásit, že podaří-li se v pracovnících probudit vyšší potřeby (např. seberealizace), do určité míry pak mohou být podporováním této potřeby motivováni k výkonu práce i bez ohledu na ne zcela uspokojené potřeby nižší (např. pracovní podmínky).
2.2.6 Další teoretické modely motivace
Dosud neexistuje žádná všeobecně přijímaná teorie motivace. Žádná dosud nedokáže vysvětlit všechny dílčí otázky. Svébytný koncept motivace lidského chování vytvořil i Sigmund Freud. Základem jeho teorie je motiv slasti a převážně nevědomé pochody směřující k jejímu dosažení, a to na principu volby mezi slastí a morálkou. Jednoduše řečeno, za základní motivační faktor tedy Freud považoval lidské biologické pudy. V kontrastu k tomu stojí teorie amerického psychologa Stanleyho Schachtera, která zdůrazňuje tendenci člověka vyhledávat kontakty a sbližovat se s lidmi sobě podobnými, s podobnými názory a postoji.
Tato tendence vytváří prostor především pro uspokojování potřeb jistoty a bezpečí.
2.3 Ovliv ň ování pracovního výkonu
52.3.1 Motivace a pracovní výkon
Dobrý pracovník nejen že musí umět pracovat, ale hlavně musí také chtít pracovat. To, co ho vede k tomu, aby pracovat chtěl, je jeho pracovní motivace. V praxi se jejímu porozumění přisuzuje stále větší význam. Pro úspěch organizace jsou dobří pracovníci
5 [1];[2]
nepostradatelní a v dnešní době jsou mnohdy právě oni tím, co odlišuje úspěšnou a perspektivní organizaci od průměrné. Výkon pracovníka můžeme chápat jako funkci (V), jejímiž parametry jsou kvalifikace pracovníka, resp. jeho schopnosti (K), motivace k práci (M) a pracovní podmínky (P). Mezi těmito veličinami pak platí vztah:
V = f (K . M . P)
Vztah mezi výše uvedenými veličinami je sice nejednoznačný, ale jisté je, že při dosahování dobrého výsledku se jedno bez druhého neobejde. Malá, případně nulová míra motivace, prakticky znemožňuje dosahování žádoucích výkonů. Oproti tomu přílišná míra motivace taktéž nepřináší uspokojivé výsledky. Příčinou je skutečnost, že přílišná motivovanost s sebou nese vysokou míru vnitřního napětí a stresu, které oslabuje normální fungování lidské psychiky a oslabuje tak duševní předpoklady dosažení výkonu. Tento paradox vyjadřuje názorně tzv. Yerkesův-Dodsonův zákon, znázorněný jako obrácená U- křivka popisující závislost výkonu na míře motivace. Průběh křivky naznačuje skutečnost, že při nízké míře motivace je i výkon nízký. S růstem motivovanosti se výkon zvyšuje, avšak jen do určitého kritického bodu. Za tímto bodem se i přes rostoucí míru motivovanosti výkon stále více snižuje. Situaci ovšem komplikuje fakt, že pro každou činnost leží tento kritický bod jinde a optimální úroveň motivace se liší. Je-li úroveň motivace na optimální úrovni, každé další zvýšení či snížení znamená snížení výkonu. Optimální úroveň motivace také záleží na obtížnosti daného úkolu. Pro náročné úkoly je optimální míra motivace nižší, pro nenáročné úkoly naopak vyšší. Tento jednoduchý model ovšem naráží na prokazatelnou skutečnost, že někteří lidé mají tendenci podávat vysoký výkon takřka bez ohledu na stupeň motivace, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není. Tuto skutečnost objasňuje pojem výkonová motivace (Need of Achievement).
2.3.2 Výkonová motivace
S pracovní motivací úzce souvisí pojem výkonová motivace. Výkonová motivace se projevuje vždy, když je míra výkonu při určité činnosti významná, tedy když je možné uplatnit měřítko kvality. Pracovní činnost je typickou situací. Motiv výkonu je touha člověka vykonat něco, co jím bude subjektivně prožíváno jako úspěch a současně bude v okolí vyvolávat úctu a obdiv. Motiv výkonu je jednou z vnitřních charakteristik každého jedince. U někoho je silnější, u jiného slabší. Motiv výkonu je ovlivňován dvěma rozdílnými tendencemi uvnitř každého člověka. Jsou jimi tendence dosáhnout úspěchu a tendence vyhnout se neúspěchu. V prvním případě lze od jedince čekat aktivní snahu o dosažení úspěchu v každé situaci, v druhém případě spíše pasivitu – nedělat nic, co by mohlo vyústit v neúspěch („Kdo
nic nedělá, nic nezkazí“). Výkonovou motivaci jedince ovlivňuje především výchova v rodině, zkušenosti a relevantní sociální skupiny, s nimiž jedinec během života přichází do styku. Výkonová motivace se ale do jisté míry dá žádoucím směrem ovlivňovat, a to hlavně v mladším věku. Je výsledkem formování lidské osobnosti již od dětství. Americkými autory J.Atkinsonem, D.McClellandem a H.Heckhausenem bylo zjištěno, že na výsledné podobě výkonové motivace se podílí hlavně výchovné postupy v rodině. Pozitivně působí vyšší, avšak přiměřené nároky na osobnost dítěte, zdravé povzbuzování ve výkonově orientovaných aktivitách, vyjadřování důvěry ve schopnosti dítěte a poskytování přiměřené volnosti dětem.
