Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalárska práca
2007 Michal Šiovič
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Obor: Podniková ekonomika a management
Názov bakalárskej práce:
Analýza hodnotového reťazca firmy Regada s.r.o.
Vypracoval: Michal Šiovič
Vedoucí práce: Ing. Hana Mikovcová, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prehlasujem, že bakalársku prácu na tému
„Analýza hodnotového reťazca firmy Regada s.r.o.“
som vypracoval samostatne.
Použitú literatúru a podkladové materiály uvádzam v přiloženom zozname literatúry.
V Prahe dňa Podpis
1 ÚVOD...5
1.1 Štruktúra práce...5
1.2 Zdroje informácií...6
1.3 Cieľ bakalárskej práce...7
2 METODOLOGICKÁ ČASŤ...8
2.1 Konkurenčná výhoda...8
2.1.1 Vodcovské postavenie v nízkych nákladoch ...9
2.1.2 Diferenciácia ...10
2.1.3 Fokus ...10
2.2 Hodnotový reťazec...11
2.2.1 Primárne činnosti...11
2.2.2 Podporné činnosti...12
2.2.3 Typy činností...13
2.2.4 Vymedzenie hodnotového reťazca...13
2.2.5 Postupnosť vedenia analýzy hodnotového reťazca ...14
2.3 Hodnotový reťazec a rozbor nákladov a aktív...16
2.3.1 Postup pri rozbore nákladov a aktív ...18
2.4 Hnacie sily nákladov...19
2.4.1 Úspory alebo straty z veľkovýroby ...20
2.4.2 Získané poznatky a znalosti...20
2.4.3 Štruktúra využitia kapacity ...21
3 APLIKAČNÁ ČASŤ...22
3.1 Úvod...22
3.1.1 Charakteristika odvetvia v rámci ekonomiky ...23
3.2 História a charakteristika firmy...23
3.2.1 Produkty...24
3.2.2 Vývoj v čase...24
3.3 Hodnotový reťazec firmy Regada s.r.o....27
3.3.1 Riadenie vstupných operácií ...27
3.3.2 Výroba a provoz...28
3.3.3 Riadenie výstupných operácií ...30
3.3.4 Marketing a odbyt ...30
3.3.5 Servis ...32
3.3.6 Infraštruktúra podniku ...33
3.4 Rozbor nákladov a aktív...35
3.4.1 Popis rozboru a analyzovaných období...35
3.4.2 Rok 2006 – rozbor nákladov a aktív ...36
3.4.3 Rok 2005 – rozbor nákladov a aktív ...38
3.4.4 Porovnanie analyzovaných období z hľadiska nákladov...40
3.4.5 Porovnanie analyzovaných období z hľadiska aktív ...41
4 ZÁVER...43
1 Úvod
Bakalársku prácu na tému analýza hodnotového reťazca podniku som si vybral z dvoch hlavných dôvodov. Prvým dôvodom je moja zvedavosť, zistiť do akej miery je možné túto naoko jednoduchú teóriu aplikovať v praxi. Jednoduchosť tejto teórie je len prvý dojmom a pramení z predpokladu, že princípy tejto teórie by mali byť rešpektované v každom podniku intuitívne. Pri praktickej aplikácii som sa presvedčil, že túto teóriu považovať za jednoduchú nie je úplne najvhodnejšie. Práve praktická aplikácia mi totiž poskytla ucelený obraz o podnikových procesoch, vytvorený obraz sa však v niektorých segmentoch s teóriou hodnotového reťazca nezhoduje. Príčinou rozdielnosti týchto segmentov je pravdepodobne zastaranosť Portrovej teórie, čo však neohrozuje dôležitosť jeho myšlienok a nespochybňuje výsledky analýzy. Druhým dôvodom je fakt, že podľa všetkého by mala správne prevedená analýza hodnotového reťazca odpovedať na množstvo otázok, ktoré môžu v procese manažérskeho rozhodovania dopomôcť k správnym rozhodnutiam, ba dokonca môže k nim priamo viesť. Aj napriek relatívnej zastaranosti tejto teórie je možné ju aplikovať a získať tým veľmi podrobný prehľad o aktivitách podniku, ktorý už spomínaným manažérskym rozhodnutiam slúži ako základ. To ma presvedčilo o tom, že oboznámiť sa s názormi M.
Portra bude určite zaujímavé, pričom popri aplikácii jeho metód sa mi podarí lepšie spoznať spoločnosť, ktorú analyzujem.
1.1 Štruktúra práce
Táto bakalárska práca je rozdelená do štyroch hlavných oddielov. Jednotlivé oddiely sú potom rozdelené do kapitol, podľa obsahovej stránky. Po stručnom úvode nasleduje metodologická časť, v ktorej systematicky popíšem teóriu konkurenčnej výhody podľa M. Portra. V prvej časti metodológie sú okrem vysvetlenia pojmu konkurenčná výhoda uvedené a vysvetlené aj typy konkurenčnej výhody a popis tzv. generických stratégií. Potom definujem hodnotový reťazec a zdôvodním jeho dôležitosť. Taktiež popíšem kroky pri jeho analýze. V ďalšej časti potom popíšem jednotlivé typy konkurenčnej výhody podrobnejšie, popri tom uvediem postup rozboru nákladov a aktív. Tretia časť bakalárskej práce obsahuje aplikáciu danej teórie na konkrétny podnik – Regada s.r.o. špecializujúci sa na výrobnú a obchodnú činnosť v oblasti priemyselnej automatizácie. V tejto časti najprv v stručnosti charakterizujem analyzovaný podnik, čo umožní vytvoriť si predstavu o činnosti podniku, jeho vývoji v čase a veľkosti. Po charakteristike podniku prejdem na identifikáciu
hodnototvorných činností a súčasne sa pokúsim a zostavenie hodnotového reťazca. Potom priradím náklady jednotlivým hodnototvorným činnostiam, pričom budem náklady deliť podľa príslušných kritérií. Aktíva podniku budem taktiež priradzovať hodnototvorným činnostiam. Po vypracovaní rozboru nákladov a aktív pre rôzne obdobia bude možné tieto obdobia porovnávať, a teda aj hodnotiť vývoj skúmaných veličín. Nakoniec zhodnotím analýzu hodnotového reťazca, čo obsahuje štvrtý oddiel, čiže záver.
1.2 Zdroje informácií
Pri vypracovaní bakalárskej práce som sa snažil využívať širokú škálu informačných zdrojov napriek tomu, že hodnotový reťazec a teória konkurenčnej výhody je doménou Michaela Portra. V prvom rade som pracoval s knihou od Michaela Portra – Konkurenčná výhoda. Autor ako prvý zaviedol pojem hodnotový reťazec, opísal zdroje konkurenčnej výhody a vytvoril metódy k jej rozpoznávaniu. Teoretickú časť bakalárskej práce som spracoval prevažne podľa tejto knihy, keďže popisuje danú problematiku najdetailnejšie.
Teoretické poznatky som čerpal aj z bakalárskej práce na tému Hodnotový řetězec a jeho význam pro rozbory konkurenční pozice firmy z roku 2004 a diplomovej práce na tému Hodnototvorný řetězec firmy z roku 1998. Naproti tomu som pri vypracovaní praktickej časti venoval pozornosť širšiemu spektru zdrojov informácií. Pomocou vyhľadávačov som na internete našiel množstvo užitočných dokumentov z rôznych univerzít. Tie mi pomohli vytvoriť si konkrétnejšiu predstavu nielen o tom, aké kroky je v praxi treba podstúpiť pri analýze hodnotového reťazca, ale predovšetkým mi pomohli pochopiť praktický význam prevádzanej analýzy. V praktickej časti som samozrejme využil analytické účty firmy. Mal som k dispozícii podrobné záznamy účtovných operácií, a to na strane nákladov a aktív rozdelené podľa jednotlivých útvarov a stredísk. Presný zoznam použitej literatúry je uvedený na konci dokumentu.
1.3 Cieľ bakalárskej práce
Cieľom mojej bakalárskej práce je popísať teóriu Michaela E. Portera a aplikovať ju na výrobno – obchodnú spoločnosť. Ako súčasť aplikačnej časti som sa rozhodol zhodnotiť daný podnik z pohľadu vývoja hodnotového reťazca podniku v čase. V bakalárkej práci je skúmaná fokálna stratégia podniku, upriamujúca pozornosť na nízke náklady. Teoretická časť obsahuje popis teórie M. Portra, ktorá je aplikovaná na výrobnú firmu Regada s.r.o., avšak s určitými obmedzeniami, ktoré podrobne popíšem v úvode aplikačnej časti. Tieto informačné obmedzenia som nútený rešpektovať a aplikácia Portrovej teórie na daný podnik spolu s definovanými cieľmi bakalárskej práce tomu zodpovedá.