Na formování výkonové motivace se podílí i působení národní kultury. Jako příklad vysoce výkonově orientované kultury bývá označována kultura severoamerická. Obecně platí, že pozitivním hodnocením a kladnou zpětnou vazbou lze docílit více než soustavnou kritikou a vytýkáním nedostatků a chyb. To však vyžaduje nesmírnou míru trpělivosti a asertivity za cenu spíše jen pozvolných změn. Pro praxi je důležitá, avšak nikterak jednoduchá, otázka zjišťování a posuzování míry výkonové motivace pracovníků. Při přijímacích pohovorech do různých organizací na různé pracovní pozice se například lze často v dotaznících setkat s otázkou typu: „Co očekáváte od svého dalšího života, jaké jsou vaše představy o vaší kariéře?“ Vhodný přístup tedy představuje pohovor s uchazečem, zaměřený na dosažené životní a pracovní úspěchy a neúspěchy, na představy o dalším životě a o dalším vývoji pracovní kariéry.
2.3.3 Úrove ň aspirace
Předpoklady o pracovní motivaci jsou do značné míry také tvořeny osobními aspiracemi jedince. Úroveň aspirace se odráží ve skutečnosti, že si každý člověk vybírá, jak velký výkon a kolik snahy vloží do té které činnosti. Jinými slovy zvažuje, které činnosti jsou pro něj relevantní více a které méně a jaký výkonový požadavek na sebe bude v souvislosti s danou činností klást. Aspirace představuje osobnostně příznačnou výši nároků, které člověk klade na svůj konkrétní výkon. Toto závisí především na hierarchii hodnot každého člověka.
Aspirace určují druh a hlavně také výši cílů, které si člověk stanovuje. Při výběru a rozmisťování pracovníků je tedy nutné věnovat pozornost aspiracím pracovníka neboli míře jeho zájmu o danou pracovní činnost. Stejně jako v případě výkonové motivace platí i o úrovni osobních aspirací, že jsou výsledkem působení sociálních vlivů na jedince.
2.3.4 Motiva č ní profil pracovníka
Motivační profil je specifická a relativně stabilní charakteristika osobnosti člověka, která určuje směr a sílu jeho vnitřních hnacích sil. Motivační profil se vytváří a formuje již od nejútlejšího věku člověka. Poznání motivačního profilu člověka by umožnilo porozumění projevům jedince a celému komplexu jeho jednání. Zároveň je toto poznání předpokladem pro efektivní stimulování a ovlivňování daného jedince žádoucím směrem. Motivační profil pracovníka s sebou přináší i negativní aspekty. Především se jedná o určité jeho vnitřní omezení. Motivační profil určuje hranici, přes kterou se člověk jen dosti obtížně dostává a je složen z několika dimenzí, kdy každá dimenze je tvořena dvěma protipóly.
Kromě výše popsané orientace na dosahování úspěchu nebo na vyhýbání se neúspěchu je jednou z dimenzí orientace na úspěch versus orientace na vlastní činnost. V případě orientace na samotný úspěch je člověk motivován touhou po společenském uznání a slávě bez ohledu na činnost, která ho k tomu dovede. Při orientaci na vlastní činnost je naopak pro člověka stěžejní zcela konkrétní pracovní činnost, její obsah a náplň. Případný úspěch je pak vnímán jako jakýsi bonus.
Další dimenzí motivačního profilu je orientace situační v kontrastu s orientací prospektivní. Situačně orientovaný člověk se zaměřuje na prožívání aktuální situace, ať už se jedná o činnost, prospěch či prožitek. Člověk s touto orientací si stanovuje jen krátkodobé nebo dokonce žádné osobní cíle. Pro prospektivní orientaci je příznačný pohled do budoucnosti, často bez respektu k aktuálním okolnostem či podmínkám. Extrémem může být neschopnost prožitku současnosti.
Člověk může být orientován individuálně nebo skupinově. V prvním případě člověk nepřisuzuje zásadní význam svému sociálnímu okolí, nedbá názorů druhých. V druhém případě se jedinec ztotožňuje s určitou skupinou lidí tak silně, že v sobě potlačuje svou vlastní osobnost.
Dalším příkladem dimenze motivačního profilu je již poněkud specifičtější kontrast mezi zaměřením směrem k podniku a zaměřením směrem od podniku. Jeden pól této dimenze představuje ztotožnění pracovníka se všemi podstatnými aspekty svého pracovního zařazení.
Opakem je situace, kdy pracovník udržuje značný odstup od podnikového dění, usiluje o jakousi osobní nezávislost, popřípadě zvýrazňuje svou vazbu na jiné sociální prostředí.
Konkrétním příkladem z praxe může být situace, kdy pracovník soustavně odmítá podřídit svůj vzhled a způsob odívání podnikové kultuře a záměrně se snaží odlišit od „šedi“ ostatních.
2.3.5 Motivace k práci a její druhy
6Prvotním, avšak většinou ne jediným, důvodem člověka k práci vždy bývala nezbytnost zajistit si prostředky nezbytné k životu. Výkonem pracovní činnosti ovšem drtivá většina lidí uspokojuje i jiné než jen hmotné potřeby. Naproti tomu určité množství lidí nemá zájem si prací zajistit ani zmíněné základní prostředky. Podle některých provedených výzkumů byla v druhé polovině 20.století v západním světě zaznamenána změna v oblasti postojů k práci. Poklesla váha vnějších motivů k práci (mzda, postup) a zvýšil se význam motivů jakými jsou zajímavost práce a možnosti osobního rozvoje v rámci pracovního uplatnění. Z toho lze odvodit, že práce se v dnešní době překotného technologického rozvoje skutečně přestává vnímat jako něco nutného a často spíše nepříjemného, a začíná být chápána spíše jako životní styl. Pro člověka je žádoucí, aby práce korespondovala se způsobem jeho života a stala se jeho součástí.
Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci a zejména podobu jeho pracovní ochoty. V psychologické literatuře se odlišují dva různé typy pracovní motivace. Prvním typem motivace k práci je motivace intrisická, která zahrnuje motivy, které souvisí s prací jako takovou. K těmto motivům patří například potřeba činnosti vůbec – potřeba uvolnění přebytečné energie, potřeba pracovního kontaktu s jinými lidmi, potřeba pocitu uspokojení z dobře vykonané práce, touha po moci v případě vyšších pracovních pozic, potřeba nějakého smyslu života a seberealizace neboli potřeba vykonávání nějaké smysluplné činnosti, jejíž výsledky jsou hodnotné.
Druhým typem pracovní motivace je motivace extrinsická, kam zahrnujeme motivy jakými jsou potřeba peněz a s ní spojená potřeba jistoty, potřeba určité osobní prestiže, potřeba sounáležitosti s jinými lidmi.
Dalším možným přístupem k pracovní motivaci je rozdělení motivů do tří skupin.
První skupinu pak tvoří motivy aktivní, které přímo podněcují pracovní výkon, např. motiv úspěchu. Další skupinu tvoří motivy podporující, které vytvářejí podmínky pro účinné působení motivů aktivních, např. přátelská atmosféra a dobré vztahy na pracovišti. Třetí skupina je tvořena motivy potlačujícími, které odvádějí pracovníka od pracovní činnosti. Sem můžeme zařadit například touhu bavit se s přáteli na pracovišti.
Pracovní motivace je tedy jeden z faktorů ovlivňujících pracovní činnost, výsledky pracovníka, a tím zprostředkovaně i výsledky a prosperitu podniku. Pracovní motivaci musí být ze strany řídících pracovníků věnována náležitá pozornost. Její přehlížení může velmi
6[1];[3]
rychle vést ke ztrátě konkurenceschopnosti organizace, neboť jsou to právě pracovníci, kteří jsou v dnešní době jejím nejdůležitějším faktorem.
2.4 Teorie motivace pracovního jednání
7Významné teorie motivace pracovního jednání člověka vycházejí především z kongnitivistických modelů, neboť se předpokládá, že člověk je tvorem jednajícím racionálně. Za významné teorie se považují dvoufaktorová teorie motivace, teorie kompetence, expektační teorie motivace pracovního jednání, teorie spravedlnosti a některé další, například teorie X a Y neboli teorie „cukru a biče“.
2.4.1 Dvoufaktorová teorie motivace
Hlavním autorem této teorie je americký psycholog Frederick Herzberg. Společně s teorií pyramidy potřeb Abrahama Maslowa je nejčastěji zmiňovanou motivační teorií.
Vychází z toho, že člověk má v zásadě dvojí potřeby. Na jedné straně stojí takřka živočišné potřeby vyhnutí se bolesti a naproti tomu na druhé straně stojí potřeby osobního růstu.
V rámci této teorie je evidentní určitá souvislost se zmíněnými potřebami úspěchu a vyhnutí se neúspěchu. Hlavní myšlenkou je předpoklad dvou faktorů, které ovlivňují pracovní jednání a mají vliv na pracovní spokojenost, a sice faktorů hygienických (udržovacích) a faktorů motivujících (tzv. motivátory). Existence těchto faktorů byla prokázána výzkumem provedeným v 50.letech na vzorku 200 inženýrů a účetních v Pittsburghu. Hygienické faktory se projevují tím, že jejich naplnění vede k prosté spokojenosti s prací, avšak nevyústí ke zvýšenému pracovnímu výkonu. Naopak jejich nepříznivý stav má za následek prudký pokles kvality výkonu pracovníků a jejich spokojenosti s prací. Pokud nejsou nastoleny vyhovující motivující faktory, dostavuje se stejně jako v předchozím případě pracovní nespokojenost.
Ovšem jsou-li motivující faktory v příznivém vztahu, dostavuje se u pracovníků nejen pocit spokojenosti s prací, ale navíc i odpovídající nárůst jejich výkonu v důsledku zvýšené míry motivace. Příkladem faktorů hygienických mohou být fyzikální podmínky na pracovišti, jakými jsou osvětlení, teplota, hluk, dále mzdové podmínky, mezilidské vztahy na pracovišti a podobně. Jako příklad motivujících faktorů lze uvést osobní rozvoj, profesní růst, uznání za provedenou práci a další. Některé z uvedených příkladů mohou být ovšem poměrně diskutabilní, například zařazení mzdy mezi hygienické faktory. Při srovnání dvoufaktorové teorie s teorií potřeb A.Maslowa lze nalézt určitou analogii, kdy spodní část pyramidy by bylo
7 [8]
možné ztotožnit s faktory hygienickými a horní část s faktory motivujícími. Nevýhodou dvoufaktorové teorie je především skutečnost, že nerespektuje odlišnou motivační strukturu konkrétních pracovníků, aneb co je dobré a motivující pro jednoho, to nemusí být dostatečné ani jako udržující pro druhého. Význam Herzbergovy teorie tkví hlavně v tom, že poukazuje na souvislost pracovní spokojenosti s pracovní motivací. Pracovní spokojenost nemusí nutně znamenat motivovanost pracovníka, na druhou stranu ale bez dlouhodobé absence nespokojenosti nelze docílit žádoucí pracovní motivace.