Podnik nadobúda s plynúcim časom skúsenosti a poznatky, formuje sa jeho stratégia, kladie si nové ciele. S pribúdajúcimi rokmi úspešného fungovania na trhu by mal podnik realizovať svoju činnosť efektívnejšie. Vyššia efektivita sa v tomto prípade môže prejaviť znížením nákladov na danú hodnototvornú činnosť, poprípade zvýšenou mierou diferenciácie produktov podniku pri nezmenených nákladoch. Pokiaľ je daný podnik na dobrej ceste, malo by sa to prejaviť vo výstupoch analýzy hodnotového reťazca. Mojou úlohou je vymedziť hodnotový reťazec podniku, čo umožní lepšie porozumieť jednotlivým vnútropodnikovým procesom a pomôže nájsť tie segmenty, ktoré sú pre daný podnik v oblasti hľadania konkurenčnej výhody rozhodujúce. Po vymedzení hodnotového reťazca sa pokúsim o jeho analýzu, a to z aspektu vývoja nákladov a aktív hodnototvorných činností v čase. Postavenie podniku v oblasti nákladov na hodnototvornú činnosť by sa malo v čase lepšiť. Mojím cieľom je zhodnotiť, či k tomu naozaj dochádza. Toto zmenené postavenie podniku v oblasti nákladov úzko súvisí so správaním aktív podniku. Rozbor aktív a zhodnotenie vývoja týchto aktív v súvislosti s konkurenčnou výhodou v nízkych nákladoch je súčasťou analýzy práve z dôvodu rozpoznania súvislostí medzi konkurenčnou výhodou a správaním aktív podniku.
2 Metodologická časť
2.1 Konkurenčná výhoda
Jadrom úspechu alebo neúspechu podniku je schopnosť konkurencie.
V podmienkach tržnej ekonomiky si podnik musí udržať nadpriemerný výkon, ktorý mu môže zabezpečiť jedine dlhodobo udržateľná konkurenčná výhoda. Podnik môže mať nespočetne veľa slabých a silných stránok pri porovnávaní s jeho konkurentmi, avšak význam ktorejkoľvek stránky podniku je funkciou dopadu danej stránky na náklady podniku alebo diferenciáciu. Existujú teda dva základné typy konkurenčnej výhody :
• vodcovské postavenie v nízkych nákladoch
• diferenciácia (schopnosť odlíšiť sa od konkurencie)
Popri týchto dvoch základných typoch konkurenčnej výhody vstupuje do analýzy tzv.
fokálna stratégia. Jedná sa o dve varianty sústredenia pozornosti, a to na nízke náklady a na diferenciáciu. Vodcovské postavenie v nízkych nákladoch spolu s diferenciáciou a fokálnou stratégiou tvoria tri zásadne odlišné spôsoby nadobudnutia konkurenčnej výhody. Graficky ich zobrazuje nasledujúca matica.
Obr. 2.1 Tri generické stratégie
1. Vodcovské postavenie 2. Diferenciácia v nízkych
nákladoch
3A. Sústredenie 3B. Sústredenie pozornosti na pozornosti na nízke náklady diferenciáciu Konkurenčný rozsah
Úzky cieľ Široký cieľ
Nižšie náklady Diferenciácia Konkurenčná výhoda
Stratégia nízkych nákladov a stratégia diferenciácie hľadajú konkurenčnú výhodu v širokej škále segmentov odvetvia. Naproti tomu fokálna stratégia sústreďuje pozornosť na výhodu nízkych nákladov alebo na diferenciáciu v niektorom užšom segmente. Základom týchto troch spôsobov nadobudnutia konkurenčnej výhody je myšlienka, že konkurenčná výhoda je jadrom každej stratégie a že dosiahnutie konkurenčnej výhody vyžaduje, aby podnik previedol výber. Je totiž dôležité upresniť typ konkurenčnej výhody, ktorú podnik chce získať a rozsah, v ktorom ju chce získať. Podnik usilujúci sa o získanie konkurenčnej výhody vo všetkých segmentoch je v konečnom dôsledku charakteristický podpriemernou výkonnosťou a často ani žiadnu konkurenčnú výhodu nemá. Taktiež opačný extrém, čiže zameranie sa podniku iba na jeden základný typ konkurenčnej výhody, bude znamenať pre podnik veľké problémy práve v oblasti priamo súvisiacou so základným typom konkurenčnej výhody, na ktorý sa nezameriava vôbec. Podnik by mal teda vo svojej stratégii zahrnúť a formulovať ciele v rámci oboch týchto typov. Výhoda nízkych nákladov, diferenciácia a fokálna stratégia sú označované ako generické stratégie pre dosiahnutie nadpriemernej výkonnosti v danom odvetví.
2.1.1 Vodcovské postavenie v nízkych nákladoch
Nízke náklady sú pre podnik v globalizovanom ekonomickom prostredí nevyhnutnou súčasťou a predpokladom dlhodobej existencie. V tejto generickej stratégii si podnik stanoví, že sa stane vo svojom odvetví všeobecne známym výrobcom s nízkymi nákladmi. Tento podnik má široký rozsah činností a pôsobí v rôznych segmentoch. Môže dokonca pôsobiť aj v príbuzných odvetviach. Šírka rozsahu činností je pre podnik veľmi dôležitá z aspektu nízkych nákladov. Pramení to zo zdrojov výhody nízkych nákladov, najvýznamnejšie z nich sú : snaha o úspory z veľkovýroby, patentovaná technológia, výhodnejší prístup k surovinám. Výrobca s nízkymi nákladmi musí nájsť a využiť všetky zdroje nízkych nákladov. Pokiaľ si podnik dokáže získať a udržať výhodu nízkych nákladov, bude schopný vo svojom odvetví disponovať nadpriemerným výkonom. Avšak iba za predpokladu, že sa bude snažiť o dosiahnutie cien, ktoré sú v danom odvetví považované za priemerné, alebo existuje len malý rozdiel medzi týmito priemernými cenami a cenami podniku. Pri rovnakých alebo nižších cenách než majú konkurenti sa podniku s najnižšími nákladmi podarí dosiahnuť nadpriemerného zisku.
2.1.2 Diferenciácia
Pri stratégii diferenciácie usiluje podnik o to, aby bol vo svojom dovetví jedinečný v niektorých dimenziách, ktoré kupujúci oceňujú. Existuje viacero možností, na ktoré sa podnik môže zamerať v rámci difereciačnej stratégie. K týmto možnostiam patrí zameranie sa na samotný výrobok, na distribučný systém, na marketingový prístup, na kvalitu servisu.
Samozrejme existujú ďalšie podrobnejšie faktory, ktoré je možné priradiť k niektorej zo štyroch uvedených možností. Podnik, ktorý dokáže určitý stupeň diferenciácie dosiahnuť a trvale si ho udržať, bude mať vo svojom odvetví nadpriemerné zisky, pokiaľ čiastka, o ktorú je vyššia jeho cena oproti priemeru prevyšuje mimoriadne náklady vynaložené na diferenciáciu. Na rozdiel od nízkych nákladov poskytuje táto konkurenčná výhoda väčší priestor pre uplatnenie. Zatiaľ čo pri výhode nízkych nákladov je dôležité získať vodcovské postavenie v nízkych nákladoch, čo môže iba jeden podnik v odvetví, pri diferenciácii môže byť takýchto firiem oveľa viac. Miera diferenciácie rôznych typov produktov závisí na vôli kupujúcich uhradiť vyššiu cenu za daný diferencovaný produkt. V praxi je bežné, že existuje celá rada atributov, ktoré kupujúci oceňujú. To tvorí základ fungovania viacerých podnikov v jednom odvetví.
2.1.3 Fokus
Treťou generickou stratégiou je fokus. Táto stratégia je odlišná od predošlých, pretože spočíva na výbere úzkeho rozsahu konkurencie vo vnútri daného odvetvia. Podnik s fokálnou stratégiou si vyberie jeden segment alebo skupinu segmentov v tomto odvetví a prispôsobí svoju stratégiu presne tomu, aby slúžila len týmto vybraným segmentom. Tým, že podnik čo najviac rozvíja svoju stratégiu z hľadiska cieľových segmentov, snaží sa získať konkurenčnú výhodu vo svojich cieľových segmentoch, aj keď nebude mať konkurenčnú výhodu celkovú.
Fokálna stratégia má dve varianty. Podnik realizujúci nákladovú fokálnu stratégiu usiluje o výhodu najnižších nákladov vo svojom cieľovom segmente. Pri diferenciačnej fokálnej stratégii je to analogické.
Konkurenčná výhoda vyrastá vo svojej podstate z hodnoty, ktorú je podnik schopný vytvoriť pre svojich kupujúcich a ktorá prevyšuje náklady podniku na jej vytvorenie.
Hodnota, ktorú podnik vytvorí je odrazom ceny, ktorú je ochotný kupujúci zaplatiť za daný tovar alebo službu. Analýza hodnotového reťazca podniku je nevyhnutná pre určenie zdrojov konkurenčnej výhody podniku.
2.2 Hodnotový reťazec
Každý podnik predstavuje súbor činností, ktoré majú za úlohu navrhovať, vyrábať, predávať na trhu, dodávať a podporovať jeho výrobky. Všetky tieto činnosti sa dajú znázorniť s použitím hodnotového reťazca. Pri zostavovaní hodnotového reťazca sú rozhodujúce činnosti podniku v špecifickom odvetví. Hodnotový reťazec ukazuje celkovú hodnotu a pozostáva z hodnototvorných činností a marže. Hodnototvorné činnosti sú fyzicky a technologicky odlišné činnosti, ktoré podnik koná. Sú to stavebné kamene, ktorými podnik vytvára výrobok majúci pre jeho kupca určitú hodnotu. Marža je rozdiel medzi celkovou hodnotou a súhrnými nákladmi na vykonanie potrebných hodnototvorných činností. Každá hodnototvorná činnosť používa ku plneniu svojej funkcie zakúpené vstupy, určitý druh technológie a pracovné sily. Identifikovať hodnototvorné činnosti vyžaduje izolovať činnosti, ktoré sú technologicky a strategicky odlišné. Hodnotový reťazec je teória podniku, ktorá sa pozerá na podnik ako na súbor jednotlivých, ale vzájomne prepojených výrobných funkcií, pokiaľ sú tieto výrobné funkcie definované ako činnosti. Formulácia hodnotového reťazca sústreďuje pozornosť na to, ako tieto činnosti vytvárajú hodnotu a čo určuje ich náklady.
Hodnototvorné činnosti môžu byť rozdelené na dva všeobecné typy :
• primárne činnosti
• podporné činnosti
2.2.1 Primárne činnosti
Primárne činnosti zahŕňajú aktivity spojené s fyzickou tvorbou výrobku, jeho predajom, dodaním kupujúcemu a následným servisom. Všetky tieto kategórie primárnych činností sú do istej miery zastúpené v každom podniku. Hodnotový reťazec by mal odhaliť činnosti, ktoré sú pre daný podnik zdrojom konkurenčnej výhody a tatiež určiť do akej miery.
Každá z týchto kategórií môže byť, v závislosti na danom odvetví, pre konkurenčnú výhodu rozhodujúca. V každom podniku je možné primárne činnosti rozdeliť do piatich generických kategórií, a to nasledovne :
1. Riadenie vstupných operácií – činnosti spojené s preberaním, skladovaním a rozdeľovaním vstupov na daný výrobok.
2. Výroba – všetky činnosti spojené so spracovaním vstupov do finálnej podoby výrobku 3. Riadenie výstupných operácií – činnosti spojené s odvozom, skladovaním a fyzickou
distribúciou výrobkov kupujúcim
4. Marketing a odbyt – činnosti, ktoré majú umožniť kupujúcemu si daný výrobok kúpiť a lákať ich ku kúpe
5. Servisné služby – činnosti spojené s poskytovaním služieb k zvýšeniu alebo udržaniu hodnoty výrobku
2.2.2 Podporné činnosti
Podporné činnosti napomáhajú primárným činnostiam a aj sebe navzájom tým, že obstarávajú kúpené vstupy, technológiu, pracovné sily a rozličné celopodnikové funkcie. Patrí sem infraštruktúra podniku, riadenie pracovných síl, technologický rozvoj a obstaravateľská činnosť. Tieto činnosti je možné rozdeliť podobne ako primárne činnosti(okrem infraštruktúry podniku – tá slúži všetkým podnikovým procesom ako celku).
1. Obstaravateľská činnosť – Obstarávanie chápe Porter ako nákup vstupov použitých v hodnotovom reťazci podniku. Zakúpené vstupy samotné pritom priradzuje v hodnotovom reťazci jednotlivým činnostiam, ktoré dané vstupy pri tvorbe hodnoty spotrebúvajú. Obstarávateľská činnosť často preniká celým podnikom, nakupované vstupy sú totiž prítomné v každej z hodnototvorných činností. Náklady na obstarávateľskú činnosť samotnú predstavujú obvykle malú, takmer zanedbateľnú časť z celopodnikových nákladov. Často však majú široký dopad na celkové náklady podniku a na jeho diferenciáciu. Zlepšené nákupné spôsoby a metódy môžu podstatne ovplyvniť náklady a kvalitu zakúpených vstupov, čo sa samozrejme odrazí v niektorom z typov konkurenčnej výhody.
2. Technologický rozvoj – Technologický rozvoj pozostáva z rady činností, ktoré je možné všeobecne charakterizovať ako činnosti majúce za cieľ zvýšiť kvalitu výrobku alebo zlepšiť výrobný postup. Každá hodnototvorná činnosť v sebe zahŕňa aj technológiu, či už je to know – how, výrobné postupy, alebo technológia vložená do výrobných zariadení. Škála technológií, ktoré podnik využíva, je veľmi široká. V podniku môžu byť zastúpené a návzajom prepojené technológie, týkajúce sa rôznych vedných disciplín. Technologický rozvoj sa nestotožňuje výhradne s technológiami spojenými s konečným výrobkom. Vyskytovať by sa mal aj v ostatných činnostiach podniku. Podnik by v rámci neustáleho zlepšovania sa mal určite technologický rozvoj zahrnúť do činností pre dané odvetvie kľúčových. V mnohých odvetviach je tento druh podpornej činnosti rozhodujúci.
3. Riadenie pracovných síl – Riadenie pracovných síl pozostáva z činností týkajúcich sa náboru, výcviku, rozvoja a platov zamestnancov každého druhu. Táto činnosť
napomáha jednotlivým primárnym aj podporným činnostiam. Taktiež napomáha hodnotovému reťazcu ako celku. Riadenie pracovných síl vplýva na konkurenčnú výhodu v každom podniku, keďže jej úloha spočíva v rozhodovaní o kvalifikácii a motivácii zamestnancov a o nákladoch na ich prijatie a výcvik.
4. Infraštruktúra podniku – Činnosti, ktoré súhrne označuje pojem infraštruktúra podniku, napomáhajú obvykle celému hodnotovému reťazcu ako celku. Do tejto skupiny činností zaraďuje Porter generálne riaditeľstvo, plánovanie, financie, účtovníctvo, právne oddelenie, správne záležitosti a oddelenie akosti. Je dôležité odlíšiť pojmy infraštruktúra a réžia podniku. V praxi je totiž bežné, že sa tieto pojmy nerozlišujú, avšak silné vedenie môže hrať rozhodujúcu úlohu pre konkurenčnú výhodu podniku. Podobne môže vedenie podniku významne prisieť k výhodnému postaveniu podniku v oblasti nízkych nákladov.
2.2.3 Typy činností
Každá kategória primárnych a podporných činností môže byť rozdelená do troch typov hodnototvorných činnosti, ktoré hrajú v konkurenčnej výhode rozdielnu úlohu.
• Priame činnosti. Jedná sa o činnosti priamo zapojené do tvorby hodnoty pre kupujúceho.
Činnosti ako obrábanie súčiastok, montáž, nábor pracovníkov, návrh designu, činnosti spojené s odbytom je možné do tejto kategórie činností zaradiť.
• Nepriame činnosti. Sem patria činnosti, ktoré umožňujú konať priame činnosti plynule. V praxi sa do tejto skupiny činností zaraďuje napríklad údržba, časové plánovanie, pomocné služby a vedenie výkazov o výkonoch zamestnancov.
• Zabezpečovanie kvality – Tieto činnosti zaisťujú kvalitu iných činností. Patrí sem napríklad monitorovanie, testovanie, kontrola a preskúšavanie. Zabezpečovanie kvality nie je synonymom slova riadenie akosti, pretože ku kvalite prispievajú mnohé hodnototvorné činnosti.
Hodnototvorné činnosti priame, nepriame aj zabezpečujúce kvalitu má každý podnik.
Všetky tri typy sa vyskytujú nielen u primárnych, ale aj u podporných činností podniku.
2.2.4 Vymedzenie hodnotového reťazca
K určeniu konkurenčnej výhody je nutné presne vymedziť hodnotový reťazec podniku pre súperenie v určitom konkrétnom odvetví. U daného podniku sa identifikujú hodnototvorné činnosti, začínajúc generickým reťazcom. Každú generickú kategóriu je možné rozdeliť do
jednotlivých samostatných činností. Vymedzenie relevantných hodnototvorných činností vyžaduje, aby boli od seba oddelené činnosti s odlišnou technológiou a ekonomikou. Široké funkcie, napríklad výroba alebo marketing, musia byť ďalej rozdelené do jednotlivých činností, ich bližšia špecifikácia je nevyhnutná pre dôkladnú analýzu. Činnosti je možné rozďeľovať aj naďalej, záleží to na ekonomike daného subjektu a na účele, pre ktorý hodnotový reťazec zostavujeme. Základnou zásadou v delení činností je, že oddelené od seba by mali byť činnosti, ktoré majú rozdielnu ekonomiku, majú vysoký potenciálny diferenciačný účinok, alebo predstavujú významný, poprípade rastúci podiel na celkových nákladoch podniku. Pri použití hodnotového reťazca sa niektoré činnosti postupne rozdeľujú stále jemnejšie, v závislosti na tom, ako analýza odhaľuje rozdiely dôležité pre konkurenčnú výhodu. Hodnototvorné činnosti by mali byť zaradené do tých kategórií, ktoré najlepšie poukazujú na ich prínos v konkurenčnej výhode podniku. Všetko, čo podnik robí, by malo byť zachytené v nejakej primárnej alebo podpornej činnosti. Usporiadanie činností za sebou by malo zhruba sledovať prúd výrobného postupu. Povaha hodnotového reťazca a relatívna dôležitosť jeho činností sa v rozličných odvetviach odlišuje. Relatívna dôležitosť hodnototvorných aktivít sa odlišuje podľa postavenia podniku v širšom hodnotovom systéme, ktorý obsahuje hodnotové reťazce dodávateľov a kupujúcich, alebo distribútorov.
2.2.5 Postupnosť vedenia analýzy hodnotového reťazca
Nasledujúca postupnosť je tvorená súborom krokov analýzy hodnotového reťazca.
1. Rozdelenie operácií podniku na špecifické aktivity alebo business procesy obyčajne zoskupené v náväznosti na primárne a podporné aktivity.