2.4.2 Teorie kompetence
Výraz „kompetence“ může být chápán nejen jako „oprávnění“, ale kromě toho i jako
„způsobilost“ či „schopnost“. Právě tento druhý jmenovaný význam slova nachází své uplatnění v teorii kompetence, jejímž autorem je R.W.White. Zjednodušeně se jedná o specificky orientovanou teorii potřeb. Již u dětí se potřeba kompetence projevuje v podobě potřeby ovládat a zkoumat okolí, rozkládat věci a zase je skládat dohromady. V oblasti pracovní se motiv kompetence projevuje jako potřeba prokazovat své schopnosti, svou kompetentnost, jako potřeba získat prokázáním kompetence uznání a obdiv druhých lidí. Na rozdíl od potřeby vysokého výkonu se potřeba kompetence neprojevuje stále a nediferencovaně, nýbrž především v situacích, které jsou subjektem vnímány jako přiměřeně náročné. Pro praxi z této teorie plyne, že řídící pracovník by měl dbát na to, aby pověřoval své spolupracovníky vždy úkoly přiměřeně náročnými, tedy úkoly, které svými nároky mírně překračují pracovníkem dosud prokázanou úroveň schopností a předpokladů. Pokud daný úkol navíc koresponduje se zaměřením pracovníka, lze očekávat i navození žádoucí míry pracovní motivace.
2.4.3 Teorie expektance
Teorie expektance, jejímž autorem je významný představitel současné psychologie pracovního jednání V.H.Vroom, vychází z kognitivních motivačních teorií. Společným východiskem těchto teorií je poznatek, že lidé hodnotí situace, se kterými se setkávají, uvažují o nich, učí se z nich a vytvářejí si představy o budoucím možném a žádoucím vývoji, tvoří si určitá očekávání. V expektanční teorii vystupují dva významné pojmy – expektance a valence. Valence je subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuž motivované jednání povede. Expektance je očekávání ve smyslu odhadované pravděpodobnosti, že dané jednání opravdu povede k očekávanému výsledku. Pracovní
činnost se chápe jako cesta k dosažení pro člověka významné hodnoty. Teorii expektance vyjadřuje vztah
M = f ( V . E )
kde M představuje úroveň motivace a může nabývat hodnot od 0 do 1, V je valence a E je expektance. Uvedený vztah se dá popsat na konkrétním příkladu tak, že například pokud pracovník bude mít možnost vykonávat pracovní činnost, která v případě úspěchu vytvoří předpoklad pro pracovní postup, což je jím subjektivně vnímáno jako velmi významná hodnota, bude se hodnota valence blížit jedné. Pokud současně bude pracovník skutečně možnost pracovního postupu v důsledku jím vykonávané činnosti pokládat za velmi pravděpodobnou, bude i hodnota expektance blízká jedné. V důsledku toho bude se bude i hodnota výsledné motivace blížit jedné a pracovník tedy bude k vykonávání činnosti velmi silně motivován.
2.4.4 Teorie spravedlnosti
Představitelem teorie spravedlnosti je J.S.Adams. Základem jeho teorie je princip sociálního srovnávání. Každý člověk neustále porovnává svůj subjektivní poměr úsilí vloženého do určité pracovní činnosti a efektu z dané práce s ostatními lidmi. Efektem mohou být jak peníze, tak i uznání a přízeň nadřízeného, kvalita pracovního prostředí a podobně. V případě, že pracovník dojde k závěru, že vkládané úsilí a efekty nejsou v rovnováze a situace není spravedlivá, má tendenci - je tedy motivován - tuto nerovnovážnost odstranit.
Spravedlivá situace je taková, ve které lidé s podobnými zkušenostmi zaznamenávají podobné výsledky. Zaměstnanci porovnávají své odměny s odměnami ostatních. Když pracovník zjistí, že existuje nerovnost, má tendenci změnit úroveň svého snažení, ať už vědoměči nevědomě, za účelem uvedení situace do rovnováhy. Například když si jednotlivec myslí, že nemá dostatečný plat za svou práci, bude se snažit prosadit zvýšení svého platu nebo sníží objem své práce. Na druhou stranu, pokud si myslí, že je placen adekvátně či dokonce příliš, má tendenci zvýšit objem své práce, neboť předpokládá, že se mu to vyplatí. K tomuto srovnávání dochází i při práci v týmech. Když si jeden pracovní tým myslí, že dostává zaplaceno méně za stejný objem práce jako jiný pracovní tým, jejich vnímání spravedlnosti je narušeno a bude mít tendenci snížit objem vykonávané práce. Je to běžný lidský sklon dožadovat se spravedlnosti.
Ačkoliv je teorie spravedlnosti původně zaměřena na rozdíly ve výši platů, dá se použít i na jiné formy hmotných či nehmotných odměn na pracovišti. Když jakýkoliv vstup
není v rovnováze s výstupem, motivační proces bude obtížný. Řídící pracovníci musí vytvořit takovou situaci, kdy všichni zaměstnanci vnímají situaci v zaměstnání jako spravedlivou.