Vnútri každej z týchto aktivít podnik zväčša vykonáva istý počet diskrétnych činností, ktoré môžu patriť medzi jeho silné alebo slabé stránky.
2. Ku každej diskrétnej činnosti sú priradené náklady.
3. Identifikujú sa aktíva pre každú diskrétnu činnosť
4. Po zdokumentovaní hodnotového reťazca je potrebné rozpoznať tie ativity, ktoré sú kritické pre spokojnosť kupujúceho a úspech na trhu. Toto sú tie aktivity, ktoré si zasluhujú ďalšiu prehliadku v podrobnej internej analýze.
5. Porovnanie pozície podniku s konkurenciou.
Obr. 2.2 Hodnotový reťazec podľa M. Portra
SERVISNÉ SLUŽBYMARKETING A ODBYT
RIADENIE VÝSTUPNÝCH OPERÁCIÍ
VÝROBA A PROVOZ
RIADENIE VSTUPNÝCH OPERÁCIÍ
OBSTARÁVATEĽSKÁČINNOSŤ
TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ
RIADENIE PRACOVNÝCH SÍL
INFRAŠTRUKTÚRA PODNIKU
MARŽA
2.3 Hodnotový reťazec a rozbor nákladov a aktív
Nízke náklady a diferenciácia sú základnými typmi konkurenčnej výhody podniku, ako som už naznačil v úvode metodologickej časti. V bakalárskej práci upriamim pozornosť na podrobnejší opis nákladov analyzovaného podniku v súvislostiach s hodnotovým reťazcom vymedzeným podľa popisovanej teórie. Rozbor nákladov a aktív podniku podľa teórie M.
Portra je v tejto bakalárskej práci použitý ako metóda, prostredníctvom ktorej je možné definované ciele bakalárskej práce dosiahnuť. V nasledujúcom odstavci podrobnejšie popíšem tento typ konkurenčnej výhody. Taktiež uvediem metodiku rozboru nákladov a aktív.
Správanie nákladov podniku a jeho relatívne postavenie v nákladoch pramení z hodnototvorných činností, ktoré podnik vykonáva pri konkurovaní v určitom odvetví.
Cieľavedomý rozbor nákladov preto skúma náklady vnútri týchto činností a nie náklady podniku ako celku. Hodnotový reťazec teda poskytuje pre rozbor nákladov základný nástroj.
Každá hodnototvorná činnosť je špecifická čo sa týka štruktúry nákladov. Vývoj týchto nákladov môže byť ovplyvnený väzbami a vzájomnými vzťahmi s inými činnosťami. Tieto činnosti sa môžu vyskytovať vnútri podniku, alebo taktiež za hranicami podniku.
1. Vodcovské postavenie 2. Diferenciácia v nízkych
nákladoch
3A. Sústredenie 3B. Sústredenie pozornosti na pozornosti na nízke náklady diferenciáciu Konkurenčný rozsah
Úzky cieľ Široký cieľ
Cieľ bakalárskej práce
Nižšie náklady Diferenciácia Konkurenčná výhoda
Konkurenčnú výhodu v nízkych nákladoch získa podnik vtedy, pokiaľ je schopný dosiahnuť nižších súhrných nákladov na výkon daných hodnototvorných činností než jeho konkurenti.
Pre účely rozboru nákladov by rozčlenenie generického hodnotového reťazca do hodnototvorných činností malo odrážať tri zásady, ktoré sa vzájomne nevylučujú.
• veľkosť a rast nákladov, ktoré daná činnosť predstavuje
• správanie nákladov danej činnosti
• odlišnosti konkurentov pri vykonávaní rovnakej činnosti
Činnosti by mali byť pre rozbor nákladov od seba oddelené, pokiaľ tvoria významnú časť výrobných nákladov alebo aktív. To platí aj o nákladoch a aktívach s rýchlo rastúcimi tendenciami. Činnosti, ktoré malé a stagnujúce percento nákladov alebo aktív, môžu byť zoskupené do širších kategórií. Jednotlivé činnosti musia byť oddelené v prípade, že majú odlišné hnacie sily nákladov. Analogicky, činnosti s podobnými hnacími nákladmi môžu byť zoskupené dohromady. Taktiež každá činnosť, ktorú niektorá obchodná jednotka zdieľa s inými, by mala byť posudzovaná ako samostatná hodnototvorná činnosť. Dôvodom je fakt, že správanie nákladov obchodnej jednotky zdieľajúcej túto činnosť bude ovplyvňovať podmienky v iných obchodných jednotkách. Rovnaká logika platí pre všetky činnosti, ktoré majú dôležité väzby na iné činnosti. V praxi je na začiatku rozboru takmer nemožné poznať všetky hnacie sily nákladov. Preto je potrebné identifikáciu hodnototvorných činností niekoľkokrát opakovať. Počiatočné rozčlenenie hodnotového reťazca do jednotlivých činností bude predstavovať odhad dôležitých rozdielov v správaní nákladov. Postupne ako bude ďalší rozbor odhaľovať rozdiely alebo podobnosti v správaní nákladov, budú potom hodnototvorné činnosti zoskupované dohromady alebo oddelované od seba. Najprv sa obvyke vykoná rozbor celého zostaveného hodnotového reťazca a potom sa podrobnejšie skúmajú špecifické hodnototvorné činnosti, ktoré sa ukazujú ako dôležité. Konečným testom pre oddeľovanie hodnototvorných činností od seba je správanie konkurentov. Významné činnosti by mali byť radené ako samostatné, pokiaľ ich konkurent vykonáva iným spôsobom. Taktiež by mali byť oddelené, pokiaľ konkurent vykonáva túto činnosť s príbuznými obchodnými jednotkami, pričom daný podnik od takejto spolupráce abstrahuje.
2.3.1 Postup pri rozbore nákladov a aktív
Nasledujúca postupnosť vyjadruje súbor krokov, ktoré v sebe zahŕňa strategický rozbor nákladov a aktív.
1. V prvom kroku sa vymedzí hodnotový reťazec, jednotlivým hodnototvorným činnostiam budú priradené náklady a aktíva. Tento krok v sebe skrýva riziko správneho priradenia nákladov a aktív hodnototvorným činnostiam. V snahe vyvarovať sa nesprávnemu priradeniu nákladov som sporné položky prediskutoval s riaditeľkou finančného oddelenia analyzovaného podniku.
2. Druhý krok pozostáva z určenia hnacích síl nákladov a ich vzájomného pôsobenia.
Chybne určenie hnacích síl nákladov má za následok presne opačný efekt, pokiaľ sa na nich podnik zamerá.
3. Určenie hodnotových reťazcov konkurentov a nájdenie zdrojov, ktoré vytvárajú rozdiely v nákladoch. V praxi obtiažne uskutočniteľné, niekedy sa však môže ukázať ako dostatočne užitočné obyčajné určenie smeru,ktorým sa náklady odlišujú.
4. V štvrtom kroku je dôležité rozvinutie stratégie, čiže zameranie sa buď na ovládanie hnacích síl nákladov, alebo na prebudovanie hodnotového reťazca. Opäť je potrebné dávať pozor na protichodné znižovanie nákladov.
5. Po rozvinutí stratégie je nevyhnutné zaistiť, aby snaha o znižovanie nákladov nevyústila v prílišnom podkopaní diferenciačnej stratégie a odstránenia jedinečnosti podniku.
6. Posledný bod rozboru nákladov sa týka overenia dlhodobej udržateľnosti tejto stratégie.
Súčasťou je priebežná kontrola výsledkov a prípadné rekonfigurácie plánu. Je možné pripraviť aj viacero alternatívnych riešení.
Prvotná podoba rozboru nákladov a aktív vytvorí hodnotový reťazec, ktorý bude graficky zobrazovať rozdelenie nákladov a aktív daného podniku. Je možné dôjsť k zaujimavým zisteniam, pokiaľ rozdelíme náklady každej hodnototvornej činnosti do troch nasledujúcich kategórií :
• kúpené provozné vstupy
• náklady na pracovnú silu
• aktíva rozdelené podľa významnejších kategórií
Už prvotné rozvrhnutie nákladov a aktív na hodnotový reťazec môže naznačiť oblasti, kde je možné náklady znížiť. Kúpené provozné vstupy často predstavujú väčší pomerný diel nákladov ako si obvykle uvedomujeme. Všetky kúpené vstupy, zobrazené v danom hodnotovom reťazci sa totiž málokedy dávajú spolu dohromady. Iné pohľady do podstaty veci je možné získať tým, že zoskupíme hodnototvorné činnosti do priamych a nepriamych činností, a do činností zabezpečujúcich kvalitu.