2.4.5 Teorie X a Y
Autorem teorie X a Y je představitel humanistické psychologie D.McGregor. Jeho teorie v zásadě odráží dva protikladné pohledy na člověka v roli pracovníka. Teorie X vyjadřuje přesvědčení, že člověk je tvor líný, má vrozenou nechuť k práci a je tedy nezbytné ho k práci donutit pod pohrůžkou trestu. Pokud vykoná dobrou práci, je potřeba ho finančně odměnit. Pracovník X je nesamostatný a je nutné ho neustále kontrolovat a vést. V přímém protikladu k teorii X stojí teorie Y. Podle tohoto přístupu člověk pracuje rád, sám vyhledává nové úkoly a chce za jejich splnění nést odpovědnost. Pocit zadostiučinění z dobře vykonané práce, pocit důležitosti a možnost pracovat tvořivě je pro pracovníka Y důležitější než finanční odměna. Na základě jedné z těchto dvou představ je pak s pracovníkem také zacházeno a jednáno. Významným zjištěním je skutečnost, že stále více populace ve vyspělém světě odpovídá spíše typu Y, což vyžaduje změnu dosavadních postupů a přístupů k řízení pracovníků, které dosud spíše inklinují k představám o typu X. Důležitými nástroji se stává spojování cílů podniku s cíli zaměstnanců a předávání stále většího podílu odpovědnosti na nižší úrovněřízení.
2.5 Vývoj motivace pracovního jednání v koncepcích ř ízení
8V průběhu dějin se uplatňovala celá řada přístupů ke zvyšování pracovního úsilí člověka. Na počátku století vznikl první koncept vědeckého řízení, který vycházel z předpokladu, že pro člověka je práce nutným zlem a vyhýbá se jí jak jen je to možné.
Jediným zájmem člověka v souvislosti s prací je peněžní odměna a s vidinou adekvátní odměny je člověk ochoten vykonávat jakoukoli práci. Ovlivňování člověka bylo v té době dosahováno metodou cukru a biče, tedy formou poskytování odměn a ukládání trestů. Veškerá motivace byla založena na hmotných stimulech a na strachu z postihů, což koresponduje s hédonistickým modelem motivace. Z hlediska řízení je tento styl velmi jednoduchý, nevyžaduje žádné speciální schopnosti a znalosti a hlavně - do jisté míry - opravdu pořád funguje.
Z tohoto klasického modelu řízení později vycházel model paternalistický, který byl uveden do praxe například Tomášem Baťou v jeho obuvnických závodech. Za nejdůležitější
8[1];[8]
aspekt řízení byla považována silná a charismatická osobnost stojící v čele podniku, jakási přirozená autorita pro všechny zaměstnance, kteří jej vnímají jako „dobrého otce“. Tento koncept řízení, kdy „patriarcha“ řídí nejen pracovní, ale i do jisté míry ovlivňuje mimopracovní život svých zaměstnanců je použitelný jen v kulturách, kde dominují rodinné hodnoty a tendence ke kolektivismu. Příkladem takové kultury je kultura japonská. Vrcholu své funkčnosti dosáhl tento model řízení v japonských podnicích.
Průmyslová revoluce s sebou přinesla zároveň i revoluci sociálních vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Volalo se po zlidštění vztahů na pracovišti, které dosud byly značně odosobněné za účelem dosahování nejvyšších možných výkonů. K novým přístupům přispěla studie Eltona Maya (nazvaná Hawthorne Studies), ze které vyplynulo, že zlepšování fyzických podmínek na pracovišti ovlivnilo pracovní výsledky méně než zlepšení mezilidských vztahů mezi pracovníky. Ze studie vyplynulo, že nejsilnějším motivačním faktorem v práci jsou mezilidské vztahy, které uspokojují lidské potřeby vlastní užitečnosti a důležitosti a vedou ke snížení odporu k formální autoritě a zvýšení pracovní morálky a ochoty spolupracovat. Motivace měla vycházet především z pocitu sounáležitosti s kolektivem na pracovišti, na člověka působila síla celé skupiny, ne jen autorita jednoho vedoucího. Počáteční nadšení začalo opadávat, když se ukázalo, že ani péče o lidské vztahy na pracovišti nezaručuje nepřetržitý růst efektivního využívání pracovního potenciálu člověka a tento model lidských vztahů byl postupně opouštěn.
Těžiště pozornosti se počátkem 60.let přesunulo k člověku samotnému, k jeho individuálním lidským potřebám a k podmínkám, které mu umožňují dosáhnout možností, které jsou v něm skryty. Jinými slovy začala se zdůrazňovat potřeba seberealizace. Pokud člověk dokáže vystoupat na nejvyšší příčku hierarchie potřeb, pak jsou u něj splněny všechny předpoklady pro podávání těch nejvyšších pracovních výkonů, kterých je schopen dosahovat.
Seberealizovaný člověk je tvořivější, protože dokáže vidět věci jiným způsobem, jeho myšlení je otevřeno novým zkušenostem a dokáže docházet k novým závěrům i na základě známých informací. Tento humanistický model řízení předpokládá, že práce má pro člověka v životě zásadní smysl. Manažer musí znát individuální odlišnosti lidí a na základě těchto znalostí adaptovat stimulaci na konkrétního člověka. To vede k nejefektivnější možné stimulaci a motivaci, lidé ze sebe vydávají maximum a tato efektivnost se odráží i ve výsledcích podniku.
3 Motivace – praktické poznatky 3.1 Motivace v ř ídící praxi
9Jak plyne z předchozího textu, mezi motivací a pracovním výkonem existuje velmi úzký vztah. Pro pracovní praxi je důležité dosahování dlouhodobého výkonu v průběhu celého pracovního procesu, nikoli jen v koncentrované podobě po určitý omezený časový úsek, jako je tomu třeba ve sportu. Ačkoliv by se mohlo zdát, že výkonnost pracovníka závisí hlavně na míře jeho motivace, není motivace tím jediným faktorem, který výkon zásadně ovlivňuje. Mezi další faktory patří vědomosti, schopnosti a dovednosti člověka, čímž je určován jeho kvalifikační potenciál. Na výkonu se však podílí i mnoho vnějších faktorů, jakými jsou technické vybavení pracoviště, fyzikální a mikroklimatické podmínky, organizace práce apod. Určitou zajímavostí a zároveň v jistém smyslu paradoxem při posuzování míry motivace je skutečnost, že v situacích, kdy je nutno dosáhnout krátkodobě špičkového výkonu se hladina motivace zvyšuje nad úroveň považovanou za dlouhodobě optimální a udržitelnou.