2.4 Hnacie sily nákladov
Postavenie podniku z hľadiska nákladov vyplýva zo správania nákladov jeho hodnototvorných činností. Správanie nákladov závisí na rade štrukturálnych faktorov, ktoré majú na náklady vplyv. Tieto faktory nazval Porter hnacie sily nákladov. Existuje možnosť prepojenia niekoľkých hnacích síl nákladov čo umožní rozhodnúť o nákladoch na danú hodnototvornú činnosť. O správaní nákladov hodnototvorných činností rozhoduje desať významných hnacích síl nákladov. Jedná sa o úspory z veľovýroby, získané poznatky a znalosti, štruktúru využitia kapacít, vzájomné väzby, vzájomné vzťahy, integrácia, časové plánovanie akcií, uvážlivá voľba politiky, geografická poloha a inšitucionálne faktory. Hnacie sily nákladov sú štrukturálnymi príčinami nákladov na danú hodnototvornú činnosť a môžu byť viac či menej pod kontrolou podniku. Hnacie sily často pôsobia na seba navzájom a určujá tak správanie nákladov určitej činnosti. Avšak relatívny dopad pôsobenia hnacích síl sa bude u jednotlivých hnacích síl značne líšiť. Ani jedna hnacia sila teda nikdy nie je jediným činiteľom rozhodujúcim o postavení podniku z hľadiska nákladov. Rozpoznávanie a stanovenie hnacích síl nákladov každej hodnototvornej činnosti umožnuje podniku veľmi podrobne a náročne spoznať a pochopiť zdroje jeho relatívneho postavenia z hľadiska nákladov. Taktiež umožňuje poznať, ako by toto postavenie mohlo byť zmenené.
V bakalárskej práci som sa zameral na hnacie sily nákladov. Svoju pozornosť som upriamil na úspory alebo straty z veľkovýroby, získané poznatky a znalosti a štruktúru využitia kapacity pre odlíšenie od úspor z veľkovýroby. Už pri definovaní cieľov bakalárskej práce figurujú získané skúsenosti podniku ako jeden faktor ovplyvňujúci postavenie podniku z hľadiska nákladov. Podobne je to pri úsporách alebo stratách z veľkovýroby. Podrobnejšie tieto hnacie sily nákladov popíšem v nasledujúcom texte.
2.4.1 Úspory alebo straty z veľkovýroby
Náklady hodnototvornej činnosti sú často podmienené úsporami alebo stratami z veľkovýroby. Úspory z veľovýroby pramenia zo schopnosti podniku vykonávať určité činnosti efektívnejšie vo väčšom objeme, alebo zo schopnosti amortizovať náklady na nehmotné služby ako reklama alebo výskum vo väčšom objeme odbytu. Úspory z veľkovýroby môžu plynúť nielen z efektívnosti dosiahnutej pri skutočnom vykonávaní danej činnosti vo väčšom objeme, ale aj z toho, že prírastky nákladov na infraštruktúru alebo réžiu budú u rozrastajúcej sa spoločnosti nižšie než proporcionálne. Úspory z veľkovýroby musia byť jasne odlíšené od využívania kapacity. Rastúce využívanie kapacity rozvrhuje fixné náklady na dané zariadenie a zamestnanca na široký objem výroby. Úspory z veľkovýroby naproti tomu znamenajú, že činnosť vykonávaná s plným využitím kapacity je efektívnejšia vo veľkom objeme. Pokiaľ podnik chybne považuje využitie kapacity za úspory z veľkovýroby, môže ho to viesť k mýlnemu záveru, že jeho náklady budú naďalej klesať, pokiaľ svoju kapacitu rozšíri, hneď ako bude jeho momentálna kapacita plne využitá.
Rastúca zložitosť a náklady koordinácie môžu u danej hodnototvornej činnosti viesť ku stratám z veľkovýroby, ako sa objem tejto činnosti postupne zväčšuje. Rozširujúci sa objem výroby niekedy taktiež utlmuje motiváciu zamestnancov a môže zvýšiť mzdové náklady alebo náklady na nákup vstupov. Ku stratám z veľkovýroby môže dôjsť aj v obstarávateľských službách, pokiaľ sa široké požiadavky stretnú s nepružnou ponukou, čo silne zvýši ceny vstupov. Citlivosť jednotlivých hodnototvorných činností na objem, v ktorom sú vykonávané sa značne odlišuje. Hodnototvorné činnosti ako vývoj výrobkov, celoštátna reklama, a infraštruktúra podniku sú na objem vykonávaných činností typicky omnoho citlivejšie ako obstarávateľské služby a provozná činnosť pracovníkov odbytu, pretože ich náklady sú do značnej miery pevné pri rôznych veľkostiach podniku. Úspory z veľkovýroby je aj napriek tejto skutočnosti možné prakticky odhaliť pri každej hodnototvornej činnosti podniku.
2.4.2 Získané poznatky a znalosti
Náklady na dané hodnototvorné činnosti môžu s postupom času poklesnúť v dôsledku získaných poznatkov a znalostí zvyšujúcich efektívnosť. Existuje mnoho mechanizmov, ktorými práve nadobudnuté poznatky a znalosti môžu v priebehu času znížiť náklady. Sú medzi nimi faktory ako zmeny v priestorovom usporiadaní výroby, zlepšenie časového harmonogramu, zvýšenie výkonnosti pracovných síl, úpravy designu výrobku uľahčujúce
výrobu, zvýšenie výnosov, pracovné postupy zvyšujúce využitie základných prostriedkov a lepšie prispôsobenie surovín spracovateľskému postupu. Miera získaných poznatkov a znalostí je u jednotlivých hodnototvorných činností veľmi rôzna, pretoža každá z nich poskytuje odlišné možnosti pre ďalšie zvýšenie poznatkov a znalostí. Získané poznatky a znalosti vystupujú často v podobe mnohých drobných zlepšení namiesto veľkého vedeckého objavu. Tieto drobné zlepšenia však môžu ako celok prispievať značnou mierou ku konkurenčnej výhode podniku, a to nie len v rámci nízkych nákladov.
2.4.3 Štruktúra využitia kapacity
Hodnototvorná činnosť na seba obvykle viaže variabilné a fixné náklady.
Hodnototvorné činnosti, ktoré na seba viažu značné fixné náklady, budú mať náklady na danú činnosť ovplyvňované využitím kapacity. Fixné náklady penalizujú nedostatočné využívanie kapacity a pomer fixných nákladov k variabilným nákladom ukazuje, ako je daná hodnototvorná činnosť na využitie kapacity citlivá. Využitie kapacity v danom časovom okamihu závisí na sezónnych, cyklických a iných výkyvoch dopytu a ponuky. Tieto výkyvy však nemajú žiadnu spojitosť s konkurenčným postavením. Správnou hnacou silou nákladou je teda štruktúra využitia kapacít v priebehu celého hospodárskeho cyklu a nie v jednom časovom okamihu. Štruktúra využitia kapacity činnosti je do určitej miery určená podmienkami prostredia a správaním konkurentov, ale taktiež je do určitej miery pod kontrolou podniku tým, že si podnik zvolí vhodnú politiku v oblastiach ako sú marketing a sortiment výrobkou. Pri štruktúre využitia kapacity ako hnacej sily nákladov je dôležitá vyrovnanosť výkonov. Podnik môže často zvýšiť priemerné využitie kapacity tým, že nájde spôsob ako vyrovnať výkyvy objemu výroby prechádzajúcim jeho hodnotovým reťazcom.
Voľba cenovej politiky, marketingová činnosť a rozšírenie sortimentu výrobkov predstavujú príklady prostriedkov, ako je možné vyrovnať výkon podniku. Okrem vyrovnávania výkyvou vo výkonoch môže podnik niekedy znížiť aj náklady spojené s výkyvmi v objeme výroby danej činnosti. Napríklad zúžená integrácia je prostriedkom k využitiu dodávateľov, aby v špičkových obdobiach pokryli vyššie potreby, namiesto aby ich uspokojoval podnik sám vlastnými silami.
3 Aplikačná časť
3.1 Úvod
Portrova teória bola kritizovaná ako prílišne schematická. Jeho stratégiam je vyčítaný určitý pragmatizmus. Celý hodnotový reťazec charakterizuje určitá jednoduchosť, myšlienky, ktoré vyjadruje, sa zdajú byť samozrejmé. Skutočný problém nastáva pri ich aplikácii.
Jednými z príčin sú ťažká dostupnosť vstupných dát a zložitá analýza zaúčtovaných nákladov.
Je totiž prirodzené, pre podnik majúci konkurenčnú výhodu, túto výhodu neodhaľovať konkurentom. Napriek tomu sa Porter so svojím dielom stal jedným z guru strategického managementu a toto miesto mu patrí zaslúžene. Hodnotový reťazec je primeraný dobe, v ktorej vznikol a dodnes je možné ho prakticky aplikovať. Na strategické myslenie o nadobudnutí konkurenčnej výhody mal veľký vplyv. Ťažká dostupnosť dát trochu komplikuje analýzu hodnotového reťazca, niektoré body nie je možné previesť. Identifikovať hodnototvorné činnosti podniku je možné na základe poznania podnikových procesov. Keďže sa jedná o výrobný podnik, je Portrov model o to jednoduchšie aplikovateľný. V analýze budú zastúpené všetky generické kategórie spojené s hodnototvornými činnosťami. Jednotlivé hodnototvorné činnosti je možné zoskupovať na základe ich povahy, práve podľa definícií M.
Portra. Vytvorený hodnotový reťazec je však takmer nemožné porovnať s konkurenčnými podnikmi. Preto je hodnotový reťazec upravený až po rozbore nákladov a aktív, kde sa preukázali súvislosti a rozdiely medzi jednotlivými hodnototvornými činnosťami. Taktiež porovnávanie nákladov na jednotlivé hodnototvorné činnosti v rámci konkurencie je nemožné previesť z dôvodu nedostupnosti vstupných údajov konkurenčnej firmy. Avšak je možné zhodnotiť vývoj podniku z pohľadu nákladov v čase. V dôsledku získaných poznatkov a znalostí by mali náklady na niektoré hodnototvorné činnosti postupom času poklesnúť.
Náklady hodnototvornej činnosti sú tiež často podmienené úsporami alebo stratami z veľkovýroby. Úspory z veľovýroby pramenia zo schopnosti podniku vykonávať určité činnosti efektívnejšie vo väčšom objeme, alebo zo schopnosti amortizovať náklady na nehmotné služby ako reklama alebo výskum vo vyšších tržbách. Niekoľkonásobne zvýšený objem tržieb v krátkom období je priamo úmerný zvýšeniu výkonov podniku. Analyzovaná spoločnosť zvýšila niekoľkonásobne tržby a teda aj výkony v priebehu krátkeho obdobia, čo by sa malo prejaviť nielen v nižších celkových priemerných nákladoch. Zvýšenie výkonov by sa malo taktiež prejaviť v konkrétnej hodnototvornej činnosti, alebo viacerých činnostiach.
Práve tento jav by som rád zachytil a určil jeho dôležitosť v spojení s konkurenčnou výhodou podniku, napriek nemožnosti porovnania pozície podniku s konkurenciou. Je reálny predpoklad, že podnik by mal realizovať úspory z rozsahu. Taktiež predpokladám, že znalosti a skúsenosti podniku sa pozitívne odzrkadlia v pozícii podniku z hľadiska nákladov a využívania zdrojov. Tieto hypotézy by mal zostavený hodnotový reťazec a rozbor nákladov a aktív buď potvrdiť, alebo vyvrátiť.
3.1.1 Charakteristika odvetvia v rámci ekonomiky
Výroba elektrotechnického priemyslu predstavuje z hľadiska absolútnej veľkosti pridanej hodnoty tretie najväčšie odvetvie celého spracovateľského priemyslu v Slovenskej republike. Viaceré ďalšie pozitívne aspekty ekonomického vývoja predurčujú toto odvetvie, aby sa stalo jedným zo stabilných pilierov spracovateľského priemyslu. Elektrotechnický priemysel od roku 2000 rástol najrýchlejšie spomedzi všetkých odvetví priemyselnej výroby, čo sa odrazilo aj v raste zamestnanosti ako aj pridanej hodnoty v odvetví. V roku 2004 sa produkcia elektrotechnického priemyslu nachádzala približne na dvojnásobku úrovne z roku 2000. Význam produkcie elektrotechnického priemyslu na zahraničnom obchode sa v tom istom roku zvýšil a aj to svedčí o rozvoji a zvyšujúcej sa dôležitosti tohoto priemyslu. Podiel vývozu výrobkov elektrotechnického priemyslu na celkovom vývoze predstavoval 13,3 % a oproti predchádzajúcemu roku sa zvýšil o 2,3 percentuálneho bodu. Predpoklady na vývoj spoločnosti Regada sú preto z hľadiska vývoja odvetvia veľmi priaznivé, je teda dôležité túto výhodu využiť v maximálne možnej miere.
3.2 História a charakteristika firmy
Firma Regada s.r.o. vznikla v januári roku 1998 ako obchodná spoločnosť so zameraním na trh priemyselnej regulácie a automatizácie. V roku 2000 sa Regada transformovala na výrobnú spoločnosť pôsobiacu na rovnakom trhu. Podnik tým nadviazal na dlhoročnú tradíciu takejto výroby v Prešove, ktorá siaha až do roku 1963. Regada s.r.o.
prevzala výrobu po chátrajúcej spoločnosti ZPA Prešov, vybudovala nové, samostatné priestory a začala rozvíjať svoje aktivity aj za hranicami Slovenskej republiky. Krátko po transformácii na výrobnú spoločnosť (v roku 2003) zaviedol podnik systém manažmentu kvality podľa normy EN ISO 9001 : 2000. V roku 2006 ju nanovo obhájili po prvom trojročnom období. Týka sa vývoja a výroby regulačnej, automatizačnej techniky a kalolisov.
V roku 2001 bola založená dcérska spoločnosť Regada Polska s.r.o. so sídlom v hlavnom
meste Poľska. V Českej republike bola založená dcérska spoločnosť Regada Česká s.r.o. o 3 roky neskôr, sídlo má taktiež v hlavnom meste republiky.
3.2.1 Produkty
Firma Regada sa špecializuje na výrobu elektrických a pneumatických servopohonov, vyrába priemyselné armatúry, elektromagnetické a pneumatické ventily, pneumatické prvky a kalolisy. Okrem tohoto širokého sortimentu ponúka aj kooperačné práce v oblasti frézovania, sústruženia, kalenia a iných kooperáciách. Svoj výrobný sortiment Regada v závere roku 2006 rozšírila o regulátory tlaku plynu. Zákazníkom poskytuje aj služby v oblasti inžinierskeho poradenstva.
Všetky produkty podniku sa týkajú regulačnej techniky a priemyselnej automatizácie.
Hlavné produkty podniku sú elektrické a pneumatické servopohony, poprípade priemyselné armatúry. Elektrické pohony sú v súčasnosti chápané ako súčasť systémov riadenia pohybu.
Oblasť riadenia pohybu zahŕňa všetky pohybové systémy od miniatúrnych ako sú mikromotory až po riadenie veľkých motorov v energetike. Systémy riadenia pohybu sa uplatňujú vo všetkých oblastiach výrobnej, ale aj nevýrobnej sféry napr. zdravotníctvo, služby a domácnosť. Najnižšiu úroveň riadenia pohybového systému tvorí servopohon. Elektrický servopohon je orgán, ktorý prenáša na armatúru krútiaci moment pomocou elektrickej energie. V typických aplikáciách prevládajú elektrické servopohony, pričom sú známe aj elektrohydraulické, elektropneumatické pohony. V poslednom desaťročí zaznamenávajú prudký rozvoj striedavé servopohony s asynchrónnymi a synchrónnymi motormi. Elektrické pohony sú vo svojej podstate elektromechanické riadené meniče energie a majú veľký význam vo väčšine technologických a výrobných procesoch. Pneumatické pohony sú často používané pohony v rôznych manipulačných a výrobných zariadeniach. Priemyselné armatúry pozostávajú z pohonu a klapky. Táto zostava slúži ako komplet dodávaný najmä koncovým užívateľom.
3.2.2 Vývoj v čase
Regada sa od začiatku svojho pôsobenia rozrastala. To dokazujú zmeny v celkovej sume a štruktúre aktív analyzovanej firmy. V roku 2000 podnik disponoval majetkom v hodnote 40 miliónov SK. V priebehu šiestich rokov sa majetok spoločnosti rozrástol viac než trojnásobne, konkrétne 130 miliónov SK. Pozoruhodné sú zmeny nielen v celkovej hodnote majetku, ale taktiež v štruktúre aktív a pasív podniku. V rozmedzí daných šiestich rokov
prispeli tieto zmeny značnou mierou k finančnému zdraviu firmy. Pomocou ukazovateľou finančnej analýzy je možné tieto zmeny zachytiť, to však nie je predmetom tejto práce. Avšak v rámci konkurenčnej výhody je zväčšovanie podniku významným faktorom, pôsobiacim na hnacie sily nákladov. Preto je do istej miery potrebné ilustrovať zmeny v štruktúre a veľkosti aktív a pasív podniku. Práve ukazovatele bilančných pravidiel môžu slúžiť ako ilustrácia daných zmien. Potreba identifikácie daných zmien v tejto práci sa najlepšie zlučuje s vypovedacou hodnotou ukazovateľa Zlaté pari pravidlo. Dlhodobý majetok by mal byť financovaný z vlastných zdrojov, prípadne z dlhodobých cudzích zdrojov podniku. Vývoj tohoto ukazovateľa teda vystihuje zmeny štruktúry aktív a pasív v pomere dlhodobého majetku k vlastnému kapitálu.
Zlaté pari pravdilo
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Dlhodobý majetok Vlastný kapitál
Obr. 3.1 - Vývoj veľkosti a štruktúry majetku
rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 dlhod. majetok 5 722 19 409 24 136 21 291 31 146 35 985 46 790
vlastný kapitál 1 025 15 268 20 538 23 778 39 756 48 407 50 214 Tab. 3.1 - vývoj dlh. majetku a vl. kapitálu (v tis. SK)
Grafické zobrazenie aplikácie tohoto bilančného pravidla jednoznačne potvrdzuje nielen zmenu vo veľkosti majetku podniku, ale taktiež jeho štruktúru. Štruktúra majetku a zdrojov jeho financovania sa v čase mení v dôsledku vývoja podniku. Tieto zmeny sú z pohľadu tohoto bilančného pravidla priaznivé, podnik navýšil hodnotu vlastného kapitálu, čo je odrazom kumulovania zisku podniku za dané obdobia. Dlhodobý majetkok podniku sa taktiež zvýšil. Veľkosť dlhodobého majetku poukazuje na vývoj veľkosti celého podniku v čase. Z pohľadu konkurenčnej výhody je tento pohľad rozhodujúci. Veľkosť podniku pôsobí
na úspory z rozsahu a na štruktúru využitia kapacít. Hnacie sily nákladov, ktoré sú v centre pozornosti tejto bakalárskej práce, sú priamo ovplyvňované práve veľkosťou podniku.
Kumuláciou zisku dosiahol podnik finančnú rovnováhu medzi cudzími a vlastnými zdrojmi financovania majetku, čo vytvára pozitívny obraz o podniku z hľadiska prístupnosti cudzieho kapitálu v prípade potreby. V roku 2005 vznikla potreba tento nakumulovaný zisk využiť.