To může vést k „přemotivovanosti“, která obvykle vyústí v selhání a i pokud kladného výsledku dosaženo je, jedná se o úspěch skutečně jen jednorázový. S tím se lze v praxi setkat v rámci výběrových řízení vedených metodami Assessment Centre, jejichž cílem je vybrat nejvhodnějšího kandidáta na nějakou vysokou či jinak atraktivní pracovní pozici. Uchazeči řeší případy a problémy, které jsou pro danou pozici příznačné. Výsledek jejich snahy ovšem nelze považovat za spolehlivě vypovídající, neboť právě přehnané úsilí uchazečů může vést ke zkreslení jejich kompetencí. Ti hypoteticky vhodní tak mohou selhat a naopak ti méně vhodní mohou dosáhnout vynikajících výsledků, ovšem právě a pouze při onom výběrovém řízení. V praxi pak mohou mít s dosahováním uspokojivých výkonů problém. Proto se při těchto výběrových metodách záměrně oslabuje soutěživý aspekt tak, aby uchazeči podávali standardní výkony a hladina motivace se zjišťuje pomocí důkladně vedených rozhovorů s uchazeči.
V praxi podniku je tedy nutné docílit toho, aby pracovníci podávali dlouhodobě optimální výkony. K tomuto účelu se stanovují určité normy. Tyto normy musí být nastaveny vhodně, protože jinak se stává, že pracovníci, pro které jsou normy příliš nízké v důsledku jejich vysoké kvalifikace ztrácejí motivaci podávat vysoké výkony a po čase začnou pracovat s minimálním úsilím. Pracovníci, pro které jsou stanovené normy příliš vysoké v důsledku jejich nižší kvalifikace rovněž ztrácejí motivaci, protože musí vynakládat mnohem vyšší úsilí
9 [1]
a přitom stále nedosahují uspokojivých výsledků. Kromě stanovování vhodných norem je nutné vybírat pracovníky s přiměřenými kvalifikačními předpoklady a průběžně stimulovat jejich motivaci.
Hladina pracovní motivace je ovlivněna i úrovní aspirace pracovníků. Nízká aspirační úroveň znemožňuje lidem využívat vlastního potenciálu. Extrémně vysoká úroveň aspirace také není optimální, neboť člověk je ochoten obětovat vše ostatní svému postupu. Úroveň aspirace lze ovlivňovat vhodnými formami stimulace. Výhodná je v konečném důsledku pro člověka, podnik i společnost spíše vyšší úroveň aspirace, protože vede k seberozvoji člověka, lepšímu výsledku podniku a k vyšší kvalitě života.
Pro efektivní využívání pracovního potenciálu je vedle optimální úrovně aspirace důležitá i pracovní spokojenost, která se projevuje jako radost z vlastního uplatnění, uspokojení ze smysluplné práce, pocit naplnění. Pracovní spokojenost je tím vyšší, čím lépe se podnik o své zaměstnance stará a je důležitým měřítkem pro hodnocení personální politiky podniku. Jak bylo popsáno výše, v Herzbergově dvoufaktorové teorii se rozlišují vnitřní a vnější faktory (hygienické-udržovací a motivátory), přičemž jen motivátory mají vztah k motivaci, zatímco hygienické faktory jen ovlivňují pracovní spokojenost pracovníků. Spokojenost s vnějšími podmínkami považují lidé za samozřejmost a nijak je to k práci dále nemotivuje. Naopak nespokojenost může vést k demotivaci, protože pracovník to považuje za projev nedostatku vlastní důležitosti pro podnik. Podnik proto musí o hygienické faktory dbát i přesto, že přímo nevedou ke zvýšené pracovní motivaci. Dobré pracovní podmínky ale alespoň nepřímo stimulují motivaci k práci. Pracovní podmínky mají obzvláště velký význam pro spokojenost a částečně pro motivaci tam, kde samotná náplň práce svým charakterem pracovníky neuspokojuje. Jako příklad takových podmínek se uvádí možnost pracovního postupu, mzda, kvalita vedoucího pracovníka, vlastnosti spolupracovníků, fyzické podmínky práce, péče podniku o zaměstnance.
Velkým rizikem pro řízení podniku je tzv. sociální nákaza, která se projevuje tím, že silné osobnosti podniku, které jsou pro ostatní pracovníky přirozenou autoritou (tzv. vůdci mínění) přenášejí své názory na ostatní. Pokud se vůdce mínění chová na pracovišti pasivně a projevuje svou spokojenost s případnými nízkými nároky na pracovní výkon, velmi silně tím brzdí možnost využívání lidských možností ostatních pracovníků, neboť ti přejímají vědomě či nevědomě tento jeho v zásadě negativní postoj. To se záhy začne projevovat na výsledcích celého podniku a je proto hned v počátku nutný včasný zásah ze strany vedení podniku. To platí ovšem jen za předpokladu, že onen vůdce mínění sám není v mocenské hierarchii na
vrcholu. Jen dobrá znalost spokojenosti pracovníků v podniku umožňuje řídícím pracovníkům efektivní působení na jejich motivaci.
3.2 Zkoumání motivace a pracovní spokojenosti
10K dosahování efektivní motivace zaměstnanců je v praxi potřebné získávání informací o pracovní spokojenosti a motivaci pracovníků. Po aplikaci příslušných opatření je nutné opět získat zpětnou vazbu o důsledcích, které opatření přinesla. Při zkoumání pracovní spokojenosti je třeba mít na paměti, že pracovní spokojenost je subjektivním vjemem každého člověka a nelze ji přesně měřit. Nejčastěji se používá osobní nebo písemné dotazování.
Základním principem je získat nezkreslené a upřímné odpovědi a stanoviska dotazovaných pracovníků. Ti mají totiž většinou tendenci odpovídat tak, jak si myslí, že je správné a očekávané. Toto stylizování se do podoby, o které si myslí, že je žádoucí, je nutno odbourat.
Předpokladem pro získání věrného obrazu o pracovní spokojenosti je vysvětlení důvodu, proč se spokojenost zkoumá, a to platí jak pro osobní, tak pro písemné dotazování.
Písemné dotazování má výhody v nízkých nákladech a možnosti masového použití, v pokrytí velkého počtu pracovníků najednou. Nevýhodou je nízká návratnost a fakt, že odpovědi mohou být ovlivněny vzájemnými konzultacemi mezi pracovníky, což nelze nijak ovlivnit. Často se používají standardizované dotazníky, protože umožňují získání odpovědí od všech dotazovaných na základě stejného podnětu, stejně formulovaných otázek. Lze tak rozpoznat rozdílnost reakcí. Dotazníky se obvykle skládají jak s otázek uzavřených, tak i z otevřených a využívají se různé hodnotící škály pro hodnocení spokojenosti nebo nespokojenosti s danou skutečností.
Osobní dotazování klade nároky na osobu tazatele a jeho kvalifikaci. Tazatel může dotazovanému vysvětlit případné nejasnosti a předejít tak omylům, zároveň však tazatel skrývá riziko, že vědoměči nevědomě ovlivní odpovědi dotazovaného, ať už svým vzhledem či neverbálními signály, zvláště pokud je sám zaměstnancem podniku. Jednotlivé otázky mají různý význam a v případě značné míry zjištěné nespokojenosti se hledají taková opatření, která by nespokojenost snížila či úplně odstranila.
Zkoumání motivace je mnohem náročnější než výzkum spokojenosti. Problém je, že člověk si na rozdíl od spokojenosti svou motivaci v plném rozsahu neuvědomuje a není o ní schopen přímo vypovídat. Používají se proto nepřímé metody a postupy. Nejběžnější je pozorování pracovníka při práci a rozbor výsledků práce. Pozorovatel často bývá členem
10 [1];[2];[4]
pracovního kolektivu – často se jedná o bezprostředního nadřízeného - a má tak možnost sledovat přirozené projevy chování lidí kolem sebe v různých situacích, aniž by tito lidé věděli, že jsou za tímto účelem pozorováni. Motivace pracovníků se posuzuje z reakcí na zátěžové pracovní situace, kdy člověk svým chováním vypovídá o své motivaci. Schopnost vnímání a interpretace projevů chování může být některým pozorovatelům vrozená, ostatní mohou tuto schopnost zdokonalit odborným výcvikem. Síla motivace se dále dá měřit analýzou účinnosti stimulačních prostředků. Ověřuje se to, jak které stimulační prostředky ovlivňují motivaci pracovníků.Tato zjištění se pak využívají k tomu, aby se uplatňovaly ty stimulační faktory, které mají pro daného pracovníka smysl. Vhodnou technikou pro ověřování motivovanosti pracovníka je individuální polostandardizovaný rozhovor. V něm jsou vymezeny klíčové otázky, které jsou operativně doplňovány vhodnými podotázkami.
Standardizovaná forma nebo písemné dotazování se při zkoumání motivace používají zřídka, neboť nejsou dostatečně vypovídající. Efektivní moderní cestou k rozpoznání vnitřních motivačních sil a k pronikání ke skrytým vrstvám motivace jsou projektivní techniky. To platí jen v případě, že je aplikují zkušení a speciálně trénovaní odborníci. Příkladem této techniky může být tematicko-apercepční test TAT, jehož autorem je americký psycholog H.A.Murray.
Jedná se o soubor kreseb situací, na nichž jsou lidé zachyceni v dramatickém okamžiku nějaké situace. Úkolem zkoumaného pracovníka je nechat volný průběh svým myšlenkám, interpretovat nakreslenou situaci, popsat co se na obrázku děje a co mohlo situaci předcházet a co by mohlo následovat. Princip spočívá v tom, že do interpretace obrázku člověk promítá nejen svá vědomá přání, pocity a zájmy, ale i ta skrytá, kterých si ani sám není vědom.
Z výpovědi zkoumaného pracovníka lze usuzovat na úroveň výkonové motivace – je umožněno posoudit, zda je pracovník orientován spíše na úspěch či vykazuje spíše tendenci vyhnout se neúspěchu.
3.3 Stimula č ní prost ř edky a jejich využití
11Podstatou stimulace je ovlivňování lidského chování. Čím lépe je známa motivační struktura člověka, tím lépe se podaří zvolit ty stimulační prostředky, které na člověka nejefektivněji zapůsobí. Pod pojmem stimul se rozumí vnější podnět, pobídka či popud. Mezi stimulací a motivací neexistuje přímý vztah, neboť jen některé z uplatněných podnětů mají schopnost motivaci člověka ovlivnit. Mezi stimulací a výsledným účinkem na motivaci stojí právě vnitřní stav člověka, jeho motivační struktura. Stimulem může být v podstatě cokoliv,
11 [1]
co je pro pracovníka významné a atraktivní, vše, co podnik může svému zaměstnanci nabídnout. Podle významnosti z pohledu podniku se mezi stimulační prostředky řadí hmotná odměna, obsah práce, povzbuzování, atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky, identifikace s prací a externí stimulační faktory.