Podnik v roku 2006 následne značne zvýšil hodnotu dlhodobého majetku, pričom vlastný kapitál sa zvýšil len mierne. Pomer týchto dvoch veličín sa tým zmenšil, čo pozitívne prispieva k finančnému zdraviu podniku.
V roku 2000 realizoval podnik výkony v hodnote 80 miliónov SK, v roku 2006 vzrástli výkony na 253 miliónov. Myslím, že v priebehu šiestich rokov počas ktorých Regada na danom trhu konkuruje, sú dosiahnuté výsledky pre firmu viac než priaznivé. Založenie dcérskych spoločností prispelo značnou mierou k posilneniu postavenia na zahraničných trhoch. To umožnilo zvýšiť výkony, čo úzko súvisí s rozširovaním kapacít podniku a s rastom podnikového majetku, a teda ovplyvňuje hnacie sily nákladov. Rok 2006 znamenal pre podnik zvýšenie výkonov o viac než 30 %. Práve tento nárast výkonov je z pohľadu konkurenčnej výhody dôležité zachytiť.
Výkony podniku
0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Obr. 3.2 - vývoj výkonov podniku v čase
rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
výkony 80 768 125 010 156 380 165 335 170 429 186 931 248 819 Tab. 3.2 - vývoj výkonov podniku (v tis. SK)
3.3 Hodnotový reťazec firmy Regada s.r.o.
Pri zostavovaní hodnotového reťazca som vychádzal z charakteristík jednotlivých častí podnikového procesu. Tento proces zahŕňa širokú škálu činností, ktoré sú zabezpečované buď priamo podnikom, alebo zmluvne s externým subjektom. Do hodnotového reťazca sa popri samotnom výrobnom procese zahŕňajú ďalšie činnosti, charakteristické pre klasický výrobný podnik. Tieto činnosti zahňujú odbyt, marketing, servis, expedíciu, podporné činnosti ako administratíva, technologický rozvoj a ostatné kategórie činností podľa teórie M. Portra.
Prvotná podoba hodnotového reťazca analyzovaného podniku je len predbežný, čo možno najpresnejší odhad hodnototvorných činností. Pri podrobnejšom rozbore činností podľa účtovných záznamov sú niektoré činnosti preskupované, záleží to na povahe danej hodnototvornej činnosti a dôležitosti tejto činnosti. Hodnototvorné činnosti v predbežnom hodnotovom reťazci som vyčleňoval porovnávaním charakteru daných činností podniku s teoretickými definíciami. Analyzovaný podnik má v hodnotovom reťazci zastúpené všetky generické kategórie jednotlivých hodnototvorných činností.
3.3.1 Riadenie vstupných operácií
Hodnotový reťazec analyzovaného výrobného podniku by mal popísať hodnototvorné činnosti a mal by rešpektovať postupnosť výrobného procesu. Každá zložka tohoto procesu je nevyhnutná k dosiahnutiu konečného výsledku. Prvou skupinou hodnototvorných činností podniku je skupina činností, ktoré spája spoločný menovateľ, a tým sú vstupné zdroje. Kvalita a výhodná cena vstupných zdrojov je nevyhnutná k nadobudnutiu konkurenčnej výhody.
Pritom sú kupované vstupy samotné v hodnotovom reťazci podniku pridelené tým hodnototvorným činnostiam, ktoré tieto vstupy využívajú. Riadenie vstupných zdrojov teda vyjadruje súbor činností nevyhnutných k zaobstaraniu vstupov včas, pričom dbajú na ich kvalitu. K riadeniu vstupných operácií sú priraďované činnosti podniku súvisiace s preberaním nakupovaných vstupov. Jedná sa o príjem a manipuláciu s týmito vstupmi, kontrolu pri ich preberaní, prípadne ich skladovanie a dopravné služby. Do tejto kategórie som priradil taktiež hodnototvorné činnosti spojené s výberom nakupovaných vstupov.
Skladovanie a dopravné služby sú zahrnuté do obstarávateľských služieb riadenia vstupných operácií, ostatné činnosti sú zaradené priamo do skupiny činností riadenia vstupných operácií. Dopravné služby sú zabezpečované externou firmou.
Riadenie pracovných síl ako ďalšia podskupina nepriamych činností vstupuje do skupiny činností riadenie vstupných operácií pri výbere a školení zamestnancov. Riadenie vstupných operácií si v analyzovanom podniku v oblasti riadenia pracovných síl však nevyžaduje vyššiu pozornosť, keďže počet pracovníkov venujúcich sa týmto činnostiam je zanedbateľný oproti celkovému počtu zamestnancov. Jedná sa približne o 2,5% podiel, čo potvrdzuje malý vplyv tejto kategórie činností na celkové náklady spojené s riadením pracovných síl.
V predbežne zostavenom hodnotovom reťazci nevstupuje technologický rozvoj do tejto skupiny činností.
3.3.2 Výroba a provoz
Samotný výrobný proces pozostáva zo štyroch úsekov. Jednotlivé úseky výroby sú rozdelené podľa procesu výroby. Výrobný proces teda pozostáva z úseku technického, predvýroby, montáže a kontroly. Prvým úsekom, ktorý vstupuje do výroby je úsek technický.
Úlohou tohoto úseku je príprava technologických výkresov, konštrukčných podkladov k výrobe. Časť tejto zložky sa zaoberá rozvojom v oblasti technologickej. Druhým úsekom provozného cyklu je úsek predvýroby. Predvýroba má za úlohu opracovanie nakupovaného materiálu. Všetky činnosti v úseku predvýroby sú normované, t.j. každý stroj má určenú časovú normu na jednotlivé činnosti. Jednotlivé výrobky sú pred ich sériovou výrobou skontrolované kontrolným úsekom. Tretí úsek výrobného cyklu je montáž. Pozostáva z niekoľkých dielní, ktoré sa venujú zostrojovaniu finálnych výrobkov. Tieto dielne sú rozdelené podľa toho, aký druh výrobkov majú za úlohu vyrábať. Štvrtý úsek sa zaoberá kontrolou kvality. Pred sériovou výrobou v predvýrobe sa prvé vyrobené kusy musia prekontrolovať podľa technických noriem. Po kontrole je povolená výroba, prípadne sa určia a odstránia chyby. Tento úsek vstupuje do výrobného cyklu ešte raz, a to po montážnej fáze kedy sa kontroluje funkčná nezávadnosť finálneho produktu. V podstate sa jedná o jedno oddelenie vykonávajúce dve hodnototvorné činnosti, samozrejme s rozdielnym účelom.
Kontrola v rámci predvýroby je označovaná ako medzioperačná kontrola. Niektoré úseky výrobného cyklu sú využívané aj iným spôsobom, ako priamo pre výrobu. Znamená to, že činnosti spojené s výrobným procesom by mali byť priradené k inej hodnototvornej činnosti.
K takémuto javu dochádza napríklad pri servisnej činnosti, pokiaľ výrobok v rámci opravy alebo rekonštrukcie prechádza určitým úsekom výroby (napríklad montážou). Pri
podrobnejšej analýze hodnototvorných činností prostredníctvom rozboru nákladov môžu byť tieto činnosti oddelené, poprípade následne priradené k inej súbornej hodnototvornej činnosti.
Popri výrobnom procese, ktorý obsahuje činnosti zaradené priamo do skupiny činností výroby a provozu, sem zasahujú aj podporné činnosti. V oblasti riadenia pracovných síl je to nábor a výcvik pracovníkov. Podiel pracovníkov vykonávajúcich hodnototvorné činnosti spojené s výrobnou a provoznou činnosťou je najvyšší spomedzi všetkých generických kategórií, vplyv zmien v oblasti riadenia pracovných síl tejto skupiny činností je preto značne vysoký. Nároky na kvalifikáciu pracovníkov sú v tejto oblasti hodnototvorných činností značne diferencované podľa druhu činnosti. Zastúpené sú činnosti v vysokými aj nízkymi požiadavkami na kvalifikáciu zamestancov.
Technologický rozvoj taktiež vstupuje do výrobného procesu, a to činnosťami ako sú navrhovanie súčiastok, finálnych výrobkov a pracovných postupov, prípadne testovanie týchto postupov. Pracovníci podniku sa tatiež špecializujú na navrhovanie výrobných liniek a strojov používaných pri výrobe. Regada disponuje výskumnými laboratóriami, v ktorých sú testované nové postupy pri výrobe a v ktorých sa pracovníci technologického rozvoja venujú vývoju a testovaniu nových produktov.
Skupina činností obstaravateľské služby výrobného úseku je reprezentovaná nákupom materiálu, ako najdôležitejšou činnosťou. Tento materiál sa spravidla rozdeľuje na materiál určený úseku predvýroba a materiál určený úseku montáž. Podnik teda nakupuje polotovary, ktoré musia prejsť opracovaním v predvýrobe a taktiež hotové výrobky, ktoré sú priamo nainštalované do finálnych produktov. Termíny dodávok sa určujú na základe tzv. kritických súčastí. Jedná sa o súčasti při ktorých sa predpokladá dlhšia doba dodania od dodávateľa jako při štandarných nákupoch. Úsek nakupovania zabezpečuje pre podnik potrebné vstupy, pričom nakupované vstupy sú využívané v rôznych častiach podniku a nie len vo výrobnom procese priamo. Do skupiny činností obstaravateľské služby som ďalej zahrnul činnosti spojené s manipuláciou so surovinami, skladovaním polotovarov a nedokončených výrobkov, dodávkou energie a polotovarov.
Výroba a provoz obsahuje najvyšší počet hodnototvorných činností spomedzi všetkých generických kategórií podniku. Výrobný cyklus by mal predstavovať pre výrobný podnik istú formu konkurenčnej výhody, jedná sa totiž o poznatky, znalosti, skúsenosti podniku a schopnosť využiť synergický efekt týchto faktorov k dosiahnutiu nadpriemerných výkonov.
3.3.3 Riadenie výstupných operácií
Táto generická kategória činností zahŕňa hodnototvorné činnosti spojené s efektívnym doručením finálnych produktov zákazníkom. Činnosti ako expedícia a balenie hotových výrobkov je nutné zahrnúť práve do tejto kategórie priamo. Činnosti spojené s manipuláciou expedovaného tovaru sú taktiež zahrnuté do tejto kategórie.
V oblasti technologického rozvoja som do tejto kategórie zaradil hodnototvornú činnosť rozvoj informačného systému. Ten je nevyhnutný pri viacerých hodnototvorných činnostiach, no práve pri riadení výstupných operácií vstupuje do hodnototvorného procesu vo forme označovania finálnych produktov podľa čiarových kódov, čo prispieva k systematickosti a zjednodušuje manipuláciu s expedovaným tovarom. Rozvoj a aktuálnosť tohoto informačného systému sú hodnototvorné činnosti zabezpečované taktiež v oblasti technologického rozvoja riadenia výstupných operácií podniku.
Podobne ako u ostatných generických kategórií, vstupuje riadenie pracovných síl do analýzy hodnotového reťazca aj v riadení výstupných operácií. Prostredníctvom náboru pracovníkov a ich zaškolenia sa aktívne zúčastňuje na riadení výstupných operácií. Počet pracovníkov realizujúcich hodnototvorné činnosti priradené k riadeniu výstupných operácií je v porovnaní s výrobou zanedbateľný, je však o niečo vyšší ako u riadenia vstupných operácií.
Nároky na kvalifikáciu zamestnancov v oblasti výstupných operácií je rozdielny s ohľadom na vykonávanú hodnototvornú činnosť, všeobecne je však táto kategória hodnototvorných činností charakteristická nie vysokými nárokmi na kvalifikáciu zamestnancov.
Obstarávateľské činnosti riadenia vystupných operácií zahrňujú hodnototvorné činnosti spojené s obstarávaním materiálu a pomôcok využívaných pri manipulačných, baliacich a expedičných činnostiach. Služby výpočtovej techniky som priradil taktiež do skupiny činností obstarávateľských služieb, patria sem napríklad činnosti ako tvorba sprievodnej dokumentácie k výrobkom. Súčasťou hodnototvorných činností výstupných zdrojov v oblasti obstarávateľskej riadenia vystupujú aj dopravné služby. Tie sú podobne ako u vstupných operácií zaisťované externými firmami.
3.3.4 Marketing a odbyt
Prezentácia produktu podniku a obchod spolu úzko súvisia, preto je pre tieto dve skupiny činností vyčlenená jedna generická kategória zahrňujúca všetky hodnototvorné činnosti v oblasti marketingu a odbytu. Do aktivít odbytu som zahrnul predaj a spracovanie
objednávok. Obchodné oddelenie zabezpečujúce predaj je rozdelené podľa jednotlivých druhov výrobkov, ktoré ma za úlohu predávať. V Regade existujú tri takéto oddelenia, a to oddelenie predaja elektrických servopohonov, pneumatických prvkov a kooperačných prác.
Medzi činnosti priame v oblasti odbytu je zaradené aj spracovanie objednávok. Spracovanie objednávok zahŕňa aktivity spojené s identifikáciou dopytu, spracovaním dopytu, vypracovaním objednávky podľa špecifikácie zákazníka a určením termínov vyhotovenia.
Úlohou pracovníkov odbytu je okrem už spomínaných činností aj zadávať objednávky výrobe. Pracovníci odbytu taktiež vykonávajú funkciu školiteľov. Regada je ako firma poskytujúca poradenstvo v oblasti regulačnej techniky nútená školiť koncových užívateľov svojich produktov. Zabezpečovanie pomôcok, priestorov a materálu nutného k priebehu školení zabezpečuje marketingové oddelenie. Toto oddelenie má za úlohu tiež starať sa o prezentáciu podniku na trhu prostredníctvom realizácie propagačných akcií k podpore predaja produktov. Tvorba reklamy a objednávky reklamných predmetov spadajú pod marketingové oddelenie.
Hodnototvorné činnosti, zaraďované pod technologický rozvoj v oblasti marketingu a odbytu, sú v podniku zastúpené. Patria sem činnosti ako prieskum trhu alebo vývoj obchodných a technických služieb. Pracovníci, vykonávajúci obchodno – technické služby zodpovedajú za vývoj a aktuálnosť technickej literetúry a taktiež sa zaoberajú predajnými pomôckami. Ako príklad týchto činností je možné uviesť vývoj katalógov, ich technologickej a grafickej stránky. Prieskum trhu využíva informačné systémy, k ich zdokonaľovaniu prispieva rozvoj informačných technológií podniku.
Obstarávateľské služby vstupujú do hodnototvorného procesu vo fázi marketingu a odbytu prostredníctvom aktivít, medzi ktoré som zaradil služby reklamných agentúr, skladovanie zásob hotových výrobkov a obchodného tovaru a služobné cesty pracovníkov obchodu. Regada využíva služby reklamných agentúr ako je napríklad google, seznam, Európska databanka. Zásoby hotových výrobkov slúžia obchodníkom k uspokojeniu potrieb zákazníka včas, sú vytvárané pracovníkmi obchodu zadávaním objednávok výrobe. To je dôvod, prečo sú činnosti spojené so skladovaním, manipuláciou a ochranou hotových výrobkou priradené pracovníkom odbytu. Služobné cesty a všetky cestovné náklady s nimi spojené zahrňujú stravné, ubytovanie a pohonné hmoty.
Riadenie pracovných síl je nevyhnutnou súčasťou podnikových aktivít v spojení s marketingom a odbytom priamo, ako aj prostredníctvom technologického rozvoja a obstarávateľských služieb. Zabezpečovanie kvalifikovaných pracovníkov odbytu, ktorý
nielenže dokážu uspokojiť požiadavky zákazníkov, ale taktiež sú schopní prezentovať výrobky firmy na výstavách, školeniach a ovládajú nielen technické parametre. Požiadavky na kvalifikáciu pracovných síl vykonávajúcich hodnototvorné činnosti marketingu a odbytu sú teda relatívne vysoké.
3.3.5 Servis
Servisné činnosti môžu vo svojej podstate znamenať pre podnik konkurenčnú výhodu.
V prípade regulačnej techniky je často nutné pri poruche zasiahnuť čo najskôr, aby nedošlo k veľkým stratám na úžitku pre zákazníka pri odstavení mechanizmu. Kvalita servisných služieb prispieva teda vysokou mierou k dosiahnutiu konkurenčnej výhody podniku. Servisné činnosti sú pre výrobný podnik špecializujúci sa na regulačnú techniku nevyhnutnou súčasťou hodnototvornej činnosti. V Regade sa tieto činnosti súhrne označujú ako technický servis – opravy, tie sa delia na záručné a pozáručné. Medzi primárne činnosti tejto generickej kategórie som zaradil aj tvorbu systémov náhradných dielov. Je nutné poznamenať, že servisné činnosti v analyzovanáho podniku vykonávajú v prípade potreby aj pracovníci odbytu, preto sú náklady a aktíva odbytu spojené so servisnou činnosťou oddelené.
Riadenie pracovných síl vstupuje do hodnototvorných činností v oblasti servisu podobne ako u ostatných generických kategórií, a to náborom a výcvikom zamestancov.
Požiadavky na kvalifikáciu sú taktiež relatívne vysoké, podobne ako u pracovníkov odbytu.
Kedže pracovníci odbytu sú schopní poskytovať aj servisné činnosti, je vplyv riadenia pracovných síl v tejto kategórii hodnototvorných činností relatívne zanedbateľný.
Súčasťou hodnototvorných činností servisných služieb je technologický rozvoj.
Činnosti zaradené do tejto kategórie podporujú servisné činnosti po technologickej stránke.
Patria sem činnosti, ktoré zabezpečujú katalóg náhradných dielov, aktualizujú jeho obsah.
Servisné príručky a postupy sú taktiež zdokumentované a je potrebné ich aktualizovať v súlade s potrebami servisných činností. Taktiež som sem zaradil zdokumentovanie postupov pri servisných činnostiach nových produktov.
Vplyv obstarávateľských služieb v rámci servisných činností je možné označiť za relatívne vysoký. Podstata tohoto vplyvu spočíva v zabezpečovaní náhradných dielov, ich kvalite a potrebnom množstve. Skladovanie, manipulácia a ostraha náhradných dielov sú hodnototvorné činnosti realizované pracovníkmi servisu. K výkonávaniu servisných činností je pre pracovníkov servisu nevyhnutné podstupovať služobné cesty. Jednotlivé činnosti spojené s výkonom služobných ciest sa zhodujú so služobnými cestami pracovníkov odbytu.