3.3.1 Hmotná odm ě na
Hmotná odměna je vnímána jako nejdůležitější prostředek proto, že poskytuje svému příjemci možnost uspokojit své materiální životní potřeby. Nabývá podoby nejen peněz, ale například i služebního vozu, mobilního telefonu, firemního bytu či stravenek a dalších.
Takové odměny zvyšují sebevědomí pracovníka, jeho pocit odpovědnosti a podněcuje v něm identifikaci s podnikem. Odměny by měly následovat co nejdříve po splnění příslušného úkolu, ale nikdy ne předem, pracovník by si měl uvědomovat vztah mezi úsilím a odměnou a pravidla pro přiřazování odměn k výkonům by měla být jasně definována. Spravedlivost přidělování odměn je předpokladem nejen pro úspěšnou stimulace, ale také pro bezproblémové vztahy na pracovišti.
3.3.2 Obsah práce
Dalším faktorem stimulace je obsah práce a je tím silnější, čím větší je orientace pracovníka na obsah činnosti. Mezi apely, které působí na obsah práce patří například apel na tvořivé myšlení, na samostatnost, na hrdost na práci a další. Těmito apely působí na pracovníka činnost, kterou vykonává. Jejich spektrum je velmi široké a vedení podniku by mělo najít a zvýraznit právě ty apely, které jsou pro jejich zaměstnance nejdůležitější.
3.3.3 Povzbuzování
Významným nástrojem pro stimulování je povzbuzování pracovníků. Jedná se většinou o neformální hodnocení, které vyzdvihuje pozitivní stránky pracovního výkonu.
Pracovník se cítí být pro podnik důležitý, zvyšuje se jeho sebedůvěra a motivace k ještě vyšším výkonům. V naší kultuře nemá povzbuzování velkou tradici. Většinou je bohužel poukazováno hlavně na nedostatky a chyby a to, co je pozitivní, bývá považováno za samozřejmost. Problémem často bývá jak upozornit člověka na nedostatky a přitom ho neodradit. Tato schopnost se dá naučit ve speciálních kurzech mezilidské komunikace.
Neformální povzbuzování a hodnocení mezi čtyřma očima může přerůst v povzbuzování veřejné ve formě různých firemních rituálů, jako vyhlašování nejlepšího zaměstnance roku, předávání medailí a čestných diplomů a podobně. I tyto na pohled možná povrchní záležitosti mohou mít pro člověka obrovský význam.
3.3.4 P ř íznivá atmosféra a pracovní podmínky
Vedení podniku by mělo usilovat o navození příznivé atmosféry pracovní skupiny.
Měl by být posilován aspekt důvěry ve skupině a neměla by se zanedbávat komunikace mezi členy skupiny. Příkladem pro podporu atmosféry mohou být společné výlety do přírody, večírky a podobně. Dalším stimulačním faktorem jsou pracovní podmínky. Lepší podmínky se projeví ve zlepšení výkonu v důsledku snížení námahy a únavy, rovněž se zlepšuje vztah mezi podnikem a zaměstnanci. Podnik tím dává jasné signály o tom, že si svých zaměstnanců váží. Zlepšení pracovních podmínek se nemusí projevit stejně u všech zaměstnanců, protože někteří jsou ke změnám podmínek vnímavější, jiní méně. Nezájem podniku o zlepšování pracovních podmínek působí negativně a to i v tom případě, že hmotné odměny jsou značně vysoké. Nevyplatí se proto tento stimulační prostředek podceňovat.
3.3.5 Identifikace s prací
Identifikace s prací znamená, že pracovník přijal práci za nedílnou součást svého života. Pracovník, který se ztotožňuje se svým podnikem, přijímá cíle podniku za své. Jeho pracovní výkon je pak dlouhodobě vysoký, pracovník je tvořivý, aktivní a vstřícný. Stále existuje bohužel jen malé množství lidí, kteří jsou se svou profesí a podnikem bezvýhradně spokojeni. Pomoci mohou specializovaná psychologická centra, která odhalí skryté vlohy a talent, a tím mohou člověku najít tu profesi, která mu bude nejvíce vyhovovat. Najít si vyhovující podnik musí každý člověk sám a někomu se to nepodaří ani do konce pracovního života.
3.3.6 Externí faktory
Pracovní ochotu ovlivňují i externí stimulační faktory, které sahají mimo hranice podniku. Jde o celkový image podniku, jeho pověst a prestiž. Čím je podnik uznávanější, tím více tato skutečnost motivuje pracovníka k práci. Dobrá image podniku není jen nástrojem k lepšímu odbytu výrobků, ale i předpokladem pro získání a udržení kvalitních pracovních sil.
Dalšími externími faktory mohou být makroekonomická situace, politická situace i rodinné prostředí pracovníka.
3.3.7 Oblasti využití stimula č ních prost ř edk ů
Na stimulační prostředky je třeba pohlížet i s ohledem na to, kterou oblast pracovního jednání je žádoucí ovlivnit. Nejčastěji se stimuluje oblast samotného pracovního výkonu, tvořivost, seberozvoj a odpovědnost. Stimulace pracovního výkonu se zaměřuje v současné
